Y 公司新產品開發作業之現況

首先簡介 Y 公司新產品開發作業流程及訪談結果，將產品目 前所面臨製造品質的問題加以整理中，缺失做為產品個案討論標 準，如下：

一. 新產品開發作業階段流程如下（圖 3.1）：

新產品構想：行銷單位分析市場技術及財務可行性，以決定構想 中的產品是否進入下一階段。

市場調查計劃：行銷與研發單位確定產品外形規格、規劃人力及 實驗排程樣品數量出貨架構。

R&D 設計：研發單位既軟硬體設計，證實設計可行性，技術瓶 頸研究是否易於製造，並提出專利申請，同時考量材料來源及供 應狀況。行銷單位繼續修改產品排程與符合上市時間。

R&D 實驗試產：R&D及工廠試作樣品，並基於易於製造之考慮 修改產品，以保證產品的應有功能。

工程試產：製造工程單位試產前各項準備工作及提供各項測試驗 證（包括治具設備）與顧客所需之產品樣品試作。

量試：預為建立量產之準備，完成各項生產必備文件，並進行產 品殘留問題檢討與對策。

量產及銷售服務：提供產品給顧客所需、控制交期及售後服務系 統。

整個作業程序在每階段性是有個會議串接著，討論是否允許 進行下一階段的工作，其討論內容包括各單位依功能性質提報測

試、製造的未結案問題，這些問題研發單位依照個人經驗與嚴重 性答覆提出者所關心的問題，其對策是否有效與影響度由判定者 憑著個人經驗知識而定論。判定者角色是以階段性區隔為研發試 作以前由行銷經理單位主管任之；工程試作以後由工廠顧客資深 委員而決定是否同意量試與量產交貨。

階 段 流 程

新 產 品 構 想

市 場 調 查 計 劃

量 試 工 程 試 產 R&D 實 驗 試 產

R&D 設 計

R&D 設 計 規 程 審

R&D試 產 實 驗 審 核

工 程 試 產 審 核

量 試 審 核

量 產 及 銷 售 服 務 產

品 計 劃

產 品 設 計 實 驗

量 產 銷 售 服 務 產 品 試 作

圖 3.1 新 產 品 開 發 的 階 段 與 流 程

二.根據對 Y 公司所做訪談結果，將個案產品目前所面臨新產品 開發作業系統之製造品質的問題，加以整理歸類如下：

1.產品所有排程由行銷與研發單位擬定推行，未與製造、測試單 位討論計劃之可行性。

2.專案團隊成員同一時間參與許多產品開發案，且對於重要產品 或顧客要求較多且規格較嚴格時，隨即投入更多時間

，而影響整個開發作業系統進行與品質。

3.對於開發團隊甚少有做產品評核，要能設計製造出商品即算是 成功，雖有考量可製造性；但由 R&D 角度做評估，未運用同 步工程方式製造與維修服務提早參與設計；提出建言，故未詳 盡考慮製造可行性或困難度，相較之下需往後投入更多無形與 有形成本於製造上。售後服務者更甚少參與設計方面工作，故 無法提供完整資訊於設計與製造做持續的改善。

4.生產過程以 R&D 為主導，較少聽取製造單位的意見，對於試 作所產生的問題，會影響電器、外觀功能的部分；選擇不一定 要做改善或設計變更。甚至整個製造工程問題回饋作業系統，

無法評估問題風險系數，故未能對於問題提供解決優先順序，

而影響產品服務的時效。

5.在規格的訂定是經常變動，即使在試作每一階段未確定此階段 衡量標準，而且常常未做完整驗證即要製造單位開始生產，規 格需到量產時，才決定作業規格標準與檢驗方法，形成試作階 段無法完整了解真正規格；而工程人員未能完全投入產品開發

階段。

6.多數規格標準是來自於零件供應商之設計值，非真正產品設計 值，甚至未訂規格標準，以致造成無進料檢驗標準與生產製造 時，無法達到要求標準。

7.在設計產品較少預算規劃與標準，且未做追蹤支出成本，形成 有些產品超過原來報價範圍，而變成虧損產品。

8.產品未訂定每次試作階段生產製造品質水準，除非重大問題產 生，否則將繼續生產出貨與驗證，造成嚴重損失。

9.對於顧客問題解決優先順序未採用客觀方式評析重要性，而形 成全部皆解決回覆；或是依工程主管的經驗要求對問題提出對 策與控制方式。

10. 對於產品所發生問題常是給對策，未探究真正問題發生的原 因，造成問題現場破壞無法取得問題真相與分析討論，同時 對於未留下記錄，所以較少有預防再發之經驗學習。

11. 產品人員訓練與驗證是以生產線直接訓練，而造成作業人員 對於產品製造需用較長時間學習，相對的人員作業品質水準 更難確認控制。

經由訪談發現作業缺失中，整理出標準化作業建構項目如下：

1.產品作業指導書 2.產品生產排程 3.建立專案團隊

4.供應商與顧客會議時間

5.設計製造服務的計分卡 6.生產製造品質管理的目標值 7.材料供應商品質管理計分卡 8.產品試作的準備工作

9.生產後問題檢討會議報告 10.資格認證

11.最終顧客回饋問題計分卡 12.學習交替知識

13.售後服務