透過管理控制系統落實企業社會責任活動：以金控公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學會計學系研究所碩士學位論文. 透過管理控制系統落實企業社會責任活動：以金控公司為例 Implementing CSR activities through management control system: case study on a financial holding company. 研究生：魏銘甫. 撰. 指導教授：李佳玲博士. 中華民國一〇八年六月. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(2) 致謝時光飛逝，二年的碩士班生活即將邁入尾聲，在此對所有幫助過我的師長、朋友、家人們表達我最誠摯的謝意。首先，感謝指導教授李佳玲老師，於論文撰寫期間給予相當多的指導，恩師在研究上的態度以及學識上的涵養是我應努力追求的目標。口試期間，也承蒙杜榮瑞博士與蘇威傑博士，細心閱讀論文並提供諸多寶貴建議，使本研究更臻完善，於此致上敬意。其次，感謝修業期間教導我的師長，除了啟發我對求知的熱情及欲望，也讓我深刻地了解到知識的力量。另外，感謝同窗奮鬥的好同學–冠蘋、品璇、念伊、俊勛，於兩年裡的相互扶持與鼓勵，使我們都能早日結束論文的寫作。還有許多朋友，感謝你們一路上的幫忙並時常帶給我歡樂。最後，謹以此論文獻給我最愛的父母及家人，感謝他們對我的支持與關心，讓我在求學過程中無後顧之憂，並順利完成學業，謝謝你們。. 魏銘甫謹致國立政治大學會計學系研究所中華民國一〇八年六月. i. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(3) 摘要研究目的：本研究主要為探討公司在執行企業社會責任活動時所採用之管控制度，幫助公司改善內部管理流程與永續績效，進而創造出獨特的競爭優勢並達成三重盈餘的目標。研究方法：以台灣一家金控公司為研究標的，並與企業高階主管進行深度訪談，同時採用 Anthony and Govindarajan (2007) 之管控模型與 Simons (1995) 之控制系統做綜合分析。研究發現：在非正式管控制度方面，公司應透過文化的塑造，以及高階管理者的承諾，讓永續理念深植組織成員心中，做為正式管控系統的基礎；而在正式管控制度方面，組織須先確立其企業社會責任的發展方向，再進行策略規劃、預算管理、衡量管理與獎酬制度的設計，此外，企業應將創新視為永續活動的泉源。研究限制：本研究標的為金融保險業，然不同的產業別、國家的法令規定均會影響公司管控制度的設計。關鍵詞：企業社會責任、非正式管理控制系統、正式管理控制系統. ii. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(4) Abstract Purpose: The purpose of this research is to explore types of management control systems (MCSs) that are employed by organizations to implement corporate social responsibility (CSR) activities. We aim at helping companies to achieve the goal of triple bottom line (TBL) by improving their internal processes and performances. Design/methodology: We conducted an in-depth interview with one publicly listed company in Taiwan. In order to form comprehensive analysis, Anthony and Govindarajan’ (2007) MCS structure and Simons’ (1995) levers of control framework were also used. Findings: CSR culture and management commitment are important factors under informal control system (ICS). As they set up a solid foundation for formal control system (FCS). A prerequisite for effective FCS is that organizations should define CSR or sustainable directions before designing the control systems. Besides, innovation is critical because it can create competitive advantages for companies. Research limitations: In this study, only one financial holding company was investigated. Thus, different results might be obtained from different industries or countries (due to laws or regulations). Keywords: Corporate Social Responsibility, Informal Control System, Formal Control System. iii. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(5) 目錄圖目錄 ...................................................................................................................... v 表目錄 ..................................................................................................................... vi 壹、緒論 .................................................................................................................. 1 一、研究背景與動機 ....................................................................................... 1 二、研究流程 ................................................................................................... 2 貳、文獻探討........................................................................................................... 3 一、企業社會責任 ........................................................................................... 3 二、管理控制系統 ........................................................................................... 4 三、管理控制系統與企業社會責任 ................................................................ 5 參、研究方法........................................................................................................... 8 一、研究問題 ................................................................................................... 8 二、深度訪談 ................................................................................................... 9 三、資料分析 ................................................................................................. 