企業購併後產品生命週期管理系統之整合發展影響因子的研究──以I公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程科技管理組碩士論文. 企業購併後產品生命週期管理系統之整合發展影響因子的研究──以 I 公司為例治. 立. 政. 大. ‧. ‧ 國. 學. Affecting factors study on the integrating development of the Product Lifecycle Management system of Corporation post-merger ── A case study of I company. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. engchi 指導教授：吳豐祥博士研究生：魏瑞光撰. 中華民國一零三年六月.

(2) 致謝辭謹將最誠摯的敬意與謝意，獻給最摯愛的師長、同學與親友。自機械工程科系畢業後，長期在電腦產業界服務，經過實務淬練後，深感管理學識的不足。96 年很榮幸能進入政大 EMBA 就讀，除了能夠重拾難得的學生生活，也學習到如何透過系統性思考，將課本理論與實務經驗相結合，解決工作問題；在學期間更認識了許多不同領域的企業精英，他們不畏事業與學業兩頭辛勤奔波，追求學識的深摯熱誠，令人感動，又與之交換許多書本上學不到的知識與人生經驗，更開拓了我的視野。. 政治大. 本論文得以順利完成，首先需要誠摯感謝指導教授吳豐祥博士在課務極度繁忙之餘，犧牲其寶貴的假期及時間，耐心的傾聽與親切的指導與啟發，協助我從大量的工作資料中，有系統地逐步理出研究的方向與目標，進而使論文架構確定，起承轉合，讓我能夠將工作上實際經驗與觀察心得，有機會與管理學理結合，完成論述。同時更從吳老師的言教與身教中學習到實事求是與認真嚴謹做學問的精神和態度，點點滴滴都是學生的學習典範。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 感謝口試委員資策會 MIC 詹文男所長與政大 EMBA 執行長季延平老師在口試過程中精湛剖析與疏漏指正，使本論文得更臻周延，在此謹致深深的謝意。同時感謝亦師亦友的劉達成副總鼓勵報 al 考，以及就學期間系統工程處諸多同事們瑞益、啟鈞……攜手相助、 v i n Ch 分憂解勞，讓我順利完成此豐碩收穫的政大 EMBA 學程，也要感謝 U i e h ngc 96 級同學們在求學期間的照顧與分享，同窗情誼令人難以忘懷。感謝內人智惠和可愛的女兒明卿、筱柔之支持與容忍，在我工作與課業兩頭燒的忙碌生活中做我堅強的後盾，讓我能無後顧之憂。當然我也要感謝父母家人，給予我如此幸福的人生。最後要感謝每一位教導過我的老師，這期間我受益良多；感謝每一個關心過我、幫助過我的親人、朋友及同學們。謹將這份小小的成果與所有關心我的人一同分享這份喜悅。謹誌于國立政治大學科技管理研究所中華民國一○三年七月 II.

(3) 摘. 要. 由於全球化時代的來臨，企業無不善用全球的人才與資源，以提升自我的競爭力，增加企業發展的契機。為了加速企業發展速度，越來越多企業透過購併模式，快速結合不同公司的人才與資源，提升自我的競爭力。但在購併的過程中，如何有效整合不同公司的人才與資源，就變成一個很重要發展課題。在整合不同的公司過程中，除了外在的人才與資源整合外，內在各公司間核心知識的整合與應用更為重要。透過 PLM（Product Lifecycle Management）系統平台，可以實踐整合外在的人才與資源，更可以進一步整合各公司間的核心知識，進而產生各項應用與回饋。. 政治大. 本研究由相關文獻探討，藉由企業購併、知識管理和資訊系統整合之概念，推展出以「組織」、「流程」和「資料」三個構面的研究架構，透過跨公司 PLM 系統整併實際案例，整理出一 PLM 系統平台運作方式，探討企業產品生命週期管理系統整合發展之影響因子。. 立. ‧ 國. 學. ‧. 由個案分析與研究發現得出研究結論如下:. er. io. sit. y. Nat. 研究結論 1：企業間進行產品生命週期管理系統整合前，具有 RD 開發和 IT 技術專業背景之 A 型人才擔任此整合專案規劃和執行者，是導入成功的關鍵考量因素。. a. n. v. i l C 研究結論 2：企業間進行產品生命週期管理系統整合時，高層主管 n hengchi U 在專案中的有力支持與表達、良好的溝通、良好完整的教育訓練與技術轉移計畫，是成功的關鍵做法。研究結論 3：企業間進行產品生命週期管理系統整合時，做好完整的 Legacy Data Migration 和以流程再造／創新的態度，將不合理流程一併進行調整與改善，是成功的關鍵做法。研究結論 4：企業間進行產品生命週期管理系統整合後，使用該單一、公開、共用的資訊流程平台，有助於新產品之開發時程縮短和開發成本降低。. 關鍵字: 知識管理，產品生命週期，系統整合，PLM III.

(4) Abstract Since the advent of the era of globalization, companies take advantage of are all use of personnel and resources of the world, to enhance its competitiveness and to increase opportunities for enterprise growing up. In order to accelerate the pace of enterprise enlargement, more and more companies are through M&A mode, quickly combining different company's talents and resources to enhance its competitiveness. But in the process of acquisition, how to effectively integrate the talents and resources of different companies becomes a very important studying. In addition to the integration of external talents and resources, the inner core between each company in the integration and application of knowledge is more important, in the process of integrating different companies. It can integrate the external talent and resources via PLM (Product Lifecycle Management) system platform operation. And even to the core knowledge among the companies to reproduce various applications and feedback.. 政治大. 立. ‧ 國. 學. Case study analysis & findings conclude as bellows:. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. Conclusions 1: Planning phase, before inter-enterprise PLM systems integration, a high position, both RD engineering and IT professional skill background, A-type talent as this integrated project owner of planning and implementation, is the key to the success of the considerations.. i n U. C. v. Conclusions 2: hengchi Execution phase, during inter-enterprise PLM systems integration, the strong support for the project from the executives, a well communication and a comprehensive training & technology transfer programs are the keys to success. Conclusions 3: Execution phase, during inter-enterprise PLM system integration, it is critical to have a full span Legacy data migration and to adjust/improve the unreasonable the process with process reengineering/process innovative attitude. Conclusions 4: Sustaining phase, after inter-enterprise PLM system integration, the use of the unique, opened platform for information sharing, contributes to the IV.

(5) shortening of the develoemnt schedule and the reducing materials costs on new products development. knowledge management, product life-cycle, systems integration, PLM. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. Keywords:. Ch. engchi. V. i n U. v.

(6) 目. 錄. 第壹章前言/緒論 ..................................................................................1 第一節研究背景與動機 ................................................................1 第二節研究目的與問題 ................................................................2 第三節研究流程和論文架構 ........................................................3 第貳章文獻探討 ...................................................................................6 第一節企業併購 ............................................................................6 壹、企業成長策略 .................................................................7 貳、併購執行方式 .................................................................8 參、企業併購影響因素 .......................................................12 第二節知識管理與知識分享 ......................................................16 壹、知識之定義與分類 .......................................................16 貳、知識管理定義與程序 ...................................................20 參、知識分享 .......................................................................22 肆、知識管理和知識分享的影響因素 ...............................24 第三節資訊系統整合 ..................................................................26 壹、系統整合策略 ...............................................................27 貳、系統整合架構 ...............................................................30 參、整合關鍵要素 ...............................................................32 第四節 PLM 產品生命週期管理系統 .........................................34 壹、 PLM 定義 ......................................................................34 貳、產品生命管理週期演進 ...............................................38 al v i 參、 PLM 系統功能 .............................................................. 41 n C hengchi U 肆、 PLM 與其它資訊系統整合策略與架構...................... 47 伍、 PLM 系統整合效益 ......................................................55 陸、 PLM 系統整合關鍵要素..............................................58 第五節小結 ..................................................................................60 第參章研究設計與實施方法 .............................................................67 第一節研究架構 ..........................................................................67 第二節研究變數 ..........................................................................68 第三節研究設計和資料蒐集 ......................................................68 第四節研究限制 ..........................................................................70 第肆章個案研究 .................................................................................72 第一節個案產業、公司與相關資訊系統介紹 ..........................72 壹、筆記型電腦產業與 All In One PC 電腦產業 ..............72 貳、個案 I 母公司與 T 子公司介紹 ...................................74 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. VI.

