G 公司

一、組織架構及企業營運說明

G 公司創立於 1995 年，為一家 PC based CNC 控制器研發、銷售、服務的 專業公司，個人電腦產業一日千里，對每個行業都產生極大的技術衝擊，精密 機械業所使用的控制器(CNC Controller)，在國際上也逐漸以 PC 軟硬體環境為 發展趨勢，台灣為 PC 王國，精密機械工具機產值，排名全球第 6，所以台灣在 控制器領域的投入，亦不自外於全球趨勢，G 公司資本額 1000 萬，目前員工人

數 55 人，是其產品 PC BASED CNC 乃目前國內具發展潛力的控制器專業公司 之一。關於 G 公司之組織架構以功能別來區分部門，達到扁平化之管理型態，

組織架構說明以組織圖呈現，如圖 10 所示：

圖10 Ｇ公司組織圖

CNC 控制器是機械業的核心關鍵零組件，相關的技術有資訊軟體開發、電 子電路硬體、軔體設計以及客戶端的機電整合應用，屬於高度技術整合的自動 控制產品。公司從成立以來，即以技術完全自主自許，公司的營業項目從控制 器研發、銷售、製造、服務都完全自主，因此每年投入的研發經費平均保持在 營業額的 5 %，近 5 年來的銷售表現相當亮麗，且每年成長率超過 30 %以上，

在工具機控制器市場佔有率已為國產品牌之領導品牌。

公司主要成員來自於新竹工業技術研究院，在控制器領域的研發上，已有 多年的專業。公司一成立後，除每年大力投資研發外，同時也與國內研究機構 如工研院及國內知名大學保持密切的技術合作關係，因此，G 公司在控制器領 域已累積相當多年的專業與經驗。

二、資訊化現況與遭遇之問題

G 公司主要的業務是以研發、製造、銷售 CNC 控制器，服務於國、內外精 密機械工具機業者。CNC 控制器是機械業的核心關鍵零組件，相關的技術有資 訊軟體開發、電子電路硬體、軔體設計…等。資訊軟體開發及軔體設計由 G 公 司研發團隊自行開發設計外，控制箱及電子電路硬體零組件之採購及委外代工 零配件之需求，則依據前三個月銷售量加權平均值，作為對外採購數量之依據，

總經理

工程部 業務部 工程部 客服部 管理部

零組件入庫之後，再由製造部依訂單排程及生產計劃組裝 CNC 控制器。該公司 採購作業流程，並未依採購需求估算之結果進行採購，故，部份零組件庫存量 過高甚至呆滯；且，部分零組件庫存量不足甚至缺貨，以致影響生產排程。G 公司在 E 化三大架構簡述說明如下 :

(一)Intranet 部分(內部網路)：

在網路應用方面，該公司已完成簡單型公司內部電腦網路(Intranet)伺服器 架設，具一般網路資源分享功能。

(二)Internet 部分(網站部份)：

外部網際網路( Internet )連線架設，則透過 ADSL 來完成。該公司採自 行建構方式，完成公司專屬的企業網站，網址為︰﹙http://www.xxxlb.com.tw﹚

是針對既有之客戶提供線上服務﹙包括系統軟體、工具軟體下載、應用技術資 料及故障診斷資訊等﹚的角色，對外的相關產品查詢、線上訂購等機制並未建 構。嚴格來說，該網站雖對既有客戶﹙需帳號、密碼﹚提供相當的服務量能，

但，除此之外並未充份彰顯網站既有之功能。

(三)管理資訊系統部分：

在資訊電腦化應用方面，G 公司採用套裝軟體來處理財務會計、人事薪資、

進銷存、訂單及生管作業流程。公司內每位員工一人一部電腦作業，且均擁有 自己的電子郵件帳號。總體來說，G 公司已具備了基本的 e 化架構程度。

三、制度管理面與人員資訊能力問題

G 公司科技股份有限公司目前員工合計有五十五位，資訊人員有二位，員 工的資訊能力對於基本的電腦操作與套裝軟體使用大致沒問題。但，一般在評 估系統時會以整體營運需求，以及各部門工作者日常作業的模式去評估，公司 的流程、程序是並沒有充分的考濾，加上也沒有匯整各間接人員的需求，對資 訊系統的需求觀念還有待提升。電腦或是網路系統出問題時，因有專職之 MIS

人員處理，整體來說，該公司之基本資訊能力不是問題，主要癥結來自於制度 管理面，其特點如下簡述：

(一)管理作業面：

1、G 公司 70%是由下而上(Bottom Up),再由上而下(Top Down)的公司文化,構 成理的模式及架構。

2、各部門自我管理型態,而達到老闆的時效及目標。

3、當時效及目標未能完成或差距過大時,才進行調整或派遣較資深人員調整職 位進行改善。

(二)制度流程面：

1、採購作業流程的來源資料：

(1)依據前三個月的銷售量嗎?

