第一章 緒論
1.1 研究動機
台灣長久以來一直以代工廠聞名全球，創造出許多產品得第 一，尤屬於高價值科技電子數位產品更是為強項，而電子硬體產 業國際知名公司，找誰當代工伙伴呢？首先提到的是台灣電子製 造代工廠，為何這些外國公司找台灣呢？除價格低、供貨快速、
準時交貨等優勢條件外；另一利誘是台灣製造廠商對於產品有很 高的品質管理方法，加上代工廠也願接受知名名牌公司良好製造 品質管理模式的指導學習、研究與應用，並自己的製造廠實施這 種作業模式內，這是個良好的循環系統，如此，創造出產品的整 體外形美觀及符合客戶要求的高品質功能。依據經濟日報編譯吳 國卿【7】日本最大筆記本電腦製造商東芝公司（Toshiba）考量 關閉美國和德國的工廠，並增加對台灣承包商的委外生產，如此 才能夠削減成本和扭轉個人電腦（PC）部門的虧損。且須效法惠 普、戴爾和其他電腦製造商的作法，更多生產外包給成本較低、
品質高的地區，例如台灣、中國大陸等國家。
而國際大廠在台採購策略演化如表 1.1 【1】，這些國際大廠 也將在台灣建立設計稽核公司或製造認證公司，直接管理設計或 生產的產品，如此創造出台灣轉型的機會。
表 1.1 國際大廠在台採購策略演化【1】
年代 代工模式 客戶採購要求
1970~80 客戶自行畫好藍 圖交由台灣廠商 按圖施工
品質、價格、交期
1990 OEM/ODM 研發能力、製程良率、財務能 力、發貨倉庫、售後服務 2000 年至
今
全球化趨勢下的 價值鏈分工
全球佈局、電子商務、95/5 原則 (95%訂單 5 天內出貨)、DFx(即 包括 Design for Quality
Manufacturing Cost Service) 逐 水草而居能力
資料來源：本研究整理
產業低成本、勞力密集之產品已有向外移至中國大陸生產，
如此，台灣的產業生存條件是什麼，競爭力又為何？只能繼續向 開發新產品(New Product development) 的方向前進。新產品開發 對強化企業公司競爭力的重要性一直被強調，因為新產品開發和 公司競爭力之間有密不可分的關係，因此，如何促使新產品的開 發工作有效的進行，並正確的將需求轉化為技術特性及順利的將 產品技術轉入製造、服務、快速製造出高品質、低成本的產品，
以滿足客戶的需求，為公司目前面臨重大課題與挑戰。
現今電子產品生命週期愈來愈短，企業為了提升新產品開發 速度，在台灣發展出”國內設計研發，海外生產之模式”，已無 法有效滿足市場需求，即有學者提出同步工程的實務應用【24】，
發展出台灣、海外兩地接力賽設計，降低製造成本的生產經營模 式，而企業必須使產品開發與製造生產作業系統具有應變彈性，
也為因應市場需求，符合客戶要求。在整個設計開發至生產製造 過程除了品質管理控制外，仍需制定個衡量指標，用來界定在每 一設計開發生產製造的階段是否達到預定值，以決定進入下一階 段，使生產製造達到高良率、供貨準時、低成本之境界。
個人發現企業設計生產過程往往以RD 角度，開發試作及工 程過程似乎認為可以到量產程度，但實際上到了大量生產才發現 到要達到真正大量生產還有一大段距離，幾乎每做一個產品就賠 錢更多，這種現象代表因設計與生產無衡量指標與品質管理目標
，而為了決定此問題，需要建立設計生產的檢核表與管理目標值
。進而縮短新產品開設計生產的時間，使企業贏得先機，提高企 業競爭力，遂成為我們欲追求之研究課題。最後，擬以電腦系統 組裝廠產業作為研究個案，盼增其實用性並能提供業界參考。
1.2 研究目的
朱亦楓【6】在面對全球3C產業整合潮流，於保持品質及技 術優勢的同時，除了尊重和融合消費者價值觀的設計理念，繼續 保持領先外，應用大陸的成本、日本的品質、臺灣的速度水準等，
成為3C整合製造廠商佼佼者的戰略。
本論文的研究旨在為產品選擇合理的設計、製造訂出品質目 標基準值，以使供應商與客戶之間有所依循。因此研究目的如下：
一、發展符合顧客需求的製造品質。
二、建構產品設計開發及製造的品質作業系統。
三、探討製造過程的品質指標訂定方式與不斷改進系統。
1.3 研究範圍與限制
此段主要說明本研究探討範圍與無法論述之主客觀因素。
1.3.1 研究範圍
本研究是探討台灣資訊系統產業 OEM / ODM 不同的接單設 計生產方式的環境下，應該如何進行新產品開發設計/ 製造品質 核檢表之衡量標準方法，並分別提出一般產業所採用的參考作業 模式，最後再應用製造品質標準化於產品開發流程系統來驗證資 訊系統組裝廠之產品在 DFx(Design For Manufacture , Assembly , Testing, Service,..) /製造品質的計分卡/最終顧客問題回饋不良率 參考作業模式之實用性。
1.3.2 研究限制
本研究因下列主客觀因素之影響，使得經分析所獲致之結果 受了些許的限制。
一、本研究以小樣品的個案探索的方法進行研究，選擇的範圍為 三個同性質產品的個案，故本研究的分析也許僅適用於電子 系統組裝廠。
二、本研究採個案研究方式，受訪者限於本身業務機密及數據之 採證不易，故對於相同問題回答也許會有所保留難免在訪問 內容有所欠缺之處。
三、在個案研究未對採購及財務作深入探討，故本研究的分析形 成缺陷說明。
1.4 研究架構
本論文分為五章，第一章緒論包括研究動機、研究目的、研 究範圍與限制研究架構及研究流程，第二章為文獻探討，由新產 品 研 究 發 展 的 程 序 模 式 、 同 步 工 程 (DFX) 研究發展、製造品質 能 力 管 理 的 觀 點 探 討 製 造 品 質 研 究 發 展 的 衡 量 方 式 以 及 顧 客 滿 意與設計製造品質的關係，以建立個案研究的深度訪談。第三章 新產品開發作業研究模式之現況標準化作業之建構，以建立產品 不同階段計分卡(Score Card)的實際運作架構、過程和所得之成 果。第四章個案產品討論實際運作之成果。第五章最後提出結論 與建議，包括研究結論對企業的建議與後續研究的建議等。
1.5 研究方法與研究流程
1.5.1 研究方法
針 對 本 研 究 所 採 取 研 究 方 法 其 特 性 如 何 適 用 情 境 及 以 整 個 研究進行程序，分別加以說明
一.研究方法
本研究採用個案研究方法，所謂個案研究方法，係針對某一 個或少數某幾個特定個案進行深入之研究，相較於一般統計性質
、數量的研究方法具有下列特性 1.研究對象少而特定
2.毋需實驗或操弄 3.探討深入
4.適用於知識形成或過程的探索、分類或形成假設的階段 5.研究者的整合能力的重要性
6.適用於研究“為什麼”及“如何”的問題
本研究主題性質是屬於一個“如何”的問題，須仰賴個案分析法 對此一議題加以探討且深入瞭解，以做為進一步理論形成或實證 分析之基礎。
二.研究程序
本研究的程序大致可分為兩階段，第一階段主要在製造品質 與新產品開發作業系統之相關文獻的收集、廣泛的閱讀及深入探 討並確定研究目的、研究範圍與方法，再整理出研究模式。第二 階段建立標準化作業、個案驗證之。
1.5.2 研究流程
