企業實施績效管理關鍵成功因素之探討

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*國立高雄應用科技大學會計系專任講師電子郵件:melissa@cc.kuas.edu.tw 收稿日期：2007.11.12 修改日期：2008.5.12 接受日期：2008.5.12

企業實施績效管理關鍵成功因素之探討

郝逸華*

摘要

績效管理在整個人力資源管理系統中佔據著關鍵的位置，特別是IT 企業中表現尤其突出。因此，IT 企業如何管理以提高績效就成爲關注的焦點。本文研究結果顯示，對管理支援、適當懲罰、員工參與、有效溝通、組織規範、專業培訓和適度激勵七個因素，分析績效管理的關鍵行爲要素影響。初步建構了由26 個項目構成的成功實施績效管理的關鍵行爲因素問卷，總量表信度係數達到了0.922，各分量表的同質性係數均在 0.80 以上。結果顯示，企業員工對成功實施績效管理的關鍵行爲因素的評價與工作年限、教育程度和職位層級存在顯著差異。同時，成功實施績效管理的各關鍵行爲因素對組織績效都有顯著影響。

關鍵字：工作動機(Work-related Motivation)、因素分析(Factor Analysis)、績效管理行為(Performance Management Behavior)

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Key Behavior Factors of Successfully

Implementing Performance Management in

Human Resources

Yeehwa Hua*

Abstract

Performance management in human resources management system, IT enterprises is particularly prominent. Therefore, how to improve the performance of IT enterprises has become the focus in attention. Based on seven key factors--management support, appropriate penalties, staff participation, effective communication, organizational norms, professional training and appropriate incentive, we analyze the successful implementation of performance management. Construction of the initial 26 entries from the successful implementation of performance management constitutes a key factor in the questionnaire, Total reliability coefficient of table is 0.922, the homogeneity of the weighted coefficients in the table is above 0.80. The results showed that the differences of work years, education and position rank are founded in the appraisal of the key behaviors of successfully implementing performance management. In addition, the result indicates that each key behavior factor of successfully implementing performance management has greatly affected in organization performance.

Key words: Work-related Motivation、Factor Analysis、Performance Management

Behavior

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壹、緒論

一、研究背景與動機 績效管理在整個人力資源管理系統中佔據著關鍵的位置。如何運用績效管理來改進組織，提升生産力和價值成爲人們關注的焦點。但是，現實中的績效管理往往不如人意，績效管理各環節脫節，無法形成一個績效持續提升的人力資源圈，缺乏績效管理所必須的資訊和技術支援，企業中沒有形成改進績效的環境與氛圍。近十年來，隨著越來越多的組織實施績效管理，有關績效管理的經驗得到了不斷積累，績效管理的理論也更加成熟與完善。但是在實際的績效管理操作上，人們往往是從技術和制度這兩方面著手，對績效管理進行小修補，導致改善的結果通常都不明顯。然而，績效管理實施的一個關鍵重要的因素為人力資源管理，技術和制度的完善固然重要，卻需要通過人的行爲才能最終發揮作用，績效管理實施的某些關鍵行爲因素是保障績效管理得以成功實施的根本來源。本文研究對象選擇國內的IT 產業，主要是因為台灣 IT 產業在過去幾年是蓬勃發展之明星產業，其不但可帶動、提升台灣 IT 產業之價值鏈，為國家經濟做出高附加價值之貢獻，IT 產業更與現代日常生活關係密切，成為現代人日常不可缺少之用品，在這前提下，廠商的績效，不僅是廠商管理者的目標，自然也是社會投資大眾、政府機關共同關心的課題。再者，國內 IT 產業須與全球廠商相互競爭，在產業激烈競爭環境下，公司之經營績效管理顯然是關鍵因素。本研究即以此為出發點，希望藉由針對國內 IT 產業績效，以量化客觀分析國內IT 產業之經營效率，並提供做為未來進一步提昇競爭力的參考。基於以上認識，本研究試圖從實證的角度，希望在訪談和問卷調查的基礎上，明確了解成功實施績效管理的關鍵行爲因素，爲 IT 企業管理者有效實施績效管理提供一定的參考標準，達到改善組織績效，提升企業競爭力的最終目的。並進一步了解在臺灣地區 IT 企業中，企業成功實施績效管理的關鍵行爲為何、員工對成功實施績效管理的關鍵行爲評價之的差異，以及 IT 產業若成功實施績效管理，其關鍵行爲對組織的影響。

