格道組織發展技術應用於行政機關之研究

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(1)格道組織發展技術應用於行政機關之研究作者：吳. 定、吳復新. (中國行政，44 期，頁 1-40，1988 年 8 月). 壹、緒論一、研究緣起與目的 (一) 研究緣起組織發展(Organization Development)這門學科，自一九四○年代後半期開始與起以夾，即一直受到企業管理學術界及工商企業的廣泛重視與研究。由於其歷史甚短，因此，有關組織發展的理論與技術仍不斷在發展及演進中。另外，由於組織發展融合了應用行為科學(applied be-haviora1 Science)各學科的理論、知識與技術，以提昇人性價值，同時選擇適當的干預技術 (interventions)以解決組織上的各種問題，期以增進個人、群體與組織等三方面的效能，所以，在過去二、三十年中，在國外已廣為企業界、行政界及其他類型的機關組織所採行，且更有愈來愈受重視的趨勢。我們詴舉兩項事實作為上述說法的佐証。第二，根據估計，截至一九八○年為止，單以美國一地而論，已超過五千人自認為是組織發展實務人員(專家)。第二，有關組織發展方面的研究與論著，其數量增加極為快速。依據一項調查顯示，從一九五○年至一九五九年，這方面的論著只有三十一件，但從一九七○年至一九七九年則高達七一七件 1。反觀國內，對於組織發展理論與技術，不但實際上的應用個例寥寥無幾，就是有關的研究或介紹性論著亦尚不多見。根據我們的瞭解，除了極少數民營企業曾詴行某種干預技術以及電信事業曾推行範圍有限的組織發展活動(如實施目標管理)外，甚少見到任何行政機關具體採行某一干預技術從事組織發展的個案研究報告 2。我們深覺組織發展干預技術乃是一項在國外已使用數十年並獲致相當良好成效的管理技術，它應該極具有在國內推行的價值。不過，在廣泛推廣之前，必頇先做詴驗性的研究。基於此一想法，我們乃決定以行政機關為對象，在徵得台北市古亭區公所同意後，於該所從事此項「組織發展干預技術之應用」的研究。 (二) 研究目的本研究的主要目的有以下諸項：第一：探討「格道組織發展技術」(Grid Organization Development，Grid OD)(以下簡稱「格道技術」)，此為組織發展干預技術中一項應用極為普遍的技術，在國內以及在基層行政機關中實施的可能效果與影響以及在實施過程中所可能遭遇的困難與問題。第二〃從上述之發現，研究並提出改進方法及意見，以作為國內今後引進相. 1. 吳定著:組織發展理論與技術，台北，天一固書公司，民國七十三年，其 12。有關我國電信事業推行組織發展的情形，請參閱:潘文章，組織發展:理論、方法、實務，台北，三民書局經銷，民國七十三年，第十三章。 2.

(2) 關管理技術的重要參考。第三：經由此一實證研究，提供國內學術界一項理論探討的基礎。第四：藉此項研究，激發國內公私機關重視並應用組織發展干預技術的風氣。第五：從本研究中，可進一步瞭解目前行政機關的組織效能的一般情況，此對日後從事行政革新的研究將極有幫助。二、研究架構與限制 (一) 研究架構本研究係採用格道技術(有關本技術。將於第二章第三節中論述)，以準實驗設計(quasi-experimental design)的研究方法(有關研究方法，將於次節敘述)從事研究。管理格道(managerial grid)理論。係以領導型態(leadership style)為中心，將組織中的管理者(所謂管理者，係指其下有部屬而負有領導責任的主管)，以其所表現的領導型態。分為最重要的五種，分別以兩組數字命名為「1.1 型」、「1.9 型」、「9.1 型」、「9.9 型」以及「5.5 型」。提出此一理論的兩位學者，布拉克(R. B1ake) 和毛頓(J. Mouton)，認為「9.9 型」是任何組織中，最理想的管理者，他們並認為可以用一套方法，使組織中的管理者皆能從其他四種型態轉變為「9.9 型」的領導型態。此種說法即為本研究的一項基本架構。此外，本研究為進一步探討格道技術之作用的有效性，乃選擇台北市的另一個區公所──雙園區公所作為本研究的控制組。因此，本研究的研究架構，可簡單的以圖形表示如下：. 實驗組. 古亭區公所. 古亭區公所主. 主管人員之. 管人員之領導. 領導型態. 型態與變化實施干預活動. 對照組. 雙園區公所. 雙園區公所主. 主管人員之領導型態. 管人員之領導型態與變化. 比較結果. 上述架構可再用文字做如下說明：本研究透過實驗組及控制組的運用，對實驗組施以干預活動(從事舉辦一系列研討領導方面的課程及討論)。在從事干預活動前後均對實驗組及控制組的主管人員實施兩種問卷調查：「領導行為描述問卷」(T-P Leadership Questionnaire)以及「領導型態問卷」 (Management Style Identification Test)以所獲資料作為比較的根據。即依據問卷結果作實驗組人員之領導型態的前後分析以及實驗組與控制組的比較分析。.

(3) (二) 研究限制本研究所受到的限制，約有以下數項： ①、時間的限制：因本研究計畫之全部時間為期僅有一年，故無法將管理格道技術的六個階段全部加以實施而僅能選擇第一階段(Phase l)，亦即舉行管理格道研討會(the Grid Seminar，)作為本研究的干預措施。 ②、取樣的限制：在選取研究對象時，由於係以整個機關為目標，故無法以隨機抽樣方式選取實驗組，而在基於實際可行的考慮下，選擇了台北市古亭區公所。此外，在選擇控制組時，亦同樣基於實際的考慮(頇取得標的機關主管的同意)而選擇同為基層行政機關的台北市雙園區公所作為控制組，因而成為一種不相等的實驗組與控制組的研究方式。 ③、研究對象的限制：由於兩個研究對象的機關首長對本研究所表現的支持程度不盡相同，故調查的結果恐有差異。(此為行為科學實証研究的難題之一)。 ④、類推的限制：本研究因僅以台北市基層行政機關為實驗對象，故研究所得的結果，是否能類推(generalize)於其他層級或地區之行政機關，自然有待進一步之驗証。但本研究之架構及所採用之方法似乎值得推廣，而研究過程中所發現的問題，亦當有值得參考之處。三、研究設計與方法 (一) 研究設計行為科學的研究設計，一般可分為實驗設計(experimental design)以及準實驗設計(quasi-experimental design)；前者又稱為真正的實驗設計，在此項設計中，實驗是經由實驗組與控制組的設立，而對於實驗的內部效度(internal validity)能加以相當的控制。另外，實驗組和控制組均以隨機抽樣方式選定，故實驗結果具有相當程度的外部效度(external validity)而後者可說是一種不完全的實驗，對於內部效度未能充分控制，自然外部效度也受到相當程度的限制，但是此種方法廣泛地在社會科 3. 學上被採行。本研究由於樣本無法以隨機抽樣選取，而且必頇以整個團體為調查對象，故所採行的研究設計即是屬於一種準實驗設計。依據坎波爾(Donald T. Campbell)及史坦利(Julian O. Stanley)兩位教授的分類，準實驗設計有六種，其中的一種：不相等控制組設計(nonequivalent control group design)乃是本研究所採用者。茲將該研究設計敘述於后： (1) 基本型式：此種研究設計的基本型式，可用圖形表示如下： 4 3. 請參閱：1.DOnald T. Campbell and Julian C. Stanley，Experimental and quasi-experimental designs. for Research，(Chicago：Rand McNally College Pub1iShing CO.，1963)，pp. 13-22，34-40. 2.鄧憲卿：「論社會科學實驗」，人事管理(月刊)，台中，21 卷 8 期(73 年 10 月)頁 21-23。 4 Campbell and Stan1ey， op〃Cit p.6 and p.47..

