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第五節 流程方面
一般集團企業的公司內部流程整合，以資訊系統面而言，都偏 重在滿足財務報導平台的整合資訊上，例如整合出母子公司財務報 告，以滿足投資人與法令要求，如圖4-5-1 所示。
但這樣的流程整合經常會發生一個問題，前端企業資源由於母 公司與子公司有各自的流程，在資訊不充足的情況下，雙方往往難 以配合，進行優劣互補，則此時整個集團企業可發揮資源整合能力 與效益都大為降低。
為了解決這樣的問題，本論文提出透過一資訊整合平台，將母 子企業在資源投入的初期，都能彙整到同一個資訊整合平台上，將 不同的母子公司資訊流程整合成一個企業來管理，如此將可以進行 早期資源投入流程的整合與管理，也能透過這樣的模式將集團企業 整合效益極大化，如圖4-5-2 所示。
接下來本節將以透過I 母公司與 T 子公司的資訊流程整合過程為 範例進行說明。
圖 4-5-1 一般公司資訊系統流程圖 來源：本整理
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圖 4-5-2 集團公司資訊系統整合流程圖 來源：本研究整理
壹、 流程整合架構
由於要當作一個資訊整合平台，該平台本身的架構必須具 備彈性與擴充性，才能整合企業間不同的資訊系統流程，考量 PLM 系統特性，適合在以專案為主體電子產業的系統組裝廠，
整合各母子公司間的資源投入與流程，將集團公司資源整合效 益極大化，因此本研究以一實際案例說明如何達成此一目標。
個案公司原本資訊流程架構如下圖所示，從下圖中可看 出，母子公司間主要是透過流程最後端的財務報導平台，將雙 方財務資訊進行結合以進行外部報導之用。而T 子公司原本主 要資訊系統只有ERP 與 MES。
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圖4-5-3 母子公司主要資訊系統流程圖 資料來源：本研究整理
受訪者 A 先生說：「T
子公司當初只是為了可以接單出貨，
因此內部只先導入
ERP與
MES系統，但隨著專案數量越來越 多，前方開發資源投入的情況越來越混亂，例如整理一個客戶 別的工程變更追蹤報表就要花費許多時間，整理完之後資訊又 不斷再被更新，又要不斷再重新整理或是同一個資訊在採購、
RD
、供應商間的說法都不一致，導致
PM都要花時間分析與追 蹤。
」導入 PLM 系統的專案團隊，規劃了以下圖 4-5-4 流程架構，
以進行母子公司間的資訊流程整合
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圖4-5-4 母子公司主要資訊系統整合流程圖 資料來源：本研究整理
從上圖可以得知，透過 PLM 系統與 T 子公司的 MCAD 與 ECAD 系統相結合（詳參第四節 資料構面整合），之後再透過 中介軟體與T 子公司的 ERP 系統整合。受訪者 C 先生說：「
由 於
I母公司所使用的
PLM系統
Teamcenter，本身架構就非常具 有擴充性與彈性，因此許多轉檔工具以及與其它資訊系統整合 方式或
IT的客製化程式，都能達成整合目標。
」貳、 流程整合步驟
要達到上述整合架構，PLM 系統導入專案團隊，是透過規劃如 下四大階段與細部流程執行：
一、 系統規劃階段
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(一) 取得雙方公司高階主管正式同意通知 (二) 確認專案窗口
(三) 確認專案時程
(四) 確認 T 子公司目前運作方式與需求收集 (五) 進行系統分析與規劃
二、 系統開發階段 (一) 開發進度管理
(二) 開發 Issue 追蹤與解決 三、 系統測試階段
(一) 第一階段單元測試（Unit Testing）
(二) 第二階段整合測試（Integrated Testing）
(三) 第三階段使用者允收測試（User Acceptance Testing）
四、 上線與後續追蹤管制 (一) 系統上線前準備作業 (二) 當天系統上線流程
(三) 上線後的持續監控與管制
以下依據各階段導入過程重點事項說明如下：
一、 系統規劃階段：
(一) 取得雙方公司高階主管正式同意通知：
由於配合訂單以及客戶稽核要求，因此T 子公司希望在三 個月內就能導入上線完成，同時有三個月時間進行後續監控 與微調。
因此為了加速專案進展速度，由雙方公司的高階主管發出正 式通知Mail 給公司同仁，以此專案為公司資源優先投入項 目，讓相關同仁進行配合。
(二) 確認專案窗口
除了原本專案成員外，同時尋找各單位關鍵使用者（Key