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二、研究目的與意義 隨著世界經濟一體化進程的加快和科學技術的發展，企業面臨的環境正在發生變化。爲了生存、發展，企業必須順應形勢變化，不斷對自身進行調整。員工的績效管理直接關係到企業之績效，關係到企業能否立於強者之林。績效管理對於企業有著十分重要的作用。本研究採用訪談法、問卷調查法，在臺灣以IT 企業員工爲研究對象，來探索成功實施績效管理的關鍵因素，並探討績效管理對相關因素的影響。並爲企業成功有效地實施績效管理提供策略性的指導，具一些實踐意義。

貳、文獻探討

一、績效的內涵 績效管理最初始於績效評估。要做好績效評估，首先要明確何爲績效。整理的績效定義見表 1。表1 績效的定義觀點代表人物及其年代具體的績效定義 Bernardin(1995) 績效是指在特定的時間裡，由特定的工作職能或活動産生的産出記錄。績效是結果 Kane（1996）績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。 Murphy（1990）績效就是一套與組織或個體所工作的組織單位的目標相關的行爲。

Ilgen & Schneider（1991）績效是個體或系統所做的事情。

績效是行爲 Campell (1993) 績效包括與組織目標有關的，並且

可以按照個體的能力進行測量的行動或行爲。

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Borman Motowidlo （1993）提出了績效的二維模型，認爲行爲績效包括任務績效和關係績效兩方面，其中任務績效指規定的行爲或與特定的工作熟練有關的行爲；關係績效指自發的行爲或與非特定的工作熟練有關的行爲。績效包括行爲和結果兩方面 Brumbrach（1998）績效指行爲和結果，行爲是由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實踐。行爲不僅僅是結果的工具，行爲本身也是結果，是爲完成工作任務所付出的體力和腦力的結果，並且能與結果分開判斷。資料來源：本研究整理由表1 可以看出，關於績效的定義，目前主要有三種觀點： 1.績效是結果。該觀點認爲績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。此時表示績效結果的相關概念有職責、責任、産出、指標、任務、目標等。將績效理解爲結果與人們日常的感受相符，便於人們理解，更爲重要的是，在對績效進行衡量時具有較強的操作性，可以用生産量等具體的指標來表述，容易保持客觀性。 2.績效是行爲。該觀點的依據是：(1)許多情況下，員工的工作結果並不一定由員工自身的行爲決定，而可能與一些程式因素和人際因素有關 (Cardy, R.L. and Dobbins, G.H. 1994； Murphy and Clebeland,1995)；(2)員工沒有平等地完成工作的機會，並且在工作中的表現並不一定都與工作任務有關；(3)單純地追求結果，很可能導致員工的一些不正當行爲，如追求短期利益行爲。因此，那些與既定目標有關的行爲本身就是績效。 3.認爲績效包括結果和行爲兩方面，行爲是達到績效的條件之一。也就是說，我們在對績效進行衡量時，既要考慮投入(行爲)，也要考慮産出(結果)；績效應包含做什麽和如何做兩方面。