(7) 參、個案公司資訊系統架構 ...............................................76 第二節導入目的與範圍 ..............................................................79 壹、導入目的 .......................................................................79 貳、導入範圍 .......................................................................80 第三節組織方面 ..........................................................................81 壹、高階主管參與 ...............................................................81 貳、專案團隊運作 ...............................................................83 第四節資料方面 ..........................................................................86 壹、資料整合架構 ...............................................................86 貳、資料整合步驟 ...............................................................88 第五節流程方面 ..........................................................................91 壹、流程整合架構 ...............................................................92 貳、流程整合步驟 ...............................................................94 第六節整合效益 ........................................................................104 壹、整合問題 .....................................................................104 貳、整合效益 .....................................................................105 第伍章研究發現與討論 ...................................................................108 第陸章結論與建議 ........................................................................... 114 第一節研究結論 ........................................................................ 114 第二節實務上建議 .................................................................... 117 第三節後續研究建議 ................................................................ 118 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(8) 圖. 次. 圖 1-3- 1 研究流程與論文結構 ................................................5 圖 2-1- 1 企業成長架構 ............................................................7 圖 2-1- 2 企業併購關鍵成功因素圖......................................15 圖 2-2- 1 超聯結組織 ..............................................................19 圖 2-2- 2 知識螺旋 ..................................................................20 圖 2-2- 3 知識管理程序 ..........................................................21 圖 2-2- 4 知識管理公式 ..........................................................22 圖 2-2- 5 核心能力的四個構面 ..............................................26 圖 2-3- 1 資訊系統整合架構 ..................................................32 圖 2-4- 1 產品生命週期全貌 ..................................................35 圖 2-4- 2 產品生命週期與利潤曲線圖..................................36 圖 2-4- 3 產品設計於整個成本中所具備的影響性 .............36 圖 2-4- 4 . PLM 的發展歷程 ...................................................38 圖 2-4- 5 . PDM 系統架構 .......................................................42 圖 2-4- 6 . PDM 整體應用策略 ...............................................49 圖 2-4- 7 . PLM 與其它應用系統關聯 ...................................49 圖 2-4- 8 . PDM、ERP 與其它資訊系統關聯........................50 圖 2-4- 9 . PLM 與 SCM、CRM 及 ERP 的連結關係...........51 圖 2-4-10 產品生命週期管理循環流.....................................52 圖 2-4-11 .ERP 與 PDM 整合架構圖 ......................................53 圖 2-4-12 .PLM/ERP/MES 工程變更運作圖..........................54 a v i 圖 2-4-13 .PLMl 系統應用整合架構 ....................................... 55 n C h................................................................. 圖 3-1-1 研究架構 67 engchi U 圖 4-1-1 母子公司主要資訊系統示意圖.............................76 圖 4-4-1 T 子公司原本資料架構圖 .....................................86 圖 4-4-2 T 子公司整合資料架構圖 .....................................88 圖 4-5-1 一般公司資訊系統流程圖.....................................91 圖 4-5-2 集團公司資訊系統整合流程圖.............................92 圖 4-5-3 母子公司主要資訊系統流程圖.............................93 圖 4-5-4 母子公司主要資訊系統整合流程圖 ....................94 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. VIII.

(9) 表. 次. 表 2-1-1 併購關鍵成功因素 ...................................................14 表 2-2-1 知識的分類 ...............................................................18 表 2-5-1 資訊系統整合架構文獻整理....................................65 表 3-1-1 本研究各項變數之說明 ............................................68 表 3-1-2 訪談對象與時間記錄 ...............................................70 表 4-3-1 需求收集與分析（組織面）....................................85 表 4-3-2 整合方案（組織面） ................................................85 表 4-4-1 產品文件管理需求收集表........................................90 表 4-4-2 產品文件管理分析與規劃表....................................90 表 4-5-1 各階段導入過程時程表 ............................................96 表 4-5-2 料件管理需求收集表 ................................................97 表 4-5-3 產品結構需求收集表 ................................................98 表 4-5-4 工程變更管理需求收集表........................................98 表 4-5-5 綠色產品管理需求收集表........................................99 表 4-5-6 中介軟體管理需求收集表........................................99 表 4-5-7 料件管理系統分析與規劃表..................................100 表 4-5-8 產品結構管理系統分析與規劃表..........................101 表 4-5-9 工程變更管理系統分析與規劃表..........................101 表 4-5-10 綠色產品管理系統分析與規劃表........................102 表 4-5-11 中介軟體管理系統分析與規劃表 ........................102 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IX. i n U. v.

(10) 第壹章前言/緒論第一節研究背景與動機全球化（Globalization）是「一種人類社會發展的過程與趨勢，透過工業生產、資訊科技（網際網路、大眾傳播等）與文化擴散，增強了世界性的社會關係，消除了地理、國家、種族等力量的限制，使得各國家與社會的政治、經濟、教育、文化及人類生活網絡等密切聯繫，進而形成整體意識，表現共同的價值觀、思維方式與生活方式」。簡而言之，全球化係「世界經濟一體化、市場單一化、資訊傳播化、生活型態一致化、文化融合化的社會關係與文化現象。」. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 國際化 (Internationalization) =企業全球複製全球化 (Globalization) =企業全球複製+ 本土化(Insiderization). ‧. 過去，因資訊壟斷在少數人手中，使得市場因為資訊不對稱產生許多無效率的運作，現在拜科技之賜，平民也都變成全球性的消費者，要求價廉物美的商品，而不一定要指名為產自哪個地區或國家的產品。而廠商也變成了全球性的公司，每個地區幾乎都可同步的接收、使用各種訊息和新產品而無時間的延遲。資訊能快速自由的流通時，古老的地理界線自然不再重要，使得世界成為一個無疆 al v i n 界的地球村。而當生產全球化（globalization of production）、市場 Ch U i e h ngc 全球化（globalization of markets）以及資訊全球化（globalization of informations）時，企業應如何生存？. n. er. io. sit. y. Nat. 又當企業的成長受到限制或企業環境發生變化之際，企業生命週期逐漸邁入衰退之前，企業必須發展新產品或尋求新市場以提高利潤或跨入異業的領域以尋求成長，藉由併購可以快速達成，避免以自行創業的方式進入新產業，其速度已趕不上產業的輪動。因此國內外許多大型企業均採取併購，似乎併購已經成為外部成長最快的路徑. 1.

(11) 第二節研究目的與問題企業處於全球競爭與微利時代的環境下，彈性與速度已成為企業生存之重要關鍵因素，面臨的挑戰包括少量客製化的需求逐漸高漲、需求服務的前置時間與產品生命週期的不斷縮短，生存條件更為嚴苛艱難，為強化競爭優勢，導入資訊系統成為實行方法之一，面對產品生命週期快速縮短、大量客製化需求與難以預測的市場供需變化，企業首當其衝的便是利潤的降低和資源的減少，因此積極尋求提升獲利的方法，而研發利潤的提升，成為了最佳切入點。研發資訊系統相對於一般企業系統要來的特殊，由研發作為切入點，進行提升資訊化與改造等程序，將會形成許多難以解釋的複雜行為與現象。由觀察研發管理流程再造的過程中發現，專業人員的流程設計行為不合理、非理性行為表現強烈，接近抗拒、衝突行為等情形，這些原因使得整個產品資料管理系統導入的專案時程延宕與資源不斷投入而無顯著改善。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 電腦化對企業已經不再陌生，但是電子化與電腦化的差異何在？仍讓多數企業主感到迷惑，企業電子化不只是單純電腦科技的運用，更牽動企業組織、流程、供應商與客戶間互動的變革。近年來資訊科技與網際網路的快速發展及廣泛應用，使企業透過電子化可有效進行資訊交換，甚至進行協同機制以加深組織內與組織間資訊交換的深度，而透過協同管理可使企業在互信基礎上，與其他企業分享資源和資訊，重新整合流程設計與管理，以達到虛擬企業之 a 運作，有效強化企業間整合深度與提升競爭力。 v. n. er. io. sit. y. Nat. i l C n hengchi U 企業購併通常是組織賴以成長的手段之一，也可能是公司最快. 速、但失敗風險最高的區域發展策略（Luecke, 2005）。一般皆認為購併能創造綜效（Synergies），從而提高兩公司合併後的整體價值。然而，一樁購併的完成，有時往往是整合陣痛期的開始。書同文､車同軌､行同倫，成功的合併需要資訊科技系統及服務完全的整合，企業內部資訊整合除了傳統人力作業方式控制取得外，利用資訊系統來達到整合目的為企業當前的趨勢，其中企業資源規劃（Enterprise Resources Planning, ERP）是一討論議題，但產品生命週期管理（Product Lifecycle Management, PLM）則是考量面最全面性之討論議題。本研究以跨公司 PLM 系統整併為例，探討企業整合發展影響因子並採用個案研究法實證探討企業購併中在資訊系統整合不同生 2.