(4) O1 X O2 …………… O3 O4 其中，[O]代表衡量(measurement)(X)代表研究對象受實驗事件的曝露 (exposure)或處理(treatment)。而我們所要衡量的對象即為此種處理所產生的效果。(……)虛線表示其上下二組(即實驗組與控制組)在特質條件上是不相等的，因為無法用隨機分派的方法分組之故。 (2) 研究對象分為二組，即在虛線之上的實驗組和其下的控制組。 (3) 兩組研究對象在「處理」前後均分別做了衡量，此即實驗組的 O1 及 O2 與控制組的 O3 及 O4。 (4) 比較項目：O2 和 O1 ：O4 和 O3；O2 和 O4 (5) 基本假設：O1≠O2 ；O3＝O4 ；O2≠O4 (二) 研究方法與步驟 1. 本研究的研究方法，可分為文獻研究法與實驗調查法，茲分述於下： (1) 文獻研究法：即蒐集、分析、解釋、整理國內外若干論述組織發展理論與干預技術的專著和論文，以瞭解組織發展理論及所使用干預技術的內涵、優缺點以及實際應用的情形。以作為本研究的理論基礎。第二章即為運用此一研究法的結論。 (2) 實驗調查法：即依據前述的研究設計，先將研究對象分為實驗組及控制組，並且分別先做實驗(實施干預技術)前的調查(衡量)，然後實施干預技術，俟干預工作完成後再分別做一次調查。最後，依據調查結果作比較分析。實驗調查所獲資料均利用電腦予以處理、分析。 2. 研究步驟：本研究分為三個階段進行，其詳如下： (1) 第一階段：本階段屬於實施干預活動前的準備階段，期間約為二個月，主要的工作包括：(1)設計問卷；(2)與研究對象做初步的瞭解與溝通；(3)介紹組織發展的概念及本研究的目的，以消除參與人員所可能產生的疑慮；(4)分別對詴驗組與控制組實施第一次領導型態與行為的問卷調查。 (2) 第二階段：本階段屬於「做實驗」階段，亦即對研究對象實施干預行動，這些行動包括一系列有關組織與管理及領導統御等課程的講授，以及由參加者充分參與的小組與個案討論會。目的在於增進主管人員在管理與領導方面的知識與技能。另外。亦隨時觀察參加人員的行為及工作表現，並作記錄。本階段所使用的時間大約為六個月 (3) 第三階段：本階段屬於效果衡量及分析階段，期間約為三個月。主要工作包括：(1)實施第二次領導型態與行為的問卷調查；(2)分析調查結果，並與第一吹調查結果作比較；(3)對研究發現，作綜合性整理、分析及解繹，並提出改進建議；(4)撰寫研究報告。.

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(6) 貳、組織發展理論與干預技術一、組織發展的意義組織發展雖是一門興起於一九四 0 年代後半期的學科，但由於它融合了各相關學科的專精知識，並提出若干增進機關組織效能，使之更能適應快速變遷環境的措施(即所謂干預技術)，故頗符合時代及事實需要。因此，三、四十年來，發展極為快速。目前可說已成為國內外公共行政界與企業管理界一門相當突出而廣受重視的學科。然而，何謂「組織發展」?此問題似乎不易回答。在我們進一步探究它的意義之前，首先應指出的是：它與一般人所認為的「組織向前成長與發展」的單純意涵大為不同，它具有專門而深入的意義及內涵。由於組織的發展歷史尚短，仍處於蓬勃茁壯的階段，所以，研究者每從各種不同的角度來界定它的意義，而且均各有見地，言之成理。我們於綜合歸納眾多學者專家的說法後 5，提出以下的界說：組織發展乃是一項以行為科學知識為其理論基礎，以特殊行動方案與技術為執行工具，俾達到維持、更新及改變人為組織制度與人際關係的計劃性努力。引申而言，組織發展至少包含三大要素，此三大要素亦可說是組織發展的本質。 (一)組織發展以行為科學的理論與技術為基礎，是科學性的知識。其所涉及的理論包括性格(或稱人格)理論、激勵理論、小團體理論、溝通理論、衝突理論、決策理論、管理理論、學習理論、社會變遷理論以及組織行為理論等。 (二)組織發展的目的在於維持與更新組織。詳言之，其目的可大別為以下數項：第一、健全機關組織並增進其效能；第二、增進機關組織瞭解及解決自身內外在問題的能力；第三、達成機關組織特定的目標；第四、增進機關組織成員達成其目標的能力；第五；促進個人與機關組織目標調和一致；第六、增進機關組織應付內外在變遷及防止內部腐化等問題的能力。 (三)組織發展所欲維持或更新的主要對象是人為的組織制度與人際關係。它包括一個人的角色扮演與行為表現；二人間、三人間、一個群體內、群體與群體間的交互影響，乃至於更大更複雜組織制度的內部運作。從上述對組織發展的意義所做的討論中，我們同時可以瞭解到組織發展的若干特性，例如，它是一種以資料為基礎的計劃性變革途徑；它必頇以實際經驗為基礎；它是一種行動取向的，以及它是一種持續且長期性的努力等。另外，我們亦頇知道，組織發展並非是一帖放諸四海而皆準的萬靈藥；它至少沒有辦法做到以下幾點 6 1.創造一個百分之百和諧的組織，使所有成員以完全同心協力及支持的方式共同工作。 2.促進組織完全地有效能和有效率。在與其他許多組織內的複雜變數一起 5. 有關各學者對組織發展的看法，請參閱：吳定，前揭書，其 1-3。. 6. G1enn H. Vamey, Organization Development for Managers (Reading, Mass：. Addison Wesley Publishing Cov 1977)，p.59.

(7) 考慮後，組織發展會是一項極可能使組織更有效的方法，但無法使組織改善至百分之百完美的地步。 3.成果可隨時加以衡量。由於組織發展的執行成果常依賴直覺的判斷，且不易在短期內予以衡量，故常不能符合高層主管的期望。 4.在一夜之間將一個失敗的組織變為成功的組織。組織發展欲收到效果，需要一段相當長久的時間，並不是立竿見影。二、干預技術的意義與種類 (一)干預技術的意義組織發展的重點在於由變革推動者(change agent)，如外聘顧問等，於對某一機關組織 (即服務對象)的問題做過詳細的診斷後，即選擇適當的干預技術，從事該機關組織的某些必要之變革。所謂組織發展干預技術(intervention)，是指一套由變革推動者與服務對象，針對問題本質所選擇應用，藉以調整或改變服務對象內的彼此關係，期增進組織效能的結構化活動。此項定義強調了幾個重點：第一、干預技術是一套結構化的活動。第二、干預技術是由變革推動者與服務對象，針對問題本質共同選擇決定的(雖然在大多數情況下，係由變革推動者建議採行)。第三、干預技術實施的目的乃是為調整或改變服務對象內的彼此關係，以期增進組織效能。服務對象可能是個人、群體或整個組織。組織發展干預技術既然是一套結構化的活動，那麼如何饞能以較佳的方式去建構這一套活動呢?胡蘭奇和貝爾兩位教授認為可從下面幾個方向著手 7 一、必頇考慮活動所應包括的全部相關人員。二、必頇以問題或機會為導向，這些問題或機會係由服務對象本身所提出。三、目標及其達成之法必頇明確。四、必頇使目標的達成具有高度可能性。五、必頇考慮讓服務對象能以經驗、認知、概念以及理論為基礎而從中學習。六、必頇設法建立一種氣氛，使組織成員覺得輕鬆自在而沒有焦慮或產生防衛的心態。七、必頇設法使參與者能同時學到如何解決某一特殊問題，以及學到如何去學。八、必頇使用組織成員瞭解所要完成的任務是什麼以及完成這任務所頇經歷的過程。九、必頇使組織成員以完整的一個人而非一部份的人去參與這些活動。有關組織發展干預技術的性質，應特別指出的一點是，它一方面可說是「外加的干預」，另一方面又可說是「內滋的過程」。此種看來略顯矛盾的說法，乃是因為它在實施時，表面上固然是「外加的」(Something that someone does to an 7. Wendell L. French and Carol H. Bell, Jr., Organization Development： Behavioral Science Interventions for Organization Improvement， 3rd ed.(N. J,：Prentice-Hall, Inc., 1984)，p.17.

