第二章 文獻探討
第三節 Miles & Snow 策略型態
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第三節 Miles & Snow 策略型態
Miles & Snow (1978) 認為無論是新創或營運中的公司在面對外部環境變 化時，都需要歷經一個調適過程。在該過程中，企業需要解決市場 (the entrepreneurial problem)、技術(the engineering problem)以及管理 (the
administrative problem)三問題。市場問題是要找出產品和目標市場間的配適性，
屬範疇定義的問題。技術問題是要創建一個「輸入-轉換-輸出」系統，以產出 和配送所選定的產品或服務，管理問題則是透過組織架構以及流程來降低企業 內部系統的不確定性，並且透過流程的執行而使企業能夠不斷地發展和創新；
管理問題又可分為滯後和前瞻兩個面向，滯後面向乃透過適當的組織架構和流 程設計，使企業所選定的策略可落實執行出來，而前瞻面向則會根據企業的遠 景來強化或抑制組織的某些特定能力，以促進未來組織的發展。為了解決這三 個問題，企業會根據其對環境的認知而採用不同的調適策略 (adaptive strategy)。
企業的調適策略可分成防禦者 (defender)、探索者 (prospector)、分析者 (analyzer) 及反應者 (reactor) 四個類型。
防禦者組織的高階經理人多是專精該領域的專家，這類型的組織很少針對 外部環境去調適技術、組織架構和流程。相對地，他們的精力多用於改善既有 作業的效率。防禦者組織在市場面向最明顯特徵的是產品-市場範圍通常較窄且 穩定，多只鎖定整個市場中的某一市場區隔，且此區隔往往是市場中最健康的 一塊。在此區塊中，防禦者組織通常會提供客戶所需的全線產品或服務。這類 型組織的成長一貫來自對目標市場的深化耕耘，透過對目標客戶需求的充分掌 握，作產品線的延伸或擴充至相關的領域。因產品-市場均相對穩定，在技術面 向上，防禦者管理團隊多只建立一核心技術，產品服務創新多立基於既有產品 和服務的持續更新，以維持效率。在管理上，靠流程標準化或垂直整合等來提
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率，故財務和生產方面的專家要比行銷和研發更具影響力。組織設計以功能型 為主，各司其職，以專才來發揮最大效率。
探索者組織會在變動的商業環境中不斷探索新的商機，以新產品或新服務 來面對市場的不確定性，並對新興的環境趨勢進行實驗。這類型組織往往會對 競爭者產生不得不回應的改變和不確定性。另一方面，因為這些組織專注在產 品和市場創新，對創新力的要求先於效率，所以在運營方面，通常不是很有效 率的。探索者組織的成長主要來自新市場的開拓和新產品的開發。如果這類型 公司「挖到金礦」，就會產生驚人的成長率。探索者會避免長期對單一技術的依 賴，藉著發展多元的基礎技術以支持多樣產品和服務品項來保持彈性。管理重 點則在「促進」而非「控制」，也就是說，管理系統必須能夠在眾多分權單位和 專案間分配和協調資源，而不是採取集中規劃和控制資源的營運方式。探索者 組織裡的主要職能為行銷和研發，組織設計偏向以產品劃分的分權方式，以便 彈性、快速地因應外部變化，產品部門包含從研發、生產、行銷或服務等幾乎 所有的功能。
分析者組織是防禦者和探索者的綜合體，他們橫跨兩種產品-市場範疇，一 種相對穩定，另一種則相對變動。在較穩定的範疇，這類型企業透過正式的組 織架構和流程進行例行且有效率地運作，主要營收也多來自這些相對穩定的產 品和客戶群；而在較變動的範疇，高階經理人密切觀察競爭者，尤其是探索者 的最新動向，並快速地跟進其中最具成功機會的作法；視分析者組織創新策略 執行的程度，相當一大部分的營收也可能來自新產品和新市場的開發。為使組 織可在既穩定又多元的環境下分別運作，分析者多採用矩陣式的組織設計，其 重點功能包括行銷、應用研究和製造生產；製造生產的影響力雖不像行銷或產 品經理那麼大，然而分析者組織的一大部分利潤乃取決於生產單位的效能。由 於矩陣式組織同時包含產品事業單位和功能性部門，分析者組織的協調機制多 是複雜且成本高昂的。
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反應者組織雖可感知環境的變化及不確定性，卻缺乏一致和穩定的回應模 式。其可能原因有三：(1)管理階層無法制定一個有效的組織策略；(2)雖制定了 策略，但是技術、組織架構和流程未能以適當的方式與策略鏈結；(3)管理階層 堅持某特定與環境條件不再相關的策略-組織架構關係。因為缺乏一套可以使他 們隨著時間推移，而對環境變化做出一致性回應的機制，反應者組織多處於不 穩定的狀態，最終導致績效不佳，也因此更不願意對未來採取積極的行動。
Conant et al. (1990) 研究策略型態、行銷能力和組織績效三者之關係，發 現在行銷能力上，探索者組織優於分析者、防禦者和反應者；而在獲利能力上，
探索者、分析者和防禦者表現同樣優秀，且明顯勝過反應者。Snow & Hrebiniak (1980) 針對塑膠、半導體、汽車和航空運輸四個產業研究其策略、獨特能力和 組織績效之間的關係。其結果顯示，防禦者、探索者和分析者都顯示出在經營 和財務管理方面的能力。防禦者和探索者有各自獨特但相異的能力組合，防禦 者在生產和應用工程方面的能力很強，用以創造成本優勢；探索者的獨特能力 在於產品研發和基礎工程；分析者的獨特能力則視產業別而不同；至於反應者，
