行動決策與方案

決策與問題解決的需求在人類的生活中無所不在，社會問題、政治問題、管 理問題，乃至本研究所要探討的校園永續問題，都要靠著不斷的行動及決策才有 可能解決所面臨的問題，在發展行動方案及進行決策時，有所謂的專家與生手之 別，而其中的差別就在於專家心中有一個結構化的決策思維模式與程序，也就是 專家懂得使用一個有效率的行動方案發展歷程。

壹、基礎理論模式

決策通常被形容為「在諸多方案中進行選擇擇」，但這樣的觀點是過度簡單 化了。因為決策是一種程序，而非只是在替代方案中進行選擇簡單動作而己。如 下圖 3.1 中描述了決策程序（decision-making process）。

圖 3.1 決策制定程序

（引自林建煌編譯，Stephen P.R &David A.D.）

決策程序之始於問題（Problem）的存在，更確切的說，是一種現實與期望 的差距。問題沒有絕對的內外之分，也沒有一個問題是孤獨的，凡是與問題有關 都有可能轉變成問題發展與蔓延的範圍。為了應付人類決策思考內涵的複雜，從 過去到現在國內外均有不少學者替問題下了定義（引自李傳政，1996）：

界 定 問 題

決 策 準 繩界定

分 配 決 策 準繩權數

發 展 替 代方案

分 析 替 代方案

選 擇 一 項 替代方案

執 行 替 代方案

評 估 決 策效能

學 者 定 義 1910 杜 威

（Dewey）

當一個人以已有的習慣或經驗來應付面臨的情境，人們對現 狀不滿或不知如何獲得想要的東西時間題即已產生。

1957 Skinner 沒有辦法立即獲得解決的刺激稱為問題。

1968 Webster’s 能使人探究、考慮、討論、思考或解決的詢問便是問題。

1975 Skinner 當某種條件會成為具有誘惑力，而當事者缺少產生那種條件 的反應時，該中便有了問題。

1993 鄭昭明 問題可視為呈現狀態與目的狀態的差距。

1995 曾秋森 問題即不確定性、疑問、及困難的事情。

因此，一旦管理者或執行單位明瞭問題性質之所在時，即需進行決策產生行 動方案。事實人們每天都在進行決策，尤其是管理者在進行決策後所產生的行動 方案更有影響眾人及週遭環境，因為有時錯誤的決策比貪污還可怕，錯誤的決策 更有可能使組織陷入危機及困境。

為了避免錯誤的決策產生錯誤的行動方案，有所謂的理性決策模式（引自鄭榮 郎，2005）如圖 3.2：

圖 3.2 理性決策模型 資料來源：引自鄭榮郎，2005

由此圖來看，進行決策主要是來自外來的刺激及要求，同時亦會有自己的欲 求，透過內在壓力與狀況評估自我調整、溝通，建立決策目標，因為內在壓力與 狀況評估自我調整，進而有行動計畫或方案準備，採取必要的行動。

但是有時做決策會受到目標的混淆，如我們目標是來自要求（wants）或是自身 的欲求（needs）？決策亦會受到價值信念所影響，價值信念界定我們認為重要 的事項，不同的價值信念也可能會產生不同的替代方案（林丁財譯，2003）。

有關行政決策的模式甚多，陳明和（2004）曾經綜合國內外幾個學者的觀點（Hoy

& Tarter，1995；吳清基，1984；吳宗立，2000；范熾文，2002），來做簡單的介 紹：

刺激／外來要求 欲求

外 部 資

訊 資源與限制

內在壓力

狀況評估

採取行動／執行 注意力調整

行動計畫（方案）／準備 目標建立

自我溝通 自我調整

yes no

一、古典模式

古典模式源於古典經濟理論，其假定人有完全的理性，在明確目標、完整資 訊、以及具有認知能力等條件下便可以分析問題，以最少成本追求最大的利益。

古典模式的決策步驟為：(1)確認問題；(2)診斷問題；(3)發展替代方案；(4)替代 方案的影響程度；(5)評估；(6)選擇；(7)執行。運用古典模式最主要的目的是發 現解決問題之方法或策略。儘管此模式被人批評為過於理想化、不切實際,但比 起在充滿專制與偏見的情境下，倒也提供了作理性計畫的行動方案參考依據（陳 明和，2004）。