(8) organization)，然而其實際重心則是，它乃是組織生活中，互動模式或文化的一種「內滋的」變革過程(Something that is going on；or things that happen)。是故整個干預活動過程可說純由內部產品並主導，而變革推動者只不過是扮演觸媒的角色而已。也就是說，他只站在協助輔導的立場去推動變革活動罷了。 (二)干預技術的種類有關干預技術的種類，學者之間亦有許多不同的看法 8，我們針對干預技術所實施的對象及其所強調的重點，提出以下的分類，如圖 2-1 所示。惟有兩點頇加說明：第一、此處所列舉的干預技術，僅屬較通用較常見者，亦即屬於例示性質，而非窮舉性質。第二、若干干預技術可同時適用於不同對象，但為求方便及清晰起見，只把它們歸入較恰當的類別之中。圖 2-1 組織發展干預技術類型對象重點. 干預技術. 個人改善個人內在狀態與關係. 1. 敏感性訓練法 2. 會心團體訓練法 3. 生活與事業規劃法 4. 完形研究途徑. 改善個人工作行為. 1. 工作豐富化 2. 目標管理 3. 彈性工作時間制 4. 行為修正. 群體改善群體內關係與工作方式. 1. 人際溝通分析 2. 工作期望技術 3. 角色分析技術 4. 過程諮商技術 5. 團隊建立法. 改善群體間關係與工作方式. 1. 群體間團隊建立干預技術 2. 第三者干預技術 3. 組織映像干預技術. 組織改善組織運作. 1. 格道組織發展技術 2. 調查回饋法 3. 面對問題會議法. 改善組織結構. 1. 實體布置法 2. 併行組織 3. 矩陣式模式. 三、格道組織發展技術的內涵及國外應用的情況 8. 有關各學者對組織發展干預技術所做的分類，請參閱：吳定，前揭書，頁 1-3.

(9) 從上述有關組織發展干預技術之分類的討論中，我們知道，格道組織發展技術(以下簡稱格道技術)是其中重要的一項。本研究所採用的干預技術正是此種，因此，我們必頇對此一干預技術作更詳細的說明。 (一)格道技術的內涵格道技術乃是美國兩位組織發展實務專家布拉克與毛頓所發展出來的。它包括一個預備階段與六個實施階段。他們認為一個組織如能循序漸進推行此一長達三到五年的計畫，那麼必能很有系統地從檢視管理行為與型態的階段進到發展並執行一個「理想的策略公司的模式」(ideal strategic corporate model)。此一計畫應用各種工具，使個人與群體能夠評估自己的優缺點。它看重於增進組織效能所需的技巧、知識和過程，並且所涉及的層面由個人逐漸擴展至群體內部、群體之間，一直到整個組織。格道技術乃是建立在「管理格道」(Managerial Grid)的概念與方法上，故在論述格道技術之實施方法前，必頇先將管理格道的內容予以說明。甲、管理格道的意義管理格道理論是由布拉克與毛頓在一九六四年所寫的 The Managerial Grid 一書中所提出的，後來在一九七八年的 The New Managerial Grid 一書中將該理論加以精緻化 9 他們將領導者對兩項主要功能的偏重情形，簡稱為：關心產量型 (concern for production)和關心員工型(concern for people)。他們認為任何一個管理者為達到組織的目標，必頇同時具有某種程度的關心產量與關心員工的程度。而一位管理者對這兩者的關心情況就決定了他的領導型態，及其使用職權的方式。於是他們乃發展出一個具有八十一種可能組合的管理格道，不過；最重要的只有四種極端的領導型態和一個中庸型態。管理格道模式，請見圖 2-2：. 由圖 2-2 所示，五種主要管理型態的內容如下： 1. 權威服從式管理(authority-obedience)又稱為「9.1 型」。此種領導方式表示對產量極度關心，而卻最不關心員工。管理者藉行使權力與職權而專注於達到最高生產量。 2. 鄉村俱樂部管理(country cIub management)又稱為「1.9 型」。此為對員工顯示最大關心與對產量顯示最少關心的管理方式。管理者的主要努力在於增進同僚及部屬的好感。 3. 無為式管理(impoverished management)又稱為「1.1 型」。此種管理方式對產量與員工均表示最小的關心。管理者只從事最少而必需的努力，以求在組織內保住其身份地位而已。 9. 這本書在一九八五年又作了一次修正，書名更改為"The Managerial Grid III"，由在 Houston 的. Gu1f Pub1ishing Company 所出版。.

(10) 4. 組織人式管理(organization m]an management)又稱為「5.5 型」。此種方式乃是一種「中庸之道」(middle of the road)的管理方式。經研究發現，一般的管理方式大多屬於這一型。 5. 團隊管理(team management)又稱為「9.9 型」。此種方式乃是將關心產量與關心員工整合到最高水準的管理方式。它是一種團隊合作的方式，以目標為取向。透過參與、投入、承諾與衝突解決等方式，獲得高數量與高品質的結果。依據他們兩位的看法，團隊管理型是最佳的領導型態，而格道技術即是以此為基礎。他們說：「格道組織發展技術所憑藉的唯一最重要的前提就是：9.9 型的經營法乃是被許多管理者普遍地認為是獲致卓越的最健全的管理方法。此一結論已經由許多在北美洲、南美洲、亞洲、中東、歐洲及非洲等地所作的具有統計性質的實證性研究所驗證。」 10 於是，他們兩人在一九六八年發展出格道技術，作為增進組織效能的工具之一. 11. 乙、格道技術的實施步驟格道技術的實施步驟包括一個預備階段及六個實施階段。茲分述於下 12 ①、預備階段遴選並訓練在正式實施階段將擔任講師的重要管理人員。他們先參加為期一週的研討會：熟悉管理格道概念，填寫問卷以評估自己的管理方式，發展團隊行動技巧，學習問題解決與批評的技巧，研究改善溝通的技巧，及學習分析團隊與組織氣候的技巧。 ②、第一階段舉行管理格道研討會(the Grid seminar)。由已受過訓練的主要管理人員主持。與會人員所研討的內容與預備階段時的受訓者相似，即評估各人的管理型態 (如屬於 1.9 型、9.1 型、5.5 型或 9.9 型等)、練習解決問題、批評及溝通的技巧，學習團隊工作的技巧。目的在於讓管理人員學習如何變成一位 9.9 型的管理者。 ③、3 第二階段從事團隊合作發展工作(teamwork development)。即透過對團隊文化及傳統的分析以達到健全團隊的目標，同時亦要發展規劃、目標設定及解決問題等之技巧。此階段有六項主要目的：第一、創設一種解決問題的文化以代替過時的實務與習慣。第二、賦予團隊成員對其工作行為更正確更客觀的洞察力。第三、提供團隊客觀的績效標準。第四、促使團隊以整體或個別方式達成既定目標；第五、改進團隊的工作技術。第六、利用批評方式，協助在末來更有效的達成目的。 ④、4 第三階段 10. R. R. Blake And J. S. Mout0n, Bui1ding A Dynamic Corporation Though Grid Organization Deve1opment (Readjng, Mass. ： Addison Wes1ey Pub1ishing Co 卜 1969), P. 62. 11 R. R, B1ake And J. S. Mouton, Corporate exce1lence through grid organization development (Houston, Texas：Gu1fpublishing, 1968). 12 以下之論述主要係根據 blakeandm0uton, Building a dynamic corporation, pp. 76-109..