本研究是應用文獻資料探討後，所提出之研究架構模式，做 為研究方法的理論架構。由於筆者在資訊製造產業之經歷，對於 新產品開發及製造品質系統，有某種程度的了解加上實務基礎來 之印證，並進一步提出建議。故採取產品個案研究的方法，來探 討本研究的主題。研究流程如圖 1.1。
確定主題、動機、目的、範 圍與限制、架構、方法流程
建立個案研究深度訪談 閱讀相關研究報告與文獻
個案討論
Y 公司新產品開發作業之現 況與標準化作業之建構
圖1.1本研究之研究流程 結論與建議
第二章文獻探討
2.1 新產品開發研究的程序模式
產品設計時需考慮未來在製造與測試過程、售後服務及顧客 可能會遇到的問題，加以模擬與蒐集過去產品資料、分析，此時 需有嚴格品質管理之方式。首先就開發理由與開發目的做討論。
2.1.1 開發理由與開發目的
競爭是企業無法避開的問題，而企業競爭所用的手段有開發 活動、利用市場區隔化方法、產品差異化、新產品開發、產品多 樣化，試圖確保及擴大企業市場佔有率。而陳耀茂【15】在開發 的動機會因企業有所不同，但目的不外乎是
一、為了新產品開發作為確保公司利潤。
二、為了產品的老朽與市場的變化。
三、為了防止公司技術的老舊與維持技術的資產。
四、為了保證企業未來的前途等。
在一般企業進行新產品開發的理由陳耀茂提出【15】如下：
一、戰術性的 R&D：為了降低成本充分發揮製造廠生產的能力，
以提高效率，故對顧客的抱怨下對策改善品質提高或進行材 料設備、製程等技術開發。
二、戰略性的設計者：企業將技術的開發商品加以轉成產品化，
故新產品系列的導入，開發或拓展市場進行新產品開發。
三、基礎性 R&D：不斷投資最新科學技術研究與新發現的研究
，求取企業的金雞蛋。總之如果這些戰術戰略若不與企業 方針與信念文化之開發產品將終究是不會成功的。
2.1.2 新產品的定義
本研究所討論的新產品，【24】中外學者已有很多詳細的定義 和分類如表 2.1，分析論點：第一類消費者、第二類生產者、第 三類產品生命週期。
表 2.1：廖一青【24】及本研究整理新產品定義
相關文獻 新產品定義 分析論點
Sampson 【54】滿足新需求比其他產品更能滿足需 求者
司徒達賢【5】能滿足市場上未滿足的需求，就可以 構成一種新的產品
消費者
陳耀茂【15】 市場上從未出現過(全新者)指品質 已包裝品牌，加以創新產品、新生產 方法，新觀念的具體實施
司徒達賢【5】不管是現行產品加以改良或製造技 術比原來技術層次更突破就為新產 品
生產者
McGrathand Romeri 【48】
產品生命週期的前半段就屬於新產
品 產品生命
週期 資料來源：本研究整理
而本研究對於從事研究產品開發工作，必須為需求特性與替代特 性相符，並能滿足消費者需求之商品品質。也就是說陳耀茂【15】
在新產品的品質若不能滿足消費者（使用者）的期待價值，即不 能稱之為成功的商品。
2.1.3 新產品開發流程
John【47】提出從 1988-1992 年企業的 R&D 投資，在新產品 研究發展之部份由 39%提升至 44%。我國國科會【19】的統計，
2001 年我國研發支出占國內生產毛額的比重，雖不如美、日、韓 等 國 家 ，但 全 球 排 名 是 為 中 等 ， 而 目 標 是 3﹪。Aaby 等【35】
認為新產品開發流程有兩種：
一、是縮短產品開發導入市場的時間，並且傾向技術導向。
二、是應消費者需求而傾向市場導向。
Guieford【40】認為新產品開發過程分為下列步驟：
一、新產品的規劃 二、創意生產
三、創新篩選與評估 四、技術的開發 五、市場評估 六、上市
Cooper-and Kleinschmidt【37】新產品開發過程分為下列活動 一、一開始篩選
二、新產品的規劃 三、市場的評估 四、技術的評估 五、市場研究與調查 六、商業與財務分析
七、產品發展
八、內部的產品測試 九、顧客對產品做測試 十、測試市場 試銷 十一、試作生產
十二、事先的商品分析 十三、開始量產
十四、上市
Sunder【55】認為新產品開發主要活動如下有 一、確認需求或機會
二、創新的研究發展 三、產品發展線
四、原型機的測試及產品的修正 五、試作生產
六、刺激市場
七、消費者的試用及產品的確定 八、顧客採用新產品
國內學者賴士葆【28】也認為新產品開發過程分為下列步驟 一、產品的篩選
二、創意的產生 三、初步的設計 四、雛型的建立
五、測試
六、細部的設計 七、量試
八、上市
Stefan 等【56】指出戴爾（Dell）電腦重組產品開發部門的核心 團隊，成功發展 18 個月的新產品開發過程，將開發程序分成下 列階段執行。
輪廓階段：產品開發團隊要完成對產品與市場定義，並寫出 2~3 項的產品特色。
計劃階段：資深管理者詳細審核潛在的負擔及財務的影響，以確 保 產 品 開 發 者 在 投 資 下 一 個 階 段 前 已 有 深 思 熟 慮 的 了解。
實行階段：產品開發團隊設計、建構與測試原型機，並著手進行 作業指導手冊準備與服務計劃，同時訂購交期較長的 工具。
驗證階段：準備產品原型機分配給主要顧客，以獲得回饋改善產 品。銷售能力的訓練也在此階段開始。
推出階段：從機器生產包裝到執行應用軟體，讓顧客完全徹底的 測試。
驗 收 階 段 ： 團 隊 透 過 委 外 蒐 集 從 推 出 階 段 後 三 個 月 來 顧 客(User) 最終反應，檢討是否達成計劃目標，以便持續改善產 品，並做為下一產品的學習經驗。
戴 爾 成 功 的 新 產 品 開 發 過 程 【 56】， 透 過 每 天 的 接 觸 及 階 段 性 審 查，使品質問題及早被提出並解決，同時加速產品開發的時間，
完成顧客需求之產品。
上述不同學者對產品開發過程有不同的描述，但意思大致上 相去不遠，而大部份公司都可能在不同開發階段產生困難，必須 及早因應對策以解決問題。
2.1.4 同步工程與新產品開發
同步工程的觀念出自 1971 年由 Abermathy【1】 首先提出，
在定義與名稱上尚未有統一明確的界定，Prasad 【51】指出同步 工程最常用定義：同步工程是一種系統化的方法也最有效地整合 產品設計及相關程序，包括製造與其它的支援性活動。Abermathy
【 1】 此 種 方 法 驅 使 設 計 者 從 設 計 最 初 期 就 考 慮 到 整 個 產 品 生 命 週期所有應該想到的情形，包括品質、成本、排程、製造與最終 使用者。
王俊仁【4】也提出同步工程優點是產品可及早進入市場，減 少製造時有太多設計變更，易生產、有效率、品質佳、有彈性、
可從產品中學習修正及創新，使新產品推出更快。缺點是設計中 即投資製造設備、增加開發成本，若遇設計變更時增加開發成本 與風險。
一個具有競爭力的企業，需有良好的新產品開發流程，對整 個企業的績效有顯著的正面影響。Aaby【35】同步工程是新產品
開發流程之製造部門人員應提早涉入產品開發過程。目的在於消 除研發與製造之間的衝突，提高新產品開發過程的效果。Fleischer 等【39】提出新產品開發流程的整合或同步工程，是一種跨功能 團隊的精神。例如，研發人員與製造部門人員共事於同一團隊，
