第二章 文獻探討
第四節、 產業結構五力競爭分析與競爭策略
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第四節、產業結構五力競爭分析與競爭策略
美 國 哈 佛 大 學 教 授 Michael E. Porter(1980) 發 表 「 競 爭 策 略 」 (Competitive Strategy) ，認為「競爭」是企業成敗的關鍵，而「競爭策略」
是使企業在身處的產業競爭中，找出有利的競爭位置，企業必須針對產業競 爭的決定性因素，建立起能獲利又能持續經營的競爭位置。Porter 於 1985 年再度發表「競爭優勢」(Competitive Advantage)，認為企業內在的創新、
文化凝聚力、與執行效率等，是企業整體表現在各種息息相關的經營活動上 所取得的策略優勢，使企業在滿足客戶需求過程中以本身「價值活動」連結 企業「競爭策略」，發展企業的競爭優勢，形成企業成本與創造客戶價值的關 鍵成功因素。
Porter(1980)在「競爭策略」中提出的產業五種競爭力量分析架構(五力 分析)，提供企業在所身處的產業結構當中，辨識出決定「產業吸引力」
(attractiveness of industry)的五種力量，所謂「產業吸引力」是指產業的五種 競爭力量所形成產業獲利能力的要素，企業在選擇競爭策略時，根據「產業 獲利能力」中的產業競爭強弱因素，制定所提供的相關產品與服務在市場中 的價格、成本、及必要投資上的競爭策略，使企業在產業競爭中取得持續經 營的競爭優勢。Porter(1985)在「競爭優勢」中所提出的價值鏈分析架構，則 是進一步提供企業內部的相關價值活動，可以有效連結到所制定市場競爭策 略的方法。本研究的目的是探討通路產業的經營策略，故以 Porter 的五力分 析架構為主體，進行探討通路產業的產業競爭優勢與競爭策略，以做為制定 通路經營策略時的參考依據。
一、產業結構與五種競爭力量分析
Porter 認為，產業的獲利能力，並非僅取決於產品的外觀或技術層次的 高低，而是由產業結構所形成的先天條件-「產業獲利能力」所決定，而企業 的獲利能力則是被該產業的先天條件所限制。企業必須根據產業的結構因素 與產業的五種競爭力量的本質進行策略競爭，所以企業在制定競爭策略選擇 時，必須瞭解產業競爭的二項重要策略議題：(1)產業吸引力的決定因素 (2) 企業在產業中相對競爭位置的決定因素。
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而產業結構的五種競爭力量分析，如圖 2-5 的架構所示，包括：新競爭 對手的加入、替代的威脅、客戶的議價實力、供應商的議價實力、以及既有 競爭者間的競爭，這五種競爭力量的強度，會決定企業在產業中的獲利能力，
每一種競爭力的強弱又被決定於產業的結構、經濟、與技術等元素的先天條 件，這些分析可以提供企業在產業競爭中的觀點，據以瞭解企業本身所處的 競爭位置。所謂產業中五種競爭力量的內涵，分別說明如下：
潛在的 新進入者
既有競爭者 競爭程度
客戶 供應商
替代品
新進入者的 威脅
客戶的 議價力 替代品或服務的
威脅 供應商的
議價力
圖 2-5. 產業結構的五種競爭力量分析模型 資料來源：Michael Porter：Competitive Strategy (1980)
(1) 潛在新進入者的威脅
當廠商預期或發現市場有利可圖，產業的超額利潤就會吸引新廠商加入 市場競爭，新廠商的加入會引進新的產能或技術造成市場競爭更為劇烈，使 得產業結構因素的市場佔有率、產業獲利率、生產成本等發生改變或破壞原 有產業的發展，產業中原有的競爭廠商應根據「潛在進入者威脅因素」採取 防禦策略阻卻潛在競爭者的加入。考量潛在競爭者新進入產業的威脅，可以 觀察產業的「進入障礙」及「原有競爭者反應程度」來看，通常有下列幾種 因素：
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(1.1) 規模經濟(economies of scale)
規模經濟的產生是指某一產品在該期間內絕對數量增加時，使得 單位生產成本下降的現象。亦即當新進入產業的競爭者在進入市場初 期無法享有較高的市場佔有率，必須投入更多的資金，使得單位生產 成本較高，而無法與市場中既有廠商競爭。
(1.2) 產品差異化(product differentiation)
產業中的既有廠商進入市場較早，由過去歷史所進行的促銷活 動、產品與服務特色等，所建立在消費者心目中的品牌認同度或顧客 忠誠度，而形成產品差異化的程度，對於新進入者產生初期進入市場 的障礙。
(1.3) 資本需求(capital requirement)
當產業進入存在高風險或是先期投資較高，例如較高的研發費 用、較大的生產規模、以及先期廣告投入而無法立即回收的情況下，
新進入者對於資本需求亦會較高，而形成資金成本的進入障礙。
(1.4) 轉換成本(switching cost)