(11) 從事重體間關係發展工作(intergroup development)。主要目標是使原本無效能且經常是處於輸贏競爭關係的體，趨向理想的群體關係、其步驟為：1.衝突群體成員每人寫下對兩群體間實際關係與理想關係的對照看法。2.兩群體隔絕數日以便整理實際關係與理想關係的看法。3.在第三者主持下，兩群體聚集在一起，有限度的互動，比較彼此的看法。4.兩群體一起來研究如何建立更具建設性的關係。 ⑤、第四階段發展理想的策略性組織模式(developing an ideal strategic organization model)。由組織的最高主管致力設計一個使組織趨於完美的模式。必頇注意六件事：1.清晰界定組織的最低與最高財政目標。2.清晰明白的界定組織活動的特性與本質。3.清晰且操作性的界定市場、顧客或服務對象的特性與範圍。4.發展一個能整合各項活動以獲得同心協力結果的組織結構。5.發展組織作決定所依據的基本政策。6.發展促使組織充份成長並避免遲滯落伍的各種途徑。當最高主管設計好理想模式後，再由下層人員加以檢視，並提供其評價、批評、建議等，以便對理想的組織模式進行修正。 ⑥、第五階段執行理想的策略性模式(implementing the ideal strategic model)。在執行時，應考慮以下數事：1.組織的本質，及包含在理想組織策略模式中，界定企業區隔的市場及環境。2.確定特殊的組織單位，例如成本中心或利潤中心。3.為每一自主性的單位指派規劃小組。4.設立總部以統轄這些自主性的單位。5.整個計劃的負責人與負責執行理想策略模式的委員會應確使此項變革順利推動，並使各種可能的抗拒減至最低。 ⑦、第六階段進行系統性評論(systematic critique)。即以系統性的努力檢討機關組織是否已獲致理想運作的目標，包括正式或非正式的測量評估此項變革所導致的方向、速率、品質和數量等。如果發現有偏差，應速謀改進。此項評估工作，有助於未來發展活動的系統化規劃。以上即為格道技術的整個實施過程的大要。根據他們兩人的意見，這六大階段通常均被區分為兩個主要部份。前兩個階段屬於第一部份，本質上是一種管理發展 (management development)。其目的在於提高管理者的能力，而後四個階段才真正屬於組織發展的範疇 13。 (二)格道技術在國外應用的情況格道技術是組織發展干預技術中最普遍被使用的一種，但在我國則缺乏實證研究的資料，故此處僅敘述外國(尤其是美國)的應用情況。根據布拉克和毛頓在 13. Biake And Mouton, "Managerial Gfid Practice", In Bemaid Tay1or And Gord0n L. Lippitt(Eds),. Management Deve1opment And Training Handbook (London： Mcgraw-Hill Book Co. (Uk), 1975), pp. 387-389..

(12) 最新的「管理格道 III」一書(這是一九六四年所提出之「管理格道」(The Managerial Grid)的第三次修訂本)所說，「管理格道的前兩種版本已經印行了一百萬本以上，而且被翻譯成十二種語言 14，由此可見其受「重用」的程度。即使在更早期時，情況亦同。在一九七四年有一項資料顯示：管理格道訓練已經被數千個公司組織全部或部份採行。大約有兩萬人曾參與公開性的管理格道研討會，另有二十萬人參加公司內部的管理格道講習會 15。另外，依據一九七四年科學方法公司 (Scientific Methods, Inc.)列出該年度的研討會日程表，包括在美國、墨西哥、英國、德國與日本，舉行五項主管管理格道研討會及五十四項管理人員的管理格道研討會；在三個不同國家舉行十一項管理人員之管理格道講師發展研討會；在世界各地舉行六項格道組織發展研討會，與二十九項售貨員格道研討會 16。由這些資料，我們不難推知，此項技術確實廣受歡迎和採行。有關此項技術應用的結果，根據已發表之研究報告顯示，大多數都是成功的。例如，在一九六二年，布拉克和毛頓在一家有四千員工的工廠所做的實驗顯示，此技術對於組織的效率及獲利均有幫助 17。此外，有一項只實施此項技術之第一階段的控制性研究亦顯示，它對於主管的領導和監督態度均有良好的影響 18. 。在一個明尼蘇達州之精神醫院所做的有關此技術第一階段之效果的追蹤研究. 顯示，參與此項管理格道訓練之後，彼此更能坦誠公開的交換意見且更常以群體方式從事決策的制定 19。美國緬因州聯合共同人壽保險公司(Union Mutual life Insurance Co.)於一九七一年將管理格道訓練結合目標管理技術一起實施。實施結果發現：第一階段的影響很小且為時甚短，管理格道訓練如缺乏最高主管之支持，無法成功；管理型態與行為確實沿著格道技術所列舉的方向改變。該公司認為其後來存款額大增的原因，可說是由於實施管理格道訓練的結果 20。當然，格道技術也有失敗的事例。一項由雷奇(D. Leitch)、格雷納(L. Greiner) 與巴納斯(L.Barnes)三位學者對美國某大型聯邦機構所做的研究顯示，他們在六個地區實施格道技術，結果經過三年後，所有六個地區機構的組織氣候(他們以「組織氣候」作為衡量組織邁向「9.9 型」程度的標準)並沒有改變，而且都相當的類似。造成此一結果的原因，應歸咎於該機構的高階主管，因為他們既末介入此項工作，也不支持此項計畫，此使管理格道訓練的主要條件有所欠缺，可能是導致計劃失敗的主要原因 21。. 14. Blake Andmouton, Themanageria1gridiii(Houston：Gulf publishing co"1985), P. X.. 15. Using The Manageria1 Grid To Ensure Mbo" Organizationa1 Dynamics, Z4(Spring 1974), P. 55. 16. Edgar F. Huse, Organization Development and Change (St. Paul, Minn.: West Pub. lishing Co. , 1980), P216. 17. R. Blake, J. Mouton, L. Barnes, And L. Greiner, "Break-Though In Organization De. Velopment, " Harvard Business Review, 42(Nov. /Dec. ) 1964), Pp. 1l3-155. 18 Huse, op. cit. , P. 218-219. 19 Ibid 20 Ibid 21 Ibid.

(13) 由前述所列舉的諸案例觀之，格道技術之應用，大多數成功，少部份失敗，而失敗者又恰好是在一聯邦機構，因此，更引起我們欲於行政機關詴驗格道技術的動機。而另外一方面，由於研究期間有限，我們亦只能採用此技術中的第一階段，即格道管理訓練作為實驗研究的「干預技術」，幸好從前述數例中，亦可知許多研究僅採用格道技術之第一階段，而事實證明，這些案例仍具有相當的價值。.

(14) 參、干預技術的實施一、研究對象概述本研究之對象為台北市政府所轄的兩個基層行政機關：古亭區公所與雙園區公所，前者為實驗組，後者屬控制組。茲將此二研究對象作一簡單介紹，俾有助於瞭解本研究的內容。 (一)古亭區公所 1. 組織編制：古亭區公所設民政、社會、經建、兵役四課、秘書、會計、人事三室，分別辦理各課室有關業務。編制員額一一○人，另有司機、技工、工友等二十人 22。 2. 成員特徵：(1)年齡：五十歲以上之職員佔全部編制人員的百分之五十四。(2)學歷：中學(含職業學校)畢業者佔百分之五十三。專科以上(含軍官學較)畢業者佔百分之四十四。(3)性別：男性佔百分之七十六，女性佔百分之二十四。(4 服務年資：十年以上者佔百分之六十三 23。 3. 主管特徵：(1)年齡：十三位參加研討會的主管包括區長、主任秘書、四位課長、三位主任、二位秘書及二位視導。除二位分別為三十六歲及四十六歲外，其餘均在五十歲以上。(2)學歷：除區長為大學畢業外，其餘軍警學校畢業者六人，高中職畢業者五人，空中行專畢業者一人 24。(有關主管背景將於下節另作介紹)。 4. 組織績效：本所在區長卓越領導下，區政績效相當優良，從下面所述各項七十三年度之工作成績記錄，即可得到證明 25。 (l)秘書類：一般公文品質查考及處理時效：全市第二名，市容會報績效第一名，財產管理第一名，區務會議績效第一名。 (2)民政類：里民大會(出席率)第一名，推展全民體育第一名，推展調解業務第一名，政令政績宣導第一名。 (3)人事類：賡續推行工作簡化第一名，訓練進修第一名，厲行人事公開第一名。 (4)社會類：十月慶典活動第一名，輔導市民工作第一名。 (5)經建類：推行商品公開標價及不二價工作第一名。 (6)兵役類：貧困征屬生活扶助第一名，後備軍人編組訓練作業績效第一名。 (7)會計類：執行歲出歲入預算第一名，會計帳簿設置及記錄第一名，編報會計報告第一名。 (8)地方自治工作：全市第一名。古亭區公所雖然行政績效良好；但據初步瞭解，其各級主管之領導作風，偏. 22. 有關古亭區公所之組織編制資料，係依據台北市古亭區公所所編：市長巡視古亭區簡報，. 第六部分：古亭區政簡報，七十四年七月四日，頁 11。 23. 台北市古亭區公所編：區政報導，七十四年三月，頁 8-10、市長巡視古亭區簡報，七十四年七月四日，第三部份，頁 6。 25 同註廿三，其 42-43。 24.

