A 公司

一、 背景資料

A 公司是一家英國的公司，成立於 1946 年，當時還只是一個倫敦的小公司，

只有 30 位員工，當時主要領域為混凝土結構工程的設計開發和建築，還做過一系 列路面設計和路面材料的鋪設。在 1956 年 A 公司開始從倫敦拓展柏林，再轉移到 非洲，接著去了澳大利亞，然後來到亞洲，隨著公司發展日益龐大，A 公司的業 務區域遍及歐洲、美國、中東、亞洲、澳大利亞及非洲。現時 A 公司擁有 1 萬多 名員工，分佈在全球逾 35 個國家和地區的 90 多個分支機搆。在全球持續保持 10000 多個項目同時運營。

A 公司的宗旨是通過出色的技術、高效的組織以及優質的服務來協助業主實 現其商業目標，從而最大限度地發揮建築項目價值。業務範圍集設計、工程、規 劃和商業諮詢為一體，為客戶提供多樣化的專業服務，其中包括建築設計、可持 續建築技術、商務諮詢、土木工程、施工管理、可行性研究、總體規劃等服務。

A 公司在中國，自 1976 年開始參與中國國內專案，1984 年以接發電廠、高速 公路等工程以項目的方式進入中國，1995 年設立深圳代表處後來設立上海、北京 代表處，於 2005 年正式成立獨資的顧問公司，業務來源是以外資較多。先後完成 100 多個專案的服務。由於在這些項目中為業主提供了高品質的技術設計和高標準 的專業服務，他們已經在中國的工程業內贏得了很高的信譽。亦參與過眾多知名

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項目，其中最具影響力的標誌性建築包括北京奧運會場館，上海世博會展館，廣 州塔，昂船洲大橋，港珠澳大橋，廣深港高速鐵路等。現在中國大陸擁有超過 500 名員工。

二、 個案訪談

A 公司提及決定要成立子公司是因為業務量開始變多，加上公司的策略也是 在每個地方去設點，培育當地人才的理念，所以順勢在當地成立顧問公司，A 公 司受訪者所述如下：

「一般我們主張的就是到每個地方都希望有本地的同事能去承接整個運作，

因為我跟一些客戶說，我們不是批發公司，我們是有個店子在那邊，不是隨時說 做完一個項目就跑掉那樣，這也是我們運作的一個理念，我們希望到每個地方都 培養一批人，這些人往後就在那邊能自己去運作。」

政策上的影響對進入與退出市場方面，有很大的影響，其中諸如宣佈改革開 放、六四事件、鄧小平講話、京奧、加入 WTO，陸續 A 公司都對應的做出不同的 動作，列舉 A 公司受訪者所述如下：

「我們在裡面的業務第二段是

年到

年

這樣子，為什麼是

呢？主要是

以後就停下來，

就鄧小平跑到深圳去，跑到我們之前蓋的

，說：要 多搞幾個這個樣子的

笑

，所以整個國家就瘋起來，真的瘋了，甚麼

的東西 都會發生，所以我們

到

有很多很多業務在裡面，因為漲嘛」

「我們第三個階段其實差不多是

以後、

年…剛好我們就做奧運會的這

個大項目，那他就很不一樣，那時候就北京發展得非常快，所以那時候每一個階

段作法不一樣」

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在資質的部份，A 公司提到中國過去申請資質的方式很不完整，所以都是以 單項註冊的方式，再由當地設計院蓋章來承接業務。現在雖然規定有出來，但其 實要取得設計資質仍然是相當不容易，受訪者所述如下：

「中國加入

，事實上他是要開放的，他現在有一套程式讓外國公司去申 請資質，但是他的一些要求，在過程裡面很多細節也是挺困難的

我們在上面做設 計，還是要每一項去進行註冊的，因為我們沒有資質。

他國內是允許單項項目的 註冊、去做這件事情，他不等於是給你一個資質，蓋章的權力還是要找設計院」

而 A 公司到訪談時仍然是沒有設計資質的，並且採用與當地合作的方式規避 資質的限制，也提到 A 公司只是做顧問、諮詢的業務是不需要蓋章的，而他們的 合作也是很實質的需要去溝通、協調、說服，不是直接拿了設計就能得到蓋章認 可的，受訪者所述如下：