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本研究認爲，在績效管理的具體實踐中，應採用較爲寬泛的績效概念，因此基於第3 種觀點即績效包含結果和行爲兩方面來進行研究。 二、績效管理的涵義 目前，關於“什麽是績效管理”的看法，主要有三種觀點： (一)、績效管理是管理組織績效的過程。代表人物有 Roger 和 Bredrup。Bredrup (1995) 認爲績效管理應包括三個過程：計劃、改進和考核。計劃階段主要是系統的闡述組織的願景和策略，以及定義績效等；改進階段包括商業過程重組、持續過程改進、基準化和全面品質管理等；考核階段則包括績效衡量標準和評估。該觀點的關鍵在於決定組織策略以及通過組織結構、技術、商業系統和程式等加以實施，主要是從組織的角度對績效進行定義、改進和考核，員工不是主要的考慮物件。 (二)、績效管理是管理員工個人績效的過程。代表人物有Ainsworth,Smith,Heisler,Ouinn,Torrington 和 Hall。Smith (1993) 指出績效管理應包含計劃、估計和修正三個階段，即首先給員工確立目標並與其達成一致的承諾，然後對實際取得的績效進行衡量，最後通過回饋對目標進行修整，並採取行動。可以看出，該觀點的關鍵就在於它強調績效管理應圍繞著員工個體來展開，管理系統的主要考慮物件是員工個體。 (三)、績效管理應涉及組織、個人以及介於兩者之間的各個層次。因爲對員工的績效管理總是發生在一定的組織背景之中，而對於組織績效進行管理更是離不開對員工的管理，組織目標是通過員工來實現的。該觀點的代表人物有Costello (1994)，他認爲績效管理通過將各個員工或管理者的工作與整個單位的宗旨連接在一起來支援組織的整體目標。Walters (1995) 提出績效管理就是結合組織需要對員工進行指導和幫助，以儘可能高的效率獲得盡可能多的成果。該觀點強調在多個層次對績效進行管理。1 本研究將要探討的是個體層次的績效管理過程，因而根據第(二)種觀點，將績效管理定義爲：在特定的組織背景中，爲達成組織目標，形成組織目標所 1 吳堯峰，(1981)，「施政績效衡量基準之建立與運用(上)」，研考月刊，5 卷 10 期：83-100。(1981)，「施政績效衡量基準之建立與運用(下)」，研考月刊，5 卷 11 期：46-68。

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期望的利益和産出，對員工個體績效進行管理的過程。

組織經營常訂定意欲達成的目標，即以成效的數字或完成的服務作為達成與否的具體績效衡量指標；事實上，績效目標的達成有許多相關的影響因素，如以組織運作的價值鏈來看，其中主要活動與支援活動各自都有其價值的產生，這些價值產出也就是構成組織績效價值的綜合體 (Taylor and Sumariwalla, 1993)。簡單來說，即績效管理的內涵包括了二個部分：一為如何 (How) 提升組織績效，一為達成什麼 (What) 組織成效 (Taylor and Sumariwalla, 1993)。 三、績效管理的意義 績效管理可視爲全面性的績效評估（Lebas，1995）1，圖1 說明了兩者之間具有非常緊密的互動關係，績效評估是績效管理的關鍵與基礎，績效管理則是績效評估的原則。圖1 績效管理與績效評估的關係時間

Mohrman & Lawer (1992)則指出績效管理是就員工績效進行整體性的管理，包含目標設定、評估、獎酬與發展規劃。黃同圳 (2000) 認爲績效管理是一種策略性及整合性的措施，通過發展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作環境，來促進組織的成功，其主要目的有：策略性、管理性、發展性。

1

Lebas M J. Performance Measurement and Performance Management.Int.J.Production Economics,1995,41:23～251

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具體而言，績效管理就是通過人力資源管理，績效管理將組織策略和目標轉換成爲員工個體績效專案的制度與方法，其目的在於結合人力資源管理的各項功能與績效的相關性，以及整合人力資源圈 (human resource cycle) 與企業策略目標 (李漢雄，2000)。圖 2 說明了績效管理再組織策略管理與人力資源管理中所擔任的角色。因此，績效管理的特性在於其強調： 1. 將組織的願景和策略目標從上而下地分解到每一個員工個體； 2. 通過制定實施手段、目標值和時間表，對績效進行不斷提升和改善； 3. 與人力資源其他功能相結合。圖2 績效管理的角色綜上所述，績效管理的意義就在於協助組織發展人力資源策略以達成企業目標。