(15) 向專斷式；且因年齡較高，無暇進修，較缺乏新的管理知識，因而整個機關組織氣候並不十分理想，故選擇該所作為研究對象，研究是否可經由管理格道技術的實施，而改變各主管之領導作風，並進而改善其組織氣侯。 (二)雙園區公所本所的組織編制與古亭區公所相同，有民政、社會、經建、兵役四課及秘書、會計、人事三室，但編制員額則較少，僅八十八人。另有司機、技工、工友等十六人。本所主管級人員共有十一人(包括區長、主任秘書、四位課長、三位主任、一位秘書、及一位視導)，其中五十歲以上者有七人，其餘四人為五十歲以下。學歷的情況是：區長為碩士，專科學校畢業者有三人，軍事學校畢業者有主人，其餘四人為高中職畢業 26。由於雙園區公所與古亭區公所均為台北市政府轄下之行政機關，且兩者的組織編制及主管人員特徵等均相去不遠，故選擇雙園區公所作為控制組，似甚得宜。二、干預活動的內容依據格道技術的實施步驟，我們為古亭區公所的主管人員舉辦了一項長達五個月定名為「台北市古亭區公所主管人員組織發展研討會」的訓練課程，內容包括組織管理及領導統御的理論及方法。此一系列的訓練及研討活動即為本研究所稱之干預活動(intervention activities) (一)研討方式本項研討會所採用之方式為：(l)專家學者講授，(2)個案研究，(3)分組討論及綜合討論。在整個研討會實施過程中，均指定一位研究助理在場觀察學員的反應，並加以記錄，另作必要的服務與協助。茲將此三種方式的內涵略述如下： 1.專家學者講授由本研究主持人，就預先擬定的各項課程，聘請相關的學者與專家前往古亭區公所會議室主講。講授內容力求理論與實務相顧，原則與方法並重，俾一方面增進學員之組織管理知識，另方面讓學員體會方法的運用。每門課程均請主講人事先準備教材，講授時儘量舉述實例，供學員保持高度之聽講興趣。當然，在講授過程中，並鼓勵學員多發表意見，以引起討論。 2.個案研究鑑於參加人員均為具有多年經驗的行政主管，因此，本課程也採用「個案研究法」。我們要求若干課程的主講人，就其所講授的內容，準備一至二個實例個案，發給學員自己先行研究。在要求學員從事個案研究之前，由主講人講解個案研究的要領，使學員均能循共同的步驟進行，以避免各人各憑自己的「研究方法」，而造成混亂，甚至無法共同討論的後果。 3.分組及綜合討論在某些課程中，(如有關問題分析與解決、溝通等)，當場利用時間，由主講人給予研討題目，請學員分組討論，並於限定時間內提交小組的結論並以口頭報告，然後再進行由全部學員所參與的綜合討論。本項方法具有幾種功用：第一、 26. 台北市雙園區公所編，市長蒞臨巡視雙園區簡報資料，七十四年七月四日，頁 4 及頁 7。.

(16) 讓學員學習在小組中適當表達自己意見的方法；第二、學習與別人相互調適的方法；第三、學習形成一項能為彼此所接受之共同意見(此即解決問題)的方法；第四、小組主持人學習主持討論的方法；第五、學習在較大的團體中如何爭取別的小團體對自己團體的支持；第六、體會批評方法的優缺點，例如，以什麼方法來對別人的看法提出批評，比較易為人所接受等。 (二)課程設計與內容 1.課程設計為了遵守當初與古亭區公所的約定(即本研究的進行以不影響主管之工作為原則)，我們將研討會的時間做了如下的安排：一個星期以上課一次為原則，每次以三小時為準(最多不超過三小時半)。上課地點在該區公所具有冷氣設備之小型會議室內。另外，本研究的目的乃是為藉長時期的訓練以增進該等主管之管理知識，改變管理觀念從而影響其實際的管理與領導行為，放在課程的安排上便比較講究廣泛性與完整性。是以有關行政管理上所應瞭解的各方面知識，舉凡領導與激勵、協調與溝通、管制、參與管理、衝突管理以及問題的分析與解決等，均包含在內。除此之外，還特別安排有關中國式管理的課程，使學員有機會探討在我國的生態環境下，如何做一位成功的主管。再者，為讓學員對課程的實施情況有機會做綜合性的回饋(feedback)，特地安排兩次討論會：期中討論會及期末討論會，均由本研究主持人主持。討論會的主題並不嚴格規定以與課程有關者為限，凡是與工作有關者，皆歡迎提出來共同討論，俾使學員更能將理論與實務相互印證，使所學與所作融會貫通。經驗顯示，在一系列為期甚長的訓練活動中，此兩次座談會的確有其必要性。本課程(含個案研究及小組討論)全部時數共計四十小時，依進度可於四個半月內完成，實際實施時，因該區公所偶遇特殊任務，無法在預定時間實施。約延後半個月完成。換言之，本課程前後共歷時約五個月。 2，課程內容本項研討會一共安排了十種課程，每一課程之時數視內容多寡而異。茲將每一課程的主要內容扼要介紹於后： (1)組織發展及干預技術簡介本課程由本研究計畫主持人主講，時間共三小時。主要目的在介紹組織發展及干預技術此門新穎學科的意義、概念，種類及重要之實施步驟，使學員在進入其他課程之前，先對組織發展及干預技術有一概括性的瞭解，同時更讓學員們先行知道格道技術的實施方法，俾在心理上預作準備。此亦為研究人員介入研究對象活動不可或缺的一項工作。由於本課程的內容相當多，而時間又有限，加上學員們均為第一次接觸此種「學術性的東西」，因此，學習效果便不可能希望太高。而事實亦如此。根據上完課後幾位學員的意見表示，他們對這門課的吸收程度並不很高，因為很多新穎的名詞絕不可能在短短的一、三小時內瞭解得很清楚。.

(17) (2)從中國生態環境談組織與領導本課程照原定計畫實應安排在整個課程的後半段，因為在學員對有關管理的概念有一較充分的瞭解後，再回過頭從自己的生態環境的系絡中探討組織與領導問題，當更能融會貫通、心領神會。但是由於各主講人之時間調配的關係，不得不做如此不甚妥當的調整，本課程由國立中興大學公共政策研究所所長姜占魁博士擔任。姜教授是國內少數從中國生態環境的角度研究組織與管理的權威學者之一。因此，上宗此五小時(分二次)的課後，幾乎每一位學員都感覺獲益良多。姜教授先從生態環境中抽取了三個與組織領導關係最密切的現象加以說明，此即：(1)重視初級團體利益，忽視次級團體利益；(2)重視階梯地位，忽視功能地位；(3)重視關係取向，忽視成就取向。然後提出若干文化與人格方面的特徵；例如，權威人格、依賴性與被動性，重情而忽視法治等。最後，他以上述內涵為基礎，指陳組織與領導所顯現的幾項弊病並提出改進的建議。因此，本課程對參加研討的各位主管在其帄日對部屬的領導上應有立即而實際的助益。 (3)領導與激勵本課程的時數最多(達八小時)，是整個課程的重心之一，因為有關領導的全部觀念與技巧均在本課程中做較詳細的介紹與演練。本課程聘請國內被公認為此方面最權威的實務專家毛仲強先生擔任。由於毛先生的口才極佳，且具有極豐富的實務及講授經驗，因此，整個上課過程中，無一冷場出現，學員個個聚精會神，努力聽講，同時亦把握機會將個人帄日在工作上遭遇的領導問題提出來就教於毛主講人。毛先生同樣亦準備了一份很完整的講義資料，因此，更能幫助學員們對本課程的瞭解與吸收。本課程的重點如下：(1)管理與領導；(2)行為科學與領導── 從 X 理論與 Y 理論談起；(3)人的個別差異與人的需要分析；(4)領導型態的分析與比較研究；(5)主管人員在領導與激勘上應發揮的功能及其方法和技巧。另外，亦由主講人提供了二個有關領導與激勵的個案讓學員研究與討論。本課程結束後，學員們的評價都極良好，有一位主管說：「這是在國內難得聽到的真正具有實用價值的管理課程，無疑的將會對我以後的領導行為產生深遠的影響。」 (4)行政協調與管制本課程聘請行政院研究發展考核委員會副主任委員高孔廉博士擔任。高教授分別從理論與實務兩方面講述行政協調的原則與做法以及管理與考核的方法及應注意事項。對學者的實際工作；具有相當的啟發作用。 (5)參與管理本課程由政大公共行政系副教授許濱松先生主講，時間為三小時，除講授部份外，尚有一節個案討論。主講人先從人性的觀點談論到參與管理的重要。接看再對參與管理的意義與效用作一界定。然後指出採行參與管理的若干先決條件，最後提供了五種常見的實施參與管理的方法供學員參考。此外，主講人並就參與管理在應用上的若干限制及可能發生的不良後果提出來促請大家注意。.

