第四章 個案訪談
第三節 Y 手機配件公司
一、 訪談企業簡介: Y 手機配件公司
Y 公司為所有個案當中創立最久的公司，公司成立至今已 20 年。Y 公司的 主要業務為塑膠電子與五金產品的代工，其旗下子公司以 3C 周邊商品的販售為 主。Y 公司的公司組織圖示如下。
如圖，台北 Y 公司與旗下 C 公司的主體是代工事業，專業服務於產品設計、
塑膠電子與五金產品，工廠位於大陸廣東省東莞地區，目前有 280 人。除了傳統 周邊產品佈局之外，Y 公司積極開拓新科技的應用，以及與 apple , google, windows 等平台介接的產品，強調 apps ＆ 無線技術的整合應用，成立 A 公司 販售相關產品。Y 公司另有投資一 M 公司，以 apps 研發、專業電子設計服務 與流通業解決方案為主。
塑膠電子與五金產品
Y公司
C公司(東莞) A公司(深圳) M公司
3C 週邊商品 3C 周邊產品
圖 2 Y 公司組織圖
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Y 公司旗下有三個品牌，其中 C 品牌為 ODM 代工的 B2B 品牌，P 品牌則 是以一般消費大眾為服務對象的 B2C 品牌、A 品牌則負責一些創新的前瞻性產 品。
二、 受訪者簡介: M 先生
在創立 Y 公司之前，M 先生任職於某軟體公司的業務員。1994 年創立 Y 公 司後的二十年內，M 先生又先後創立了十家公司，是經驗豐富的創業家。
三、 創業歷程
1994 年，M 先生從事手機配件設計製造的親戚有感於通路無法推展，尋找 M 先生創立手機配件代理商，希望藉此拓展自己的產品銷售，在親戚與家族親 戚的支持下，M 先生決定把握這個機會，Y 公司於焉創立。
Y 公司原本主要業務在於通路經銷，此行業由於技術含量低，單純靠資訊、
物流與金流的管理，因此進入障礙低，競爭者眾。為了在競爭中生存，M 先生 透過增加品項擴大業務，提供顧客更完整的產組合，讓客戶可以一次買齊所需商 品，同時也降低過度依賴少數品牌商的風險。後來，因應手機門號開放的趨勢，
Y 公司也開始增加維修零件以及設備的銷售。
Y公司
C品牌 P品牌 A品牌
ODM 代工 B2C 品牌 新產品研發
圖 3 Y 公司品牌圖
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由於國內市場不足以應付公司成長動能，並為了掌握大陸市場開放與國際市 場需求提昇的商機，M 先生決定由內銷拓展至外銷的領域，在廣州、香港設立 海外據點，更在東莞投資塑膠模具代工廠。一開始公司沒有外語流利的人才，M 先生一句英語也不會講就在外貿協會的國際展擺攤，就這樣一步一腳印展開公司 外銷之路，發展至今公司的外銷金額已達九成以上。
2001~2005 年，M 先生舉家移民加拿大，由於外來移民在加拿大求職不易，
M 先生決定再次創業，透過當地親戚的協助，M 先生成功創立了經營電腦周邊 與導航產品的公司，後來，該公司也成為 Y 公司持股的子公司。
2006 年，是 Y 公司重要的轉折點，當時 Y 公司旗下各事業部虧損嚴重，公 司資本額耗盡且資金缺口龐大，種種情勢使得 M 先生心中有了破釜沉舟的打算。
嗅到智慧型手機興起的商機，M 先生將核心事業放在 3C 周邊產品設計製造、品 牌銷售推廣及客戶服務，成功扭轉乾坤，帶領公司走出低潮。
四、 創業過程中社會資本的運用
M 先生之所以會創業，就是因為家族親戚的投資與支持。M 先生認為，家 族親戚的彼此信任是之所以選擇他做為創業夥伴的重要原因。而這樣的信任來自 於家族兼之長時間互動所累積之關係，家人對他的待人處世方式有所了解，因此 能夠信任他。
除此之外，社會資本也是 M 先生在創業初期能夠取得足夠資源的重要原因。
創業初期公司的資本額絕大多數都由家族成員提供，1997 年後才 M 先生才將大 部分股份買回。至於公司人力取得方面，M 先生更是找了之前在軟體公司和電 腦公司工作的同事共同創業。
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由於此次創業是由 M 先生的親戚大力扶植，因此在供應商方面，一開始 Y 公司就不需擔心穩定的供貨來源，雖然日後隨著業績成長也有更多的供應商加入，
但是一開始親戚公司的支持仍然是功不可沒。
至於在客戶端，主要是以陌生開發為主。M 先生的經銷事業主要是 B2B 的 多階經銷為主，因此需要透過業務拜訪的方式推廣產品。M 先生過去有業務員 的經驗，因此對於陌生開發十分熟稔，先以 cold call 取得見面推銷產品的機會，
賣出產品以後，再利用客戶之間熟識的鏈結網來進一步接觸其他客戶。透過客戶 介紹其他客戶有諸多的好處，首先一點就是可以先知道還未謀面的客戶的一些背 景資訊。若是自己照著公開資料上的名單一個一個接觸，可能會找到已經結束營 業的公司、信用不佳的公司等等，但透過熟客的介紹就可以避免這種情形，更進 一步的還可先知道客戶的需求、喜好、禁忌等等。最後，若是介紹的客人願意掛 名，M 先生可以在與新客戶接觸時提及自己是由某某人介紹，增加公司與產品 的信譽，進而提高客戶的購買意願。因此，熟客介紹的方式可以減少客戶開發的 時間、增加客戶開發的成功率，M 先生認為是開發客戶很重要的方法。