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四、國內外績效管理研究進展 1、績效管理結構研究

績效管理是一個與組織的策略和目標密切聯繫的完整的系統。關於績效管理系統的組成，許多學者都提出了自己的看法。根據查閱的文獻，具有代表性的觀點如下：

¾ IMS (Institute of Manpower Studies,英國人力研究學會) (1987) 認爲績效管理系統應包含以下幾個組成部分：與策略相聯繫的績效計劃、獲得員工承諾、設定單元目標、協商員工個體績效目標和標準、觀察員工績效、收集員工績效資料、給予回饋和指導、進行正式的績效評估、績效工資。 ¾ Craig Eric Schneier,Richard W.Beatty,and Lloyds S.Baird (1988) 認爲績效

管理應該是一個完整的周期，包括：衡量和標準、達成契約、規劃、監

督、控制、評估、回饋、人事決定、開發、衡量和標準，如此反復。1

¾ R.D.Arvey and K.R.Murphy (1989) 將績效管理系統分成四個部分：指導 /計劃(爲員工確定績效目標和評價績效的標準)、管理/支援 (對員工的績效進行監督和管理，提供回饋和支援，幫助員工排除阻礙目標完成的障礙)、考察/評估 (對員工績效進行考核和評估)、發展/獎勵 (根據考核結果，對員工給予相應的獎勵、培訓和安置)。2 ¾ Ainsworth 和 Smith (1993)認爲績效管理系統可分爲業績計劃、業績估計、回饋/修正/採取行動三個部分。 ¾ Storey 和 Sisson (1993)將績效管理系統劃分爲團隊戰略、部門目標分析、個體目標分析、業績評價、業績工資與開發五個部分，他們看重的是目標的設置過程。3 4 ¾ McFee 和 Champagne (1993) 提出績效管理系統應分爲計劃績效、管理業績和評估績效三部分，他們非常強調績效管理過程中的具體活動和時間的安排。5

1_{Shaw, Douglas G.; Schneier, Craig Eric. Team Measurement and Rewards: How Some Companies Are}

Getting It Right. Human Resource Planning, 1995, Vol. 18 Issue 3, p34-49

2_{R.D.Arvey and K.R.Murphy. Performance Evaluation in Work Settings. Annual Review Psychology, 1998}

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3_{Sisson, K., 1994. Personnel Management: Paradigms, Practice and Prospect, In K. Sisson (Ed.), Personnel}

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5_{McFee , A. D., Champagne., 1993. Configurational Approaches to Organizational Analysis, Academy of}

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Spangenberg（1994）提出的績效管理系統是最全面的系統之一。他指出了績效的三個層次：組織、過程/職能、團隊/個人。在每一個層次上，他都設想了一個五步年度績效周期。1 表2 Spangenberg 的綜合績效管理系統組織過程/職能團隊/個人 1. 績效計劃預期宗旨策略組織目標的設定與傳達與組織及顧客需求相關的關鍵過程目標明確規定團隊宗旨、目標價值觀和績效策略與過程/職能目標一致的個人目標、責任和工作計劃 2. 績效設計組織設計要確保結構支援策略過程設計促進目標實現成立團隊，以實現過程/ 職能目標工作設計保證工作反映出的過程要求；工作合理建立於宜人的環境中 3.績效管理 (與改進) 持續的組織發展和變革努力調度型的管理、考查和調整職能目標有效配置資源管理職能相互作用建立適當的次級目標，管理並定期考查績效過程有效配置資源過程步驟管理間的相互作用積極努力建立團隊、回饋、協助和調整提高個人理解力和技能；提供回饋有效配置資源 4. 績效考查年度考查，並在策略計劃中加以考慮年度考查年度考查 5. 績效獎勵組織財務績效根據組織績效價值和職能貢獻相應進行職能獎勵根據組織績效價值進行相應獎勵，並獎勵團隊職能和團隊貢獻；獎勵個人職能 1_{司徒達賢，}_（1995）_，_{「策略管理」}_{，臺北：遠流。}