(2)需探討前三個月的銷售量，如為生產件如何展開子件？

2、覆核者依據哪一數字覆核?

3、財務依發票付款層面：

(1)依據採購單號嗎?超交呢?標準呢?

(2)預防及查核皆不嚴謹。

(3)如此一來庫存量的掌控需探討?

以上乃針對制度流程面，關於採購的管控機制及財務的作業，需再作細部 化討論的部分。

四、系統功能架構與資訊服務供應商的問題

G 公司目前系統的維護是由該公司內部專職的 MIS 人員負責，所以在資訊 硬體的基本維護，以及管理資訊系統作業面的考量上是沒有問題。至於財務會 計、人事薪資、進銷存、訂單、生管之商用套裝軟體維護，目前則由原管理資 訊系統專業經銷商負責。但，由於有專職的 MIS 人員處理主機資料庫與工作站 之資料傳輸問題，管理資訊系統之功能作業面又熟悉，是以除非有系統面之 Bug

之問題外，鮮少需系統專業經銷商服務之處。

五、小結

針對 G 公司在整體資訊化過程導入管理資訊系統，在五個構面：制度面、

管理面、規劃面、執行面、改善面以及與內部資源、外部環境因素間之交互影 響下，將其導入過程之前(作業管理)、後(成效分析)，做一整體面之分析、彙整，

其明細如表 16 所示：

表 16

G公司管理資訊系統導入前、後分析表

構面 管理資訊系統導入前之作業管理 管理資訊系統導入後之成效分析 制度面 ◎作業標準書之研討。

◎人事規章之探討。

◎特殊作業流程之探討。

◎獎懲制度之探討。

◎建立各工作站之作業制度模式。

◎增進與利害關係者之關係。

◎提升企業營運之競爭能力。

管理面 ◎倉庫庫存數量控管不正確。

◎生管成本無法掌控。

◎各工作站人員學習意願之調整。

◎組織未能發揮應有之績效。

◎專案負責人之適任度。

◎管會與稅會無法合一。

◎財務資金運算作業不易。

◎偶有重覆採購,造成資金之積壓, 使得成本提高。

◎倉庫庫存數量控管趨於正確。

◎生管成本估算掌控能依一定計 算模式推估。

◎獎懲制度之實施有效增進各工 作站人員學習意願。

◎管會與稅會可以合一。

◎快速掌控財務資金的預估及正 確。

◎隨時清楚掌控各部門之進銷存 明細表,可靈活運用調配資源。

規劃面 ◎各部門模組需求彙整、分析 。

◎工作流程分析。

◎各部門電腦硬體需求統計。

◎工作站內部網路連結需求分析。

◎專案開發或套裝軟體之抉擇。

◎選擇管理資訊系統服務廠商。

◎系統服務廠商顧問師之配合事項 及需求目標。

◎各工作站之系統作業面局布調 整以增進系統效能。

◎與系統服務廠商顧問師之充分 溝通配合，需求目標之達成狀況 較佳。

◎套裝軟體之系統功能面、作業面 需做二次開發，以增進系統營運 功效。

執行面 ◎人員教育訓練之進度安排。

◎組織學習環境及互動之調度。

◎採購流程規劃之檢討。

◎生管流程規劃之檢討。

◎物料需求規劃之檢討。

◎人員教育訓練之進度安排妥 適，導入後成效顯著。

◎組織學習環境及互動之良好有 助於學習成效。

◎採購、生管、物料、銷售、帳務、

表 16 (續)

統導入後之順暢度 改善面 ◎表單流程運作與下游協力廠商之

溝通配合。

◎部分工作站作業人員之穩定度需 以于調整解決。

◎人事規章之考勤制度規定及加 班費計算模式適度調整以增進 系統作業效益。

◎表單流程運作與下游協力廠商 之溝通配合成效日益彰顯。