10 肆、研究結果......................................................................................................... 12 一、非正式管理控制系統 .............................................................................. 12 二、正式管理控制系統–策略規劃 .............................................................. 14 三、正式管理控制系統–預算管理 .............................................................. 17 四、正式管理控制系統–衡量管理 .............................................................. 18 五、正式管理控制系統–獎酬制度 .............................................................. 20 伍、結論與建議 ..................................................................................................... 24 一、結論......................................................................................................... 24 二、研究貢獻 ................................................................................................. 26 三、研究限制 ................................................................................................. 26 參考文獻 ................................................................................................................ 28. iv. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(6) 圖目錄圖 1：CSR 研究架構............................................................................................... 8. v. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(7) 表目錄表 1：個案公司之價值觀、精神與理念 .............................................................. 12 表 2：個案公司之四大永續主軸 .......................................................................... 15. vi. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(8) 壹、緒論一、研究背景與動機企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱 CSR）的興起深受工業發展而影響，諸如天然資源開採造成的生態破壞、溫室氣體排放導致的全球暖化，以及國際貿易發達擴大了貧富差距 (Montiel and Javier, 2014)。這些因素使得企業社會責任的概念受到各界廣泛的重視，許多公司紛紛設置永續委員會或是專責部門，並指派專業經理人處理與公司相關之環境以及社會議題。此外，為了遵守政府法規並對眾多利害關係人的訴求做出回應，公司也透過出版 CSR 或永續報告書以揭露企業在社會責任上的作為，環境保護、社會關懷與法令遵循便成了公司在社會責任上努力追求的方向。在學術界，CSR 也受到研究人員的熱烈討論。Porter and Kramer (2006) 指出，企業社會責任可為公司創造機會、帶來創新與競爭優勢。透過在企業社會責任上的投資，公司不僅能將自己塑造成為優秀的企業公民，也能經由評估價值鏈活動，來降低對於環境以及社會的傷害。學者也針對其他有關 CSR 的議題做了相當多的研究，例如企業社會責任與財務績效的關聯、資訊揭露的程度，或與企業形象之關係等。然而，這些文獻大多僅對企業社會責任做概念上或描述性的理論分析，也較針對外部性的報導做討論，但卻少有研究針對公司內部性的管理以及控制方式，與企業如何落實 CSR 活動做探討 (Ditillo and Lisi, 2016)，此種外部層面之分析方式對企業的幫助可能較為有限，且也無法為公司帶來實質的效益。此外，學者 Kolk and Perego (2014) 也指出，若企業無完善的管理機制，易使 CSR 活動落入漂綠 (Greenwashing) 或窗飾 (Window Dressing) 的陷阱當中，因為公司僅想將企業社會責任做為最大化獲利的手段，而非利用 CSR 目標增加企業在環境與社會責任上的影響力，創造永續價值。為處理上述問題，管理系統的應用就顯得相當重要。學者 Durden (2008) 與 Gond et al. (2012) 指出，管理控制系統（Management Control System，簡稱 MCS）能有效協助公司處理 CSR 相關之經濟、環境與社會議題，其涵蓋了各種控制活動，可幫助組織規劃並協調各項行動、溝通與評估資訊，並連結員工行為與組織目標。經理人除了能使用這些管理資訊，為公司指引改善的方向外，也能進一步對 CSR 活動做內外部的決策分析，以達成有效的控制目的。儘管如此，現有關於 CSR 與 MCS 的文獻仍較為分散，不論是在架構、理論基礎或財務影響等層面上。況且，學者 Berry et al. (2009) 也呼籲對 MCS 進行更多的實際應用與討論，加上在臺灣，幾乎沒有研究以管理控制系統的觀點來探討企業社會責任。因此，本研究將以臺灣公司為例進行個案分析，與其 CSR 高階主管進行深度訪談，分析公司如何運用 MCS 中各種控制手段與機制，以落實企業社會責任的策略與活動，達成公司在經濟、環境與社會上的責任與目標。在企業標的之選擇上，以國內一間大型金融控股公司為案例。金融業在台灣 1. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(9) 屬於特許行業，深受法規的高度監管及控制，在永續發展上亦是如此。根據證券交易所「上市公司編製與申報企業社會責任報告書作業辦法」規定 1，金融保險業每年應編製企業社會責任報告書，因其資金源自於社會大眾的存款及商品出售收入，一旦產生舞弊或治理缺失，將嚴重損及民眾對金融體系的信任程度 (Civera et al., 2018)。而正也因為影響範圍廣大，更加深了各利害關係人對金融保險公司在社會責任上的期望，故其 CSR 之管理控制實有探討的必要性。本研究將分別討論企業在落實 CSR 活動時所使用之非正式與正式管理控制方式，結合 Anthony and Govindarajan (2007) 之管控模型及 Simons (1995) 之控制系統，詳細分析影響永續活動的各項管理要素及因子，期能促成企業的內部管理改變，為社會責任創造革新。在非正式管理控制系統上，有別於強調永續文化 (Barker et al., 2014) 與管理承諾 (Wang, 2018) 的重要性，研究中將討論邊界控制的功能，以及教育訓練對文化的影響；於正式管理控制系統（策略規劃）中，除了 Riccaboni and Leone (2010)、Hosoda and Suzuki (2015) 在 CSR 目標規劃之分析外，研究中將探討公司創造永續價值的方法；於正式管理控制系統（預算管理）上，補足既有文獻討論此項控制的不足，並提出適當的預算分配方式；在正式管理控制系統（衡量管理）中，於學者 Eccles et al. (2014)、Lisi (2018) 對永續之財務、非財務與績效指標的研究下，加入量化的評估，並分析衡量資訊對企業的效益；最後，在正式管理控制系統（獎酬制度）裡，以 Jabbour (2011)、Merriman et al. (2016) 針對激勵制度的研究為基礎，進一步分析企業的內部、外部誘因，同時，討論創新對組織成員及公司的重要性及影響。. 二、研究流程 1. 2. 3. 4. 5.. 本研究之流程如下：緒論：敘述研究背景與動機，以及研究流程。文獻探討：包含企業社會責任與管理控制系統的文獻回顧。研究方法：描述研究問題、深度訪談與資料分析的方法。研究結果：說明本研究發現與結果。結論與建議：闡述結論、研究貢獻，與研究限制。. 1. 第二條第一款：「上市公司符合下列情事之一者，應依本作業辦法之規定編製與申報中文版本之企業社會責任報告書：一、最近一會計年度終了，依據本公司「上市公司產業類別劃分暨調整要點」規定屬食品工業、化學工業及金融保險業者。」