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¾ 在績效管理這個完整的系統中，還存在著一些必要的系統因素。他們對於成功的實施績效管理具有舉足輕重的作用。Rummler & Branche (1995)從 Performance technology 的角度出發，將績效管理系統區分爲以下幾個因素 (如圖 3 所示)：産出—績效規格：績效標準/執行者瞭解將要達到的産出與績效標準/ 執行者考慮到標準是否可以達到；輸入—任務支援：執行者能否認清任務所需條件/此任務是否可以不受其他任務干擾/工作流程是否合乎邏輯/是否有足夠資源來支援此任務；結果：結果是否一致支援所需績效/從其他員工的觀點來看，結果是否有意義/結果是否如期完成；回饋：執行者是否受到有關績效的回饋/回饋的資訊是否正確、及時、相同、特定和易於瞭解；執行者：是否具有執行任務所需知識、技能、是否瞭解績效目標的重要性/是否在身心與情緒方面能執行此項任務。圖3 績效管理系統要素輸入輸出結果執行者回饋可以看出，儘管各學者對績效管理系統到底分成幾個部分有自己不同的認識，但績效管理系統大致由績效計劃、績效監控、績效考核以及績效獎勵這四個部分構成已基本得到了一致認同。 2、績效管理問卷編制的研究狀況西方國家對於績效管理非常重視，已編制出了比較全面的績效管理狀況的審查問卷。Baird、Beatty and Schneier (1987) 發表了從不同的角度檢驗績效管

理的問卷：《績效管理實踐自評表》。此量表是針對績效管理者的，由管理者自

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分別從制定並溝通績效期望；持續的指導、諮詢和回饋管理；評估與接受；認同與獎勵和管理小組績效這五個維度來進行評價。《績效管理實踐問卷》，此問卷由員工填寫，共包括三個部分，一是員工認爲的優秀的績效管理者應該怎樣？這部分問卷採用5 級記分，從以下 9 個方面進行評價：策略上的績效計劃環節；獲得員工的承諾；制定工作單元目標；協助個人績效目標和標準；觀察員工績效；做出回饋，指導員工；進行正式的績效檢查；用薪酬獎勵績效。第二部分包括了一些員工對自己的上司在績效管理方面看法的問題。第三部分是員工對自己組織的績效管理狀況真實狀況進行評價的問卷及對一個組織理想的績效管理狀況應該如何的評價問卷，問卷分爲7 級記分。 1991－1992 年，英國人事管理協會進行了大規模的關於績效管理的調查，主要圍繞著四個方面的議題來進行：什麽政策和實踐方式有利於員工發揮出最好的績效？爲什麽這些方法最好？在績效管理中存在著最好的實踐方式嗎？員工績效能夠達到最好水平嗎？Bevan 和 Thompson (1992)1對此調查結果進行了總結—《英國的績效管理：對結果的分析》。問卷包括 8 個部分：組織背景；交流組織政策；目標和任務；績效要求；績效檢查；績效考察的結果；績效和薪酬；監督績效管理。 Spangenberg 和 Theron (1997)2編制了一份績效管理審查問卷。該問卷通過與人力資源管理者的面談、相關文獻、問卷調查的結果這三個途徑共獲得了 102 個專案，由來自於南非的 626 個經理和員工完成。此問卷包括 11 個分量表：策略驅動、內部的管理者、績效管理系統、明確組織使命和目標、規劃團隊和各人目標、設計結構、管理績效、回顧績效、獎勵系統以及與其他系統的聯繫和結果。 3、績效管理與相關組織效果變數關係的研究從20 世紀 60 年代以來，績效管理對員工心理與行爲的影響作用一直是西方學者研究的興趣之一。對績效管理效果的研究主要集中在以下兩方面：一是研究績效計劃或目標設定階段（Performance planning/goal- setting）對員工心

1_{Bevan, S., Thompson, M., “Performance Management at the Crossroads”, Personnel Management, London:}

Nov ...1992, 23(4), p.471-494

2_{Spangenberg, J. J. & Theron, C. J. (1999), Stress and coping strategies in spouses of depressed patients. The}

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理和行爲的影響；二是研究績效評估和績效工資（Performance appraisal/merit pay）階段對員工心理和行爲的影響。

上述研究經常用到的組織效果變數主要有以下幾種：組織承諾（Organizational commitment）、工作和報酬滿意度（Job satisfaction and pay

satisfaction）、對上司管理的滿意度及與上司的協作（satisfaction with supervision

and cooperation supervisor）、績效（Performance）、工作動機和態度（Work-related motivation and attitude）、公平感（Perception of equity）等。