這團隊中研發工程師了解製造的限制條件資訊，以配合設計，整 個團隊成員朝向共同目標前進；每一成員都知道對方在做什麼工 作，彼此相互支援解決問題，以達成目標。
Hong 等【44】提出，同步工程已變成相當關切的製造領域 議題；如產品生命週期工程：同步製造與程序設計、配合製造而 設計( DFm )、配合組裝而設計( DFa )、整合與合作設計等；結 合產品設計、製造、行銷與售後維修服務等人員所投入的人力資 源，以改善產品品質與製造能力。
因此，張光旭【13】運用同步工程進行產品設計，能預知設 計時可能發生的錯誤，因此開發產品的時間與成本很明顯被節省 如圖 2.1
0
傳統設計環境
圖 2.1 開發產品的時間與成本【13】
為了克服設計本身程序的複雜度 Oscar 等【50】，大量且多樣 的產品生命週期的資訊與不同功能的問題，利用同步工程所發展 出許多方法，包括操作手冊、DFm 和 DFa 更為了協調不同設計 的衝突與整合產品發展週期的資訊，建立一套良好新產品開發流 程的最佳方法。
時間 N
各 工 程 同 步 考 量 之 工 具 ： DFMA、R&R、QFD 等
生 產 高 品 質 之 產 品 生 產 高 品 質 之 產 品
同 步 工 程 設 計 環 境 經 由 各 工 程 同 步 進 行 順 序 確 認 之 設 計
較 少 修 正 設 計 #1#2
未 經 各 工 確 認 之 設 計
修 正 設 計 ECN #1
ECN#2 ECN#３ ECN#４
2.2 製造品質能力
在產品而言，顧客不會即時感到品質的重要性，僅以產品外 型考量而購買，一段時日後，常常出現當機，在重要時刻無法使 用，即能感受到產品品質之優劣，進而影響消費者之購買意願。
在製造過程有太多 Rework 動作，這是相當無效率的工作，無形 中提高了成本，在過去設計產品時的工程師未考量到製造機器的 限制條件或困難度；在小量試作時能解決之問題，但大量生產時 產生無法克服設計不良的問題，不良品之問題一再發生，進而形 成停止生產，此時損失更大，無論是顧客端或公司均會造成嚴重 損失。所以，Hayes 等【43】將競爭的優先順序為成本、交期、
品質與彈性、而製造品質能力以反應出競爭力的優先順序。陳振 祥等【14】在代工廠有能力承接 ODM 業務的廠商，因為同時具 有產品設計能力與製造能力，更發展自有品牌的銷售時，成功機 率更高。
2.2.1 生產的彈性與速度
21 世紀是個微利時代，黃義修【17】生 產 製 造 工 廠 的 能 力 ， 必須滿足每個多樣化的顧客需求，生產工廠的彈性與速度是非常 重要，生產批量隨著顧客需求，減半思考模式，換線頻率也正受 考驗。彈性製造能力是台灣代工業者所必須擁有的核心能力之。
卓 秋 季 【 9】 為 了 強 化 生 產 的 彈 性 與 速 度 ， 在 產 品 研 發 設 計 時 ， 將製造組裝，售後維修時的因素考慮進去，則強化廠商的製造能
力。Hayes 等【43】提出彈性是由現有產品線從生產產品轉換另 一產品的能力，導入新產品的能力，另外彈性又代表對於需求增 加或減少之反應能力。黃義修【17】品質是指產品性能的評分、
不良率等，而交期則是以交貨的百分比來衡量之。
Clarkand Fujimoto【36】研究指出，在產品開發過程中，包 括許多製造的活動，這些活動包含原型機的生產模具的製造，也 依據陳掁祥與李吉仁【14】對代工廠的成因與策略的研究指出，
現代的代工廠所提供產品能力，應包括產品研發設計與產品的生 產製造組裝等兩項能力，而這兩能力正是買方大廠的重要互補資 產與選擇合作項目之一。
2.2.2 品質管理 一、品質的定義
ISO 8402【41】 品質是指一項產品或服務的特徵與特性的整 體性，需具有滿足其規定或隱含需求的能力。
JIS Z8101【25】品質管理的定義為決定產品或服務是否滿足 使用目的評價對象具有特徵與特性的整體。此時，在判定產品或 服務是否滿足使用目的，須考量該產品或服務對社會的影響。
戴久永【31】整理品管大師戴明 (W. E. Deming)與田口玄一 (Genichi Taguchi)對品質定義，以成本角度的定義品質分述如下：
戴明：“以最有經濟的手段，製造最有用的產品”
田口玄一：“品質指產品出廠後對社會的損失，其損失可解釋為
使用成本、維護保養成本及環境損失等三大成本損失”。
Dale 等【38】將品質量化是 Q=P/E，其中 Q 為品質，P 為績效 (Performance)，E 為顧客期望(Expectations)，若 Q>1 時，表示提 供的產品或服務品質超過顧客之預期需求，讓顧客感到滿意。
總之，陳耀茂【15】品質是一個多面體，從不同的角度觀察，
會有不同的面貌，用不同的角度做衡量，將會有不同的答案與結 論。所以，品質就是符合顧客要求。
二、品質管理的定義
美國國防部 DOD 5000.51G TQM Guide【53】對全面品質管 理的定義是一種公司經營的理念，代表組織持續改善之基本和指 導原則，應用數學方法與人力資源以改善企業本身所提供的物料 與服務，以及組織內部所有的過程，以滿足顧客現在與將來的需 求，應用全面品質管理整合基本的管理技術，是現有的改進效果 和持續改善原則下的技術工具。
JIS Z8101【25】品質管制的定義為了經濟的因素做出合乎買 主需求品質的產品或服務的手段體系。品質管制簡稱 QC 又稱為 統計的品質。
三、品質管理系統
黃義修【17】目前電子製造公司常見的國際品質系統認證如 表 2.2，認為以 ISO 9000 最廣為使用取得認證。各企業公司在通 過各種國際認證標準，並不能以此為滿足，而只是表示企業組織 符合顧客的基本要求而已。
表 2.2 國際品質系統認證【17】
品質系統名稱 頒布 時間
認證單位 適用領域 ISO 9000 2000 國際標準組織
(International Organization of Standardization)
適用任何企業，內部品 質管理制度
QS 9000 1994 北美三大汽車 公司(克來斯 勒、福特、通用)
適 用 汽 車 業 及 相 關 產 業，內部品質管理制度 ISO 14000 1996 國際標準組織 適用任何企業環境管理
系統 TL 9000 1996 世界知名 63 家
通信電子業的 製造商及供應 商 (AT&T、
Nokia、
Motorola…)組 成的 Quest Forum 會員
通 信 電 子 業 在 ISO9000 架 構 下 考 量 成 本 績 效 與 顧 客 滿 意 度 運 作 之 管 理 型 態 ， 在 系 統 的 涵 蓋 面 ， 以 產 品 生 命 週 期 來 建構品質管理作業系統
資料來源：本研究整理
四、統計研究方法的運用
商業周刊【20】文章瑞士對於那些沒人賣過的產品，並非特 別有創新的能力，傳統瑞士企業是適應新科技，然後找出新的解 決方案，以提升它的品質。工具機產品就是一個很好的例子，也 因此就可以遠離價格競爭的市場。也引用薛德格說明，傳統瑞士 的競爭力並非在於創新，而在於品質改善，要如何做高價高毛利 的產品，是「每一個環節都不斷的提高製造品質」， 麥耶說不斷 品質改善， 需要的是對細節的耐煩，以及願意「 雞蛋裡再挑骨