在公司據點的拓展歷程上，社會資本也做出了重大的貢獻。例如東莞的代工 廠，即是 M 先生與原本就熟稔並且長期合作的供應商合作之後，兩個公司逐漸 整合而成。最早會認識這個代工廠，也是由於終端客戶希望開發某一產品，因此 介紹 M 先生與此代工廠認識而來。
1997 年原本在台灣的供應商希望到東莞去投資工廠，但是因為投資金額過 大所以找上 M 先生合作，M 先生考量自己剛好在廣州也設立子公司，兩間公司 地緣相近可以互相幫忙，於是 1999 年 M 先生入股 10%在該公司，但不介入經營 權。2000 年 M 先生舉家移民加拿大，2006 年才回到台灣，當時因為公司與代工 廠在經營上都面臨了一些危機，由於供應端與銷售端是唇亡齒寒的關係，因此兩 間公司開始思考更進一步的合作，透過新產品的共同開發進行轉型。漸漸地到了
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2009 年，Y 公司的銷售產品有 95%都來自東莞代工廠，東莞代工廠的銷售有 95%
都來自 Y 公司，兩間公司已經形同一間公司，於是兩間公司直接合併為一。原 本只是上下游的關係，變成互相持股投資，甚至擁有同一間公司，這都是當初料 想不到的。
提起創業過程中社會資本的運用，M 先生認為是不勝枚舉。2000~2006 年 M 先生移民加拿大時因為求職不易，在當地創立了導航以及 PC 零組件的經銷商。
身為一個新移民，對於當地創業相關法規有諸多不了解之處，當時在當地開公司 的親戚提供許多相關資訊、甚至是相關的會計師人脈，使得 M 先生能快速了解 當地的遊戲規則，省去許多摸索的過程。
M 先生認為在他創業的歷程當中，社會資本一直都扮演很重要的角色。例 如公司資本額成長到 400 萬的時候，一度出現了高達 300 萬的虧損，公司常常面 臨支票到期，資金週轉不靈的情況，他也曾經在危急時刻不得已和父母請求金援，
才得以撐過這些艱困時刻。M 先生認為做生意最重要的就是資金，資金就是企 業得以存活的氧氣，一旦周轉不靈企業就倒閉，而 Y 公司之所以能存活到今天，
在危急時刻人脈資源對於財務的挹注功不可沒。
在公司的人才招募方面，創業初期 M 先生一通電話就找到當時的好友，正 在屈臣氏擔任店長的 O 先生投入，這位先生是公司創立以來第二位員工，20 幾 年來一直是公司的重要支柱，在許多危急時刻，O 先生是安定公司後勤的中流砥 柱。
五、 社會資本之於創業資源取得策略
對於 M 先生來說，所有的人脈都是重要的，儘管比較熟稔的人脈，也許在 提供資源時比較不會計較物質上的對價，但這不代表強關係就能夠降低資源取得 的成本。當創業者用相對市場上更為低廉的方式向「熟人」取得資源，同時也欠
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下了「人情債」，是比簡單的物質交易更複雜的成本。當然，視每段關係的性質 而定，有時，適度的積欠「人情債」也並非不可，這確保了雙方往後都會繼續有 所往來。
至於如何使得創造社會資本? 如何說服資源擁有者提供資源? M 先生認為 最重要的是「對待人的方式」，也就是對於人的尊重和相處的誠意；只要腳踏實 地的努力，並常存謙卑之心，遇事向人真心誠意的請教，貴人處處都在。
在所有的創業資源當中，M 先生認為財務資源他會比較偏好透過公開市場 (而非社交人脈)來取得，因為錢相對敏感，處理起來會比較複雜。至於資訊則是 非常需要透過社交關係來取得，因為放在公開市場上面的往往已經是二手資訊，
且經過扭曲失去準確性。公司發展的關鍵人才 M 先生也會盡可能透過人脈取得，
至於一般性的人才則較沒有差別，可以用公開市場的資訊來取得就好。
相較於資訊，M 先生認為在他的創業經驗裡面最常依賴社會資本來取得的 資源是「知識」，因為行業特性的關係，M 先生認為自己的創業比較不需要很多 內線消息，比較需要的是對公司營運的一些經驗與專業建議，例如獎酬制度的設 立、專利紛爭解決的方法。
實在運用社交資本取得資源的時候要考量的特性很多，除了目標資源的特性 之外其實更重要的是自己本身擁有的社交資本，假如希望得到的資源並不是自己 的人脈所擁有的資源，還要透過間接引介的方式取得，不見得會比自己陌生開發 來的好。除此之外，社會資本的性質(關係強弱、資源擁有者的人格特質)等等也
實在運用社交資本取得資源的時候要考量的特性很多，除了目標資源的特性 之外其實更重要的是自己本身擁有的社交資本，假如希望得到的資源並不是自己 的人脈所擁有的資源，還要透過間接引介的方式取得，不見得會比自己陌生開發 來的好。除此之外，社會資本的性質(關係強弱、資源擁有者的人格特質)等等也