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宣導的對象。
(三) 確認專案時程
T 公司從導入到上線總計投入三個月時間，上線後會再持續 監控三個月，細部時程如下表：
表4-5-1 各階段導入過程時程表
資料來源：本研究整理
階段名稱 執行項目 時程
系統規劃
取得雙方公司高階主管正式同意通知
1 Week 確認專案窗口
確認專案時程
確認T 子公司目前運作方式與需求收集 1 Week
進行系統分析與規劃 1 Week
系統開發
開發進度管理
1 Month 開發Issue 追蹤與解決
系統測試
第一階段單元測試（Unit Testing）
3 Weeks 第二階段整合測試（Integrated Testing）
第三階段使用者允收測試（User Acceptance Testing）
上線與後續 追蹤管制
系統上線前準備作業
2 Weeks 當天系統上線流程
上線後的持續監控與管制 3 Months
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1. 料件管理（Part Information Management）
2. 產品結構管理 3. 工程變更管理
4. 綠色產品管理（Green Management）
5. 中介軟體管理（Middle Ware Management）
以下將針對這五個大項分別說明如下：
(五) 料件管理（Part Information Management）（如表 4-5-2）
表4-5-2 料件管理需求收集表 Vendor Master 資料區域
7.目前無零件承認流程
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（M-BOM），無研發 BOM
（E-BOM），當各製造廠條件不同
（E-BOM）與製造 BOM
（M-BOM）機制，增加一地
2.將 Document 變更也納入工 程變更中
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2. 綠色產品管理（Green Management）（如表 4-5-5）
受訪者I 先生說：「
之前
T子公司綠色產品管理機制都
3. 中介軟體管理（Middle Ware Management）（如表4-5-6）
受訪者D 先生說：「
要進行不同
ERP系統對接同一個
1. 料件管理（Part Information Management）
2. 產品結構管理 3. 工程變更管理
4. 綠色產品管理（Green Management）
5. 中介軟體管理（Middle Ware Management）
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1. 料件管理（Part Information Management）（如表 4-5-7）
表4-5-7 料件管理系統分析與規劃表 要進行Data Migration
1.3 目前有 2%重複料號，則不 Data Migration 到系統上
2.透過 PLM 上版本管理機制，提供 母公司時，會先設定為Conditional Approve 等級
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某基準線（Baseline）以前的 BOM 變化狀況與製造BOM（M-BOM）機制，
增加一地研發，多地製造的BOM
2.透過 BOM、Part、Documet 間的 連結，將所有資訊彙整
2.將 Document 變更也納入工程變 更中 應商PCN 表單（Product Change Notice）、客戶 ECO 間的關連性 4.透過工程變更搜尋指令與報表，
方便使用者及時查詢與分析資料 資料來源：本研究整理
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4. 綠色產品管理（Green Management）（如表 4-5-10）
表4-5-10 綠色產品管理系統分析與規劃表
5. 中介軟體管理（Middle Ware Management）（如表4-5-11）
表4-5-11 中介軟體管理系統分析與規劃表
1.1 透過正式的中介軟體（Exchange Infrastructure, XI）建立起 PLM、ERP 間的關連
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三、 進行系統測試
(一) 第一階段單元測試（Unit Testing）
只針對 IT 所開發單一功能進行測試，看該測試有無符合規 劃需求