頭」。 所以，對於問題用比較科學統計方式來觀察問題發生的原 因與問題對策有效性做控制及持續改善。
1、運用統計研究方法的目的：戴久永【32】 在尋找品質關 鍵要素(Critical-to-quality /CTQ) 中，包括產品製造系統及管理系 統，蕭華特稱為變異的機異原因與可歸咎原因；戴明的新經濟觀 引述蕭華特之變異的特殊原因與共同原因兩種錯誤。
錯誤（１） 把源自於共同原因的變異誤為源自特殊原因而作出 反應，會不斷的重複發生，這表示必須改善的是系統，如設備、
原料、方法、環境或與人員有關的條件。
錯誤（２） 把源自於特殊原因的變異，誤為源自共同原因而未 作出反應，在管制界限內卻不隨機出現的連續點串在一起，也是 特殊原因出現的癥兆。同時再引用喬因諾指出，如果重複發生的 特殊原因未被去除或找出，代表流程不穩定，而對不穩定的流程 系統，則無從預測其績效的。
在 丁 惠 民 【 2】 產 品 品 質 關 鍵 要 素 或 因 子 的 找 尋 攸 關 流 程 的 少數因子步驟：
(1).界定(Define)：決定產品目標與給顧客的產物 (包括內部 顧客與外部顧客)。
(2).衡量(Measure)：找出一個或多個產品特性，並對應流程 評估衡量系統以及預測最低能量。
(3).分析(Analyze)：藉由圖形分析或假設檢定來評估或降低 變異，並找出流程改善的關鍵少數因子。
(4).改進(Improve)：藉由分析出存在於關鍵少數因子中的變 異關係，建立作業允許度，以及有效的衡量系統等。
(5).控制(Control)：控制關鍵少數因子的能力並導入流程控制 整個系統。
2、持續改善，黃義修【17 】在提昇台灣電子製造業競爭力 之研究論文，引述戴明的話，指出“領導的目的，在於改善人員 與設備的績效，持續改善品質，增加產量，並為員工帶來工作上 的成就感”，均是帶給企業利多的關鍵。
Dale【38】指出企業持續改善的五個方向 (1).減少資源浪費。
(2).減少錯誤。
(3).符合或超過下游顧客的需求。
(4).確保製造工作安全性。
(5).改善製造方法，使工作者或使用者滿意。
今井正明【3】指出“「改善」(KAIZEN)是日本式品質管理 最重要的一個觀念，也是日本企業公司競爭優勢的根源。改善的 觀念有二：
(1).企業生存條件決定於顧客需求的滿足、顧客關心的品質、
成 本 、 交 期 等 事 項 ； 是 改 善 活 動 重 要 指 標 ， 所 改 善 行 動 皆屬滿足顧客為唯一目標。
(2).改 善 的 重 點 是 在 強 調 過 程 ， 以 過 程 導 向 之 思 考 方 式 發 展 重視過程與努力之管理制度。
裘蘭【46】也提出改善三步驟如下：
(1).規 劃 ： 為 滿 足 顧 客 需 求 之 改 變 ， 而 運 用 品 質 機 能 展 開 法 等工具，重新設計，以追求整個企業的利益目標。
(2).管 制 ： 有 效 的 運 用 品 質 七 大 手 法 ， 與 製 造 能 力 的 管 制 ， 持續改善、評估實際的績效，並對於差異採取行動。
(3).改善：確立目標達成改善的目的，分析問題，以防再發，
並持續改善減少錯誤與再製的動作。
3、 品 質 改 善 目 標 的 量 化 與 方 法 ， 蔡 文 煌 【 26】 以 新 產 品 上 市 前 製 程 導 向 之 問 題 與 品 質 改 善 管 理 － 以 5.0mmX3.2mmX1.0mm 表面黏著石英掁盪器為例，該研究運用戴 明理論與 6 標準差品質管理理論為架構，配合實驗計劃，將新產 品 開 發 之 製 程 能 力 提 升 至 Cpk=5.3 不 良 率 接 近 於 ”0” 。 許 柏 楊
【11】在利用六個標準差產品設計流程與可靠度工程作法建構出 新產品開發過程，並成功的開發出新產品。
黃國材【18】在六個標準差在製造業之應用－以 CST 公司為 例，曾指出在品質改善計劃中，製程能力分析為一重要的工具，
用以衡量製程符合規格界線的程度，並以量化的方法呈現，由於 製程能力指標計算比較方便且易於了解，故受到產業界普遍的應 用，也經整理歸納四項製程能力指標的主要目的。
(1).與規格比較得到製程能力與績效 (2).作為不同製程的比較依據
(3).提出製程的有效資訊
(4).提出品質改善的方向
一般常見到的製程能力分析方式有 Cp、Cpk 等，Harold【22】
曾為 Cp、Cpk 下定義分別如下所示 Cp=（USL-LSL）/6σ ---(1) Cpu=(USL-u)/3σ---(2) CpL=(U-LSL)/ 3σ--- (3) Cpk=min{Cpu，CpL}
而 USL 為規格上限，LSL 為規格下限，U 為製程平均數，6σ 為 製程的自然允差之寬度。
楊錦瑤等【23】導入 6 sigma 觀念與實務一書提到許多企業 對產品良率的計算過程中忽略了隱形工廠(Hidden Factory)，設計 不良重複改機工程和報廢的損失，全以最終良率(Final Yield)來計 算產品生產合格率，僅計算通過檢驗的最後合格件數佔全部生產 總數的比率，而此種計算方法，不能顯示出生產過程中因設計不 良或製程不穩定而造成重工數量，此種稱為隱形工廠，但以移動 產量良率( Rolled Through Put Yield, RTY )，即能找出隱形工廠的 站別及數量。而持續改善過程中，仍需運用控制來協助掌握製造 過程改善對策是否有效。曾念民【21】認為機會缺點數(Defects Per Opportunity , DPO )是製造過程中故障機會數是否有效結果。另 以 DPO 常用 DPMO(defects Million Per Opportunity, DPMO)百 萬機會的缺點數做表示，另也結合 DPMO 與 σ 是否有前後移動 關係，將移動前後的 σ 的品質位階與 DPMO 做比較如表 2.3：
表 2.3 Harry & Schroeder Six Sigma【21】
移動前後的 σ 品質位階 DPMO σ 的位階
移動前 Before Shift 移動後 After SHift 1 317,400 697,700
2 45,400 308,537 3 2,700 66,807
4 63 6,210
5 0.57 233
6 0.002 3.4 資料來源：本研究整理
丁惠民【2 】衡量系統分析需要對人對物做重複和再生分析 (Gauge R&R)及在製程能力的評估。【29】Gauge R&R 是在建立衡 量的可信度進而降低或排除失誤與不良，丁惠民【2】 對重複和 再生分析在各種不同狀況重複進行衡量，以測出以下四種基本標 準下的衡量狀況：
正確性：所做的衡量有多精確?
重複性：若讓同一人或用同一種設備來衡量相同的項目時，當衡 量次數不只一次時，那麼其結果是否相同?
再生性：如困讓其的人或其他的設備來衡量相同的項目，結果是 否會相同?