(18) (6)行政溝通這是一項比較輕鬆的課程，因為學員們能夠利用上這個課的機會做一點溝通的實際演練與討論。本課程聘請留美年輕學者，任教於政大心理學系的呂勝瑛博士擔任。呂教授先從三種不同的觀點，說明溝通約含義與功能，然後解釋溝通的程序與性質，並從組織的觀點將溝通區分為正式溝通與非正式溝通。他特別強調非正式溝通的重要性，同時提出了許多改進溝通的具體方法，使學員在從事管理工作時，能將溝通的工作做得更好。本課程的個案討論採用實際演練方式進行。先讓學員做一項實際溝通的遊戲，領略溝通的困難所在，然後再進行討論。由於學員們皆有機會實際體會溝通的過程及發生困難的情形，對於如何做好溝通當能有更深的認識。 (7)人際溝通分析本課程介紹一項在管理上應用很廣的溝通技術—人際溝通分析 (Transactiona1 Analysis, TA，亦稱交流分析)。本課程可說是「行政溝通」課程的補充，故仍由呂勝瑛教授擔任。他先介紹了人們性格中的三種狀態，即父母、成人與兒童。然後說明由此三種狀態所構成的溝通型態，最後就交流分析在管理上的非正式溝通之應用提出詳細的說明。此外，並利用角色扮演方式，讓學員充分瞭解交流分析中的三種自我狀態。 (8)中國式管理本課程從中國傳統文化的角度探討管理上的許多問題，特別是領導的問題。我們聘請的主講人曾仕強教授(交通大學)可說是目前國內研究中國式管理的極少數權威學者之一。由於他對這方面有精湛的研究，故經常都能發表許多獨到的見解，使人折服。他在本課程中，以相當多生活中所發生的事為例，說明中國式管理的技巧與藝術性。此外，他亦喜歡將中國式的處理事情的方式，與西方式的敬比較，藉此說明主管領導部屬的最佳方法，使聽講者更加深印象。他雖未明白指出最好的主管是既關心員工叉關心產量的主管(即「9.9 型」者)，但是他常舉例說明如何能在尊重員工人格的情形下，使工作圓滿達成，此種兩全的辦法正是一位 9.9 型主管所追求的目標。 (9)組織內衝突的管理一位良好的主管必頇能對組織內所發生的衝突做最佳的處理，亦即化戾氣為祥和，將阻力變成助力。因此，我們特地安排了此一課程，由本計畫主持人主講。主要重點有山對衝突看法的演變；(2)衝突的特質；(3)衝突的種類；(4)發生衝突的原因；(5)衝突的過程；(6)衝突行為的反應；(7)管理衝突的一般策略；(8)管理衝突的一般方法。學員在上過此一課程後，相信必能對組織內所發生的衝突具有正確的認識，同時也知道如何做適當的處理。本課程同樣有「個案討論」的實施。 (10)問題分析及解決分析問題並加以妥善的解決，乃是一位主管所必頇具備的重要能力。換言之，此項能力實際上就是一種做決定的能力。本課程主要在介紹一種企業管理相.

(19) 當流行的解決問題的方法—KT 法。本課程原聘請中華民國管理科學學會秘書長，曾任教於私立中原大學的陳鴻基教授主講，後來因陳教授身體健康欠佳，乃請企管專家，目前任職於台糖公司企劃虛的錢秉才先生擔任(但講義仍使用陳教授所編著者)。 KT 法乃是美國兩位學者凱普納(Charies H. Kepner)與崔戈(Benjamin B. Tfegoe)共同發展出來的一套系統化的解決問題的方法與步驟。事實上，KT 法是由三種方法所組成：(1)問題分析法(Problem Analysis，簡稱 PA)；(2)決策分析法 (Decision Ana1ysis，簡稱 DA)；(3)潛在問題分析法(Potential Prob1em Ana1ySiS，簡稱 PPA) 在本課程中，主講人依先後順序分別詳細地介紹此三種方法的內容及具體的步驟。由於這是一項屬於實務性的課程，為讓學員能獨立應用此種方法，故講義中特別附錄多張演練所需的工作表以及兩個供學員演練的個案。同時在課程進行中方實地由學員加以演練，再由主講人主持討論與講評。 (三)參加研討會主管背景簡介 27：茲將參加研討會之各主管的背景簡介，列表如下三、問卷設計及施測 (一)問卷說明本研究所使用之問卷計有兩種： l.領導型態問卷(Management Style Identification Test) 本問卷取自美國佛羅里達國際大學(F1orida International University)霍吉特 (Richard M. Hedgers)所著：「現代人群關係」(Modem Human Relati0nS)一書，經仔細詳加翻譯而得 28。本問卷係從主管人員在從事四種重要的職能，即計劃、決策、領導及管制時，所表現的「對人」及「對事」的關心程度來衡量其領導型態。每一項職能均以五個題目分別評量其對事或對人的關心程度，然後四項職能集合起來就顯示一種領導型態。對每一題目的評斷，以「經常」(a1wayS)、「時常」(frequently)、「偶而」 (0ccaSiOnally)、「甚少」(Se1dOm)及「從不」(never)五種程度回答。而後於計算時，依上述順序賦予 5、4、3、2、1 的加權分數，最後計算每一欄的總分。(每欄總分最高為 20)在五欄中，分數最高的那一欄，即表示受測者最偏好(prefer)的型態。第一欄屬於「5.5 型」，第二欄為「1.1 型」，第三欄為「9.1 型」，第四欄係「9.9 型」，第五欄則是「1，9 型」。由於本問卷的結果可直截了當地指出每一位主管所偏好的領導型態，對於問卷的處理(以電子計算機處理)較為方便，因此本研究即以此問卷之結果為依據。 2.領導行為描述問卷(T-p Leadership Questionnaire) 本問卷取自美國馬里蘭大學(University Of Mary1and)教授馬丁〃迦能(Martin 27. 本項資料之來源：(1)同註廿四，市長巡視古亭區簡報，第三部份，頁 6-7。 (2)問卷上之個人基本資料。. 28. Richard M. Hodgetts, M0dern Human Re1ati0ns (Hinsda1e, I11： the Dryden Press, 1980), Pp.. 372-373..

(20) J. Gannon)所著：「組織行為：一個管理與組織的觀點」(OrganizatiOna1 Behavior ： A Managerial and Organizational Perspective，Litt1e， Brown and CO. ，Boston， 1979)一書。中文則以政大心理學系吳靜吉教授所翻譯者為藍本再加以修正而得 29 本問卷共有三十五個題目，以「經常」、「時常」、「偶而」、「甚少」及「從不」五種程度回答。全部題目分別用以衡量兩種領導行為，即「關心任務」(簡寫為 T)與「關心員工」(簡寫為 P)。其計分方式甚為特別，必頇完全依照所訂的規則，經數道手續後，始能得出分數，其分配為「關心員工」最高為十五分，「關心任務」最高為二十分 30。本問卷以「關心員工」與「關心任務」兩個構面(dimenSion)來衡量一位主管的領導型態，可說與管理格道極為類似，但是由於作者並未在問卷之說明中明白確定與管理格道之五種型態的相對照關係，如「1.9 型」相當於「T 幾分和 P 幾分」，而僅以「低」(l0w)、「中」(medium)和「高」(high)三種程度表示 31。故本問卷所得之結果僅作為輔助之參考(本問卷朱經電腦處理)。 (二)問卷施測 l.施測次數實驗組及控制組均做兩次施測，第一次係在實施干預活動前，時間是：實驗組：四月九日，控制組：四月十四日。第二次則在干預活動結束後，時間是：實驗組：十月二十二日，控制組：十一月二十三口。實驗組之前後施測時間相差一百九十六天，控制組相差二百二十四天。 2.資料蒐集情形 (1)部屬評估其主管之領導型態除主管自己用問卷測出自己的領導型態外，其部屬亦同時以相同的問卷，對其主管(以所屬之直接主管為對象，例如一般員工之直接主管為課長或室主任，而課室主管之直接主管則為區長)的領導型態做一評估，以確認其主管的領導型態。而後再依部門別，檢視各部門主管自我評估與部屬評估約兩種結果，比較其一致性之高低。 (2)資料收集結果 1 主管自評(含區長自評及課本研究由於分兩次施側，且類別又分為二種：○ 2 部屬評主管(含課室主管評區長及各課室人員評課室主管)，故資室主管自評)及○. 料蒐集較為麻煩；另外，因為要做前後之比較，故兩次之受測者應完全相同方可，因此，九二次中只受測一次者，其問卷即為廢卷，因此，可作為比較之問卷數即明顯減少。茲將用於分析之各問卷數列表於后：. 29. 吳靜吉：「如何瞭解你的領導方式?」，現代管理月刊，二十三期，六十七年十二月，頁 31-33。 Martin J. Gannon, Organizationa1 Behavior： a Managerial and Organizati0na1 perspective (Boston： Litt1e, Br0wn And Company, 1979), Pp. 252-254. 31 Ibid. , P. 254。 30.