當消費者或顧客欲從某家生產廠商所供應的產品轉換到另一家 廠商所供應的產品，會發生轉換成本，包括重新熟悉的訓練成本、改 變周邊設備所增加的使用成本、適用新產品的調較時間成本等，除非 有更好的理由，否則不會輕易更換產品與服務，因此形成新進入者的 進入障礙。
(1.5) 配銷通路的取得(access to distribution channels)
配銷通路是消費性產品與消費者接觸的重要管道，通常零售通路 的有效性是有限資源，且既有廠商與通路關係愈密切，則新進入者愈 難進入產業。潛在進入者很難在短期內取得良好且足夠的配銷通路，
現有競爭者亦會利用與通路良好關係阻怯新進入者加入，而形成進入 障礙。
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(1.6) 與規模無關的成本劣勢(cost disadvantage/independent of scale) 現有競爭廠商的優勢條件可能來自獨特產品技術、原料取得成本 有利、較佳的地理區位、已取得學習或經驗曲線等，新進入者若無更 好的優勢條件，相對來說就會處於競爭劣勢，對於新進入者亦會形成 進入障礙。
(1.7) 政府政策(government policy)
政府基於產業的發展或是環境及消費者的保護，通常都會制訂相 關獎勵投資與保護政策，既有廠商先行進入產業，對於政府政策亦較 為熟悉其對應方式，使得新進入者亦難在短期內可以有所發揮。再者 既有廠商亦可利用游說政府進而影響產業政策，也會升高潛在競爭者 的進入障礙；或是利用原有豐沛資源及政策影響力，對於新進入者進 行反擊，阻止新進入者進入市場，甚至退出市場。
(2) 既有競爭者的競爭強度
在同一個產業中，如果該產業的競爭廠商為數眾多、廠商間同質性高、
該產業的整體成長緩慢、整體產能大幅增加、該產業中無法形成品牌與功能 差異、產業的固定成本很高、亦或是退出障礙很高，這些因素都會增加該產 業的競爭強度，使得產業中既有廠商競爭劇烈。
而同業間競爭者不外乎採取削價競爭、投入大筆資源進行促銷戰、提升 客戶服務水準或強化產品保固範圍等方式，一旦所採取措施有效定會引起對 手仿效與反擊，產業中的競爭行為會更趨於極端而激烈，該產業亦會更陷入 長期低迷的情況。所以產業內同業間的競爭強度會決定該產業競爭業態，廠 商在制定競爭策略時應謹慎因應。
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(3) 替代品或服務的威脅
廠商所生產的產品與服務原本在產業內競爭，但同時也和其他產業的替 代品互相競爭，而替代品的存在會影響產業的獲利能力，當替代品的性能與 價格所提供給消費者的替代方案愈為有利時，則對產業的獲利能力威脅就愈 大。
市場中替代品的出現可能是由於產品功能的改良、消費者的習性改變、
或是創新科技的突破。這些都可能因替代品的出現影響原有產業的獲利，甚 至取代整個產業使得整個產業消失，廠商更應謹慎辨識出替代品或服務的威 脅，妥為因應。
廠商在面對替代品或服務的威脅時，最重要的工作是辨識出能夠順應時 勢的替代品，並且能發揮與原產業產品相同或更強功能、相對較低價格、低 轉換成本的替代品。廠商可根據原有競爭優勢據以制定因應策略。
(4) 客戶的議價力
客戶的議價力是指當客戶向既有廠商購買產品與服務時，爭取較好的供 應價格的力量。客戶與供應商間的議價抗爭，最主要是表現在迫使供應商降 價，爭取更好的品質與更多的服務，並形成供應商彼此間的競爭，而供應商 則希望能找到好的客戶以賣出更多的產品並獲得更高的利潤。因此客戶與功 應商間在對立的情況下，相對的購買力量，會受到產業的特徵及相對採購量 的重要性而定，Porter 的研究指出下列因素，會使得客戶議價力升高：
1). 相對於賣方銷售額而言，買方群體集中，或採購量很大。
2). 該客戶在產業內所採購的產品，其採購量或所佔成本比例相當高。
3). 該客戶在產業內所採購的產品，是標準化或不具差異性。
4). 該客戶資訊充足，廠商無法越過客戶而將產品銷售出去。
5). 該客戶要轉移採購對象時的轉移成本不高。
6). 客戶威脅要「向後整合」，即客戶要結合生產與銷售部份。
(5) 供應商的議價力
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供應商的議價力是指既有廠商向供應商購買原料時，供應商爭取較好獲 得價格的力量，供應商可以提高原料價格或降低產品與勞務的品質，對產業 的既有廠商施加議價力量，如果既有廠商無法跟著調整售價來吸收上升的成 本，強大的供應商就會因此而剝蝕該產業的利潤。根據 Porter 的研究，造成 供應商力量強大的條件，可能為下列原因：
1). 該原料由幾家公司支配，與產業內既有廠商的銷售對象，相對 力量更形集中。
2). 該原料沒有較具競爭的替代品。
3). 原料供應商之間產品差異性大。
4). 該產業並非重要客戶。
5). 供應商的產品是買方的重要投入。
6). 總採購量對供應商而言不具重要程度。
7). 供應商威脅「向前整合」，供應商要結合所有上游生產作業，使 既有廠商無法越過供應商而取得原料。
二、企業一般性競爭策略-取得市場競爭優勢
二、企業一般性競爭策略-取得市場競爭優勢