「沒有資質就不能蓋章，那我們一般就是必須跟本地、有資質的設計院合作，

是這樣的

他們只做蓋章，沒做其他事情。

他們有

，因為你蓋章是在中 國，你公司和個人如果出事都要負責的。一開始我們跟他們也不容易

有一個磨合 的時候，比如說你

年進去讓設計院蓋章，那個時間還是很封閉的，像你要跟他 講很多、說服他，他才願意收你的設計。」

A 公司有提到許多國營企業所養成的文化特性，如沒有時間成本、耐久性、

生命週期、品質的觀念，也沒有獨立下決定的觀念，都是聽上級的指示在做事，

這些國營文化的缺點，遍及各個層面，如 A 公司受訪者如下敘述：

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「耐久性當然也有問題，大陸跟我們（合作）

年來，你要他做得快可以，

要他做的

也是可以，但是現在就看差異就知道，兩年以後又生鏽、又甚

麼，保養不容易做，沒有

，他沒有

這個意念」

「他們就還沒有學到整個工程的

不是

，而是

， 他們到現在還是有這樣的不好，因為以前全部是國有的事情，就看用多少噸的鋼、

用甚麼

就說

，

他沒有觀念。」

「基本上大家都在看頭頭，他的頭說甚麼就怎麼做，很少會自己去想怎麼去 看這個事情，就是自己做一個主人去想事情。

很多時候是頭才能做決定，所以大 家開會，大部分時候是在講、空講，講完沒有結論也沒有

的。」

A 公司提到他們決定擴展與在當地所擁有的人才數目是有關的，必須要有足 夠的人才會去擴張，而且公司相當重視服務品質，且認為顧問業應該注重在設計 的構想與過程，所以要確保人員都有辦法達到公司要求的水準，如 A 公司受訪者 所述：

「因為我們可以說是一個專業服務的行業，做設計，我們的理念不是只說出 一版圖、交一個

就完事了，事實上我們很強調過程，包含一開始，怎麼去 做才能做到一個好的建築物或是設計出來，是這樣的一個職位。」

「我們的公司一般是定位在：最高點的設計公司的水準，那我們這樣的一個 定位，可以看到就是在市場上我們是

比較

的一些項目、或是政府重 要的項目。」

而在進入的時候沒有考慮採用合資企業，主要談到是考慮合資對象也會是中 型以上企業，會有管理以及文化上融合的問題，可能使公司經營與理念上發生困 難。此外因為產業特性上，思維方式、作事方法是他們最重要需要一致的，才能

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確保服務品質，所以考量這些問題之下，不採用合資企業的方式，受訪者所述如 下文：

「事實上我們談的都是比較中型、而不是太小的（公司），而中型的也有他們 的做事方法，那合起來的時候，大家的目標、發展目標要一致，不然的話是事實 上是比較忙的。

加起來的時候、成立公司的時候，你要怎麼去管理，我們覺得這 是一個比較難的工作。」

「那你兩家企業合併的時候，管理層你能怎麼去看，是不是你能完全去管理、

影響下面的團隊，如果不行的時候，就做不到品質。」

「我們做設計行業不是做生產、也不是賣產品，那牽涉到很多人，人是我們 唯一的資產，那如果大家的思維、做事方法不同的時候，那基本上我們覺得沒可 能（去合作）。」

A 公司在進入其他國家的契機，往往是由個案被邀請進入，而進入時也會選 擇文化距離較為接近的人進入，如進入中國時就會選用香港人先進入。也因此，

他們認為在中國的優勢之一就是他們進去的都是香港人，所以比較可以去溝通與 商量，A 公司受訪者所述如下：

「可能你有一個項目在香港，有很大的一個資訊難度，聽到

我們

，就找

我 們

去幫一幫忙，一般我們是這樣來到一個新的（地點） ，來香港也是這樣，去搞一 些技術難度比較高的工作這樣進來，而進來之後，我們一般就會從

會選誰進去，

比方說香港進國內的時候，我們就以香港的人派進去國內去，我是其中一個早期 的派去做這些事情。」

「我覺得我們在這裡有個好處，因為我們上去都香港人，香港人也比較

也是

中國人嘛！

因為好在我們也是中國人，我們對於是可以讓步的就去讓步，不會去

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爭，但是我們也很實在，不能做的就不會答應。」

總結來說，A 公司進入退出與政府動作有很大的相關；而 A 公司雖沒有設計 資質，仍在國內承接許多大型工程；在訪談過程中 A 公司也一再提到公司對子公 司品質是否能代表母公司相當重視，也因此他們不太會輕易與其他企業成立合資 子公司，而使用香港人進入市場也給他們帶來相當程度的優勢。