二、行政模式

行政決定大師 Simon 對古典模式的批評指出：「在古典模式中決策者不可能 想到所有的替代方案，而且未來事件是充滿不確定性的，因而無法預期每一個替 代方案的結果，不僅如此，行政決策者的無意識偏見對於目的的概念不盡相同，

都可能使他們作決策時偏離組織的目標」（引自 Hoy,W.K. & Tarter,C.J.，1995），

因此，主張滿意策略（a satisfaction strategy）。意即此模式主張並沒有最佳策略，

只有滿意策略。行政模式與古典模式的最大不同，為承認人類決策時的有限理 性。有限理性在經濟學中意謂著「滿意利潤（satisfield profits）的獲得」，而不是

「最大利潤的獲得」（吳清基，1984）。

三、漸進模式

漸進模式是由 Lindblom 所提出（Hoy & Tarter，1995），強調持續漸進、逐 步完成的策略。主張做決策時，在於謀小部分的改變，小部分改變成功了，再帶 動另一小部分的改變，如此步步落實，累積效果（黃昆輝，1989）。其理論要點 如下：(1)人的知性是有限之假設；(2)決策是由社會互動來達成的；(3)現實的政 治是漸進政治；(4)互動取代分析，分析附屬於互動；(5)簡單漸進分析是比較可 行的分析策略；(6)斷續漸進分析是由一組交互支持的簡單漸進分析所組成(7)漸 進分析必然造成漸進政治；(8)漸進政治最符合民主政治的常軌（陳明和，2004）。

四、綜合掃瞄模式

有鑑於漸於模式的缺點，包括過於保守、漫無目的以及執行人員通常是在時 間的壓力之下，以及只擁有部分資訊倉促所做的決策。因此 Etzioni 提出了綜合

亦即一方面從巨觀層面掌握基本方針，也從微觀層面尋求漸進可行方案，是其重 要優點（范熾文，2002）。其共有七個法則：(1)使用嘗試與錯誤的對焦法；(2) 如果是試驗性質的決策時，請放慢腳步執行之；(3)在不確定的情境下，使用延 宕的策略；(4)以不同階段間隔處理決策的時機；(5)如果是不確定的情境下，可 將決策分成數個部分執行之；(6)採以兩方均下注之策略；(7)準備反轉決策。

五、垃圾桶模式

垃圾桶模式是非理性的決策模式，由 Michael Cohen，James March，Johan Olson 等人於 1972 年提出，主張無政府狀態（organizes anarchy）的概念。此概 念具有三個主要特徵（江芳盛，1998）：(一)目標模糊（problematic preferences）、

( 二 ) 手 段 或 方 法 不 確 定 （ unclear technology ）、 ( 三 ) 流 動 性 的 參 與 （ fluid participation）。整體而言，垃圾桶模式這種無政府狀態組織概念很難用理性模式 去解決問題，好比在裝滿方案之垃圾桶中隨機抽取一項方案來解決問題。

貳、決策與行動

Hoy & Miskel（2001）認為決策是教育行政必要的條件，同時心所有行政人 員的主要責任。尤其是學校組織具有教學專業分工，從事教學任務，也有行政層 級 的 運 作 ， 維 持 校 務 的 發 展 ， 同 時 兼 具 專 業 化 （ professional ） 與 科 層 化

（bureaucractic）的特質。所以決策是學校行政的核心，行政管理的過程即是決 策的歷程，行政決策的品質影響學校組織效能的發揮，更是學校經營與發展的重 要關鍵（吳宗立，2003）。