；第三條第一項：「符合第二條規定之上市公司應每年參考全球永續性報告協會發布之 GRI 準則、行業揭露及依行業特性參採其他適用之準則編製前一年度之企業社會責任報告書，揭露公司所鑑別之經濟、環境及社會重大主題、管理方針、揭露項目及其報導要求，且至少應符合 GRI 準則之核心選項。」第三條第二項：「上市公司應於企業社會責任報告書內揭露報告書內容對應 GRI 準則之內容索引，並於報告書內註明各揭露項目是否取得第三方確認、確信或保證。」 2. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(10) 貳、文獻探討一、企業社會責任國際間對於企業社會責任的概念，隨著時代與組織見解而有不同的定義，世界企業永續發展協會對 CSR 的定義為：「企業為達成經濟永續發展，共同與員工、家庭、社區與地方、社會營造高品質生活的一種承諾。」；世界銀行對 CSR 的定義為：「企業與關鍵利害關係人的關係、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區和環境等有關政策和實踐的集合，是企業為改善利害關係人的生活品質而貢獻於永續發展的一種承諾。」；而世界經濟論壇對於 CSR 定義則為：「一是好的公司治理和道德標準。二是對人的責任。三是對環境的責任。四是對社會發展的廣義貢獻。」雖然各界對 CSR 的定義仍無一致的看法，但普遍共識認為，企業應以自願方式，將環境與社會議題納入公司營運流程中，並與其利害關係人做互動 (Dahlsrud, 2008)。藉由平衡經濟、環境與社會三個面向，企業除了能達成三重盈餘（Triple Bottom Line，簡稱 TBL）的目標 (Elkington, 1994)，也能與社會一同創造共享價值，強化企業的永續經營 (Porter and Kramer, 2011)。此外，企業社會責任也能做為公司重要的無形資產，因為其能有效地改善營運績效並促進內部流程的改變 (Hamoudah et al., 2013)。而為了達成利害關係人的期望，企業在編製報告書時，也紛紛依據聯合國所提出的 17 個永續發展目標（Sustainable Development Goals，簡稱 SDGs），並依循國際框架撰寫，例如由全球報告倡議組織 (GRI) 所發布的 GRI Standards，或由國際整合性報導委員會 (IIRC) 所發布的 IR 架構。儘管能透過發展 CSR 帶來許多效益，公司在企業社會責任上的管理並非順利。首先，隨著大眾社會意識的抬頭，要求企業揭露更多 CSR 資訊，與政府及各界機構對社會責任標準的提高，使得企業除了要在 CSR 上主動出擊之外，也要同時增加資訊的透明度，以揭露其經濟活動對環境與社會造成的影響 (Tregua and De Chiara, 2018)。第二，許多公司認為環境、社會目標與短期財務表現相互衝突，進而影響了公司的核心業務。經理人在面臨道德兩難的情形之下，很難在社會公益與財務利益上取得平衡 (Hosoda and Suzuki, 2015)。第三，全球化的浪潮與科技的迅速成長增加了企業面對未來的不確定性，促使公司在企業社會責任上更要做好風險管理 (Porter and Kramer, 2006)。因此，為了要確保環境與社會議題能夠長期發展，同時也能為股東增加價值，企業應將 CSR 活動充分融入至公司管理規劃的流程裡 (Gond et al., 2012; Pérez‐López et al., 2015)。因應上述問題，有別於傳統上僅針對外部性報導或揭露做研究，學者逐漸將 CSR 活動的管理控制視為重要議題。Bansal (2005) 提及，CSR 的經濟、環境與社會三構面具有相互依賴且互補的功能，Gond et al. (2012) 與 Hosoda and Suzuki (2015) 的研究也顯示 MCS 對促進 CSR 活動有所助益。因此，企業社會責任的管理控制在近幾年成為了新興的研究趨勢。 3. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(11) 二、管理控制系統管理控制系統包含非正式與正式的控制 (Anthony and Govindarajan, 2007)，能協助經理人確保員工依照企業內不同的控制方式與規定，來達成策略與行動目標的一致。非正式管理控制系統（Informal Control System，簡稱 ICS）涵蓋企業外部與內部因素，外部因素深受各界的傳統、習慣以及社會規範所影響，如不同地區、產業或國家對於工作態度、道德與價值觀可能有不一樣的看法；內部因素受到了企業文化與管理風格影響，公司文化方面如共同目標、價值、信念，決定了員工在處事上的行為，而高階管理人員的行事作風，則決定了管理者與部屬間的互動關係以及溝通方式。正式管理控制系統（Formal Control System，簡稱 FCS），根據學者 Anthony and Govindarajan (2007) 提出的管理控制模型，可區分為四個主要流程。第一，策略規劃，是決定企業須形成哪些目標以達成策略的過程，有關控制包括各項目標之涵蓋期間、規劃過程中的障礙處理、對新舊提案進行成本效益評估的方式；第二，預算編製，公司每年編製營業與財務預算的過程，相關控制包含預算編製的主導部門、參與編製的主要人員、預算修正時機與達成程度；第三，績效衡量，為針對各項企業活動成果進行衡量的過程，有關控制涵蓋衡量所採用之內外部標準、衡量週期、財務與非財務的指標設計、針對差異做出的改善行動；第四，獎酬管理，依據員工表現與績效成果給予獎酬的過程，其相關控制包含獎酬之要素與條件、獎酬類型、相對薪資占比高低。另一位學者 Simons (1995)，則將控制區分為四個系統，包括信念控制系統 (Belief Control System)、邊界控制系統 (Boundary Control System)、診斷控制系統 (Diagnostic Control System)、互動控制系統 (Interactive Control System)。信念系統，由一系列的組織聲明所組成，如企業願景、使命宣言或價值主張，以便經理人與員工進行溝通並產生共識。此項控制除了能確保員工行為與企業的策略方向一致外，也能有效激發創意進而引導組織改變；邊界系統，是由組織內各種規定及準則而組成，用來規範員工應該執行與不該做哪些活動，以避免背離企業目標造成資源的浪費，並降低風險產生的機率。診斷系統，用來幫助經理人比較實際表現與預期成果，以便對差異做短期與長期的分析，或是財務與非財務層面的衡量，最後利用回饋資訊來調整組織活動。診斷控制同時也包含績效評估與獎酬制度之設計，組織可將行動計劃目的與評核指標相連結，來增加員工對目標的承諾及誘因，提升整體向心力；互動系統，透過各層級的相互溝通，除有利於高階管理人員深入了解企業內各項的潛在威脅，以降低策略的不確定性外，也可加強中階經理人與基層員工的互動關係，為公司目標的達成創造機會。綜合上述，此四項控制系統的結合，能幫助企業達成與執行策略 (Arjaliès and Mundy, 2013)，管理者能為員工在達成組織目標的過程中設立規章與制度，即運用診斷與邊界控制，以活化管理控制系統，也能利用信念與互動控制提升成員間溝通與討論的頻率並鼓勵創新。 4. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(12) 三、管理控制系統與企業社會責任傳統上，有關管理控制系統與企業社會責任的研究，大多強調公司如何連結財務目標與 CSR 經濟層面活動，以改善企業的營運績效。雖然學者也在近幾年的研究中結合了更多非財務性資訊，並將環境層面與社會層面議題納入 MCS 的討論 (Lueg and Radlach, 2016)，然而，這些研究多針對 MCS 中個別控制系統進行分析，而非以整體包裹 (Package) 的方式做考量，且也少有文獻探討個別控制系統間的互動方式與關係，以及如何善用整合系統以改善組織的決策分析方法並克服企業在執行 CSR 活動中所產生的阻礙 (Durden, 2008; Gond et al., 2012; Evans and Tucker, 2015)。因此，學者 Berry et al. (2009) 與 Herzig et al. (2012) 便希望能有更多研究以關注不同管控方式對於 CSR 經濟、環境與社會三層面的影響，以及個別管控系統彼此間的連結效果。以下，我們針對現有學者對於 CSR 所做之個別管理控制研究進行文獻回顧。 1.. 與文化控制、管理承諾、教育訓練相關企業文化，為公司管控系統中重要的元素，因為其能協助組織成員充分了解 CSR 的概念，並做為正式管理控制的基礎 (Barker et al., 2014)。優良的企業社會責任文化能避免員工在執行 CSR 活動時產生抗拒心態，為傳統的財務目標與永續改變建立橋樑 (Riccaboni and Leone, 2010)，而員工在 CSR 文化的氛圍下，也會比較願意從事與環境及社會議題有關的活動 (Costas and Karreman, 2013)。管理承諾，象徵著高階經理人對公司使命與 CSR 目標展現的支持度，其除了能夠增強員工整體的向心力，也能使高層管理者獲得組織成員的尊敬 (Wang, 2018)。