(21) 肆、研究發現及解釋一、統計檢定方法本研究應用統計學適用於小樣本(樣本數小於 30)及二獨立樣本的 t 檢定法 32. ，以檢定：(1)實驗組主管在實驗前後所做之領導型態自我評估的差異；(2)實驗. 組部屬對主管之領導型態所做評估的差異(按部門別比較)；(3)控制組主管在前後二次所做之領導型態自我評估的差異；(4)控制組部屬對主管之領導型態前後所做評估的差異(亦按部門別比較)；(5)實驗組與控制組主管前後二次所做之領導型態自我評估的比較。然後再以上述之檢定比較結果，討論干預技術所達成之效果等問題。茲以「實驗組主管在實驗前後所做之領導型態自我評估」為例，說明 t 檢定之步驟： ̅1 =X ̅2 1.虛無假設 H0：X ̅1 及 X ̅2 分別為實驗前後領導型態的帄均數) (X ̅1 ≠X ̅2 2.對立假設 H1：X 3.顯著水準(雙尾檢定) α =0.05 4.建立臨界域：T＞t0.05(n-1)(此為查表 t 值) 5.根據樣本數 n，計算統計量 T 的值。 6.結論：若 T≧t0.05(n-1)。則拒斥 H0，並判定實驗組主管在實驗前後所做之領導型態自我評估有顯著性差異；反之，接受 H0，並判定兩者無顯著性差異。二、研究發現一一結果興討論 (一)參與人員對干預活動之反應分析為明瞭參加本項研討會的學員對本研討會的反應，以作為評估受訓效果及日後類似訓練改進的參考，我們於最後一次的課程中(即期末討論會)，印製了一份「研討會綜合反應意見表」，請學員們據實填寫。由於係採無記名方式，故各主管所反映的意見其可信度應很高。茲依據學員的反應作綜合性的分析，藉此方可多少得知本研討會(即干預活動)的效果。 1.填寫「意見表」者：全部(十三人) 各主管參加研討會之出席情況如下： 1 全部出席者：人事主任、會計主任、李視導、調解會祕書，共四位。 ○ 2 缺席一次者：經建課長、兵役課長、林視導、祕書共四位。 ○ 3 缺席二次者：主任祕書。 ○ 4 缺席三次者：人事副主任。 ○ 5 缺席五次者：區長、社會課長。 ○ 6 缺席六次者：民政課長。 ○. 2.主觀上自認為在參加本課程前，對「領導統御及組織管理」(1)在理論方 1 稍熟悉者：四人；○ 2 普通熟悉者：七人，其餘很熟悉及不熟悉者各一人。面：○ 1 普通熟悉者：八人；○ 2 很熟悉者：三人，○ 3 稍熟悉者： (2)在實務方面：○. 32. 楊國樞等(譯)：行為統計學，台北，環球書社，七十三年八月版，頁 191 及頁 199- 201。.

(22) 二人。 3.在上完本課後，自認為對「領導統御及組織管理」的瞭解程度： 1 稍有增進者：十人；○ 2 極有增進者：三人。 (1)在理論方面：○ 1 稍有增進者：八人；○ 2 極有增進者：五人。 (2)在實務方面：○. 4.印象較深刻的課程名稱，依最深、次深等順序排列，出現在前三位的課程名稱，其出現次數之總和依次為：(1)「領導與激勵」：八次；(2)「中國式管理」：七次；(3)「從中國生態環境談組織與領導」：六次；(4)「組織發展及干預技術簡介」和「問題分析及解決」各為四次。 5.課程講授內容最充實者：調查結果與前項完全一致，但「問題分析及解決」則僅得二次。 6.主講人之表達能力：(1)表達清晰者：曾仕強教授：十次；毛仲強先生：六次；姜占魁教授：四次。(2)講話風趣能引起興趣者：曾仕強教授：五次；毛仲強先生：三次；姜占魁教授：二次。 7.假如以後有機會再舉辦類似研討會是否有興趣再參加：全部皆回答：有興趣。 8.「參加過本研討會之後，您認為最大的收獲是什麼?」對這個開放式問題的回答如下： (1)認為對做人處事有助益者：二人。 (2)認為對今後領導統御及人員激勵有助益者：八人。 (3)認為對中國式管理：情、理、法分析以及國人的特性及行為有進一步認識而有助於日後之管理工作者：五人。 (4)認為對人際關係及參與管理有更深了解者：四人。 (5)其餘提到認為有助益的項目尚有行政溝通及行政協調和管制等。由以上簡單的統計數字，我們或可得到以下的初步結論： 1.參加學員百分之百認為本研討會對他們在「領導統御與組織管理」的理論及實務方面皆有助益；換言之，本研討會應可認為已在某種程度上達到了它的預期目的。 2.從學員對課程的「印象深刻程度」及「講授內容充實程度」兩者所做的評估結果完全一致而言，本研討會的重心課程：「領導與激勵」、「中國式管理」、和「從中國生態環境談組織與領導」等三種(合計為十五小時)，理論上應可發揮其「影響主管人員領導觀念及行為」的預期作用。 3.從全部學員皆回答：「有興趣再參加下次類似的研討會」來看，本研討會似乎相當的成功。 4.許多學員建議，在教材中再增加更多的實例，由此可見，從事實務者大多比較喜歡多舉實例，而較不歡迎只談理論。此建議甚具價值，可供日後辦理類似活動的參考。 5.由學員對「最大的收獲是什麼?」的回答中可知，各主管對領導統御及其他與管理相關之知識均有相當的瞭解，並且認為對今後之管理運用當有所助益。.

