D 公司

一、公司背景

D 公司是統包工程公司，主要以外銷與外資工程為主。其海內外業務領域由 早年的煉油、石化及化學工程擴及環保、鋼鐵、電力、儲運、交通、焚化爐、生 技甚至製藥業等工程服務。也是國內唯一具有設計建造與供應安裝（Engineering、

Procurement、Construction，簡稱 EPC）之統包公司。D 公司亦轉投資若干子公司，

從事諸如高科技、軟體、操作與維修、化工原料與技術服務、廢棄物處理、發電

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業等之工程服務與產業。為擴張巿場朝國際化及多角化方向發展。

D 公司目前於全球共設立 30 多家子公司，集團員工總數達 7,200 人。其國 際化的歷程，起源於 1970 年代中東煉油產業的發展，早期透過與國際知名工程 公司合作的方式自海外移轉工程技術以提升本身之技術水準，並擴展海外業務領 域，1981 年開始，陸續投資成立海外分公司及子公司，在沙烏地阿拉伯當地企業 合作設立子公司，成立阿拉伯公司；1987 年成立泰國子公司。

為拓展大陸市場，D 公司於 1991 年與香港商合作投資一顧問有限公司，並於 1993 年與北京石化工程公司，合作成立外方占股 80%的合資子公司，在 2000 年以 前之營運方向皆是以當地設計成本較低之因素，做套利的經營，而後中方放棄合 資 D 公司才買回全部股權。並在上海設立分公司。D 公司的海外據點遍及大陸、

泰國、越南、馬來西亞及中東等地。

二、 個案訪談

對於國家政治不穩定、政策變動性高、或政府對國內市場保護市場，D 公司 公司會在當地選擇適合的合作夥伴，以降低或分攤風險。而規範較為明確清楚的 地方還是會採用獨資，其敘述如下：

「比如說越南，越南這種非常封閉的，我們五六年前去的時候，他還是很封 閉的，那你當然希望他會有影響力，那就會找當地有政治影響力的人，或者是說，

像大陸，我們找的大部分是有審批權的。會幫助你申請工作，或者是會幫你拿工 作的這種單位我們會跟他合作，因為這樣你才做的通。那如果沒有，就很自由，

像我們去泰國，就找一個不會來囉嗦的就好。」

D 公司進入時大陸剛開放，也因此取得了統包的資質，而公司股權移轉時，

資質也有移轉過來。談到中國的資質規定，D 公司認為必須照法令規定做，掛靠 的方式或許短期可以，長期還是要想辦法走向正規化，以自身能取得資質為目標，

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D 公司受訪者所述如下：

「資質的部份，我們公司的理念是照法令規章來，要違法才能賺錢的就不做。

掛靠是過渡期不得已才會做，還是要想辦法走向正軌

所以很多台商因為合同法出 來就跑了，但是我們遵守法律就都不用跑。」

D 公司認為與當地合作去取得經驗是常見的一個現象，而其中合法性的關鍵 就是來自你是否要做到超過資質的工作，而 D 公司也提到以聯合承攬方式，就可 以僅一方有相對應資質，即可承攬工程，避開資質限制，D 公司受訪者所述如下：

「顧問業就是當地敲章，是有實際分工的，這樣的關係對方要當主包，我們 只能做諮詢設計顧問，主要利潤來自初部設計的話有可能有這個現象，你要是乖 乖當小包是

的，如果你是主包但是請他包你敲章就不行」

「借用資質合作時，要以夥伴名義去做，組成一個聯合承攬，這樣兩家都會 有得到業務經驗，沒有分誰做什麼了，接案時不需要兩家都有資質。」

在考慮合資公司的問題時，受訪者提到令一個就是文化的變革，尤其是與國 營企業的文化衝擊特別大，沒有什麼比較現代化的觀念，可以由公司去進行調整，

受訪者所述如下：

「大陸經營一個公司的觀念不太清楚，永續經營的觀念較不完整。」

「公司的合併會經過文化變革，用了兩三個總經理去衝撞這個問題

當地的人

早期沒有什麼品質、品牌，尤其在國營企業裡，即使資質很好久了也就僵硬了

我們花了很多時間把公司內的人調過來，他是在共產制度訓練之下出來的，所以

有很多原來訓練的成見在裏頭

賣給

公司之後公司內中石化的人還是在，後來

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D

公司自己聘的人就是白紙一張，原本的人國營文化理念還是在，願意留下的人，

不是去排除他們而是幫他建立新觀念。」

合資早期也還是會有與不信任當地人的問題，也是到後來成為獨資公司之後 才真的把技術資源都轉移到子公司，D 公司受訪者所述如下：

「最早怕中國人，很多東西防著他，我們的合資公司中石化後面還有自己的 設計公司，怕中方拿去跟我們打對台，前

年都是這樣；後來大陸市場逐漸壯大，

你不讓他長大又要他拓展業務是不通的，後來中石化賣掉股權之後，就他們要什 麼支援我們就都去，因為是我們獨資的公司了。」

而與當地合資，也是有得到相當的好處，特別是在制度不明確的國家，更能 透過此方式獲得當地知識，而 D 公司受訪者所述如下：

「外地要得到

的知識還是不容易，規矩不清楚的時候特別是這樣，清楚 的地方像新加坡就不用合資，在馬來西亞土著有特權，有很多限制，所以至少會 找來當人頭，這方面就只有新加坡比較沒有保護」

總而言之，D 公司在進入中國時，因為與當地合資拿到了統包的資質；在一 些有規定的特殊項目上，仍會採用聯合承攬的方式；為制度較不清楚的國家會採 用合資子公司，但合資也會面臨文化上的衝擊，要由公司經過很長時間的調整，

才能完成文化的融合。

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第四章 第四章

第四章 第四章 跨個案綜整與形成命題 跨個案綜整與形成命題 跨個案綜整與形成命題 跨個案綜整與形成命題

本研究採用的個案中，兩家採用獨資、兩家採用合資，但合資之公司皆陸續 買回股權，成為獨資之外商企業。獨資似乎是跨國顧問公司長期共同的經營方向，

但在進入時之考量因素為何? 為何並非進入時皆直接採用獨資方式進入? 以下本 研究依照 Scott(1995)的分類，依法規性、規範性、認知性制度，對其進入時之選 擇可能因素進行分析。