以 Simons (1995) 的信念系統觀之，CSR 控制則可融合組織願景與一系列的永續價值主張，以便達成企業長期社會責任目標。有關教育訓練， Jabbour (2011) 則指出，員工需要透過適當的學習才能幫助他們相信社會責任作為能確實為企業與本身創造價值，並鼓勵他們不論在公司內外均能表現出永續行為。. 2.. 與規劃相關控制企業在進行 CSR 規劃時，通常會依據地區別或部門別建立短期以及長期計畫，公司能夠透過計畫為永續目標指引正確方向，員工也能經由了解為何而作而降低反抗程度 (Holton et al., 2010; Hosoda and Suzuki, 2015)。正因為企業社會責任及永續議題與傳統財務目標所追求目的不盡相同，規劃的過程尤其重要，公司要做的並不是改變現有商業模式以迎合永續發展，而是要將社會責任的概念徹底融入企業的策略當中 (Eccles et al., 2012)。此外，完善規劃的成功與否也取決於幾個關鍵因素，第一，如果 CSR 計畫明顯地為了財務目標而設計，那麼公司容易落入獲利至上的陷阱當中；第二，如果組織僅有一套固定的規劃流程，而未依據當地環境或不同利害關係人對 CSR 的訴求作出調整，則規劃也容易失敗；第三，即便組織擬定好策略、規劃好目標，也需要制定明確 5. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(13) 的行動方案，否則再好的計畫也只是空談 (Riccaboni and Leone, 2010; Arjaliès and Mundy, 2013)。 3.. 與預算相關控制預算是企業進行資源分配的基礎，然而，現有關於 CSR 預算控制的文獻仍相當稀少，學者 Roth (2008) 指出，預算管理對企業來說有相當大的價值，因為其能協助公司在有限資源內做出取捨，將資源投入在能使 CSR 創造最大效益之處，且在預算分配的過程中，經理人也能發現目標或行動計畫在執行過程裡可能產生的瓶頸與阻礙 (Cools et al., 2017)。. 4.. 與衡量相關控制為了要評估環境與社會層面績效，組織需要為 CSR 活動設立衡量標準與指標，然而，傳統的指標設計並不適合用於衡量企業的永續活動，因其大多僅以財務因素為基礎做考量 (Eccles et al., 2014)。因此，許多企業便以全球性標準，如根據聯合國永續發展目標來設立、遵照 GRI 所制定的標準，或根據組織型態的不同而自行發展績效指標 (Arjaliès and Mundy, 2013; Lisi, 2018)。雖然企業為本身建立了許多非財務性的衡量方式，但在設計過程中常遭遇困難， Parker (2018) 指出，標準與指標的設計會因組織的規模以及產業的複雜程度而有所差異，企業有時無法以統一標準衡量各事業或部門的 CSR 活動。儘管如此，不論指標設計的好壞與否，這些衡量資訊均能為公司內部報導與管理提供相當大的作用，同時也能為員工在執行 CSR 活動時指引明確方向 (Adams, 2015)。在 Simons (1995) 所提及的診斷控制系統當中，衡量控制對於 CSR 目標的達成與否有很大的關聯，組織必須檢視 CSR 活動成果並控制相關成本，因為如何有效利用資源創造 CSR 淨效益是企業維持競爭優勢的關鍵因素 (Knight and Ellson, 2017)。另一方面，績效衡量也能協助管理當局評估公司是否有符合外部規定與標準，來達到 CSR 活動的監督效果，有時，企業也會與相關利害關係人作互動，共同討論合適的評量指標以評估公司在企業社會責任上的活動表現 (Schaltegger and Burritt, 2010)。. 5.. 與獎酬相關控制在結束績效衡量的過程後，為達成課責性目的，企業能將公司的 CSR 及永續目標與獎酬制度做連結 (Merriman et al., 2016)。獎酬機制最重要的目的即是提供誘因以刺激組織成員從事 CSR 活動，進而提升公司績效。然而，根據學者 Fairfield et al. (2011) 與 Jabbour (2011) 的研究，大部分的組織均無針對 CSR 目標訂定良好的激勵制度，即便企業有將 CSR 結合獎酬，其指標也大多與環境議題有關，而較少針對社會活動而設計。再者，許多企業仍以本身商業策略與利益為優先，將永續目標視為次要工作，這種以傳統財務指標為重的觀點，導致 CSR 的誘因制度受到排擠。有關獎酬數量方面，經理人傾向對較難達成或風險較高之 CSR 活動索取較高報酬，反之，對可控制風險的活動索取 6. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(14) 較低報酬 (Chakraborty et al., 2019)。雖然公司的激勵制度能夠影響經理人在從事企業社會責任時的行為，但他們通常會選擇較容易達成，或是與目標有直接因果關係的活動來執行 (Dahlmann et al., 2017; Parker, 2018)。 6.. 各系統間相關控制為了要確保 CSR 管理控制的有效性，公司需要先明確定義組織在永續發展的目標 (Bebbington and Unerman, 2018)，或至少讓員工了解永續的意涵，否則組織成員會以自己對 CSR 的認知行事，這將有害於企業目標的達成。此外，不清楚的定義也容易導致各個管控系統間的衝突，而這會使得各系統無法相互產生連結，造成管理上的困難 (Riccaboni and Leone, 2010; Grabner and Moers, 2013)。除定義外，公司也須建立一系列規則供員工遵守，即善用 Simons (1995) 的邊界控制系統，以避免員工行為偏離公司 CSR 標準。邊界控制能有效降低 CSR 活動相關風險，特別是在企業對永續的不確定性，或是違反法令成本高的情況下 (Schaltegger and Burritt, 2010; Coombs and Holladay, 2015; Rad, 2016)。最後，公司也需要對非正式管控系統與正式管控系統做連結，因為非正式管控對正式管控制度影響極大 (Norris and O'Dwyer, 2004; Hosoda and Suzuki, 2015; Pomare and Berry, 2016)。CSR 管理控制的設計來自於公司永續策略，為了創造持續成長的環境，企業應擁有良好的互動控制系統 (Simons, 1995)，透過組織各層級成員與各管控系統間的溝通與交流，企業能更善於處理策略上的不確定性 (Mundy, 2010; Lim and Greenwood, 2017; Parker, 2018)，同時，也能引導新的 CSR 倡議與目標產生，做為永續策略改變與革新的基礎，將今日的管理，創造成明日的 CSR 策略。. 7. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(15) 參、研究方法一、研究問題為了回應 Berry et al. (2009)、Gond et al. (2012) 與 Hosoda and Suzuki (2015) 等學者在 MCS 研究上的訴求，以深入了解管理控制系統中各控制方法對 CSR 不同層面活動的影響，本研究採用個案方式進行。透過與公司高階主管的訪談過程與其他二手資料的分析，來了解企業如何使用非正式及正式管控系統，以影響組織 CSR 活動的落實與目標的達成。研究架構採用 Anthony and Govindarajan (2007) 之管控模型為基礎，Anthony and Govindarajan 模型以會計的觀點對組織的控制進行分析，並廣泛運用於各國公部門、非營利組織以及私人企業，下圖 1 列示 CSR 之研究架構。. 企業社會責任. 非正式管理控制系統. 策略規劃. 正式管理控制系統. 預算管理. 衡量管理. 獎酬制度. 圖 1：CSR 研究架構資料來源：修改自 Anthony and Govindarajan (2007) 1.. 非正式管理控制系統 (ICS) 非正式管控系統主要由公司文化與管理承諾而組成，目的為使組織成員充分了解企業的使命、願景以及價值觀，然而，不同的國家或地區，會衍生出不同的國情與習慣。因此，本研究提出了以下問題一。 RQ1：非正式管理控制系統如何影響企業社會責任活動的落實？. 2.. 正式管理控制系統 (FCS) 管理控制的第一步即為策略的規劃，規劃涉及目標的制定、各方案的評估，與短、中、長期的安排，而如何將 CSR 與傳統財務目標做結合是企業需要思考的課題。因此，本研究提出了以下問題二。 RQ2：正式管理控制系統之策略規劃如何影響企業社會責任活動的落實？. 8. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(16) 預算能夠有效協助組織做規劃的控制與策略的微調 (Fine Tune)，且其也能做為績效評估的基礎，但在 CSR 相關文獻中，幾乎沒有研究針對預算的管理進行探討。因此，本研究提出了以下問題三。 RQ3：正式管理控制系統之預算管理如何影響企業社會責任活動的落實？衡量管理能夠協助公司檢視目標的達成程度，傳統企業僅重視財務指標的評估，但在衡量 CSR 的成果時，財務與非財務指標的使用應要並重。因此，本研究提出了以下問題四。 RQ4：正式管理控制系統之衡量管理如何影響企業社會責任活動的落實？