(12) 命週期間衍生之管理議題並深入探討企業購併中異質資訊系統整合管理模式與理論，進而建構與實證企業購併中資訊系統整合模式。問題一：PLM 系統跨公司合併作業前，關鍵的考量因素為何? 問題二：PLM 系統跨公司合併作業時，成功的關鍵做法為何? 問題三：PLM 系統跨公司合併作業後，主要的綜效與關鍵作法為何? 「追求完美，好還要更好」（the desire to have the best of the best）的理念，「這才是成功的不二法門」。. 第三節研究流程和論文架構政. 立. 治. 大. ‧ 國. 學. 由於全球化時代的來臨，企業無不善用全球的人才與資源，以提升自我的競爭力，增加企業發展的契機。. ‧. 為了加速企業發展速度，越來越多企業從從單一公司慢慢成長茁壯的發展模式，改為透過購併模式，快速結合不同公司的人才與資源，提升自我的競爭力。. sit. y. Nat. n. er. io. 但在購併的過程中，如何有效整合不同公司的人才與資源，就變成一個很重要發展課題，因此需借重虛擬企業整合的觀念，將不 al 同的公司，整合成一個大企業，雙方雖然有各自的流程與營運模式， v i n Ch 但是又能在基本的架構下整合與分享彼此的人力與資源，發揮整合 U i e h n c g 的綜效。在整合不同的公司過程中，除了外在的人才與資源整合外，內在各公司間核心知識的整合與在應用是更為重要。透過 PDM（Product Data Management）系統平台，可以實踐整合外在的人才與資源，更可以進一步整合各公司間核心知識，進而產生各項應用與回饋。第叁章主要討論如何透過前面的文獻回饋，藉由企業購併、知識管理和資訊系統整合之概念，透過深度實際案例探討方法整理出一 PLM 系統平台運作方式。. 3.

(13) 第肆章則以一實際案例，說明某一台灣前五大電子代工集團，如何透過建立一 PDM 系統平台，來有效整合母公司與某一子公司之間的資訊系統，進而達到人才、資源、知識整合的目的。第伍章主要就前面章節探討提出相關研究發現和討論。第陸章進行總結，提供相關結論與建議給針對此概念有興趣的業界與學界研究人員參考。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(14) 本研究之流程步驟及論文結構如圖 1-3-1 所示：確定研究背景與動機. 界定研究目的與問題. 第壹章. 文獻探討第貳章. 立. 政治大建立研究方法. ‧ 國. 學. 建立研究架構. 第叁章. ‧ sit. y. Nat. n. al. 深入訪談. er. io. 蒐集個案資料. Ch. engchi. i n U. v. 個案研究. 研究發現和討論. 研究結論和建議. 圖 1-3- 1 研究流程與論文結構 5. 第肆章. 第伍章. 第陸章.

(15) 第貳章文獻探討第一節企業併購所謂併購（Mergers and Acquisitions, M&A），係合併（Mergers）與收購（Acquisitions）兩者之合稱。所謂合併則是兩個以上的企業依照彼此簽訂的契約，透過法定程序另設或結合成一個企業的行為﹔而收購，意指買方購入賣方的資產、營業部門、或股票。在併購的過程中，以併購方式取得他家企業經營權或控制權的公司，稱作主併公司（Acquiring Company）；而被取得企業或控制權的公司，則為被併公司或目標公司（Target Company）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 陳春山（2002）指出，企業併購主要是包括合併、收購及分割等三種主要型態。合併係指一般合併、簡易合併及非對稱之合併；收購則指取得其他公司之所有權，包括股份、指揮權與財產；分割乃是將公司之營運或財物之一部分，甚或全部轉讓給既存公司或其他新設公司。這三者之間有其不同的差異性質存在。我國2004 年4 月16 日正式修改公佈實施之《企業併購法》則明文界定「併購」一詞之定義。現今「併購」或「購併」一詞僅是使用上的統稱，其實「合併」與「收購」都是「併購」行為中之一種型態. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 當企業的成長受到限制或企業環境發生變化之際，企業生命週 U i e h n c g 期逐漸邁入衰退之前，企業必須發展新產品或尋求新市場以提高利. 潤或跨入異業的領域以尋求成長，藉由併購可以快速達成，避免以自行創業的方式進入新產業，其速度已趕不上產業的輪動。因此國內外許多大型企業均採取併購，因為併購則是外部成長最快的捷徑（李正民，2001）。台灣企業對併購興致勃勃，卻欠缺經驗，最著名的明碁併購西門子手機部門一案，最後卻以失敗收場。根據安侯建業（KPMG）國際諮詢顧問公司針對 1998-2000 來前 700 件金額最高併購案所作的調查，發現高達 83%的併購交易並未提高股東價值，53%甚至不增反減（羅玉潔，2000）。. 6.

(16) 壹、. 企業成長策略. 湯明哲（2000）研究說明追求成長是企業的重要目標。基本而言，企業成長的方向可以是本業成長、垂直整合，或多角化成長。由於市場機能的發達，垂直整合不再被視為主要的成長策略，而高度多角化的策略由於和核心能耐相去太遠，亦不為成長策略的主要考量。因此企業成長的方向除了本業之外，就是相關式的多角化。從成長的手段而言，不外乎自行成長或購併。固然透過購併可以使企業快速地進入市場，購併式的成長（Acquisitive Growth）也有成功的案例，但通常付出的代價太高，購併後整合不易，因此失敗率也高。除非綜效（Synergy）極強或購併經驗嫻熟，否則不會輕易成長為主要成長策略。因此追求內部成長應成為企業成長的主要策略。本研究整理湯明哲（2003）企業成長架構如下圖：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1- 1 企業成長架構資料來源：本研究整理自湯明哲（2003）內在素質提升、外部價值優化，是企業成長的本質所在，業績增長只不過是企業成長的外在表現。內在素質之核心是企業的核心能力，核心能力是企業在市場中贏得競爭優勢的源泉。如無內在素質特別是核心能力的提升，一個企業無論如何是不可能在市場中生存與發展的。 7.

(17) 一、. 內部成長模式. 企業內部成長策略主要是依靠企業自己的技術、資金力量，並結合外部資源，在企業內部進行發展的戰略。二、. 外部成長模式. 企業外部成長策略是通過聯合、並購、參股、租賃等多種經營形式實現企業的外部性成長的戰略。三、. 影響公司成長的因素. 政治大. MBALib（智庫百科）（2014）指出影響公司成長的因素有如下幾點：. 立. ‧. ‧ 國. 學. (一) 創業者的意圖：創業者通常由於信心不足而選擇不成長或緩慢成長。除非真心想要擴展業務，否則是無法將該做的事做好的。. n. (三) 業界對於創新的態度： al C 創新是市場競爭的主要方法之一. hengchi. er. io. sit. y. Nat. (二) 目標市場的性質：目標市場的規模及其購買力對公司成長的程度及速度會起制約作用。. i n U. v. (四) 產業前景的可預測性：容易預測的生意自然好做些，但卻也使得很難突出而在市場上有所表現。 (五) 進入該產業的障礙有多大：瞭解清楚哪些因素會對實現目標造成障礙，就可以在公司到達成長階段之前成功地找出突破之道。. 貳、. 併購執行方式. 就其原因和執行方式說明如後: 8.

