文 ： 王 麗 娟 圖 ： 李 慧 臻
交
通大學於 2 0 1 0 年底，主辦全國產學 合作高峰論壇，與會人士對交大產學 運籌中心，分享產學合作的豐富經驗與心 得，印象深刻。交大產學運籌中心係於2010 年 6 月，整合原有之智權技轉組及創新育成 中心，更名而成。目的在於整合智權管理、 技術授權、產學企劃與創新育成等業務，提 供單一服務窗口，整合相關資源，以促進產 業技術加值與發展。 交大產學運籌中心主任黃經堯，背景相 當特別。他開過公司、也曾在 Bell Labs 任 職，他帶著豐富的企業經驗到交大，先是在 2003 年帶領技術移轉組，隨後又在 2006 年 接管交大育成中心。第二年就嶄露頭角，之 後年年比賽得獎。包括：2008年，他率領研 發處智權組暨育成中心，獲得中華民國科技 管理學會頒發「科技管理獎」、經濟部「最 佳產業貢獻獎」；從全國一百多個育成中心 的評比中，獲得最佳輔導獎、特色獎，到第 一名的最佳育成中心獎，並於 2006~2010 連 續獲得教育部所頒發「技轉收入效益」第一 名。對於得獎，他只說，自己很幸運。 從以下專訪內容整理，您應該可以同 意，黃經堯主任為產學合作注入軟實力，還 有，企業的語言與需求，他真的懂。 訪談摘要整理如下：善用指標、提升自己
問：參加了這場「2 0 1 0 產學合作高峰論 壇」，從這三、四十位來自全國的專家學者 口中，讓我更進一步認識交大產學運籌中心 的成果，全國第一名，到底怎麼做到的？ 答：我覺得第一要點，就是要有專業的想 法，視野要廣一些。因為大家以前都是拿學 校的想法在做事情，換句話說，就是在政府 資源下經營，但是這樣就做不出育成中心的 專業。 所謂的專業，就是說可以「和企業說相 同的語言」。換句話說，我們對自己的要 求，和企業對專業的要求是一樣的。從這個 角度出發的時候，就會對育成中心成員的訓 練，嚴格起來。而且，我們也不只會要求， 我們還是有給鼓勵的。就是蘿蔔和棒子兩者 並存。我們會想辦法在各個方面，給大家實 質收益，至於棒子的部份，就是要求。 問：怎麼要求呢? 請舉個實際的例子。 答：這次我們在NBIA(全球育成聯盟)裡，拿 了一個soft landing的認證。這個「軟著陸」的 認證，指的是我們有資格輔導國外廠商，到 台灣來創業育成。全世界只有19家育成中心 得到這樣的認證，我們是台灣唯一的一家。 這個認證對我而言，就是一個重要的指標。 它證明我們可以在國際語言上、對開發本土 企業環境的熟悉度上，有能力幫助國外廠商 在台灣發展它的事業。 在國際上有相當多類似這種的指標，可 以讓我們不斷的提升。而為了達成這些指標 性的，我們就會越來越專業。 問：一開始您如何讓部門具備企業思維呢？ 您如何精確掌握企業需求？ 答：我在企業待過，也在紐約開過公司。也 許有一點所謂的企業家精神 (Entrepreneurship) 啦！我在美國Bell Labs上班，做無線系統整 合工程研究。期間，最大改變，在於承接3.5 代無線通訊系統之開發。我的團隊約有 15人，有研究員、軟硬體工程師、系統工程 師、計劃管理師、和銷售工程師等。一年討 論下來， 了解如何在滿足企業需求下，能堅 持產品的前瞻及優越性。那時候，我接觸很 多新的東西，而且表現很好，並在離職後仍 獲得「最佳企業貢獻獎」。決定離開Bell Labs 前被通知，再過半年可以升到傑出研究人員 的職位(distinguished member of technical staff， DMTS)，且可以在朗訊台灣分公司工作一 年，以滿足我回台灣之初衷 - 我母親。在 朗訊工作期間的各種經驗，我發現，自己適 合做管理人或是 管 理 技 術 的 工 作。 回 交 大 ， 剛 開始接任技轉中 心的時候，大家 對技轉的推動， 相對被動，僅覺 得教授研發與企 業需求有落差，績效不易達成。為有效執 行，我除了從經營企業的角度，去要求大家 外，常常的關念溝通亦相當重要。所幸交大 的實力很豐厚，進步起來就很快。我們從營 業額 2003年300多萬元起家，已經連續五、 六年，每年都快速成長，今年2010年技轉金 超過一億元，累計金額超過四億八千萬元。