透過因果關係的連結，公司能夠給予組織成員獎酬來為目標的達成提供誘因，然而，獎酬機制有可能僅造成組織成員行為上的改變，而非在心態上轉變成 CSR 的思維。因此，本研究提出了以下問題五。 RQ5：正式管理控制系統之獎酬制度如何影響企業社會責任活動的落實？. 二、深度訪談 1.. 訪談對象依據「臺灣永續報告現況與趨勢」分析報告 2的研究，金融保險業所發布的報告書數量居全國之冠（共 48 家），是臺灣最積極回應 SDGs 的行業，且經第三方保證或確信的比例也是最多，因此，綜合永續發展的時間長度、產業規模以及資料的可靠程度，本研究選擇金融保險業為研究方向。在進行個案公司的篩選上，首先以企業營運成果去考量其對大眾的影響程度，並加入受外部機構表揚的次數來衡量永續活動的成效，經分析後，以 A 公司（以下稱「個案公司」）做為訪談之標的。個案公司為國內一金融控股公司，旗下涵蓋銀行、保險、證券等子公司，目前客戶總數超過 1300 萬，並擁有 700 間以上的分支機構。其在企業社會責任的發展上深耕多年，連續獲得「最佳金控企業社會責任獎」、「台灣企業永續獎」、「亞洲企業社會責任獎」等多項殊榮，並連續 4 年入 3 選道瓊永續指數 (DJSI) 。. 本報告由 CSRone 永續報告平台、政治大學信義書院、資誠聯合會計師事務所 (PwC Taiwan) 所共同發表，每年定期蒐集全國各公司出版的 CSR 或永續報告書，以深入分析臺灣目前在企業社會責任的發展趨勢與現況。（相關網址：https://www.csronereporting.com/report） 3 於 1999 年起，由美國標準普爾道瓊指數公司 (S&P Dow Jones Indices) 及瑞士永續集團 (RobecoSAM) 所共同推出，是全球第一個永續企業投資指數。國際知名大型金融集團，如法國巴黎銀行 (BNP Paribas S.A.)、美國銀行 (Bank of America Corp.)、花旗集團 (Citigroup Inc.) 等均為 DJSI 的成員。 2. 9. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(17) 本訪談於 2019 年 2 月 27 日舉行，時間共 2.5 小時，訪談對象共有 6 位（分別負責個案公司之「金融商品與服務」、「社會共榮」、「員工幸福」、「責任投資」、「永續治理」、「綠色營運」共六項），其均為在公司內掌管 CSR 議題之主管或經理，他們主要負責處理並監督 CSR 活動的運行，因此能有效回答其組織在管理過程中或控制上的相關問題。而在訪談結束後，個案公司也留下聯絡方式，以提供本研究詢問更多細節資訊。 2.. 訪談流程與問題本研究目的是為探討 MCS 在 CSR 活動中所扮演的角色，故於實際訪談前，需先做二手資料的整理，包括企業社會責任報告書、公司年報、網路資訊、新聞稿等，以便了解個案公司的背景、CSR 目標與發展概況。再來，融入 Anthony and Govindarajan (2007) 之管控模型以及永續相關文獻，設計出訪談問題。問題採用半結構化方式，針對公司不同主題的 CSR 活動做非正式與正式管控系統的提問，並在訪談過程中對管理者的回答做進一步的追問，便於澄清可能的疑惑或協助本研究獲知額外訊息。另外，於資料整理及實地訪談後，也將所得資訊透過電子郵件寄交予個案公司，以確認訪談內容的正確度，來提升研究內容之整體品質及可信程度。以下列示主要訪談問題： (1) 公司如何在組織內塑造 CSR 文化，將社會責任的理念傳達給員工？高階管理者如何展現其對 CSR 的承諾？ (2) 公司在 CSR 的發展上結合了哪些永續議題，制定了哪些主要的策略？ (3) 公司如何根據主要策略形成各項目標與計畫，規劃過程為何（涵蓋期間、提案流程、考量因素）？ (4) 在詳細規劃後，公司如何根據各項目標與計畫編列預算（編製部門、討論過程）？ (5) 在進行各計畫的成果評估時，採用了那些衡量標準？指標的設計與衡量週期為何？如何針對差異，進行計畫的改善行動？ (6) 公司有無針對 CSR 活動設立相關績效指標，給予員工獎酬？（如有，獎酬的內容與條件為何？）. 三、資料分析經由個案公司同意，於訪談過程中採取全程錄音方式，並在結束後編輯為逐字稿。資料應用紮根理論 (Glaser and Strauss, 1967) 三階段編碼進行分析，本研究僅採用前二段編碼。第一階段為開放性編碼 (Open Coding)，將訪談逐字稿與其他二手資料做精讀、段落分解及語意分類檢視，整理出企業管控方法的項目，並賦予概念化的項目名稱；第二階段運用主軸編碼 (Axial Coding)，將第一階段之概念現象項目與文獻探討所獲得的管理控制要素進行比對分析，發現這些概念現象項目與文獻描述的定義有關，同時，把具有關連性以及因果性的要素集結起 10. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(18) 來，經由歸納手法產生具體主軸；最後，以 CSR 研究架構（圖一）為核心，將各主軸連結企業的非正式管理控制系統與正式管理控制系統（涵蓋策略規劃、預算管理、衡量管理、獎酬制度），來做為研究結果的撰寫基礎。. 11. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(19) 肆、研究結果一、非正式管理控制系統 1.. 以文化塑造企業社會責任氛圍想讓 CSR 策略有效率地執行，並使正式管控制度有效果地實施，企業首先必須透過非正式管控制度的建立，來做為達成目標一致性的基礎。非正式管控受外部環境的影響很深，個案公司在臺灣的量體龐大，其最大願景是成為「亞太最佳金融機構」，因此民眾對於其環境保護與社會公益的期望也比較高。為了要讓 CSR 的概念深植組織，個案公司在其價值觀、精神與理念上即融入了社會責任的要素，如下表 1 所示。表 1：個案公司之價值觀、精神與理念核心價值. 品牌精神. 經營理念. 誠信、當責、創新. 幸福再發現. 負起社會責任、兼顧股東利益. 透過這些社會責任文化的薰陶，亦即信念系統的控制，對經理人來說，他們能夠用一致的 CSR 語言及共識與員工溝通；對員工來說，社會責任的概念也會影響其日常營運流程及活動，使他們慢慢地從不抗拒到接受永續。進一步的，讓公司在追求財務利益的同時，以 CSR 思維拓展更多社會影響力。. 「其實對我們來說，合規只是基本的，我們現在追求的目標的確就是超越法規，也是現在外部對企業永續所希望你做到的，所以慢慢地從責任這個詞，變到永續這個詞。」（個案公司經理–負責永續治理） 2.. 透過架構與承諾形成管理基礎個案公司於 2011 年即設立「企業社會責任 (CSR) 委員會」，至 2014 年起更名為「企業永續 (CS) 委員會」，其直接隸屬於公司董事會，由總經理擔任主委，並由獨立董事來做監督。委員會旗下有六大核心小組，每個小組涵蓋了不同的永續主題與倡議，主要由高階主管來領導並組成跨部門的團隊。在這樣的架構底下，CSR 目標能夠充分融入至高層管理者的討論當中，而非僅是下屬的一項工作任務。議案的討論上，各界之利害關係人均會受邀至公司，且由總經理親自主持會議，除了象徵組織能實際將不同訴求納入 CSR 的發展外，也代表高層對於永續的支持。另外，為了展現管理者的承諾，個案公司積極參與亞太各永續發展組織，其投資長於 2018 年開始擔任「亞洲投資人團體氣候變化委員會 (AIGCC)」的主席，透過每二個月一次的開會，並與各機構投資人、金融人士、ESG 專家做 12. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(20) 交流，企業能夠獲得更多氣候變遷相關資訊，與同業相比，所取得的訊息也會比較充裕。員工在管理承諾的影響下，也開始自發性地參加各種聯盟、基金會，或是社會企業，讓他們在公司外部也能參與環境保護或是社會公益的活動，而不是單純只做內部的永續行動。因此，在擁有 CSR 氛圍與承諾的環境下，公司能為永續發展立下良好的基礎。 3.. 善用邊界控制設立活動規範企業不能單靠政府法規的要求執行社會責任活動，因為法規僅是最低限度的道德標準，缺乏行為準則的設立，會使公司暴露在風險當中。為了要降低治理、環境與社會層面的風險，個案公司制定《永續價值宣言》做為行為守則、環境政策與公益政策發展的核心。第一，在行為準則方面，秉持著「誠信」與「當責」的價值觀，公司訂立誠信經營、道德行為與員工行為等守則，期望組織成員在日常經濟活動上，能夠遵循法令、避免利益的衝突，並維護工作環境；第二，在環境政策方面，以價值鏈做為發展中心，本身即訂定了「環境及能源政策」來做為保護自然資源的原則，在上游供應商部分，為了要讓廠商認同並看重 CSR 的理念，個案公司要求供應商簽署《永續價值宣言》，其完成簽署的比例已達 100%，而在下游客戶部分，則是遵循責任投資與放貸政策，這有助於公司去開發更適合顧客的商品與服務，同時也能兼顧永續發展；第三，在公益政策方面，以「幸福」做為主軸，並將聯合國訂立之 SDGs 做為標準，結合公司核心職能來針對不同對象擬定公益計畫。要注意的是，這些 CSR 規範並非限制，其最重要的功能是引導組織成員朝向企業永續的方向發展，避免偏離主要目標。於執行 CSR 活動時，員工能夠利用行為與守則的框架，了解為何而做？該用什麼方式做？要做什麼？什麼需要避免？以此做為公司對員工行為的控制。. 4.. 