(18) 一、. 原因. (一) 公司產品步入成熟期 (二) 法令與法規的限制 (三) 透過垂直整合與水平整合創造價值 (四) 取得獨特資源或能力 (五) 透過多角化經營或分散投資創造價值二、. 執行方式. (一) 併購（垂直、水平、複合）一般學者多從經濟的角度，將企業併購型態依兩家公司之業務性質與產業關聯性歸納為水平式併購、垂直式併購、複合式併購與同源式併購四大類，茲說明如下：. 立. 政治大. 水平式併購（Horizontal Merger）水平式併購是指同產業、相同產銷階段之兩家以上的廠商，在單一控制權或所有權之下之結合行為（孫克難， 1989）。藉此提高市場佔有率、減少同業競爭壓力，消除重複性的資產設備，降低成本，達到規模經濟，並且發揮對生產要素、商品等市場之影響力。. 2、. 垂直式併購（Vertical Merger） al v 垂直併購為同產業其連續產銷階段之兩家以上的廠商，結 i n C 合在單一控制權或所有權下之行為 h e n g c h i U，依其整合方向可分為向上合併（Upstream）或向後合併（Backward）以及向下合併（Dowmstream）或向前合併（Forward）。其主要目的在降低產業間上下游廠商之交易成本，並提高對生產要素或商品行銷的自主權。在垂直併購下，廠商尚可藉由轉撥計價方式，將利潤在企業集團內轉移，有利於租稅規劃。. 3、. 複合式併購（Conglomerate Merger）複合式併購是指在彼此不同的產業或市場上，兩家以上的廠商結合在單一控制權或所有權下之行為，藉此拓展彼此的業務範圍，進行多角化。複合式併購的目的，在財務方面，由於涉及的產業不同，可避免或降低單一產品受景氣波及所造成的流動性風險，將現金流量與盈餘平穩化。但由於彼此的業務性質不同，在管理上可能會產生較大的障. ‧. ‧ 國. 學. 1、. n. er. io. sit. y. Nat. 9.

(19) 礙，例如缺乏經營與產業相關知識等，經營風險因而提高。 4、. 同源式併購（Congeneric Merger）同源式併購是指主併、標的公司是同屬相同的產業類別，但兩家業務性質彼此不太一樣並沒有直接往來關係，合併之後有互補的作用。如銀行與投顧合併。. (二) 策略聯盟兩家或兩家以上的公司或團體，基於共同的目標而形成，包括正式法律上與私底下非正式的合作關係；這樣的關係比單純是賣主與客戶的關係更深，又不像商業併購這樣的絕對。各取所需、截長補短、各有優勢長處、相互合作（Czinkota et al., 2002）。. 政治大策略聯盟包含各種形式和各種規模，從契約協議到股份購立（Kotler, 2003）買、相互持股等方式。. ‧ 國. 學. 1、. ‧. 依規模區分：兩家公司參與 − 非正式合作 − 契約協議（contractual agreements） − 合資公司（joint venture） − 股權投資（equity participation）兩家以上公司參與 al v i − 非正式合作 n Ch − 聯盟 engchi U. n. er. io. sit. y. Nat. 2、. 依合作領域區分：功能性策略聯盟（functional alliances） − 生產聯盟（production alliances） − 行銷聯盟（marketing alliances）  產品或服務聯盟：某公司授權他公司生產產品，或共同行銷成員公司的互補性產品或新產品。  促銷聯盟：某公司同意為他公司的產品或服務促銷，如麥當勞與迪士尼過去的合作關係。  物流聯盟：某公司為他公司提供物流服務，如台灣物流業者與各地土產銷售商的合作。  定價合作：數家公司共同參與特殊定價的合作，常 10.

(20) 見於美國旅館業與租車業之間的折扣合作。 − 研發聯盟（R&D alliances）全面性策略聯盟（comprehensive alliances） 3、. 依形式區分：契約 − 授權  交互授權 − 加盟 − 共同研發 − 管理合約 − 整廠輸出. 政治大. ‧. ‧ 國. 立. 學. 持股 − 成立新公司  獨立的合資公司  國際企業的非獨立合資公司 − 現存實體：  股權取得  股權交換. Nat. n. er. io. sit. y. (三) 設立聯合公司聯合公司是由工廠或其它社會組織，依照行業聯合和專業化協作以及科研生產相結合原則組成的集合性經濟組織，它是 al v 一種聯合經營的公司。聯合公司不是像傳統公司那樣，只以 i n Ch 資本進行聯合，而是參加聯合的企業從其財產到其管理機構 engchi U 和勞動人員全部併入公司聯合體中。聯合公司組織結構中的許可權劃分形式可因行業性質，生產經營的依賴程度，工廠地域分佈等客觀條件而有所不同，聯合公司具體的組織方式有下面情形： (1) 集權式聯合公司公司管理機構對所屬工廠的人、財、物、產、供、銷等主要生產經營活動實行較為集中，統一的管理和指揮。 (2) 分權式聯合公司它所屬工廠在生產經營活動的各個方面或大多數方面都有很大的獨立性，只在一定程度上服從於公司的統一管理和指導。 (3) 混合型聯合公司 11.

(21) 這種公司具有上述兩種公司的特點，即公司的管理機構對部分所屬工廠實行集權式的管理，對另一部分工廠實行分權式的管理。從聯合公司的經營內容來看，它的具體形式可分為： (1) 把從原材料生產到產品加工的全過程組織成聯合公司，其特點是前一道加工階段的產品是後道加工產品階段的原料。如鋼鐵公司可包括採礦、煉鐵、煉鋼、軋鋼等過程。 (2) 以綜合利用為基礎組成的聯合公司。比如石化公司，冶金化學公司等，其特點是綜合利用資源，能源和工業「三廢」等，把有關工廠聯合起來。 (3) 以科學技術研究為生產服務為基礎而組織的科研生產聯合公司。其特點是科研成果直接利用於生產活動，將有聯繫的科研單位與生產單位直接聯合起來，使科學技術儘快轉化為生產力，如電腦開發公司等。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. (四) 少數股權投資少數股東權制度是相對於單獨股東權而言的，是指持有一定比例股份的股東才能行使的權力。但，享有少數股東權的少數股東可能是一人也可能是數人。少數股東權主要包括股東大會自行召集權和股東提案權。少數股權投資主要是為了達成一些戰略性聯盟而結成的. er. io. sit. y. Nat. a. n. (五) 契約合作 iv l C n hengchi U 合作經營通常是指兩個或兩個以上的企業基於合同進行合作，共同從事某項產品的研究、製造或銷售，或者某個專案的經營，合作者之間依合同的約定投人資金、技術或設備以及勞務，並依合同的約定分享權益和分擔風險。綜合上述文獻，對應本研究個案公司之不同產品線別和以 49%-51% 持股比例設立新公司，企業成長策略是屬於關聯是多角化以及併購方式是屬於混合型聯合公司. 參、. 企業併購影響因素. 對於企業併購的影響因素，專家們提出了各式各樣的理論與分 12.

(22) 析。有些認為應該更好地善用現有的內部資源，實現內部增長；有些主張在短期內可以借助外力，補己之不足。本研究將逐一討論企業併購影響因素如下：一、管理大師彼得‧杜拉克認為併購如下要件是其關鍵要素（Drucker, 1981） (一) 買方能給予賣方技術上的協助。 (二) 買賣雙方有相似的企業文化。 (三) 買方在產品、市場與客戶資源與賣方有相關聯或互補。 (四) 併購後，買賣雙方中階管理人必須有所升遷。二、 Capron（2012）根據 15 年多的研究結果認為：最大的挑戰在於準確評估公司現有資源與成長所需的資源之間的缺口。「很多時，企業往往錯誤地評估這一缺口，他們會高估自己的內部資源，因而忽視借力外部資源的重要性。因此，他們一直只專注於內部發展，而忽視更好的外部資源，以致事倍功半。」. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 三、 Business Week（1990）美國商業週刊將併購關鍵因素整理為：. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. (一) 滿足買方策略目標的需求。 (二) 熟悉賣方之產業型態。 (三) 落實評鑑審核工作。 (四) 設定之想像須盡量不偏離現實。 al (五) 確實評估賣方公司價值。 Ch (六) 量力而為的融資借貸。 engchi (七) 併購後迅速的整合。. i n U. v. 四、 Bradley（1979）針對上百件的成功案例提出其看法，認為必須存在於下列幾點關鍵因素，併購行為才能順利完成： (一) 管理者的參與和充分授權。 (二) 鮮明的併購對象和充分的併購原因。 (三) 選擇併購的對象要明確且據彈性。 (四) 不中斷的併購程序。 (五) 願意承擔外在風險。 (六) 併購目標所從事的產業具有頗佳的發展前途。 (七) 財務與管理資源之獲得。 (八) 併購後之整合動作。 13.

