第四章 個案分析
第三節 Blackstone 進入印度汽車零件市場個案之策略分析
國
立 政 治 大 學
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第三節 Blackstone 進入印度汽車零件市場個案之策略分析
產業整合的潛力
根據Business Sweden(2015)研究，從圖 16 可以觀察印度整體車用零組件市場 估值約為500 億美金，直至 2015 年有約 6500 間公司參與這個市場，Tier-1 的 供應商有50 間，Tier-2&3 的供應商也不是有登記過的企業組織，也很少有產業 整合的交易發生。
由價值創造架構中的「2.2 成本結構優化」及「2.3 資本管理與資產配置」，
以水平整合策略來達到規模經濟的效果及在投資組合中能夠更有彈性的去配置 資產，能夠提升整體企業的資產管理效率。在上述印度車用零組件產業分散的 情況之下，便可以讓Blackstone 有機會發揮自身的專業知識與經驗，去運用 B&B 策略在印度車用零組件產業進行產業整合，進行上下游整合及提升資產的 利用率，能夠有規模經濟的效果。
由價值創造架構中的「4.1普通合夥人(GPs)效果：併購專長與經驗」以普通合 夥人的併購專業與經驗去更有效率的整合目標公司。在印度鮮少有產業整合的 現象發生，代表大多數的企業對於併購是沒有相關經驗，Blackstone就能夠說服 Comstar能夠合作，藉著私募本身的併購與投資的專業一定可以在這個相當分散 的市場成為領導廠商。
圖 16 印度車用市場產業分佈
資料來源：Business Sweden(2015). Opportunities in Indian Automotive Components Industry
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Comstar是專門為生產車用啟動馬達、車用交流發電機，而Sona Group則是生產 所有車用相關的零組件，在合併後變能夠藉由彼此的專業技術的整合，一同去
Comstar與Sona Group都專注於印度當地及歐美的海外市場，在合併後Comstar 能給予Sona 擴展到中國、美國、墨西哥及南印度的市場；而Sona幫助Comstar 拓展西北部印度和歐洲市場，運用在當地通路的關係與品牌的知名度，互相推
Blackstone 就運用 B&B 策略去整併印度汽車零件市場，在收購 Comstar 後，
就能夠利用Comstar 用一個當地廠商且以策略性投資人的角度去說服 Sona Group，聯合彼此的資源便能夠一起成立 Sona Comstar 的平台企業，去拓展到 整個印度汽車零件市場的產業整合。由價值創造架構中的「5.6 持有期間範圍設 定」以策略性投資人的身分去說服目標公司，可利用長期獲利、永續發展的角 度為由，因此可以提升後續目標公司收購案成功的可能性。在本個案中，若是 純粹是以Blackstone 的身份是很難無法說服 Sona Group 去做這樣長期的投資計 畫，因為大部分的財務投資人通常都是以2-3 年的持有期間來規劃投資案。
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度(Visibility)。在個案中，Blackstone 提供了併購案的經驗，再藉由 Comstar 在 產業間的經驗去做結合，因此更能夠挑選出適合Comstar 在資源上可以互補且 產生高綜效的目標公司。多角化開發電動車市場
由價值創造架構中的「6.4 開發商業潛力」及「6.1 建立策略性併購規劃」以 開平台公司對產業的了解(Domain knowledge)可以開發新的產品來迎合未來有潛 力發展的機會，並且策略性地收購多角化所需要的資源。Sona Comstar 在合併 後，積極運用整合過後的研發團隊開發電動車的相關產品，並且成立EV Tech Platform 指派 Sona BLW 的執行長 Sunjay Kapur 決定該平台進一步併購策略及 業務發展。
表 4 Blackstone 進入印度汽車零件市場個案策略分析之結論
綜效來源 價值創造架構 結論
產品互補綜效 3.2 專注於整合：水平 整合策略
Comstar 是專門為生產車用啟 動馬達、車用交流發電機，而 Sona Group 則是生產所有車 用相關的零組件，在合併後變 客戶族群。Blackstone 以策略 性投資人的身分更能說服目標 公司利用長期獲利、永續發展
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Blackstone 在收購 Comstar 後，就能夠利用Comstar 為當
Blackstone 提供了併購案的經 驗，再藉由Comstar 在產業間
Sona Comstar 在合併後，積極 運用整合過後的研發團隊開發 電動車的相關產品，並且成立 EV Tech Platform 指派 Sona BLW 的執行長 Sunjay Kapur 決定該平台進一步併購策略及 業務發展。