學校是一個複雜的組織系統，每一位成員均須在組織環境中扮演各自角色。

從學校組織的特性分析，學校是一開放的社會動力系統。決策是行政人員計畫、

組 織 、 管 制 的 方 法 ， 其 本 質 即 是 從 一些 備 選 方 案 中 決 擇 （ choice）的 過 程

（Robbins,1996）。

在學校經營中，通常必須不斷的決擇行動方案，以推展校務。因此，學校行 政決策的主要性質在於：決定組織發展的行動策略，重視分析評估的系統思維，

強調動態複雜的連續歷程，促動學校行政的有效運作，達成學校組織的效率效能

（吳宗立，2000）。

但是由於社會多元化，學校也從封閉的組織觀拓展了「開放系統」的理念。

所以學校的決策過程，不能只停留在「兩個以上的方案間的決擇活動」，亦就是

受到決定論主義（determinism）思想的影響，只有「最佳」且「唯一」的方案（郭 建志，1994）。古典理性決策認為決策過程是理性行為的發揮，所以在 1960 年代 以 後 教 育 學 者 據 此 理 論 而 提 出 了 許 多 技 術 ： 成 本 效 益 分 析 （ cost benefit Analysis ）、目標管理（ management byiectives ），與計畫預算系統（ Planning Programming Budgeting Systems）。這些技術的主要特徵就是：

(1)目標詳盡，過程可以量化。

(2)成本及效率有明確的分析。

(3)理性分析並隨時評鑑以確保效率。

但在 1970 年以後由 Olsen,Cohen 與 March 等提出所謂「垃圾筒理論」（Garbage Can Theory），他們認為學校是一個「組織的無政府狀態」（Organized Anarchies）

與古典理論的理性決策應有所差異原因在：(1)學校的目標常不確定、不清楚：

我們常看到類似「改進教學」、「增進士氣」等目標字眼，但很少去明確界定之。

這種「哲學式」的句子常使計畫、執行者皆很難做精細的安排。(2)教學方法、

教材何者為優，仍未定論：學校中的教法，如早期的協同教學、視聽教育，及至 最新的電腦教學，其效用至今成為爭辯的話題，往往只依教師們自己主觀的經驗 來論斷。(3)參與的流通性：如學生去了又來，老師與家長不斷遷調，有小孩入 學的家長才關心校務，在在使學校的成員流通度極大，較難維持一特定的局面（秦 夢群，1988）。

在校園裡的決策往往是事實和情感、主觀和客觀、理智和情緒、行動和思考 互相交錯的，因此在此種情況之下所做的決策其事前的分析評做是不可或缺的行 動。近來在校園中行成決策之前常對學校所處的內外環境行行分析評估，而 SWOT 的分析管理就常被教育人員所運用。SWOT 分別代表優勢（Strengths）、 弱點（Weaknesses）、機會（Opportunities）及威脅（Threats）。如圖 3.3 所示：

圖 3.3 使用 SWOT 分析形成策略

（資料來源：方世榮譯，1999）

SWOT 包括對組織的內部優勢及弱點，及其環境的優勢及弱點，及其環境的 機會和威脅，加以審慎的評估，亦即分析內部運作環境以找出優勢和弱點，分析 外部競爭環境則以找出機會及威脅。R.W.Griffin 認為在 SWOT 分析中，完成組 織使命的最佳策略必須能(1)善用組織的機會和優勢，並能(2)化解組織的威脅及 (3)趨避（或矯正）組織的弱點（方世榮譯，1999）。

通常 SWOT 分析在於針對組織內外環境優勢、劣勢、機會、威脅進行比較 評估，而學校組織的決策和行動方案，應該是建立在學校組織的優勢上，而得以 利用機會，對抗潛在可能的威脅，並且克服學校組織的劣勢。學校行政決策所形 成的策略方案，則以發揮學校組織優勢，突破組織的弱點與限制為原則，並能充

通常 SWOT 分析在於針對組織內外環境優勢、劣勢、機會、威脅進行比較 評估，而學校組織的決策和行動方案，應該是建立在學校組織的優勢上，而得以 利用機會，對抗潛在可能的威脅，並且克服學校組織的劣勢。學校行政決策所形 成的策略方案，則以發揮學校組織優勢，突破組織的弱點與限制為原則，並能充