(23) 五、謝宜達（2010）提出企業併購關鍵成功因素有如下 12 點：表 2-1-1 併購關鍵成功因素. 4. 5. Nat. 8. ‧. 7. 政治大. 學. 6. 立. 以盈餘乘數法評估公司之價值併購後的綜合效益要能夠衡量針對目標公司財務面與會計面的審查. 主併公司針對未來實際收益與預期間之差異，應避免錯誤併購或陷入低成本擴張陷阱。雙方公司必須衡量併購後，其綜效規模是否達到設定目標。主併公司以市場比較法來推算被併公司之實際價格，防止溢價買入或溢價對換股權。主併公司以目標公司各階段應有之成長設定其目標，再決定被併公司是否值得進行併購作業。根據會計盈餘的乘數來對被併公司評價，計算該公司的本益比，評估該公司現有股價價值。公司在進行併購活動後，其綜合效益的既定目標必須能夠被計算，才能彰顯併購的成效。目標公司的財務是否健全，權益結合法及購買法實質的評估，避免併購後必須承擔所有債務之風險。購併完成後的營運須做微調，以滿足市場需求。. y. 3. ‧ 國. 2. 險評估併購所能提供的實際綜合效益大小以市場比較法評估公司之價值以階段價值衡量法評估公司之價值. 主要涵義. sit. 編關鍵成功因素號 1 併購所需承擔之風. n. er. io. 企業併購後的營運整合 al v i n 9 併購後人才之留任合併後人才是公司的資源，必須加以慰留。但 Ch engchi U 與忠誠度之考核是，員工對新公司向心力的評估非常重要。 10 併購後的組織重整合併之新公司其組織建制必須重新安排，避免人力浪費。 11 併購後公司主導權併購活動常以主導權為最終管理權歸屬之指的歸屬標，目標公司為主控權而反購併亦不在少數。 12 併購後成立經營管購併行為後，新公司必須儘早成立管理小組，理團隊進行組織改造和雙方溝通協調，讓公司很快地上軌道。. 資料來源：謝宜達(2010) 六、 Eynon & Nodine（1991）列出七項併購關鍵成功因素：. 14.

(24) (一) 目標必須符合公司長期發展策略方針。 (二) 併購應帶來顯著之綜效。 (三) 正確的剖析與協商能力。 (四) 較佳的併購環境和較少的競爭者加入。 (五) 降低併購成本。 (六) 併購後的整合動作。 (七) 有效的獎勵制度。七、張淑玲（2004）亦歸納了幾項併購關鍵成功因素: (一) 擴大規模經濟，降低製造成本，提高獲利。 (二) 取得新技術，增加產品品質或產能。 (三) 增加銷售量，取得市場優勢。 (四) 多角化經營，取得新資源。 (五) 管理效率提升。 (六) 增加財務槓桿。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 八、林昭穆（2007）提出企業併購關鍵成功因素，可如下圖表示. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1- 2 企業併購關鍵成功因素圖資料來源：林昭穆（2007）. 15.

(25) 第二節知識管理與知識分享知識管理（Knowledge Management, KM）是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得‧杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」受到一九九○年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網路建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟體系統等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷地累積個人與組織之知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助於企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. sit. n. er. io. 創造企業新競爭價值。增加企業利潤。降低企業成本。提高企業效率。 a l Ch 建立企業新文化。 e. y. Nat. − − − − −. ‧. 一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為：. ngchi. i n U. v. 本節共分為三個部份探討知識管理與知識分享，分別為「知識定義與分類」、「知識管理定義與程序」、「知識分享定義與模式」。. 壹、. 知識之定義與分類. 知識為一廣泛、抽象且複雜的概念，Davenport & Prusak（1998）曾提出「知識是結構化的經驗、價值以及經過文字化的資訊，也包含專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與資訊等提供架構」。 Nonaka & Takeuchi（1995）則認為「知識是有價值的智慧結晶， 16.

(26) 包括標準化作業流程、系統化的文件、具體的技術，以及不易明確表達的抽象觀念、經驗心得、專家獨特的見解和思想等」。 Wiig （1993）則認為「知識包含一些事實、信念、觀點、觀念、判斷、期望、方法論與實用知識等」。 Drucker（1989）提及知識是現今資訊社會最主要的經濟資源，只有知識創新才能賺到利潤（Drucker, 1989）。劉常勇（1999）亦指出，所謂知識是一種有價值的智慧結晶，並可以資訊、經驗心得、抽象的觀念、標準作業程序與系統化的文件、具體的技術等方式呈現，幫助人們把資訊轉換為決策和行動，且本質上都必須具備「創造附加價值」的效果，否則就不能稱之為知識（劉常勇，1999）。. 政治大 Davenport & Prusak（1998）從組織觀點認為，知識是一種流動立性質的綜合體，包括結構化的經驗、價值與經過化的資訊，以及為 ‧. ‧ 國. 學. 新經驗的評估、整合與資訊等提供架構之專家獨特的見解（Davenport & Prusak, 1998）。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 朱邦復（1998）亦提出人們理解判斷之來源是為知識，包含靜態資料與動態訊息資訊（朱邦復，1998）。並可將資料與資訊，化為行動的能力（馮國扶譯，1999）。因此，知識可謂是人對事物、資料或資訊所萃取之菁華認識（Shan & Scarrough, 1999），可為制定決策用之事實、概念和意見之集合體（Purser & Parsmore, 1992）。. i n U. C. v. h e n g c h i 「資料（Data）是知識吳行健（2000）認為知識有四層的結構：管理的最底層結構，未經處理消化，屬於初級素材。往上一層就是資訊（Information），將資料有系統地整理，以達傳遞目的。第三層結構則是知識）Knowledge），這是開創新價值的直接材料，也是沿襲自經驗的觀念。最上一層結構為智慧（Wisdom），是組織和個人運用知識，開創新價值，用行動來檢驗與更新知識的效果」（吳行健， 2000）。根據 Arthur Anderson Business Consulting 的定義，知識泛指「知的資產」，亦包括資料、資訊、知識及智慧。資料意指原始資料；資訊是把所得的資料視為題材，有目的地予以整理為可用之資源；知識則是一種藉由分析資訊，來掌握先機的能力與開創價值所需的直接材料；智慧則以知識為根基，運用個人的應用與實踐能力，來創造價值的泉源（劉京偉譯，2000）。 17.

(27) 概觀學者對於知識意涵的定義，資料、資訊、知識及智慧是一連續不斷地創造知識過程，都是屬於知識的範疇。另外，關於知識的分類，根據賴聯福與伍朝欽（2002）學者所言，目前許多學者提出由多個面向來分類各種知識，包括明顯程度（Obviousness）、表達方式（Expression）和領域範圍（Range），如表 2-2-1 所示：表 2-2-1 知識的分類 Facets Obviousness Expression Range Explicit Declarative General Classification Tacit Procedual Specific 資料來源：賴聯福、伍朝欽（2002）一、. 政治大. 依照知識的明顯程度（Obviousness）來分類，可以分為外顯知識（Explicit Knowledge）與內隱知識（Tacit Knowledge）兩大類。. 立. ‧ 國. 學. ‧. 最早可以引自 Polanyi（1967）提出知識的內隱性（Tacit）之研究，將知識分為內隱與外顯知識兩類，其認為內隱知識是屬於個人的，與特別情境有關，且難以形式化與溝通；外顯知識則指可形式化、可制度化、言語傳達的知識（Polanyi, 1967）。. sit. y. Nat. n. er. io. Nonaka & Takeuchi（野中郁次郎）（1995）亦以知識內隱與外顯的角度，探討組織知識創造的過程，並指出內隱及外顯的知識 a l 造組織的知識，其外顯知識為「可以用 v i 需要互相轉化，才能創 n C 觀且形而上的知識文字和數字來表達的客 h e n g c h i U 」，通常較系統可循且容易藉具體的資料、科學公式、標準化的程序或普遍的原則來溝通分享；內隱知識為「無法用文字或句子表達的主觀且實質的知識」，是主觀、不易口語化或形式化，而且是直覺的、無法明確表達的知識，在個人、集團、組織等各個層級中，透過個人的經驗、印象、熟練的技術、文化或習慣等方式，表現出來（Nonaka & Takeuchi, 1995）。二、. 按照知識的表達方式（Expression）來分類，可以分為程序性知識（Procedural Knowledge）與陳述性知識（Declarative Knowledge）兩大類。. 根據賴聯福、伍朝欽（2002）學者的定義，程序性知識描述動態的行為，比較難以表達和執行；而陳述性知識描述靜態的事 18.