西方已有的研究發現，目標設定對提高員工的組織承諾有顯著的影響作用。按照目標設置和目標管理理論的觀點，目標能提高員工的工作動機和態度。Rodger & Huner (1991) 的研究證明目標管理還能提高生産力。績效計劃或目標設定能提高員工的工作滿意度、組織承諾和對上司的滿意度 (Jackson and Schuler，1985；Ilgen and Hollenbeck，1991)。Taylor 和 Pierce (1999) 的研究結果表明績效計劃與目標設定對提高員工的組織承諾有顯著的效果。但是，對上司管理的滿意度與協作，不同績效表現的員工反應不一樣。對於績效評價較高的員工，在績效計劃與目標設定之後，滿意度一直保持相對穩定的結果。而對於績效表現一般或較差的員工，一開始對上司管理的滿意度和與上司的合作關係較低，但在績效計劃與目標設定之後，滿意度有顯著增長。而對於績效評估和績效工資的作用，研究結果則不太一致。Pearce, Stevenson, and Perry (1985) 研究了社會安全管理部門績效工資實施的效果，發現績效工資對提高組織績效沒有什麽明顯的效果，也就是說對員工沒有什麽激勵作用。Thierry (1987) 研究了西歐和前蘇聯組織中績效工資的效果，也發現沒有明顯的作用。而Schay(1988) 的研究卻證明績效工資的薪酬體系對員工的動機有很大的激勵作用，從而能導致績效的提高。隨後 Kahnand 和 Sherer (1990) 的研究也發現績效工資與員工隨後的績效有一定的相關。本研究也將組織績效作爲一項效果變數，考量績效管理關鍵行爲要素對組織績效的影響。在本研究中將組織績效作爲一主觀評價值，通過填答者的主觀判斷作爲組織績效的衡量值。

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五、績效管理關鍵行爲因素 績效管理是企業人力資源管理中的一項關鍵性工作，對於企業人力資源管理有著舉足輕重的作用。績效管理作爲一項具體的管理工作，是由一系列工作行爲組成的。因此，本文將績效管理關鍵行爲因素定義爲成功實施績效管理的具體行爲過程。企業組織中，對於績效管理關鍵行為之人力資源績效，吳秉恩認為檢視人力資源績效時，避免以客觀的短期生產量化指標而忽略人力資源活動的服務內容與實質過程，須以整體的量化指標與質化指標兩種合併參考 (吳秉恩，1992): 1. 人力績效量化指標:員工平均收益、員工生產力、重要員工流失率； 2. 人力績效質化指標:員工士氣、員工認同度、人力資源聲望。 Huselid (1995) 依據對員工的技能與能力、積極性、組織結構等三方面所產生的影響提出，包括：選擇性甄選、廣泛訓練、正式績效評估、激勵性薪資、績效導向薪資、訊息分享、工作分析、內部升遷、態度調查、正式訴訟程序、甄選率、員工平均訓練時數、晋升準則等十三項可創高績效的人力資源管理活動組成一個人力資源管理系統，稱為高效能工作活動（High performance work practice）。Huselid 認為此項人力資源管理系統可改善員工在組織中的行為，並影響員工的。流動率與生產力，而改善後的流動率與生產力將進一步提升組織的財務績效。

Delaney & Huselid (1996) 再以認知的組織績效及認知的市場績效來衡量組織績效。其中認知的組織績效包括：產品或服務的品質、新產品或服務的開發、吸引人才的能力、顧客滿意度、管理者與員工之關係、員工間關係。認知的市場績效則包括：營業額成長率、市場佔有率、獲利率、行銷能力。而Chen & Lin (2003) 對台灣高科技產業的研究結果，發現人力資源對組織財務績效的報酬具有正向的關係。本研究認為績效管理中的行爲因素對於績效管理工作十分重要，若能深入了解，則可簡化不必要工作行爲，因此，本研究預以IT 企業員工爲研究物件，瞭解對其成功實施績效管理關鍵行爲要素。

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