穩定性：前面幾項的正確性，重複性與再生性是否會隨著時間改 變 ?用 此 方 法 來 建 立 有 效 的 衡 量 系 統 ， 確 認 製 程 能 力 的 變化。
產品是設計與製造出來的，品質看的見，過程是關鍵所有產 品是在衡量設計，在整個新產品開發過程所發生之變異，為流程 是否”在控制中”。平衡計分卡( Balanced Scorecard )由柯普郎和 諾 頓(Robert Kaplan and David Narton )兩 人 帶 動 成 風 。 樂 為 良
【29】指出 BSC 是選擇和顯示業務(關鍵指標)( Key Indicator ) 衡量的彈性工具，有易讀的格式。BSC 的長處是把重點放在四大 類別衡量、創新、流程、顧客、財務。尺度衡量乃採取李克特綜 合尺度【45】(Likert Scale)之五等分量表來衡量對於認知程度 之衡量尺度分五點，分別為非常重要、重要、中等、普通、非常 普通，其所代表分數分別為『5』、『4』、『3』、『2』、『1』，本研究 將應用此 BSC 的方法發展一套方式的計分卡模式，且針對資訊 產品特定的流程、設計、製造的衡量指標。
2.3.顧客滿意與設計 製造品質的關係
從報紙新聞上知悉美、英、伊的戰爭中；履聞美英直昇機相 撞，美 F16 戰機又誤炸愛國者飛彈、或美士兵因溝工路線走錯方 向；遭敵軍打傷俘虜等事件；或許代表一事件，但背後所隱含的 意義是美英聯軍品質紀律有問題，執行過程有出現重大暇疵。例 如：戰技模擬不確實或設計情報資訊有暇疵，形成嚴重的意外損 失，最後人員非戰死在敵人手中，而是於死意外事件中；如果將 這些事件當成生產製程過程表示，非常容易了解到這某一環節或 製程控制不良，生產出不良品或 User 受偒，顧客大量退貨，而 造成客戶的 Call Back，顧客與供應商之間的嚴重損失。高翠霜
【10】提到 90 年代顧客滿意的重要，相當於 1980 年的品質，品 質指標的運用代表企業正確的步伐；擴大績效評估基礎。
2.3.1 直接模式
依電子時報【32】戴爾在 2002 年底預估要在2007年將營收 倍增到600億美元，按此目標來看，戴爾必須達成 15％以上的年 成長率表2.4，從執行長Michael Dell對外宣示倍增營收的決心之 後，戴爾也的確依循著穩健的步伐前進。但是Michael Dell在公佈 財報的同時也指出，雖然大部份的企業執行長都看好接下來的景 氣，但Dell認為戴爾的表現與景氣的關聯性並不太有相關。
同時電子時報【8】對於Dell公司的產品，有不錯的銷售成長，
其中表現最佳的是伺服器，出貨量成長27％，尤其在亞洲地區成
長達 46％，歐洲地區則為 31％。同一期間全球伺服器出貨量的 成長率僅10％。在IT大廠裁員連連的時期，戴爾員工確是不減反 增，2002年同期該公司員工數為3.6萬人，目前則有4.18萬人，成 長率也有16％。
表2.4 Dell 近Q5 營運狀況，單位︰百萬美元【8】
Dell 近5季營運狀況
0.00 2,000.00 4,000.00 6,000.00 8,000.00 10,000.00 12,000.00
0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3
營收 8,459.00 9,144.00 9,735.00 9,532.00 9,778.00
淨利 501 561 603 596 621
EPS 0.19 0.21 0.23 0.23 0.24
2003Q2 2003Q3 2003Q4 2004Q1 2004Q2
Mitchell【49】將材料轉成成品的一連串過程中，須有以簡單、
迅速且經濟的方式完成的作業；將製造導向設計（DFm）觀念應 用於設計階段即是製造導向設計。而裝配導向設計（DFa）是指 設計階段價加入人因的考量中，使裝配更簡易方便，因而提高生 產工作效率(Mitchell)。Dell 是耳熟能詳的成功品牌通路商，但 在後勤管理上，有完整強而有力的品質制度管理供應商製造品質 的方法，就是應用此管理概念，要求供應商在設計時要制定品質
Goal，在製造上亦有品質 Goal，甚至整個供應銷售過程中更是有 對最原始問題發生事件比率( Initial Field Incident Rate )的統計量 做為全面品質管控，所有供應商是 Dell 的代工廠，則必須對產 品的 Goal ，如此嚴格管理所有產品，更是需要做製造品質管理，
或許有人認為 Dell 是最佳模仿者，只要他進入則所有利潤全沒 有了，而從 Quinn【52】 研究指出戴爾電腦公司以策略性的外包 創造每年 89%的複和成長率，外包代工供應商提供戴爾幾近全套 的作業流程，包括電腦的構成設計與創新。軟體以及生產，只有 在遇到獨特性附加價值的機會，戴爾才會進行投資，並且避免承 擔如整合性廠商或專業供應商大量存貨、設備與開發的風險，因 此，產品研發的能力是代工供應商的核心能力之一。戴爾實際認 為以最快速度將利潤回饋給顧客獲取最大需求。
謝綺蓉譯 DELL 的秘密【33】Dell 是電腦銷售公司以直銷方 式 世 界 聞 名 ， 在 每 一 個 產 品 均 有 訂 衡 量 指 標 值 ， 供 應 商 (一 階 或 二 階 廠 商 )將 依 此 目 標 執 行 運 作 達 成 ， 若 未 達 到 預 設 值 時 ， 則 會 全力的輔導供應商達到產品衡量目標，若生產良率提高時，也會 要求減少測試站或方法，使供應商獲得更多利潤，這些顯示在產 品設計、製造需要完整作業系統做控制。
DELL 的秘密中再提到，戴爾( Michael Dell )現身說法，從設 計、製造到銷售的整個營運，需以聆聽最終顧客意見，蒐集反映 顧客問題，推出顧客所需產品為宗旨。DELL 的秘密一書提到【33】
透過電話拜訪，面對面的互動，現在藉助網路系統溝過等作法，
以得到顧客反應，即時獲知顧客對於產品，服務與市場上其產品 的建議，並進而瞭解掌握顧客希望要設計者開發什麼類型的新產 品，這就是所謂的直接模式。
另從顧客角度研發產品─DELL 的秘密一書【33】提到 Dell 完全依顧客訂單的需求與時機來設計生產高品質的產品與服務，
這是 Dell 用來維護顧客滿意度主要業務與關鍵之因素，甚至認為 顧客要怎麼做，如此，能更早洞悉顧客的需求，使顧客變成老師，
有如借力使力尋求互補，迅速擴大產品規模。
2.3.2 品質、直接模式與新產品開發之關係
在整個製造系統廠而言，樂民良譯精實六個標準差【29】描 述物料、製造管理費和品質成本是降低成本最大槓桿。另外品質 與時間的關係是 10%的報廢可以拖慢工廠 40%的進度，如同六個 標準差所論述時間與品質是改進公司生產和獲利績效最重要的指 標。也引用傑克威爾許話就是零誤差品質的關鍵所在，將奇異公 司轉型為全球有效益，最有價值的國際公司，這些充分說明品質 的影響度，也更說明品質是更需訂定衡量指標，任何製造業者之 衡量指標；須讓員工依據此指標努力前進；達成公司所負予之使 命。
樂民良譯【29】精實六個標準差再度引用鋼鐵大王卡內基曾 表示做生意一切以品質為重，有一套良好管理製造品質系統，是 用來達成可長可久的企業領導風格和頂尖績效，以嘉惠公司、顧
客、供應商和股東自己。
Walsh 【 57 】 結 合 系 統 、 品 質 及 同 步 開 工 程 團 隊 (Set Simultaneous Engineering Teams)等概念，提出一種新產品開發超 品 質(Meta quality)橫式表 2.5 注重架構階段要有詳細的努力(A Comprebensive Effect )以利導出簡單快速、直接設計執行階段。
表 2.5 新產品開發超品質模式【57】
資料輸入 控制點 資料輸入 控制點 資料輸出 1 競爭產品分析
2 顧客投入項 3 市場研究 4 特殊設計研究 5 投入的火活動
產品構 想階段
1 產品構想說明書 2 參與者教育 3 產品規範 4 產品釋出計劃 5 開發時程管制計劃 6 成本目標
設計 執行 階段
產品釋 出系統
（製造 品質物 料控制）
資料來源：本研究整理
而劉錦輝【27】在品質機能展開研究中應用設計與新產品開發過 程中，研發人員要釐清顧客規格要求與需求於產品上，進而訂出 工程特徵與設計目標並適時、適量、適質的產品，將產品投入市 場。品質表是以機能為中心點真正為消費者所需要的品質體系化
，用以表示此機能與代用的關聯性。即所謂消費者的真正品質，
藉由語言與文字的表達出具體化，將顧客的實際需求轉換成代用 特性。