(28) 實與事物，容易表達與儲存（賴聯福、伍朝欽，2002）。 Robillard（1999）學者認為程序性知識應具備動態的形式、 Know-How 或透過經驗所建構而得的知識等特質；而陳述性知識則應是根據事實的知識、具備靜態的形式、容易用語言來描述及溝通等特質。三、 Nonaka & Takeuchi（1995）指出：超聯結組織由相互連結的「層」或環境，如企業系統、專案小組和知識庫等所組成（圖 2-2-4）。超聯結組織之三層乃同時存在於組織之內，其最主要特色便是成員可以轉換環境，可以在三個環境中移動以配合組織內外情況的需要。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2- 1 超聯結組織資料來源：Nonaka & Takeuchi（1995）四、依知識的領域範圍（Range）來分類，可分為一般知識（General Knowledge）與專業知識（Specific Knowledge）兩大類。根據 Zack（1999）學者認為一般性知識通常指可公開取得且不因單一事件而改變。可說該情境是共通的，組織可於不同的團體、運用方式及社群中，加以分類、編輯、交換與儲存；專業知識則指存在於特定的發生現場或情境之下，組織所要再加以運用、流傳或交換，必須要連帶描述所發生之相關情境及前因 19.

(29) 後果（Zack, 1999）。賴聯福、伍朝欽（2002）學者亦認為一般知識為共通的資訊，不會因為情境或領域的差異而改變，容易相互分享；而專業知識依情境、領域、經驗與文化的差異，會有不同認知與解釋，較難以分享與溝通（賴聯福、伍朝欽，2002）。. 貳、. 知識管理定義與程序. 「知識不僅存在於文件與儲存於系統之中，也蘊含在日常例行工作、過程、執行與規範當中。知識管理簡單的說就是管理企業中的知識，因為企業中的知識分散於各地、各部門、各事業單位，所以，在日益競爭的環境下，管理企業中的知識對組織而言就格外重要；知識管理即透過所見、所知和萃取資訊的過程來了解事物，並將資訊轉為知識的一個過程，這個過程包括取得知識（Knowledge Acquisition）、表現知識（Knowledge Representation）及尋找知識（Knowledge Finding）」（Davenport, 1998）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. Nonaka & Takeuchi（1995）提出知識螺旋 SECI（Socialization Externalization Combination Internalization）model。共同化的目的在分享內隱知識，除非分享的知識能夠外化，否則它很難為組織所利用。而單純結合互不相關的外顯資訊也無法擴大一個組織的既有知 al v 識基礎，但是當內隱和外顯知識發生互動時，創新就發生了。組織 i n Ch 知識創造是內隱和外顯知識持續互動的結果。 en hi U. gc. 圖 2-2- 2 知識螺旋資料來源：Nonaka & Takeuchi（1995）. 20.

(30) 知識管理的目的，是將組織的隱性知識轉化為顯性知識以利知識分享、更新及補充。（Alee, 1997），並透過科技的協助使企業流程組織化，並得以將正確的資訊在正確的時間傳給正確的人。期能提高效率、快速反應、差異化產品、加值、創新、提高市場之進入障礙 . . .等等，並達到新知識發展、知識轉移、知識存取及知識組合（Quinn & Finkelstein, 1996）。 Greenwood（1998）曾提出知識管理的程序，如圖 2-2-2 所示，共包含六個步驟，詳細說明如下：. 立. 政治大. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 2-2- 3 知識管理程序資料來源：Greenwood（1998）. n. al 一、個人的專業技能、知識（Create from Individual） v ：將個人的知 i n Ch 識累積並收集起來。 U i e h n c g 二、確認（Clarify）：確認所要擷取的知識內容，將各種資訊去蕪存菁。三、分類（Classify）：分類各種內容，以方便未來檢索或搜尋四、溝通（Communicate）：建置一個完備的虛擬溝通環境。五、了解（Comprehend）：經由充分及開放的溝通，增進組織與個人間的了解。六、群組學習及分享知識（Create form Group）：經由分享及組織整體的學習，提升整體的能力。. 21.

(31) 參、. 知識分享. 知識管理是經由一連串創造知識、獲取知識、與使用知識的過程以提升組織的績效，最常和兩種類型的活動有關，一則將個人的知識文件化，然後透過公司的資料庫散播出去；另一則就是群組軟體、電子郵件與網路等方式，幫助人們的交流，分享知識，進一步創造知識（Laurie, 1997）。因此，知識分享可定義為「組織的員工或內、外部團隊在組織內或跨組織間，彼此透過各種管道（討論、會議網路、知識庫）交換、討論知識。目的在於透過知識的交流過程，提升知識的利用價值並產生知識的綜效。（林東清，2003）」。 Davenport（1999）將組織知識分享的管道分為「正式機制」亦即網路、師徒傳承、建立知識庫，以及「非正式機制」亦即知識網路、非正式場合。良好的知識管理可維持企業競爭力，而知識管理最基本的關鍵，就在於知識分享。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. Arthur Andersen Business Consulting（2000）提出一個知識管理公式：KM =(P+K)s ，其 KM 代表的是 Organizational Knowledge ， P 則為 People ， K 為 Knowledge，+代表的是 Technology，S 為 Share。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2- 4 知識管理公式資料來源：Arthur Andersen Business Consulting（2000）劉京偉譯（2000）意謂「運用資訊科技，將人與資訊充分結合，以分享的方式，將組 22.

(32) 織知識的累積，達到乘數的效果」。亦如利用資訊科技，將複雜的資料，呈現出系統化之資訊，再由眾多資訊中提煉有價值的知識，以分享創造智慧（Arthur Anderson Business Consulting, 2000）。追求知識分享，是為了協助發展企業之能力為目的（Senge, 1997）。 Hendriks（1999）即說明知識分享是一種溝通的過程，知識擁有者願意以演講或訴諸於文字等形式，將自身的知識傳遞；而知識分享者，則願意以傾聽、閱讀的方式去學習，再將所得到的知識內化成為自己的知識之重建（Reconstruction）行為（Hendriks, 1999）。以知識庫之系統觀點，說明知識可利用特定有結構化的資料來表示，使知識視為一個實體物件，加以運用與儲存資訊，以進行知識分享（Newell, 1982；Zack, 1999；McQueen, 1998）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 隨著外在經營環境不斷改變，企業逐漸重視知識管理的議題。在知識管理的研究中，認為組織內儲存著相當豐富的知識，必須透過知識分享才能發揮其綜效（Arthur Anderson Business Consulting, 1999）（Hansen & Tierney, 1999）。. Nat. n. er. io. sit. y. 使用資訊與通訊技術（Information and Communication Technology, ICT）可以降低知識工作者在分享知識時因空間與時間造成的障礙，增進知識存取的效率（Fla´ via Maria, Marcos, Erick, a l。 iv 2006）（Hendriks, 1999）. n U engchi 對於知識分享的各種不同管道，可分為下列兩種（Probst et al.,. Ch. 2000）：一、中央集權的知識複製（Central Control Knowledge Replication）：指組織為了傳遞及分享重要知識給員工，以一制式內容，透過正式管道來傳遞及分享知識。二、自主式知識網路（Autonomous Knowledge Network）：由員工自行主導彼此分享知識。由於虛擬企業為跨企業聯盟合作的方式，主要的目的在整合企業間相關的價值活動、資源並有效的管理分散在不同企業的知識。虛擬企業在形成階段應界定及分析知識的種類並藉由知識管理的導入，有效的促進知識運用及分享的效率，可協助虛擬企業運作的效率，進而提升競爭力。 23.