先建制度 吸引人才 保障學校
問：談談您率領單位同仁時的策略？ 答：我認為除了要找對的人之外，還要有制 度。例如，業務員就要有業績獎勵制度。我 們花了三個月才在體制內成立激勵制度。制 度到位了，人就可以安心做事情，而且他有 看得到未來，因為他多做，就有多的獎勵。 其次就是教授們的參與。一開始我常聽 到大家抱怨教授不合作，所以，我也把教授 相關的遊戲規則訂出來。比方說，在合約上 簽定，讓學校是受保障的，或者是在賠償條 款上面，我們要求非常嚴格，設定了賠償上 限。這樣就直接保護到學校，因為學校沒有 任何基金可以賠償。 好比說，我們的技術移轉給業者，他們 做出產品，結果有人跳出來主張說這是有專 利 的 ， 告 這 家 業 者 侵 權 。 然 後 這 家 業 者 回 頭 找 交 大 說 ， 這 是 你 們 交 大 做 的 啊 ！ 那 誰 要 負 責 呢 ？ 是 我 要 負 責 還 是 受 移 轉 的 業 者 負責呢？業者當然可以追著交大負責，所以 簽約的條款裡，就要保護到交大。證明我們 不是故意，也沒有重大過失。 所以，初期最重要的，就是有個好的制 度，其他人都可以找，但是如果制度沒有建 立，人進來不久就會離開，因為制度不好， 留不住人。而且，員工、進駐的廠商越來越 多之後，大家都有他的需求。如果制度建立 得好，遊戲規則就很清楚，沒有什麼特權， 只有能力的差別。制度就位之後，接著就是 整個策略性的調整。 從過去教授主導的技術合作跟產學合講到效率提升，就需要「專、業、
人、士」，而且也牽涉到訓練。我們
為了提升同仁的外語能力，每週請了
外語教授來教大家。學校不只是要教
育學生，職員也是需要受教的一環。
作，改成由運籌中心去做。把幾個單純的案 子，整合成一個複雜一點的案子，加一點專 利、加一點合作，一次就談完，效率可以再 提升一點。 講到效率提升，就需要「專、業、人、 士」，而且也牽涉到訓練。我們為了提升同 仁的外語能力，每週請了外語教授來教大 家。學校不只是要教育學生，職員也是需要 受教的一環，所以我也會補助同仁去修學 分。因為聘僱新人的磨合期很長，何不把舊 人好好訓練一下呢？ 接下來，我們技術移轉金額要從一億做 到三億，我覺得有相當困難。因為，政府如 果沒有某個程度 的開放，在整個 智權跟教授的參 與度上，還是有 限制的話，我們 再繼續倍增成長 是有困難的。當 然，事在人為， 策略可先訂好， 以 因 應 未 來 變 化。不過，漸進式的開放也是有好處的，免 得天下大亂。現在政府的規範就是漸進式的 開放，所以，我們當然就會碰到天花板。
成為師生創業的搖籃
我們談師生創業，但是如果沒有把「智 權」跟「育成」結合起來，師生創業是做不 成功的。因為師生創業的成功點就是在早期 介入，也就是在技術的發想期的時候，就要 有一個所謂的策略研發，直到幾年以後，他 變成一個公司的時候，他建立了夠高的進入 門檻。因為已經在整個技術的佈局上，他已 經做得很完整，這樣才會成功。 問：產學運籌中心，會變得很企業化？ 像台 大育成中心，是一家獨立的公司？ 答：我們大概不會真的企業化。企業化的效 率跟學校不一樣。學校就是要多思考，想一 下影響在哪裡。如果企業化的話，目標就會 變成營利的。學校還是要看長遠的影響，就 是，看我們對社會的影響有多大。 所以我覺得，學校還是不要過度企業化 經營，因為它還是要有一個使命，就是對產 業的影響力。 台大育成中心 就是企業化。 這沒有什麼對 與 不 對 ， 但 是 ， 在 我 看 來，它就像一 個私人公司， 跟台大有點脫 節。而我們在 交大，我有一個使命，就是對推動師生創業 的責任。所以，我們在前置作業會比較辛 苦，可是我覺得這就是學校的未來。因為整 個育成的過程是很長的，有前育成、後育 成，而且要做成一氣的，不只是一個提供辦 公室和土地的房東而已。我覺得營收效益可 以到後期再納入為重點。國際級育成中心的願景