陳怡芬譯【16】例如豐田汽車公司曾經引進 QFD 後，試作 成本降低了 60%，研發時程則縮短到 33%，這些在在顯示出新產 品開發的每一階段均將顧客的需求導入設計內容，而且製造出高 品質零缺點的產品於市場，也更應該朝向設計與製造上，減少重
工作業與售後修護服務之次數。從陳怡芬譯【16】不流淚的品質 當中引述產品品質是要符合要求的零缺點，而且準時送達。也提 到 3M 公司的品質政策是公司中每一個部門是要符合要求與使顧 客滿意，否則便更改要求直到顧客完全滿意為止，更堅持產品設 計與製造上，要有第一次就完全做對的態度，更認為做新產品開 發是一種生活方式。產品與顧客關係上創造出一個正面的良性循 環，致力於提供優越顧客購買經驗，同時顧客用愉悅而且滿意的 心情付較高的價格買高價位產品和高品質的服務。
2.4 結語
綜合上述文獻得知，對新產品開發過程之製造品質，有的函 蓋整個新產品開發過程之整體品質，或是公司之新產品開發成功
，本研究重點在於新產品開發過程之製造品質，採用 Stefan 之 架構及謝绮蓉 DELL 的直接模式如圖 2.2，但依其他相關文獻及業 界實務經驗修正其部分內容，以彙集從設計及製造品質之新產品 開發，其新產品開發過程之製造品質作為個案研究之基礎。
輪廓計畫
蒐 集 產 業 資 訊 與 顧 客 最 終 反 應 之 產 品
實行
建 立 產 品 作 業 指 導 書，蒐 集 產 品 資 料 設 計 產 品
製定計分卡
以 製 造 與 服 務 維 修 導 向 設 計，供 應 商 與 生 產 製 造 品 質
驗證推出
顧 客 最 終 問 題 反 應 之 計 分 卡
驗收
蒐 集 顧 客 最 終 問 題 反 應 ， 經 驗 學 習 檢 核 設 計
製 造 品 質 是 否 達 成目 標
檢 討 是 否 達 成 計 分 卡 目 標
持 續 改 善 持 續 改 善
圖 2.2 本
研究之研究模式
無 持 續 改 善 無 持 續 改 善
第三章 Y 公司新產品開發作業研究模 式之現況與標準化作業之建構
在本章中將分三節說明本研究的研究模式，第一節說明對 Y 公司之產品個案建立訪談與選擇標準之對象，第二節說明探討 Y 公司在新產品開發作業系統的介紹來探尋問題，而提出建立標準 化作業的改進措施，做為個案討論的驗證，第三節說明標準化作 業之建立。
3.1 對 Y 公司之產品個案建立訪談與選擇標準之對象
在個案分析階段中，先針對所探用 Y 公司之標竿產品個案作 研究，並取得本研究的個案公司高階主管的支持與許可後，正式 進行深入訪談程序。
基本上整個產品個案資料之蒐集，以廣泛且深入的訪談為主
，而以直接觀察與相關資料蒐集為輔，分別說明如下：
一.深度訪談
本研究的訪談對象包括產品個案的副總經理、行銷、設計、
製造等各部門的最高主管與工程人員每次訪談以 1-2 小時為原則
。訪談人員與時間如表 3.1 整個深度訪談與直接觀察交錯進行，
歷時約六個月。
表 3.1 訪談人員與時間記錄表
訪談對象 人數 合計次數 合計時間
副總經理 1 2 2
協理 2 2 4
經理 3 9 9
工程人員 6 10 10
合計 12 23 25 小時
資料來源：本研究整理
二.研究產品個案選擇標準之對象
首先對於本研究產品開發設計個案選擇標準如下:
1.在公司組織有研究發展、製造生產，有自行或代工從事新產 開 發製造生產，為觀察各種活動之間的互動性。
2.個案研究之間同質性高，如此才能比較、討論。
3.個案研究順達到成功量產階段。
本研究僅鎖定資訊系統代工廠中依 據上述三個 標準選 定出三 個成功量產產品作為本研究的個案 研究，選擇資訊系統代工廠為 研究對象，主要事基於台灣代工廠 為聞名世界尤其在資訊系統代 工廠更是世界兵家必爭之地 。且台灣漸漸轉型自創品牌 、創 新與 代工設計的階段，故擬對資訊代工 廠作一番檢討。但限於時間因 為僅選擇代表性的三個案說明，此均為三大品牌與比較。
3.2 Y 公司新產品開發作業之現況
首先簡介 Y 公司新產品開發作業流程及訪談結果，將產品目 前所面臨製造品質的問題加以整理中，缺失做為產品個案討論標 準，如下：
一. 新產品開發作業階段流程如下（圖 3.1）：
新產品構想：行銷單位分析市場技術及財務可行性，以決定構想 中的產品是否進入下一階段。
市場調查計劃：行銷與研發單位確定產品外形規格、規劃人力及 實驗排程樣品數量出貨架構。
R&D 設計：研發單位既軟硬體設計，證實設計可行性，技術瓶 頸研究是否易於製造，並提出專利申請，同時考量材料來源及供 應狀況。行銷單位繼續修改產品排程與符合上市時間。
R&D 實驗試產：R&D及工廠試作樣品，並基於易於製造之考慮 修改產品，以保證產品的應有功能。
工程試產：製造工程單位試產前各項準備工作及提供各項測試驗 證（包括治具設備）與顧客所需之產品樣品試作。
量試：預為建立量產之準備，完成各項生產必備文件，並進行產 品殘留問題檢討與對策。
量產及銷售服務：提供產品給顧客所需、控制交期及售後服務系 統。
整個作業程序在每階段性是有個會議串接著，討論是否允許 進行下一階段的工作，其討論內容包括各單位依功能性質提報測
試、製造的未結案問題，這些問題研發單位依照個人經驗與嚴重 性答覆提出者所關心的問題，其對策是否有效與影響度由判定者 憑著個人經驗知識而定論。判定者角色是以階段性區隔為研發試 作以前由行銷經理單位主管任之；工程試作以後由工廠顧客資深 委員而決定是否同意量試與量產交貨。
階 段 流 程
新 產 品 構 想
市 場 調 查 計 劃
量 試 工 程 試 產 R&D 實 驗 試 產
R&D 設 計
R&D 設 計 規 程 審
R&D試 產 實 驗 審 核
工 程 試 產 審 核
量 試 審 核
量 產 及 銷 售 服 務 產
品 計 劃
產 品 設 計 實 驗
量 產 銷 售 服 務 產 品 試 作
圖 3.1 新 產 品 開 發 的 階 段 與 流 程
二.根據對 Y 公司所做訪談結果，將個案產品目前所面臨新產品 開發作業系統之製造品質的問題，加以整理歸類如下：
1.產品所有排程由行銷與研發單位擬定推行，未與製造、測試單 位討論計劃之可行性。
2.專案團隊成員同一時間參與許多產品開發案，且對於重要產品 或顧客要求較多且規格較嚴格時，隨即投入更多時間
，而影響整個開發作業系統進行與品質。
3.對於開發團隊甚少有做產品評核，要能設計製造出商品即算是 成功，雖有考量可製造性；但由 R&D 角度做評估，未運用同 步工程方式製造與維修服務提早參與設計；提出建言，故未詳 盡考慮製造可行性或困難度，相較之下需往後投入更多無形與 有形成本於製造上。售後服務者更甚少參與設計方面工作，故 無法提供完整資訊於設計與製造做持續的改善。
4.生產過程以 R&D 為主導，較少聽取製造單位的意見，對於試 作所產生的問題，會影響電器、外觀功能的部分；選擇不一定 要做改善或設計變更。甚至整個製造工程問題回饋作業系統，
無法評估問題風險系數，故未能對於問題提供解決優先順序，
而影響產品服務的時效。
5.在規格的訂定是經常變動，即使在試作每一階段未確定此階段 衡量標準，而且常常未做完整驗證即要製造單位開始生產，規 格需到量產時，才決定作業規格標準與檢驗方法，形成試作階 段無法完整了解真正規格；而工程人員未能完全投入產品開發
階段。
6.多數規格標準是來自於零件供應商之設計值，非真正產品設計 值，甚至未訂規格標準，以致造成無進料檢驗標準與生產製造 時，無法達到要求標準。
7.在設計產品較少預算規劃與標準，且未做追蹤支出成本，形成 有些產品超過原來報價範圍，而變成虧損產品。
8.產品未訂定每次試作階段生產製造品質水準，除非重大問題產 生，否則將繼續生產出貨與驗證，造成嚴重損失。
9.對於顧客問題解決優先順序未採用客觀方式評析重要性，而形 成全部皆解決回覆；或是依工程主管的經驗要求對問題提出對 策與控制方式。
10. 對於產品所發生問題常是給對策，未探究真正問題發生的原 因，造成問題現場破壞無法取得問題真相與分析討論，同時 對於未留下記錄，所以較少有預防再發之經驗學習。
11. 產品人員訓練與驗證是以生產線直接訓練，而造成作業人員 對於產品製造需用較長時間學習，相對的人員作業品質水準 更難確認控制。
經由訪談發現作業缺失中，整理出標準化作業建構項目如下：
1.產品作業指導書 2.產品生產排程 3.建立專案團隊
4.供應商與顧客會議時間
5.設計製造服務的計分卡 6.生產製造品質管理的目標值 7.材料供應商品質管理計分卡 8.產品試作的準備工作
9.生產後問題檢討會議報告 10.資格認證
11.最終顧客回饋問題計分卡 12.學習交替知識
13.售後服務
3.3 新產品開發標準化作業之建構