視教育訓練為永續文化的根基不論企業對永續的出發點為何，均須透過持續學習以增進 CSR 知識。個案公司在員工入職的第一天，即開班授予新人永續課程，希望員工在加入公司時就具備社會責任的思維；在日常 CSR 活動的發展過程中，公司會邀請國內外標竿企業，針對永續議題（如氣候變遷、綠色創新）做實務分享，刺激組織成員朝更好的目標邁進；同時，公司也會不定期舉辦各式主題的永續研討會，並開放予所有同仁參加，不斷更新且提升員工的社會責任觀念；另外，每季舉辦永續委員大會，針對 CSR 最新趨勢與倡議做討論，這能幫助管理階層做目標的革新與調整；最後，為了要培養企業內部的 CSR 高階人才，個案公司會先針對員工不同的需求提供對應的課程，再推派跨集團的成員參加外部永續基金會之培訓班，透過不斷訓練的方式將社會責任理念内化至其心中。有了這些教育訓練的幫助與長時間的學習，企業內不管是經理人亦或員工會對 CSR 的未來有不一樣的想像，因為他們能了解到社會責任作為確實能為自己與企業增加價值，而這將為優良的 CSR 文化佈下基礎。 13. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(21) 5.. 小結回應研究問題一，在非正式管理控制系統的設計上，組織能利用「文化」、「架構及承諾」、「邊界控制」、「教育訓練」，此四項控制影響 CSR 活動的落實。文化，關乎組織成員對永續的思維及想法；架構及承諾，是目標或倡議發展的基礎，以及管理者對 CSR 所表現出的支持度；邊界控制，幫助公司建立活動與行為的框架；教育訓練，可持續提升 CSR 的專業，且為進步的原動力。. 二、正式管理控制系統–策略規劃 1.. 於規劃前做永續方向的擬定規劃，是決定企業如何實施策略的過程，他能夠幫助組織設立目標與行動計畫。然而，企業社會責任一直在做改變，各國家或是各公司所注重的永續議題亦不盡相同，因此，企業在做規劃甚至在策略形成之前，有必要先制定好永續方向，一方面使公司確立 CSR 發展目標，另一方面也能避免組織成員以錯誤的社會責任認知行事。在 2016 年，個案公司召集了各子公司的高階主管做一系列的內部討論，思考企業在整體框架上該如何去符合世界趨勢。最後，個案公司將其主要的三個成長引擎，分別為銀行、保險、資產管理，對應至國際上一致認同的共識框架，分別為赤道原則（Equator Principles，簡稱 Eps）、永續保險原則（Principles for Sustainable Insurance，簡稱 PSI），以及責任投資原則（Principles for Responsible Investment，簡稱 PRI）。. 「那時候剛好也是碰到 SDGs 正要興起的時候，因此我們一直在思考，什麼是臺灣覺得重要的議題？什麼是國外覺得重要的議題？那跟公司長期以來，我們已經有一些基礎的是什麼議題？我們在議題的聚焦上如何發揮自己的優勢？」（個案公司經理–負責社會共榮）得益於三個成長引擎、三個國際原則與各管理階層的討論，個案公司為 CSR 擬定出永續四大主軸，再生能源與基礎建設、高齡化與健康、女力，與包容關懷，詳細說明如下頁表 2。透過永續方向的建立，公司能夠結合國外實務與本身金融核心職能，融合企業社會責任之經濟、環境、社會三層面要素，進而創造出最適合公司發展的 CSR 策略，幫助管理階層降低策略規劃的難度，形成有別於對手的競爭優勢。 2.. 將永續主軸劃分為不同的策略目標完成了 CSR 方向的擬定，下一步則是要將抽象的永續概念轉化為具體的行動方案。目標的規劃，除了能夠迫使管理者去思考該用何種方式以達成策略外，也能促使組織內各層級的策略產生連結。個案公司首先以永續四大主軸做為基礎，找出其與 CSR 經濟、環境、社會三個層面有關的潛在議題；第二， 14. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(22) 表 2：個案公司之四大永續主軸永續方向. 說明. 再生能源與基礎建設. 雖然銀行非常害怕再生能源產業（歐洲的補貼政策取消、中國大陸生產過剩），但當時臺灣的「再生能源發展條例」通過，且躉購費率的機制開始建立。政府非常希望金融業能在「長照險」這個領域做協助，因為此機制與金錢有很大的關係。另外，公司也希望照護員工的身心健康。賦權 (Empowerment) 予女性，能增加其對社會的影響力。此外，女性對公司來說是一個重要的客戶。透過提升不同面向的包容性，如社會企業放貸、偏鄉金融教育、新住民文化認同，能夠創造社會共榮。. 高齡化與健康. 女力包容關懷. 透過問卷與訪談的形式與利害關係人做溝通；第三，依據「營運影響」以及「關注程度」二要件將討論結果繪製成一重大議題矩陣；最後，將每一項重大議題 4 轉變為每一個永續策略目標，做短、中、長期的規劃，並根據事業或部門別建立子計畫。以再生能源做舉例，個案公司將營運上的三引擎（銀行、保險、資產管理）視為發展重點，針對各子公司的核心職能制定出不同的計劃。在銀行子公司，負責發展綠色能源的融資，由各部門再依據國內外或不同類型的再生能源標的（太陽能、離岸風電、地熱）執行專案計畫；在保險子公司，推行交通上的綠能保險，由各部門再按照不同的交通工具（大眾運輸、自行車）做保單的設計；而在資產管理子公司，提供資金予綠色企業協助其籌資，由各部門再依照不同類型的新創公司（潔淨能源、廢水處理）貸予不同的金額。藉由這樣的規劃流程，企業不僅能將其成為「亞太最佳金融機構」的願景與企業社會責任的理念做連結，也能把 ESG 的元素由上至下層層融入到日常實務以及業務作為當中，使公司真正落實 CSR 策略。 3.. 針對行動計畫進行綜合考量與評估於投入 CSR 活動時，公司須因地制宜做考量，因為每個地區的社會情況與環境條件均不盡相同。以個案公司「新住民課後照輔班計畫」為例，其主要目的是希望母親與孩子透過共讀的方式，了解臺灣的文化，然而，中南部的母親相較於北部多了許多傳統的包袱（如需在家中做家務，或是因農忙而需採收作物）。因此，公司為北部與中南部設計了不同的計畫。在北部，直接邀請新住民的母親至課堂中與孩子互動，並經由老師教導她們一些家庭教育的方式；在南部，則是請孩子們在課後，回家與其母親一同伴讀，讓她們去理解孩子的學習情況。有了這樣的考量，企業能夠有效針對不同利害關係人的需求做出回. 於 2017 年，個案公司一共整合出了 12 項永續重大議題，包含資訊安全、風險管理、公司治理、綠色金融、數位金融、客戶關係管理、金融包容性、人才吸引與留任、員工學習與發展、責任投資與放款、社會公益參與、綠色營運。. 4. 15. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(23) 應，避免以制式僵化的流程做永續目標的發展。另外，公司也要對計畫進行成本效益的評估，避免投入過多的資源於無效率的目標上。以個案公司「太陽能板建置計畫」舉例，組織希望透過溫室氣體的減量排放，來達成綠色營運。公司首先會去了解其自用大樓中，哪些適合做建置；其次，透過不動產部門去計算大樓位置與屋頂面積能夠產生多少發電量；再來，檢視當年的躉購費率，評估在電費上可以獲得多少報酬；最後，考慮建置成本與投資報酬率，來權衡成本效益。經由有系統的管理評估方式，以及前述綜合因素的考量，企業能夠去衡量 CSR 活動帶給公司的價值、降低投入成本，有目的性地去做計畫的安排，而不是天馬行空般的規劃。 4.. 融合社會責任理念與商業策略以創造價值許多公司在發展 CSR 活動的過程裡，會發現環境保護以及社會公益的計畫無法與企業的財務目標產生連結，這是因為組織並未將永續的概念融入公司核心職能中，反而將其視為額外的業務活動，這會造成經濟與永續發展產生脫鉤。因此，企業應該要在既有的商業模式下，加入社會責任的要素，形成永續的財務目標。個案公司為了要擴張在東南亞地區的事業版圖，積極地透過各種方式招募當地人才，其中一項為「越南人才庫計畫」。在這個計畫裡，公司會資助越南來台的學生完成碩士學位，學生於在學期間會被安排至公司實習，在畢業後直接進入公司工作，經過幾年的輪調與培訓後，公司會再將其派回越南擔任當地的基層主管。這樣的計畫不僅能夠照顧到東南亞地區較無教育資源的學生，企業也能夠將這些人才做為發展海外市場的生力軍。而在國內，為了要朝數位化的方向邁進，個案公司給予業務員平板設備並利用線上的教育平台教導他們如何使用，這些人很多都是中老年員工，不擅於操作電子產品，但企業希望能帶給他們更多科技知識，使其在未來的業務活動或思考上都擁有數位的心態。這樣的計畫除了可以做到社會層面的員工照護，也可以促進企業經濟層面的發展。因此，最重要的是，公司要將財務目標與 CSR 活動進行徹底的結合，同時對各永續目標做明確的方案規劃，如此，企業即能脫離以傳統商業策略為上的陷阱當中，以永續理念為企業創造綜合效益，並產生一加一大於二的效果與價值。. 5.. 小結回應研究問題二，於正式管理控制系統（策略規劃）的設計中，企業可採用「方向擬定」、「主軸劃分」、「綜合考量與評估」、「價值創造」，此四項控制影響 CSR 活動的落實。方向擬定，是永續發展的重要步驟，也是競爭優勢、策略與目標規劃的來源；主軸劃分，涵蓋了事業層級、部門層級、功能層級的 CSR 計畫擬定，協助公司落實使命、願景及永續理念；綜合考量與評估，一為對不同利害關係人做因地制宜的行動安排，二為成本效益的評估，使公司以適當資源創造最大的 CSR 成果；價值創造，是企業經營與永續發展的根本目標，融合二者才能幫助企業長期發展，並帶來 CSR 真正的價值。 16. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(24) 三、正式管理控制系統–預算管理 1.. 結合財務目標與 CSR 元素減少額外的預算需求策略規劃與預算管理均涉及「規劃」，前者為目標的性質、規模與型態做長期基礎的建立，後者注重在短期目標的管理以及控制。雖然二者在活動過程的設計上並不相同，但他們都根源於組織的策略。一個好的預算管理制度，應該要從永續目標著手進行資源的分配，這些目標與子計畫要同時融合公司的商業策略與 CSR 發展方針。個案公司在企業社會責任活動的運作上，主要是經由跨小組或跨部門的團隊合作來進行，因為大部分的永續目標均已內涵在業務計畫當中，因此，多數活動都是透過原各部門已有的預算來實施。公司唯一要做的，不是額外提撥預算，而是利用管理者與員工間的相互溝通，強化商業目標與企業永續的連結，並支持他們完成計畫。以個案公司「APP 點數兌換計畫」為例，原本此專案的目的是希望客戶能多利用刷卡所獲得的紅利回饋來兌換贈品，後來，公司找了外部社會企業進行合作（例如由身障者所製作的水餃、喜憨兒餅乾）。現在，客戶可以使用點數兌換這些社會企業的商品，給自己或是需要幫助的孩子。對公司來說，他們僅僅是把 CSR 的元素加入原有計畫當中，並不會產生額外的費用，除了能夠在財務層面提升客戶點數的使用率，並將永續的理念傳遞給顧客，也能在公益層面給予社會企業及弱勢孩童協助。再以個案公司所提倡的節能與資源回收為例，過去，員工的想法裡並沒有永續的概念，他們只會將這樣的作為當成環保。在透過組織 CSR 價值的傳達、文化上的薰陶，以及高階管理者的支持後，員工漸漸關心永續發展，開始把 CSR 活動視為習慣，加強了其與業務間的連結。管理階層或公司同仁會鼓勵彼此節約用電、減少紙張用量，或是避免使用一次性的塑膠製品，來達到省電與資源再利用的效果。因此，同樣的在不需要提撥額外預算的情況下，經由相互交流與溝通，企業能夠減少成本的支出，也可促進環境保護的發展。另外，擁有規章制度的設計，還能幫助公司更善加利用預算。個案公司在建築物的管理上，制定了《永續不動產責任投資與管理政策》，在評估新建案時，組織會去決定該不該建造為綠建築；在採購內部設備時，會規定要購買二段式馬桶或感應式洗手台。據此，公司能用相同的資源、同一筆預算達到更符合永續的目標。雖然公司可利用財務目標與永續策略的結合，解決許多預算分配的問題，但企業有時還是會對特殊的專案，為 CSR 另外編列預算。以個案公司在赤道原則的發展為例，為了要建立並訓練專業團隊，公司特別設立了「金融永續科」處理相關資訊。因為 EPs 涉及到複雜的授信流程，員工也需要有足夠的專業水準才能落實 Know Your Customer (KYC)，且每一項專案均涉及龐大的融資金額。儘管是額外的預算支出，個案公司仍結合了企業的核心職能與 CSR 元素，在銀行子公司的業務發展上，赤道原則可以幫助其對放貸對象進行更嚴格的審核與控管；在社會責任上，公司也能避免放貸給一些不道德的企業，引發非政 17. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(25) 府或非營利組織的抗議。 2.. 透過永續活動間的互補關係製造雙贏預算分配的適當與否取決於公司有無完善的目標規劃流程，企業應該要結合不同的 CSR 目標來創造共同效益，才能在有限的資源底下產生最大的財務利益並取得最好的永續發展成果，亦即為雙贏。以環境保護為例，個案公司為了朝綠色營運的目標邁進，透過各種設備的汰換（如電燈、冷氣、省水設施）達到減碳、減水的效果，公司接著會利用節省下來的成本，去建置太陽能發電的設備，或是購買再生能源的憑證，組織又可再利用這些綠色能源，去供應營運上所需之電力。因此，一項永續活動的提升與改進，便可影響到其他活動的發展，而公司也不會產生太多額外的花費，因為活動間的成本具有相互吸收及互補的功能。反之，若企業針對每項目標均分別投入預算，那麼經理人很容易迷失在過多的計畫當中，從而無法為永續活動排定優先次序。經由預算整合的模式，除了能確保 CSR 活動免於受到傳統商業目標的預算排擠，以減少永續發展在執行時可能產生的經費障礙，也可以幫助管理階層在眾多計畫中作出取捨，選擇出最有利於公司發展的方向，而這正也是策略的本質。. 3.. 小結回應研究問題三，於正式管理控制系統（預算管理）的設計上，公司能使用「目標結合」、「活動互補」，此二項控制影響 CSR 活動的落實。目標結合，代表公司除了特殊專案外，應善用同一筆預算同時達成經濟發展與永續目標；活動互補，可協助企業強化各 CSR 目標間的連結，避免額外的預算支出。. 四、正式管理控制系統–衡量管理 1.. 以 CSR 議題出發做非財務指標的設計永續活動的衡量，並不像傳統財務指標般能直接計算企業的營運績效，因為 CSR 關注的是公司對於環境與社會的影響力。因此，非財務指標的設計，應以企業的永續方向做延伸。個案公司擁有 12 項永續重大議題，以「社會公益參與」為例，公司將公益分為四個層面的計畫（包含關懷包容、健康體育、藝術文化、環境友善），接著根據各計畫所執行的 CSR 活動，設計各種非財務的衡量指標。如在「藝術文化」項下，組織擁有「推廣藝文風氣」與「藝術創造力」兩項專案，那麼公司就會針對繪畫比賽的作品數量、藝術品承保的件數、設計師與店家的受益人數等等，來做為衡量「藝術文化」此計畫的達成程度。在衡量期間上，個案公司會將指標與組織的短、中、長期目標做結合。以溫室氣體排放量舉例，企業會先根據 GRI Standards 的內容，將碳排放區分為不同程度的範疇 5，針對企業內部所產生的碳排放（範疇一、範疇二），公司將. GRI Standards 針對溫室氣體排放量之範疇規定，主要是遵循《ISO 14064》的標準，包含範疇一（直接溫室氣體排放）、範疇二（能源間接溫室氣體排放）、範疇三（其它間接溫室氣體排放）。 5. 18. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(26) 當年做為減量的基期（公噸為指標），以每年減量 1%為基本目標，期望在 5 年後能達到 5 至 10%的總量減少，在長期，以再生能源的發展來大幅降低傳統能源的使用比例；而針對企業外部所產生的碳排放（範疇三），因組織較無法控制供應商的排碳行為，因此個案公司改以要求其簽署《永續價值宣言》，並以簽署比例衡量供應商有無針對溫室氣體的減量排放做努力。透過永續目標做為指標設計的基礎，並善用外界準則配合公司的營運型態來做不同期間的目標設定及衡量，企業能很容易地找出策略的關鍵成功因子，來加強目標與成果間的因果關係連結，否則在評估 CSR 活動時，除了會導致財務衡量的失敗，也會造成非財務指標的設計錯誤。 2.. 經由指標的轉換創造多元的衡量方式為了要讓利害關係人對 CSR 成果有更深入的了解，單一指標的使用是不足的。利害關係人在每年與個案公司的會議上，除了共同討論企業的永續發展議題，也會表達出對於成果衡量的期望，而公司會將這樣的訴求與指標的設計做結合。以再生能源所產生的綠電為例（2017 年），公司除了統計出總發電量（4.8 億度）與減碳排放量（25.3 萬公噸）外，也會轉換成較易被大眾理解的指標，如提供家庭年用電（13.2 萬戶）或是環境吸收量（650 座大安森林公園）。再以保險子公司為連結財務與永續目標所倡導的數位化發展為例（2017 年），組織除了計算出整體行動投保率（98%），也將其換算為保單節省的用紙數量（285 萬張）以及紙張的建築物高度（59 座 101 大樓）。經由指標的轉換，CSR 活動能產生許多價值。第一，企業能夠針對不同地區或事業部門，以不同的衡量方式來評估相同或類似的活動成果，這樣除了能降低因組織龐大而產生的衡量困難，也可為內部管理者提供更多資訊；第二，對於各利害關係人來說，不同的衡量方式能夠幫助其了解企業永續活動的完成程度，使其在與公司做溝通討論的過程中，能提出進一步的改善辦法或計畫；最後，多元的指標象徵著更多非財務性的衡量，讓企業在評估 CSR 投資效益時不會再僅以財務層面做分析，相反地會融入更多質化的因素。. 3.. 量化 CSR 成果以計算投資報酬率及影響力非財務指標對於衡量永續績效有很大的助益，然而，企業同時也需利用財務化的資訊來評估 CSR 活動所創造的真實價值。因此，量化方法的增加，除了可以協助企業平衡財務與非財務指標的使用，也可讓公司去檢視永續作為產生的淨效益。個案公司希望幫員工提升專業知識，為他們創造更好的職涯機會並增強競爭力，積極地安排各種學習計畫以期達到培育的效果。在金控母公司，組織推行「人才庫計畫」，經由投資報酬率的計算，其每 1 元的投入可以創造 10 元的效益；在銀行子公司，推行「行員轉理專計畫」，其每 1 元的投入能有 21.5 元的效益；而在保險子公司，推行「業務員轉型計畫」，每 1 元的投入高達 47 元的效益產出。據此，公司能結合量化資訊與定期的管理評估，進一步為員工設計專屬於其個人的能力發展計畫，達成企業的永續目標。 19. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(27) 在社會公益層面，針對新住民與新二代的專案，公司採用社會投資報酬（Social Return on Investment，簡稱 SROI）來衡量。以個案公司「卓越幸福計畫」為例，其主要是邀請新二代的學生與其在校的師長，共同組團回東南亞的外婆家做跨國體驗，達成文化交流的目的。