則無法辨識出具有一致性的能力模式。從組織績效面來看，防禦者、探索者和 分析者均明顯優於反應者。O’Regan & Ghobadian (2006) 針對英國工程和電子 製造產業的中小企業，研究其營運環境、組織文化、領導力策略型態和績效間 的關係。結果證實Miles & Snow 的策略型態分類一樣適用於中小企業。有趣 的是，研究發現探索者公司的比例隨著規模的增加而降低。另一方面，在員工 數少於 100 人的公司中，只有不到 40％是防禦者，而員工數在 100-249 人的公 司中有 50％以上是防禦者。此外，高績效公司包含較高比例的探索者公司（61
％），而低績效公司的群組中防禦者的比例較高（67％）。
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理階層的策略選擇形塑了該組織的架構和流程。Conant et al. (1990)和 Snow &
Hrebiniak (1980)的研究結論皆指出具策略、組織和流程一致性的防禦者、探索 者和分析者的績效優於反應者。而O’Regan & Ghobadian (2006) 的研究乃針對 英國員工數小於 250 人的中小企業，其發現Miles & Snow 的策略型態分類一樣 適用於中小企業。本研究將探索策略型態對績效的影響。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 研究方法
本章共分二節。第一節說明研究架構，包括研究對象、資料收集及資料期 間；第二節說明分析的六項因素及所包含的衡量指標定義。
第一節 研究架構
本研究分析對象為台灣上市櫃的「純」網通公司，即全公司營收均來自寬 頻網路通訊相關業務的公司，共14 家 (表 3-1)。分析期間自 2009 至 2019 年，
計11 年。2009 年為金融海嘯後一年，台灣網通產業亦在海嘯期間承受極大衝 擊，從海嘯過後一年的2009 作為時間起點，以分析這些公司其後的經營轉折及 績效展現。所有財務數字來自各別公司之公開財報、經濟新報資料庫。ESG 資 料則採取台灣證券交易所和櫃買中心共同編製發布的年度公司治理評鑑結果，
作為資料來源（2014~2019 年）。
本研究採用ROA、ROE 和 Tobin’s Q 作為績效指標。ROA、ROE 都是基 於公司內部會計盈餘制度下的績效指標；ROA 代表公司運用總資產產生利潤的 能力，而ROE 代表運用資產淨值產生利潤的能力，唯其產生的利潤內含運用財 務槓桿帶來的效果；Tobin’s Q 則是由外部市場投資人衡量公司績效的指標。
本研究以六項因素來檢視其與績效指標間之關係。這六項因素為 (圖 3-1)：
創新力、經營力、市場力、員工生產力、財務力、企業韌性。每一因素包含1~2 個衡量指標。衡量指標的定義和說明，請見「第二節 分析因素」。
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表 3-1 研究對象 – 台灣 14 家上市櫃網通公司
股票代號 公司名稱 成立年度
2019 股本 (NT$百萬)
2332 友訊 1987 6,520
2345 智邦 1988 5,581
3047 訊舟 1986 1,865
3062 建漢 1998 3,286
3380 明泰 2003 5,426
3558 神準 2006 491
3596 智易 2003 2,085
3704 合勤控 2010 4,412
4906 正文 1988 3,596
5388 中磊 1992 2,491
6142 友勁 1991 2,682
6216 居易 1997 850
6263 普萊德 1993 625
8176 智捷 1995 725
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圖 3-1 研究架構
為便於分析，每一衡量指標的數據均予以標準化，取得與單位無關的新數 據。每一因素的分數，即由其組成的標準化衡量指標數據綜合得之，分數愈高，
代該因素的能力愈強。若衡量指標值愈大愈好（例如，總資產週轉率），則將其 相加；若愈小愈好（例如，現金循環週期天數），則將其相減。
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第二節 分析因素
六項因素及其所包含的衡量指標 (表 3-2) 分述如下。
創新力因素包含兩個衡量指標 - 研發支出佔總資產比率及毛利率。對科技 產業而言，研發的投入，是掌握定價能力，維持持續成長的燃料，研發支出即 代表企業對創新的承諾程度。衡量指標採研發支出佔總資產比率，而非常見的 研發支出佔總營業額比率，主要是因研發投入乃為企業基於戰略部署上的考量，
且應視為長期無形資產的投資，並不會隨短期營收的起伏而上下，故採取總資 產而非總營業額為分母，以反映企業經營之實境；創新力的第二個衡量指標定 義為毛利率，毛利率愈高的企業代表其採取「非價格競爭定位」的位置愈高。
此乃因商業模式創新或產品/服務創新，可以創造差異化，進而提升產品/服務 效益，使得客戶願意付出更高的對價來交換企業所提供的價值；另一方面，利 用製程創新活動提升成本效益，使得售價不變而成本下降，這樣的毛利率增加，
此乃因商業模式創新或產品/服務創新，可以創造差異化，進而提升產品/服務 效益，使得客戶願意付出更高的對價來交換企業所提供的價值；另一方面，利 用製程創新活動提升成本效益，使得售價不變而成本下降，這樣的毛利率增加，