(33) 肆、. 知識管理和知識分享的影響因素. 陳宜君（2008）藉由組織管理與知識管理學者之論點，歸納出員工行為、團隊特性、組織制度、合作夥伴關係與科技支持五大知識分享影響因素之評估構面。 Quinn and Finkelstein（1996）提到知識分享是知識管理中最大的困難與挑戰，也是衡量組織學習績效的主要因素。 Hislop（2002）也認為任何知識管理活動的成功與否，高度依賴於工作者分享個人資訊的意願。因此，目前企業組織中，影響知識管理成效最關鍵的因素之ㄧ即是知識分享。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Lin & Lee（2004）認為企業在推行知識分享文化時，高階主管是否支持知識分享的態度與意願，是組織推動知識分享成敗的關鍵。. ‧. 李紀龍（2003）提出知識分享的運作會受到主管重視程度而有所差別。. y. Nat. sit. er. io. 知識分享乃組織所信奉的的價值觀，乃是一套價值、信念及行為模式，以建立一組織的核心體（Deal & Kennedy, 1982）。. al. n. v i n 若組織能營造知識分享的文化，可培養組織成員們去分享想法 Ch i U。 n g c h2001）與經驗的意願（McDermott & e O＇Dell, 吳文偉（2006）認為建立互信及分享的文化，有助於推行知識分享活動。知識管理中，知識分享更為重要。Nonaka & Takeuchi（1995）認為，知識是存在於個人，而重要的是如何使個人的內隱知識能在企業內與其他成員分享與互相流通，並進而轉化成為組織的知識。 Davenport & Prusak（1998）認為電腦網路強大的溝通與儲存能力，是知識工作之利器，可協助遠方需要這項專門知識的人，進行知識的交流與分享（Davenport & Prusak, 1998）。. 24.

(34) Wijnhoven（1998）亦指出知識分享可藉由資訊媒介進行知識轉移，讓知識需求者藉由已知知識，對新知識進行闡述或兩者彼此互動的過程（Wijnhoven, 1998）。 Hansen（1999）認為知識分享可藉由組織建構資訊科技平臺來執行，例如利用一個能創造與傳送知識經驗的平臺，將有助於知識工作者進行內隱知識分享與傳遞，或是提供相關文件給知識工作者之外顯知識分享與傳遞等（Jansen, 1999）。核心能耐--是足以構成可持續領先競爭者的優勢之能力，是日積月累的結果，他人無法輕易加以模仿的。 Leonard-Barton（1995）認為核心能力包括四個構面：其中，技能與知識及實體系統可視作動態的知識儲存；而管理系統和價值則可視為知識控制或導引機制。 (一) 員工知識和技能員工具備的知識和技能，也包含公司專屬的技術和科學理念。 (二) 實體技術系統如資料庫、設備、軟體程式等，專家們在公司內日積月累的隱性知識，經過長時間的組合和整理，具體表現在軟體、硬體及可接受的程序當中。由於知識的彙集與整合來自多重的管理，不同專家的技能和知識相互結合，因此整個技術系統的綜合效果大於各部份的加總。實體系統可在個人轉調組織時，保留住個人原有的知識。 al v i (三) 管理系統 n Ch engchi U 管理系統指的是組織化的日常資源累積和調度佈置。人們知識的累積係由公司的教育、報酬和激勵系統加以導引和監督。這些管理系統，創造了知識取得和流通的管道。 (四) 價值觀和規範多數公司的價值體系通常根植於公司對人性的基本假設，以及創始人個人的價值觀。價值觀和規範決定應追求和培育何種知識，因此可藉以篩選、激勵或阻止各類知識之累積。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 25.

(35) 政治大圖 2-2- 5 核心能力的四個構面立資料來源：Leonard-Barton（1995）. ‧ 國. 學. ‧. Davenport & Prusak（1998）認為電腦網路強大的溝通與儲存能力，是知識工作之利器，可協助遠方需要這項專門知識的人，進行知識的交流與分享（Davenport & Prusak, 1998）。. y. Nat. er. io. sit. Wijnhoven（1998）亦指出知識分享可藉由資訊媒介進行知識轉移，讓知識需求者藉由已知知識，對新知識進行闡述或兩者彼此互動的過程（Wijnhoven,a 1998）。. n. iv l C n hengchi U Jansen（1999）認為知識分享可藉由組織建構資訊科技平臺來. 執行，例如利用一個能創造與傳送知識經驗的平臺，將有助於知識工作者進行內隱知識分享與傳遞，或是提供相關文件給知識工作者之外顯知識分享與傳遞等（Jansen, 1999）。. 第三節資訊系統整合隨著企業的需求以及管理理論不斷的演進，使企業不停引進或更新各種資訊系統，建立新的管理制度以增加企業競爭力、改善作業效率、輔助企業營運，進而快速反應市場與客戶需求。因此如何有效整合企業內不同資訊系統，考驗著企業的資訊能 26.

(36) 力，也間接影響企業生存能力，本研究希望對於資訊系統整合相關文獻做一系統性整理，期待了解資訊整合之相關問題及研究方法，以下將以三個部份說明系統整合，分別為整合策略、整合架構、整合關鍵要素。. 壹、. 系統整合策略. 資訊科技是知識經濟時代的重要工具之ㄧ，有助於企業進行知識的使用、分享與創造，獲取組織績效。（Ruiz-Mercadr et al., 2006）一個企業要能不斷創新，就需要不斷累積知識，並且有效的應用知識，因此導入資訊科技創造知識的的基礎架構，成為企業求生存的基本條件。（林福仁、林煌基, 2003）. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Gabler & Pickton（1998）指出，所謂的系統整合，是將不同的獨立資訊系統與作業，透過某種形式進行整合過程，進而提供整合資訊提供使用者解決問題。. al 兩個以上的應用系統間資料的傳輸及轉換。 iv n. 一、. er. io. sit. y. Nat. Belina & Amadeo（1991）將應用系統整合定義為「將不同的異質系統、功能性元件、企業規則或者資料整合到企業新的流程需求中。」，同時指出應用系統整合應該包含下列工作：. 二、. n U engchi 管理在傳輸及轉換的時間點、順序與頻率。. 三、. 決定整合作業成功或失敗的機制。. Ch. 大部分企業對於不同系統間資料整合的問題，大都是一個功能一個功能慢慢建立，隨著業務或需求的增加逐一擴建，直到系統越來越多就開始面臨系統間資料整合問題。（李嘉仁，2004）由於資訊科技的發展，許多企業常依各部門需求設計應用系統供不同部門使用，卻因為系統各自獨立而造成資料無法一致，甚至重複輸入，對於這些缺乏擴充性及無法一致的系統，維護不易且維護成本高。（金純瑩，2010）. 27.

(37) 企業改組、購併、多角化經營都將帶來系統修改、系統整合等問題。所以，當企業內各項營運作業都是建構在許多大大小小的應用程式之上時，要讓作業處理中的資訊流可以順暢地在各種系統之中交換、傳遞。而這其中包含一個相當重要課題，便是要整合這些應用程式或是系統。（林信惠，2005）由上述文獻回顧得知，在知識經濟時代，為了面對內外部環境的競爭壓力，必須透過資訊科技整合企業內外部資訊，進而增加企業競爭力。而企業因為經營與管理上的需求，會根據所需功能，逐一發展出各種不同的資訊系統供不同單位單位使用，但是各資訊系統間如何進行整合，變成企業所要克服的困難。透過整合資訊後所產生的知識，才能以企業整體概念，讓經營者做出最好決策進而快速反應市場與客戶需求。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Hall（1991）將系統整合的策略劃分為合併、界面與標準化三種，分別說明如下：. er. io. sit. y. Nat. 一、合併（Merger）：主要目的為消除所有或部份子系統獨立分散的特性，可對子系統做全面的整合或只針對系統與系統間資料的整合，又可細分為三種整合模式。. a. n. iv (一) 合成（Synthesis）模式： l C n h e，n仍舊保有原本各子系統中所有的功指系統整合後的新系統 gchi U 能與資料庫。在整合過程中，舊子系統的硬體或軟體設備若合乎需求則可繼續使用，否則將予汰舊換新。 (二) 整合性資料庫（Integrated Database）模式：此模式的整合重點在於資料庫的整合，至於各子系統原有的應用程式等軟體則不加以考慮。資料庫的整合是利用分散式處理技術，將原本分散獨立於各子系統中的資料庫整合成為一個在邏輯上視為單一的資料庫。 (三) 摘錄式整合（Excerpt Integration）模式：將所需的資料從各個獨立的子系統中摘錄出來，然後再輸入一較高階的決策支援系統或是一集中式的管理資訊系統。 28.