本節研究目的是從作業系統缺失探討中，尋找改進措施建立 標準化作業，以做為個案產品討論分析的成果，落實於實際的運 用上，非紙上談兵，所以，本研究將新產品開發之製造品質標準 化作業之建立為具體化的表現。得於往後有類似研發的專案可應 用此作業的內容執行產品製造。
一.目的
本文件是以標準化的架構，說明製造品質對新產品開發在跨 功能的運作模式，清楚定義所有相關單位的權責與運作方法，並 整合所有研發、製造及品管等相關部門單位的力量，以獲取最大 利益與效益。其目的是為了確保對新產品開發作業的影響因素，
探討能應用於生產上並能符合產品市場化的條件，以保持業界之 領導地位。
二.範圍
本文適用於公司新產品開發作業管理。
三.產品標準作業指導書
產 品 行 銷 經 理 者 將 整 個 產 品 規 格 測 試 標 準 的 要 求 方 法 做 出 產品標準作業指導書，讓專案團隊了解產品作業標準，其內容包 括產品的認定、產品系統是否符合市場需求、出貨標準、硬體要 求、軟體要求、文件要求、產品品質要求、售後服務、產品設計、
測試、製造排程要求與附件等資料。
四.產品生產製造排程
產品行銷者除了規格、品質要求外，需依據顧客對於產品需 求時間，計劃執行上做詳細規劃；並與製造、測試單位討論之後；
公佈給整個專案團隊知悉，以配合產品設計、製造與測試實驗計 畫，同時生產製造部分需再展開細項規劃如材料、生產線、人員 等產能排程規劃，而在每一階段需要生產試作時，更是要將每一 步驟做詳細計畫，使設計者、生產管理人員了解配合製造流程。
五.建立專案團隊
產品計劃排程表已建立之後，同時成立專案團隊，這專案團 隊包括供應商與客戶端聯絡人如表 3.2，且按照功能相互對應、
讓整個團隊建立共識，彼此了解有問題發生時應該與誰聯絡澄清 分析解決與回覆。而整個團隊組織區分為，設計核心成員及支援 團隊，工作權責區分為：一為設計核心成員是負責產品開發試作 階段，一為支援團隊是執行量產階段工作，此用意在於設計者非 負責從開發到產品週期結束，而是讓原本設計者發揮設計開發的 功能，做支援製造生產管理更加發揮製造管理所長，如此，強化 產品開發專業工作。
表 3.2 顧客與供應商工作聯絡表
XXX Model 顧客與供應商工作聯絡表 XXX Model 顧客端聯絡名冊 修正日期：
職務名稱 姓名 公司電話 E-mail Mobile Phone
XXX Model 供應商端聯絡名冊 修正日期：
職務名稱 姓名 公司電話 E-mail Mobile Phone
相關通訊報告名冊(包括運輸業者快遞者航線) 顧客供應
商決策者
任務 顧客公 司地址
顧客供應 商帳號
公司 電話
傳真號碼 Web Site FTP Site List
位置 Location FTP Site 帳號 Account 密碼 Password
資料來源：本研究整理
六.建立團隊（在供應商與顧客）會議時間
產品團隊不僅是設計與生產而已，是需要有固定會議時間，
討論產品遇到難以解決的問題時，可以透過固定的會議時間做討 論。同時建立會議記錄與問題的管制，甚至需建立一對一討論問 題與解決會議，管理者從旁協助解決問題，使產品順利按照計劃 產出準時上市，提供高品質服務給消費者。
七.建立設計/生產製造/服務之計分卡
對於產品設計出來是很重要，但如何能快速大量生產製造更 是重要，顧客未來可能遇到的問題能夠獲得設計上事先解決與避 免亦是非常重要，所以訂定設計、生產製造、服務的計分卡標準 如表 3.3 而其問題計分標準內容分：嚴重性效應如表 3.4 與失效 的等級如表 3.5。對於每一試作階段前後進行評估檢查與計分，
其評分標準分為：若大於 85%則同意繼續進行下一階段，若分數 介於 65%到 85%則是有條件進入下一階段，同時進行這期間的風 險評估，是否有影響整個產品進度呢? 若評分結果是小於 65%時
，則拒絕進入下一階段設計生產製造，並進行設計生產製造的問 題討論尋找對策與設計變更及生產製造驗證。如此，在設計與生 產製造能否在每一試作階段達到計分標準，進行下一階段設計規 劃，讓設計者事先做準備了解生產製造機器設備限制條件或進行 設計改善作業，之後能快速大量生產製造創造高良率品質是非常 重要的。
表 3.3 設計、生產製造、服務的計分卡標準表格 設計、生產製造、服務的計分卡表格
問 題 順 序
優 先 性 質
原 始 發 生 日 期
詳 細 盤 算 問 題
重 要 性 質
發 生 比 率
失 效 比 率
風 險 優 先 係 數
執 行 計 劃 與 對 策
狀 態
說 明
資料來源：本研究整理 表 3.4 嚴重性效應等級
嚴 重 性 效 應
衡 量 尺 度
製 程 衝 擊 型 式
產 品 功 能 顧 客 體 驗 控 制 程 度 非 常重要 5 有 危 險 的 承
諾 問 題
突 然 或 漸 進 性 失 效
極 端 不 滿 意
有 危 險 的 承 諾 問 題
重要 4 當 機 降 低 效 率
維 修 的 必 須 性
非 常 不 滿 意
安 全 承 諾
中等 3 慢 性 的 拆 解
量 測
降 低 效 率 不 滿 意 安 全 承 諾 普通 2 拆 解 量 測 輕 微 變 動
效 率
生 氣 的 安 全 承 諾 非 常普通 1 不 影 響 不 影 響 不 影 響 安 全 承 諾 資料來源：本研究整理
表 3.5 失效等級 發生原因等
級
等級 失效比 率
可能機率 描述
非 常重要 5 1 / 10 10% 可能失效係數非 常 高 重要 4 1 / 100 1% 可能失效係數高 中等 3 1 / 1000 0.1% 可能失效係數中等 非 常普通 2 1 / 10000 0.01% 可能失效係數非 常 低 非 常普通 1 <1/
10000
<0.01% 可能失效係數非 常 低 資料來源：本研究整理
八.建立產品生產製造品質管理之目標值
此段內容所描述包括，產能計劃、測試範圍、測試知識及順 利量產前良率的評比百分之值，使整個團隊及最高指導管理者在 量產時，了解產品在生產製造過程中能否達到品質水準，而非僅 供應符合交期就完成上市任務。這良率的計算方式界定包含生產 製造單位需提供過去生產類似產品所能達到良率水準、問題發生 解決方法與狀況，及參考業界品質水準和設計者預估品質水準，
做為產品生產製造品質管理的目標值如表格 3.6，而且產品良率 需照著產品生產流程的每一站發生良率衡量基準做計算，如此決 定是否可以順利達成在每一階段性的評分標準。
表 3.6 產品生產製造品質管理的目標值 Ramp Plan by 5 weekly
生 產 階 段 XXX 階段 XXX 階段 XXX 階段 XXX 階段 生 產 數 量
生 產 品 質 目 標
目 標 實 際 目 標 實 際 目 標 實 際 目 標 實 際 PCBA
Function Assembly Function
OBE 資料來源：本研究整理
九.建立材料供應商品質管理計分卡
在建立材料供應商品質管理計分卡；主要目的是要供應商在 產能提供、人員及產線能夠被認證與達到品質管理水準。並非所 有材料供應商均需建立，而是以主要的組件廠商及重要供應商為
對象。計分卡如表格 3.7 的內容有品質管理系統、生產流程的稽 核、控制計劃、文件的評鑑、第一次生產檢驗標準等，並以紅（5
＜X＜7）、黃（6＜X＜8）、綠（7＜X＜8）三顏色區分是否達到計 分標準，同時供應商需要對於每一階段問題進度追蹤管制，以配 合整個設計到量產階段材料供應的標準值。另對於零組件供應商 需要建立試作準備工作流程確認表格（如表格 3.8），使零組件廠 商 了 解 系 統 製 造 廠 所 作 業 基 本 標 準 及 遇 問 題 應 如 何 做 實 驗 與 提 供數具等方式，確保作業品質達一定標準。對於零組件有進料品 質問題時需進行 Waive list 控制追蹤，除了讓團隊了解材料問題 之 外 ， 也 讓 供 應 商 管 理 人 員 進 行 管 理 控 制 達 到 品 質 改 善 作 業 標 準。
表 3.7 材料供應商品質管理計分卡 產品供應商品質報告記錄卡
產品名稱 開始生產日期 完成生產日期 生產狀態日期
項目 XX 階 段 計 分 卡 XX 階 段 計 分 卡 XX 階 段 計 分 卡 供應商品質系統
與製程稽核
供應商管理計劃 文件檢查
首件檢查 重要檢驗點 = Total Possible Points (TPP) = 確立品質記分卡 確立可信階段=
可信標準
RED 5 6 7 YELLOW 5<X<7 6<X<8 7<X<8
GREEN 7 8 8
Remark:On this worksheet, only the Red and Green areas are allowed to modify.