(二) 第二階段整合測試（Integrated Testing）
測試功能與功能間的關連是否正常，例如開立工程變更單 完成後，BOM 有無在 PLM 上變更，PLM 變更完成後有無 更新到 SAP 系統
(三) 第三階段使用者允收測試（User Acceptance Testing）
尋找 T 公司的 Key Users 進行系統測試，並且回饋測試結果 給 IT，看是否要進行修改或微調
四、 上線與後續追蹤管制 (一) 系統上線前準備作業
1. Data Migration 資料準備 2. 教育訓練 End Users (二) 當天系統上線流程
1. PLM 與 ERP 系統鎖住權限，不讓一般使用者登入 2. 準備 Data Migration 資料
3. 系統程式上線
4. Data Migration 資料上線
5. 請 PLM Team/Key Users 在正式區進行基本測試 6. 正式開放 PLM 系統上線
7. 發出通知給 T 子公司相關使用 PLM 成員 (三) 上線後的持續監控與管制
上線之後導入 PLM 系統專案小組並未馬上解散，仍然有三 個月的時間，收集使用者上線後的問題以及進行系統的微 調。另外，透過整合績效報表（KPI Report）進行持續監控 與管制執行狀況和成果。
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第六節 整合效益
壹、 整合問題 一、 組織構面
(一) 使用者習慣問題與高階主管導入態度：
在導入時，使用者非常關心的是新系統是否會影響本身的 工作時間與彈性，因此有時會產生消極不配合或全力反對 的情況，因此如何清楚說明讓使用者與高階主管認同導入 新系統能帶來更多幫助與提高工作效率就是很重要的一 環。
(二) 子公司研發與製造組織結構與母公司並不相同，由於原本 PLM 系統設計是以母公司為主，因此無法一體適用，需重 新定義各單位的角色分工與執掌後，才能導入於系統各模 組與簽核流程中。
(三) 子公司所派出參與專案人員本身專業知識與投入度不足，導 致整個專案規劃的層面與流程無法全面包含需求時，直接 影響專案進行時程與後續上線順暢
二、 資料構面
(一) 母子公司的料號編碼規則並不一致，因此需花大量時間進行 澄清與瞭解。
(二) 母公司 PLM 系統資料與子公司 ERP 系統間資料間，有差異 許多欄位，需進行一致化作業，否則無法進行資料交換。
(三) 子公司的申請料號與建立 BOM 邏輯，都沒有版本觀念，因 此料號與 BOM 進行修改時，都以換料號方式作業，故要調 整成以版本作業進行時，相關開發單位、運籌單位、製造 單位的關念與作法都要進行大幅度教育訓練、調整和變更。
(四) 目前子公司 BOM 架構只有製造 BOM（M-BOM），並無研
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發 BOM（E-BOM）觀念，因此開發單位與製造單位的關念 與作業都要大幅調整與變更。
(五) 舊資料要轉移到新系統上 1. 圖檔資料
原本圖檔資料主要是有儲存於公用資料夾以及放置於 各開發RD 的電腦中，需花費大量人力與時間蒐集整理 資料到新系統上。
2. 資料重複
有部份資料母子公司使用到相同編碼，但兩邊定義又不 一樣，例如料號重號（有 2%重複）、Vendor Code 重複，
因此必須進行分析與置換作業。
3. 舊資料本身錯誤
許多Part 資料原本為人工處理輸入，因此存在許多錯 誤，例如Part Description 裡面包含亂碼字元，都必須要 一一分析與修正。
4. BOM 資料
子公司BOM 資料存在許多錯誤，例如相同插件位置
（Installation Point ）有兩個不同料號或子階 BOM 為空 BOM 情況，都必須要加以確認與修正。
三、 流程構面
(一) 子公司相關流程原本都以紙本傳簽為主，導入電子化流程 時，並非只是單純將紙本流程轉成電子化，還必須看中間 有無改善機會，但在提出改善流程方案時，由於權責的調 整，會導致某些單位增加作業，此時就會有大量的反彈聲 音。
(二) 母公司 PLM 系統的資料與原有子公司 ERP 系統並無任何任 何流程連結，因此如何設定流程間的接點變成一大考驗。
貳、 整合效益
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(一) 母子公司的開發專案有許多跨公司人員合作架構，例如採 購、產線人員為 I 母公司成員，但 PM、RD 為 T 子公司成
(一) 母子公司的開發專案有許多跨公司人員合作架構，例如採 購、產線人員為 I 母公司成員，但 PM、RD 為 T 子公司成