在經過成果與影響力的評估後，企業計算出其每 1 元的投入，能夠創造 3.03 元的社會價值。因為有了這樣的評估方式，公司能以財務角度去衡量 CSR 成本的投入，幫助管理階層利用企業的有限資源，去創造最大利益的永續成果。 4.. 利用衡量資訊改善永續活動並形成管理指南成果衡量，能幫助管理者監督 CSR 活動，以因應政府法規的要求或利害關係人的訴求，也能夠提供經理人內部管理控制的資訊。個案公司在環境保護上，導入《ISO 14001 環境管理系統》與《ISO 50001 能源管理系統》，這二個系統可協助企業去評估公司營運上對環境的影響，便於其在 CSR 報告書內揭露相關資訊，以符合國際準則的要求，同時，可透過與利害關係人的鑑別及互動過程，去了解他們關心的議題與需求。還有，公司也能將環境的衡量結果去結合企業綠色營運的目標，為減碳與再生能源的發展做計劃的設定。另外，以個案公司為提升客戶滿意度與服務品質而導入的「淨推薦指數」為例，公司會蒐集各種的顧客回饋並衡量各式指標，來優化客訴流程，以便製造出友善的金融服務環境。企業甚至因此而調整了組織結構，橫跨各部門建立了「客戶體驗改善小組」，以共同的意見來解決顧客的抱怨。最後，再以個案公司針對社會活動所推出的「公益報告書」舉例，經由報告書的專案檢核與評估，組織能去分析其在當年度的公益作為，衡量在活動中可能的缺失並提出改善建議。綜合上述，無論企業採用財務或非財務指標的衡量方式，這些衡量資訊均能促進組織成員行為上與內部流程的轉變，而此亦為診斷控制系統所強調的重點，即利用回饋資訊調整組織作為。公司可對評估結果做永續活動的改善，進而影響目標與組織架構的設計，也可利用這些管理資訊，檢視策略的達成程度，為 CSR 活動的改變建立指南。. 5.. 小結回應研究問題四，在正式管理控制系統（衡量管理）的設計中，組織能使採用「指標設計」、「指標轉換」、「成果量化」、「衡量資訊」，此四項控制影響 CSR 活動的落實。指標設計，應依據不同的倡議、期間做制定，以便企業找出永續目標的成功因子；指標轉換，有利於公司與利害關係人做溝通，或是減少衡量的複雜度；成果量化，提供明確的財務數字予企業，使其迅速評估資源是否有效利用；衡量資訊，為 CSR 管理的要素，幫助調整及改善組織活動。. 五、正式管理控制系統–獎酬制度 1.. 善用激勵制度提升 CSR 活動的誘因 20. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(28) 策略成功的關鍵與否，除取決於公司有無完善的規劃流程與實際的執行方案，也常與獎酬的設計（亦為診斷控制的一環）有相當大的關聯，因為適當的誘因制度，能讓組織成員更有動力去達成企業的 CSR 目標。在環境保護層面上，個案公司為了鼓勵員工節能減碳，舉辦了全公司的節電比賽，如減量超過總數 5%或是節能最多的前 3 名，會獲得 1 萬元新台幣的獎金並公開接受表揚。另外，公司結合了員工健康與再生能源計畫，推出「大婦翁小腹婆減重競賽」，只要企業成員減重 1 公斤，公司即會捐出 100 元來建置太陽能板，以推動潔淨能源的發展。而在社會公益層面上，個案公司每年皆舉辦集團路跑活動，只要參與的員工每跑 1 公里，企業就會捐 10 元予公益慈善機關，協助偏鄉兒童完成教育的夢想，彌補資源的不足。這些激勵的效果能為企業帶來許多好處，首先，透過結合獎酬制度與不同面向的永續活動，企業可以避免其側重於特定目標的誘因制度設計，因大多公司較重視環境議題的績效考核；第二，個案公司公開鼓勵的方式，除了能增強員工的自信心，也能提升其對該 CSR 活動的承諾與認同感；第三，不同 CSR 計畫的連結，可讓組織成員意識到他們不僅是在為自己的報酬而奮鬥，而同時也在為環境的保護以及社會的公益做努力，這將超越獎金本身所帶來的價值。也因此，經由不同活動與競賽的設計，個案公司逐漸地將企業永續的元素納入組織成員日常營運流程中，並透過不同的管道與員工溝通來強化 CSR 的概念。. 「其實這也是風氣，我們比較多的機制是屬於鼓勵或獎勵的性質，但透過 CSR 的內化，有越來越多的員工會具備永續的理念，因為我們希望他們可以自發性地去響應永續的活動，而非利用額外或強迫的方式。」（個案公司經理– 負責員工幸福） 2.. 將永續視作人才吸引的手段在企業內部，公司能夠結合 CSR 與獎酬制度以促進永續活動的發展，而在外部，CSR 則能幫助企業徵才，協助組織同時達成財務策略以及永續目標。以個案公司所推行的赤道原則為例，其為臺灣第一家簽署的企業，故在海內外均累積了一定的聲量與經驗。因此，在進行相關人才招募時，即會吸引到許多新世代的應徵者，他們希望從事更有意義的工作，也期望在永續發展的領域有更深一層的投入，最重要的是，公司多年在赤道原則的努力，使他們對這個品牌有了不一樣的想像。再以個案公司「數位金融」此永續議題為例，公司在數位發展上，結合了環境保護（無紙化）以及社會公益（員工數位訓練、智能服務），同樣的，許多人也會受到公司永續作為的影響而加入組織，期待透過自己與企業的力量，創造出不一樣的社會環境與價值。藉由 CSR 活動所衍生的對外誘因，能幫助公司解決永續人才的需求問題。這些新血本身具備了社會責任的思維，即使缺乏或沒有相關獎酬制度的設計，他們仍會主動從事永續活動。此外，新人才也能使組織成員更具多元性，這將 21. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(29) 有利於商業核心職能的發展。舉例來說，個案公司在數位部門裡，有超過半數的員工均為工程師，雖然他們的背景與金融業的相關程度很低，但其開發出的產品或服務均最貼近利害關係人的需求，不論是在財務服務上（如自動化投資平台、金融服務體驗），或是社會公益上（青年人貸款平台、東南亞地區薪資轉帳服務）。綜合而論，重要的並不是企業用了多少的獎酬或誘因機制，以鼓勵公司內部或外部的成員從事 CSR 活動，而是企業如何以溝通取代強迫、對話取代反抗的形式，來促進實質的永續發展。 3.. 以創新做為 CSR 活動發展的泉源獎酬，是企業為達成組織目標由上而下所建立的管理制度，相反的，創新可能源自於組織中任何一個單位或成員，他能讓參與者對於活動的執行更有認同感，如此可增加目標達成的機率。為了以持續互動的方式將永續理念徹底內化至員工心中，個案公司設立了一個全集團的「創新提案平台」，任何成員都可以將其想法分享至平台，在 2017 年，一共有 30 件的提案數量，而超過三分之一均與永續議題有關，公司也會將這些議題做為 CSR 的行動方案。以「鐵便當訂購」此創新提案舉例，首先，公司會與心智弱勢者的團體訂購鐵便當；接著，從每一個便當撥取 10 元的經費，去與種植有機作物的單位購買稻米；最後，再將購買的米回饋予心智弱勢機構，他們會用這些有機米來製作鐵便當。透過這樣的循環，公司除了能幫助心智障礙者，給予他們工作機會，還能促進有機稻米的推廣，員工也會因從事了 CSR 活動感到興奮，且公司並非以強迫的模式要求所有部門均要訂購，而是由員工及主管自願發起，以開心及認同的做法行事，藉此達成社會共榮、環境保護與員工照護的永續目標。由上可知，經由平台的建立，公司可以激發員工的創新元素，引導永續活動的產生，而事實上，員工在社會責任的影響力，也能促使企業推行額外的 CSR 計畫。個案公司有一位成員甲，其本身對社會企業很有興趣，在與眾多社企朋友的接觸下，他了解到社企在融資上較居於劣勢（因被銀行視為高風險行業），因此，他開始協助社企接洽貸款案件，幫助他們取得資金。之後，個案公司將社會企業的貸款納入金融包容性的計畫裡，並偕同外界單位共同做輔導，也協助他們做營運上的風險控管。另外，為了讓大眾認識更多的社企，公司也設立了一個「相揪平台」，網站上有許多社企的創立故事、產品與服務，消費者可以購買他們的商品或參與活動以了解更多社企的相關內容。這樣的創新提案方式，對公司來說，能幫助組織構思出更多永續計畫，以便達成 CSR 發展的策略；對員工來說，他們會因為被賦權而提升對企業的向心力；對客戶來說，他們可以買到更優質的商品，並了解企業永續的含意，這也是公司在發展 CSR 活動的過程中想要傳達給利害關係人的訊息。因此，藉由永續創新，企業能在不過度依賴誘因制度的情況下激勵員工從事社會責任活動，讓公司能將獎酬設計的重心放在原有的商業核心策略中，以使 CSR 與財務目標同時受到發展。另一方面，有了創新，組織的經理人與員工不會僅選擇與 CSR 有直接因果關聯、較容易達成，或與自身利益有關的活 22. DOI:10.6814/NCCU201900034.

(30) 動來執行，他們會利用多元想法為公司整體的永續未來發展做努力，這也是管理控制系統所強調的，即善用管控制度使組織成員朝一致的策略方向邁進，而非個人目標的達成。創新，是企業重要的無形資產，在 CSR 發展的過程中能為組織創造獨特的優勢，結合永續以及商業策略更能在同業裡脫穎而出，除了有助於公司面對未來的不確定性，也幫助企業創造與環境及社會的共享價值。 4.. 小結回應研究問題五，在正式管理控制系統（獎酬制度）的設計理，企業能利用「內部誘因」、「外部吸引」、「創新」，此三項控制影響 CSR 活動的落實。內部誘因，即激勵制度設計，用以增加員工從事永續活動的動力；外部吸引，以 CSR 作為的魅力，為公司招募多元化及永續人才；創新，是財務目標與永續發展的源頭，能為企業帶來更多附加價值的提升。. 23. DOI:10.6814/NCCU201900034.