我們有企圖心，想做得更好。我們拿到 國際業務中心的執照，那要做什麼事呢？所老實說，國內投注的研發經費，不論
是企業給學校的，或者政府給學校
的，都不足夠讓學校成為一流大學。
所以在這個前提之下，你必須要藉由
外力來讓你變成一流大學。那這個外
力當然就是國際企業的捐助，
以在去做之前，就要有一個願景規劃。 比方說，我們有「軟著陸」的執照，可 以幫助國外團隊來台灣創業。可是，他為什 麼要來台灣？台灣這麼小，他的誘因在哪 裡？這就是我們自己要去幫他弄清楚的地 方。來台灣創業，對廠商有什麼好處？對國 家有什麼好處？我覺得學校在做這件事情， 最大的好就是它不只是為了賺錢，它是為了 給台灣和當地產業的影響力而做。 我們希望，來台灣創業的團隊能夠跟台 灣的產業聯結，使得台灣產業界，可以再做 一個國際化的提升。我常講，小公司跟一個 國際化的公司合作，其實你就已經國際化 了。因為這個東西就是要賣到國際去，你的 國際競爭力就存在。 我們很幸運，因為我們有一個大中華市 場；這個經濟規模的想像空間是存在的。所 以，現在用這個大中華市場來吸引國外業 者，是有機會的。因為台灣的職業道德比較 高、人員素質比較好，而且是一個相對複雜 的測試體系。 我們可以當測試的市場，不是主要市 場。所以，來台灣的業者，可以把很多的核 心價值放在這裡做，不必擔心會被人抄襲或 整個被端走。這就是台灣厲害的地方，至少 我們有工作道德。這個訊息有沒有被傳達出 去？誰來傳遞？我覺得我們就有這個使命， 因為我是學校，而不是營利機構。 問：那就是你要站在很多潛在的新創團隊面 前，去說這個事情，你怎麼去做？ 答：這也不太難。原因是國際間有很多的育 成聯盟，在亞洲的、全球的。我們就是要在 裡面去彰顯我們的成就。當然，你可以在國 內先做，因為出國表現的成本也相當大，所 以，可以先在國內做這些事情，開始利用機 會發聲。可是，在宣傳之前，要先準備好， 萬一出錯就全軍覆沒。所以很多事情要慢慢 去運作，這個都是時間，還有經濟規模的結 果。 我們拿了很多個政府的專案，這是我們 發展的基礎，我們讓它倍增。有了政府的支 持，可以僱到好的人才，再加上建立起長治 久安的制度，讓每個人達成目標。這樣環環 相扣運作起來，即使政府經費突然結束，我 們還是可以營運得很好。 問：為什麼其他學校做不到？ 答：我覺得其他學校都有在進步，像各個學 校在各個領域都有一些強項，但是差別在 於，我們交大是比較整合的。 我比較幸運的是：我是從技轉、育成都 做了，所以我在整合上，比他們快。另外就 是，有這麼多熱情、願意花這麼多心血的 人，本來就不多了，同時，清楚兩種運作的 人更少，所以在整合之後的影響力和對未來 的遠景上，我們可能就稍微再好一點點。 問：國際化未來短期一、兩年會做什麼事情 ? 答：我還是以亞洲為主，因為亞洲比較容易 一點。用產學合作去接洽幾個關鍵的客戶。 但是，在法規上，技術境外實施還需要突 破。但是現在不做，以後就沒有機會了。 這件事有兩個步驟，首先，就是要跟 「國內的國際企業」合作，其中包括台灣的國 際企業和國外來的國際企業。所以，目前我
們首要工作是先和國內的國際企業合作。第 二步的話就「往上發展，做聯盟」。我們需 要先有一個國際地位，然後跟其他的育成中 心聯結，可以把我們這裡的公司帶出去，也 可以把他們的公司帶進來。我們先把國內聯 結的佈局做好，之後，就是往外發展的時候 了。