(38) 二、介面（Interface）整合：主要目的在於能使分散獨立的資訊系統間相互溝通，以減低其分散的特性。介面整合的模式，又可稱之為「介面連繫模式」或稱「可交互運作整合（Interoperable Integration）」，它強調在現有資訊系統間的通訊，以便能在各系統之間傳送資料、軟體或輸出。三、標準化（Standardization）：係透過提出一標準資料交換程序，來讓各系統開發者有一資料交換依據。例如透過國際標準的電子數據交換（Electronic data interchange, EDI）格式，就能讓不同系統、不同公司間有統一資料交換標準。. 政治大. 鄭淑芬（2001）也提出兩種資訊整合策略的基本做法，以下分別予以說明：. 立. ‧. ‧ 國. 學. 一、合併所有應用系統變成單一系統」（Make them one system）：重寫某個應用程式或重新開發一套系統或導入軟體供應商所說的整體解決方案（Total Solution），將原先各自獨立的功能應用程式轉變為同一個系統。這種做法通常需要高額的構建成本及較長的時間。. sit. y. Nat. n. er. io. 二、讓所有應用系統同步運作（Make them work together）：將重點放在彙整相關應用程式的資訊，在應用程式的外部做些 al v 加工來進行整合任務，提供一些介面來收集、傳遞資訊。儘可 i n Ch 能保留原來程式中的處理步驟和邏輯，只增加或是修改一部分 engchi U 資料的輸入和輸出（包括資料格式轉換或欄位對應等）來與其它應用程式整合，大幅減少了許多重新撰寫程式的開發作業。綜合上述文獻討論，企業可依據本身不同狀況與需求，透過不同策略整合資訊系統。而本研究的案例，由於各應用系統分工精細與需求功能各有很大差異，很難直接合併成為一個系統，因此主要是透過讓所有應用系統同步運作（Make them work together）模式配合介面（Interface）整合運作方式進行，詳細內容將於第四章進一步介紹。. 29.

(39) 貳、. 系統整合架構. Rossak & Kirova（1996）提到資訊系統整合的一般性概念架構 GenSIF（Generic Systems Integration Framwork），可分為三個整合元件：一、定義整合：先進行概念性整合研究，此時尚未進入實質整合作業，而是針對要整合的應用系統進行分析工作，並界定整合後所能夠提供的服務。二、架構整合：進行系統整合時所採用的整合方式與基礎架構。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 三、可用科技：找出架構整合時所適用技術，包括軟硬體的搭配。系統整合技術包括了資料傳輸技術、資料傳遞頻率、系統間資料格式的不一致性、與系統功能的重複性流程整合與邏輯規劃問題。. er. io. sit. y. Nat. Belina & Amadeo（1991）認為應用系統整合架構可透過整合領域模型（Integration Domain Model）表達，而此方式可分為為四個階層，分別敘述如下：. n. v 一、企業流程層：a l i n Ch 在了解應用系統間整合的順序及在企業流程中扮演的腳色及功 engchi U 能。二、企業物件層：對元件或是應用系統之間的物件進行轉換或對應，如不同系統的性別資料（例如 M/F 和 0/1）或是不同系統間日期欄位資料（民國或西元）的轉換。三、企業介面層：指的是應用系統間資訊的介面進行對應及轉換。四、介面技術層：指的是用來實作企業介面層的技術，可能為 XML（Extend Markup Language）或是 EDI（Electronic Data Interchange）轉換 30.

(40) 模式。德國學者 Scheer 提出整合性資訊系統架構（Architecture of Information System，ARIS）（Scheer, 1998），ARIS 設計理念是從「整合」的觀念出發，目的是引導企業在整合過程中，從程序設計、組織、資料面等方法作全盤性的評估。 ARIS 以如下四個觀點進行，說明資訊系統整合架構。分別說明如下：一、組織觀點（Organziation View）：此觀點提供了公司或系統的人員組織架構，描述企業或專案專案團隊的人員組成、責任劃分以及人力資源的運用狀況。. 政治大二、資料觀點（Data View）：立此觀點定義企業中之資料類型、涵蓋範圍、資料流的行進方向。. ‧ 國. 學. ‧. 三、功能觀點（Function View）：透過此觀點可描述公司業務功能與其作業流程（Process），並可建立存在企業中之功能運作架構及其價值關聯度。. Nat. y. sit. n. al. er. io. 四、控制觀點（Control View）：將組織觀點、資料觀點、功能觀點做連結彙整之動作，處於中心位置，將上述各項觀點做整合性描述與分析。. Ch. engchi. 31. i n U. v.

(41) 立. 政治大. sit. y. Nat. er. 整合關鍵要素. io. 參、. ‧. ‧ 國. 學. 圖 2-3- 1 資訊系統整合架構（Architecture of Information System, ARIS）資料來源：整理自 Scheer（1998）. a. n. v. i l C 金純瑩（2010）透過討論不同異質資訊系統間進行整合有彙整 n hengchi U 關鍵要素如下：一、. 在主系統導入過程中是否適合同時與其他子系統進行整合。. 二、當企業流程與系統流程不相同時，企業是否應調整本身之作業來配合系統流程或反之去調整系統流程。三、. 系統之間應採用何種方式做資料傳遞。. 四、. 不同開發團隊的應用系統，最後的整合應由誰來主導。. 五、. 如何確保系統與系統間資料的一致性。. 六、. 如何在有限的經費下達到系統整合的最大效益。 32.

(42) 張文奇（2007）研究個案公司在面臨併購後資訊系統進行整合導入時，整理歸納出重要關鍵要素如下：一、併購後的資訊系統整合導入時間點：併購後的資訊系統整合導入時間點必須慎重考量，適合的時間約在企業購併後的半年至一年的時間是比較恰當的時間點。二、高階主管的支持：高階主管的支持是所有資訊系統要導入的首要關鍵因素，高階主管必須支持資訊系統導入。如此才能統一整體的向心力、共識的凝聚及氣氛的營造，避免不確定的因素存在。. 政治大. 三、使用者抗拒行為的排除：透過高階主管與面對爭議時所採取對策來消除被購併者對存續公司的疑慮與不信任。讓使用者安心，確認系統的可使用性，如此可大大幫助整個系統導入時所要面對的使用者抗拒行為。. 立. ‧ 國. 學. ‧. 四、導入團隊的心態：整個導入過程中，存續公司導入團隊的心態對整個專案影響甚鉅，要具備謙卑的心態來學習、了解對方的系統。若是對方的系統確實有比新系統更佳的功能，可考慮加進新系統中讓系統功能更加完善，將企業購併的 1 加 1 大於 2 的效益徹底落實。. er. io. sit. y. Nat. a. n. 李嘉仁（2004）討論製造業的製造執行系統系統如何與其他系 iv l C n hen hi U 統整合時，提出有如下主要考量因素：. gc. 一、系統的因素：不同作業目的資訊應用系統，在系統開發階段會各自衡量系統所要求的功能特性，及開發廠商所掌握的關鍵技術，所以會用不同的程式語言與軟體，搭配不同的資料庫進行系統發展。為降低資訊系統之間整合複雜度，需定義清楚系統與系統間資料交換方式。二、人的因素：企業在導入或整合資訊系統時，所面臨的重要問題是「人」的不適應甚致排斥心理，因為新的資訊系統進來後，使用者不但要學習新的資訊技術甚至被要求改變常年定型的作業習慣，對大部份的使用者而言，這是個苦差事，也面臨極大的壓力，系 33.