資料來源：本研究整理
表 3.8 零組件供應商試作準備工作流程確認表格 供應商作業檢核表
目錄
項目 Click here to enter detail 零件承認書
IQC Cpk
首件檢查 G R&R
零件規格與圖面 功能測試報告
材料的認證 BOM
製程流程圖 產品作業工程圖計畫
產品失效模式效應分析
標準 SOP
包裝與標籤計劃 品質目標與良率 ORT
OQC
製程變數 治具圖面與維修計劃
品質關係圖 XXXX 產品 IQC 計劃
資料來源：本研究整理
十.產品設計階段（樣品試作）的準備工作
樣品試作時，整個團隊成員的工作指責，從產品行銷經理者 到技術人員均要清楚知道每一階段要提供報告資料、完成的任務 與程度如表格 3.9，內容包括每一階段的產品設計架構做說明、
樣品需求量、分配測試單位與顧客需求量、材料準備狀況、設備 治具準備狀況、產品特性教育訓練、包裝方法、產能規劃、生產 線的決定與準備狀況、預計生產日期與時間規劃、並公告這階段 要達到品質目標計分百分比、標準操作指導書、標準產品品質檢 驗指導書、代客品質檢驗抽樣數（AQL ）等資料，這些工作每一 次樣品試作生產前十日開始討論檢核，以使每一階段均能順利達 成該階段製造品質衡量指標。
表 3.9 產品試作準備工作流程確認表格 Task and Deliverables
To-Do Before the Build
Owner Actio n
Due Date
Stat us Item Check point Supplier Custom
er 1 Review Board DFm
issues list and contingency for this build
To-Do During the Build 1 Material at each station must be audited before each build.
To Do After the Build 資料來源：本研究整理
十一.產品設計樣品試作問題檢討會議報告
為 了 讓 設 計 、 生 產 及 市 場 行 銷 等 人 員 了 解 每 一 次 樣 品 試 作 過 程 中，所遇到問題及是否足以達到可製造生產目的，生產單位需要 提供製造、電器、機構、軟體或其它流程業務等有影響生產製造 問題資料如表 3.10，同時對於問題區分為重要性質如表 3.11 及 發生比率與發現比率如表 3.12，做為設計、採購、市場行銷之工 程 師 改 善 及 控 制 的 問 題 。 而 分 析 問 題 用 P-Chart 、 CPK 值 、 8D 的 方 法 ， 以 便 留 下 分 析 資 料 記 錄 。 如 分 析 電 流 值 分 佈 狀 況 應 用 P-Chart 分析、統計出每一站別不良率所分佈情況，以做為設計 值與實際生產值的比對，並做為問題改善優先順序與調整系數。
表 3.10 試作問題報告表 試作問題報告表
項 目
優 先 性 質
原 始 發 生 日 期
失 效 模 式 問 題
明 確
重 要 性 質
發 生 比 率
失 效 比 率
風 險 優 先 係 數
執 行 計 劃 與 對 策
問 題 負 責 人
製 程 階 段
狀 態
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表 3.11 問題重要性質計分權重表 等
級
嚴 重 效 應 發 生 可 能 性 發 現 比 率 5 非 常 高 非 常 高 一 般 可 發 現 系 統 沒 有 功 能 在 客 顧 有
可 能 安 全 顧 慮 也 許 製 程 會 當 機
失 效 是 幾 乎 不 可 避 免 失 效 率 是 大 於 等 於 30%
不 能 控 制 或 卻 缺 陷 能 力 不 能 發 現 這 問 題 是 存 在 的 缺 陷 率 小 於 50%
4 高 高 低 /非 常 低
顧 客 不 滿 意 是 屬 於 高 程 度 由 於 不 良 是 原 本 的 設 計 問 題 像 是 在 系 統 不 能 動 零 件 或 是 原 因 重 大 的 分 裂 到 最 後 的 結 果 製 程 或 組 立 作 業 要 求 主 要 的 改 機 維 修 改 機 報 廢 成 本 也 許 因 為 組 立 次 數 到 報 廢 成 本
一 般 有 關 連 和 製 程 相 似 跟 先 前 製 程 有 常 常 失 效 比 率 為 5-29%
控 制 可 能 不 能 發 現 或 發 覺 存 在 問 題 缺 陷 是 困 難 且 當 時 的 意 外 的 比 率 為 在 50%--74%
3 Moderate Moderate/Low Moderate 在 不 良 原 因 有 些 顧 客 是
不 滿 意 而 且 會 困 擾 顧 客 將 注 意 一 些 系 統 效 率 品 質 降 低 而 適 量 維 修 /改 機 報 廢 成 本
一 般 有 關 連 和 製 程 相 似 跟 先 前 製 程 有 常 常 失 效 比 率 為 1-4%
不 良 經 驗 偶 爾 失 效 控 制 也 許 存 在 的 但 當 時 的 不 能 發 現 有 75-90%
2 低 的 非 常 低 的 高 的
僅 有 輕 微 顧 客 會 困 擾 或 注 意 僅 有 輕 微 系 統 效 率 和 最 後 製 程 的 結 果 品 質 降 低 如 較 小 改 機 動 作 在 選 擇 最 佳 組 立 時 機 增 加 動 作
僅 能 隔 離 問 題 和 幾 乎 同 一 製 程 且 稀 少 發 生 不 良 率 是 0.1-0.99%
不 良 問 題 是 存 在 的 而 且 生 產 製 程 能 夠 自 動 偵 測 不 良 現 象 為 90-99%是 當 時 的 屬 於 良 好 控 制 風 險 1 較 小 的 不 良 率 相 隔 很 遠
的
非 常 高 的 這 不 良 沒 有 原 因 是 預 測
較 小 種 類 在 系 統 效 率 顧 客 將 不 可 能 注 意 失 效 有 任 何 影 響 系 統
不 可 能 是 不 良 品 .
在 任 何 組 合 沒 有 不 良 的 和 大 部 分 製 程 一 樣 失 效 率 是 小 於 0.1%
不 良 問 題 幾 乎 確 實 可 以 發 現 控 制 發 現 率 100%
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