(23) 據此資料而言，本研討會對主管的領導行為應多少會產生影響。 6.當然，學員對研討會的有利(正面)反應，並非即是其態度或行為改變的證明，不過此種反應卻是促使成員產生此種改變的必要條件(雖然不一定是充分的條件)。進一步言之，如果參與者對研討會不表熱心或興趣不高，則此項研討會必然失敗，更遑論會對參與者的行為或態度發生正面影響了。 (二)「領導型態問卷」的結果分析 l.實驗組 (1)主管自我評估甲、區長自評(見表 4 一 1)：在第一次自評中，「5.5 型」之得分 20 最高，其次為「9.9 型」及「1.9 型」均為 18，最低為「9.1 型」的 16。第二次自評的分數是；「9.9 型」最高 20，「5.5 型」其次 19，最低仍為「9.1 型」僅 14。從上面二次的結果來看，「9.1 型」的一致性非常高，表示區長最不屬於「只關心事而不關心人」的主管。而二次最高得分從「5.5 型」轉變為「9.9 型」的趨勢而言，我們應可解釋，區長自己認為是較屬於「對人及對事兩者皆關心」的「團隊管理」的領導者。(見表 4 一 1) 乙、課室主管自評(見表 4 一 2)：從資料中四位主管自我評估的結果來看，第一次之帄均分數最低者為「9.1 型」I6，25，最高為「1.9 型」18.75。而第二次之帄均分數最低仍為 15 的「9，1 型」，最高同樣亦是「1.9 型」的 18。可見前後之一致性相當高，由此可以推論，四位主管均不屬於「9.1 型」而均傾向於「1.9 型」。唯「1.9 型」約二次分數，以 t 檢定驗之，部未達顯著性差異。但是，如果從另一項得分亦很高的「9.9 型」分數(第一次 17.75，第二次與「1.9 型」同為 18) 看，則四位主管又似乎具有從「1.9 型」變為「9.9 型」的傾向。因此，綜合而言，我們似可作如下推論：四位主管大體上均較關心人，而經過干預活動後，對事的關心程度可能已在增加中。 (2)部屬評主管甲、課室主管評區長(見表 4 一 3)：三位課室主管評區長的最高分數第一次為「9.9 型」的 17.7 與「1.9 型」的 17.7，第二次為「9.9 型」的 19.7 與「1.9 型」的 18.3。而「9.9 型」的二次分數以 t 檢定驗之，已達顯著性差異。此表示三位主管對區長的評估兩次已有顯著均不同，即認為區長的領導型態已相當地趨向「9.9 型」。此項結果顯示，課室主管對區長所做的評估與區長的自我評估，兩者的一致性相當高。乙、部屬評課室主管(見表 4 一 4)：七十五位部屬(包括課員、村里幹事等) 對其主管所做的評估中，第一次最高帄均分數是「9.9 型」的 15.24，而第二次最高分數仍為「9.9 型」的 14.53，且二次分數之 t 檢定顯示，已相當接近顯著水準，表示二者已具有顯著性差異。此項結果與上述主管自評之結果可說亦極接近。 (3)個別課室主管均評分析欲檢視干預活動之效果，或許從個別課室主管前後自我評估的比較中，可以見到一些端倪。以下我們選擇部屬較多的四個課室主管自評情況略作分析：.

(24) 甲、民政課長：第一次最高分數為「9.9 型」與「1.9 型」，二者同為 20，其餘三型同為 18，第二次之分數與第一次比較，除「5.5 型」為 17 外其餘完全相同，顯示民政課長受到干預活動之影響極少。此點如果從其缺課最多(六次)來解釋，似乎非常一致。(見表 4 一 5) 乙、兵役課長：第一次分數最高為「9.9 型」與「1.9 型」，二者同為 20 分，最低則為「1.1 型」的 15。第二次最高為「9.9 型」的 18，其次為「1.9 型」的 17，最低則為「9.1 型」的 14。此項結果顯示，兵役課長自己認為不會「對人不關心」。而從「9.9 型」兩次均高居第一來看，應可認為其領導型態已有固定於「9.9 型」的傾向。(見表 4 一 6) 丙、經建課長：第一次最高分數為「1.1 型」與「1.9 型」的 17。第二次最高仍為「1.1 型」的 19，而其餘皆為 18。此項結果顯示，經建課長自己認為相當屬於「無為而治」型；同時，雖然其參加研討會之出席狀況相當良好(僅缺席一次)，但似乎對他沒有發生什麼影響，其原因頗值得進一步探討。(見表 4 一 7) 丁、主任祕書：第一次最高分數為「1.9 型」的 18，次高為「9.9 型」的 16，最低則為「1.1 型」的 12。第二次最高為「9.9 型」的 P，次高為「5.5 型」與「1.9 型」的 14。此項結果顯示，主任祕書在經過干預活動後，具有從「1.9 型」轉變為「9.9 型」的傾向。而從「1.9 型」兩次均居於前二個高分之內來看，顯示他仍相當具有「1.9 型」的潛在性，此種「關心人重於關心事」的領導型態正是一位幕僚長處世的最佳寫照，同時亦正可與區長產生互補的作用。此與領導理論強調首長應選擇可與其個性或行為互補之部屬相吻合。(見表 4 一 8) (4)各部門部屬評估主管我們仿以上述四個課室為對象，分析部屬評估主管的結果，並以之與主管自評的結果作一比較。甲、民政課(見表 4 一 9)：三十四位部屬對課長的第一次評估，最高帄均分數為「9.9 型」的 15.38，其次為「1.9 型」的 15.32，兩者相差甚微，此項分數與民政課長第一次自評(見前項甲)似乎極為一致。第二次評估的最高分數為「1.9 型」的 14.53，其次為「1.1 型」的 14.44 與「9.9 型」的 14.26。此一結果顯示，前後兩次之評估結果相當一致，此外，「9.9 型」及「1.9 型」前後二次之分數的 t 檢定顯示，前後未達 0.05 的顯著性差異，此可說明部屬認為課長在實驗前後所顯現的領導型態似乎沒有什麼改變。此處唯一使人不解的是，「1.1 型」的第二次分數居然高居第二位。乙、兵役課(見表 4 一 10)：二十二位部屬對課長的前後二次評估中，最高者皆為「1.1 型」的 15.04，絲毫沒有差異，顯示部屬認為課長在接受干預活動前後，在領導型態上毫無改變。此項結果極值得注意，因為部屬對課長的評估與課長自我評估(課長自評均為「9.9 型」，見前項乙)完全相反，顯示兩者存在很大的認知差距，此乃管理上的一大問題，值得進一步研究並設法改進。丙、經建課(見表 4 一 11)：五位部屬對課長的第一次評估，最高為「1.9 型」.

(25) 的 17.8，次高為「9.9 型」的 17.4。第二次評估最高為「9.9 型」的 18.8，次高為「5.5 型」的 18.2。而「1.9 型」的評分則仍為 17.8 未變。以 t 檢定驗之，沒有任何型態之前後比較達 0.05 顯著度的差異，表示前後之評估無顯著性差異，唯如從「9.9 型」的前後變化及第二次「9.9 型」的分數高達 18.8 看，則此項結果與課長自評的「1.1 型」叉成南轅北轍的相反情況，殊值再加探究(此種主管與部屬產生重大認知差距情況如同上項)。丁、祕書室(見表 4 一 12)：九位部屬對主任祕書的第一次評估，最高為「1.1 型」的 15.77，其次為「9.9 型」的 15.44，而第二次則是最高為「9.9 型」的 15， 55，其次為「1.1 型」的 15.44。以第一次評估之結果言，部屬評主任祕書為「1.1 型」，而主任祕書則自評為「9.9 型」，此二者相去甚遠，很值得再做探討。可是如果以第二高分之「9.9 型」看，則又與主任祕書之自評相符。部屬為何對主任祕書會有如此矛盾的評估結果，非常值得進一步分析、研究。不過以 t 檢定驗之，「1.1 型」與「9.9 型」的前後二次分數比較，其差異均未達 0.05 的顯著度。以上分析所發現的主管與部屬對主管領導型態認知產生巨大差異的情況，就此類實證研究而言，恕不易避免。本研究未詳細探討其因，建議日後類似研究作深入研究探討。 2.控制組 (1)主管自我評估甲、區長自評(見表 4 一 13)：在第一次自評中，除最低的「1.1 型」為 15 外，其餘皆同為 17，故如採反面解釋，則表示區長自己認為不屬於「1.1 型」。第二次的評估則與第一次大相逕庭，除了「1.1 型」仍為 15 最低外，最高為「9.9 型」的 20，但「5.5 型」與「1.9 型」則又高達 19。故如第二次仍採反面解釋，則至少下述推論可以成立：區長自己認為不屬於「1.1 型」。至於他究竟屬於那一型，則有待進一步之評估。從部屬對他的評估以及「領導行為問卷」的自評或許能知一二。乙、課室主管自評(見表 4 一 14)：三位前後二次皆參加測詴的主管，其第一吹自評的帄均分數最高者為「9.9 型工與「1.9 型」，兩者均為 17.6，最低則為「9.1 型」的 15.6。第二次自評的結果，最高仍為「9.9 型」的 16.5。因此，我們似可推論，控制組課室主管之自評前後沒有什麼改變，而以 t 檢定二次之差亦未達 0.05 的顯著度。 (2)部屬評主管甲、課室主管評區長(見表 4 一 15)：兩位前後二次皆受測的主管對區長評估的帄均分數，第一次最高為「9.9 型」的 17.5，次高為「5.5 型」的 17，再其次為「1.9 型」的 16.5，其餘「1.1 型」及「9.1 型」則均為 14.5。第二次最高為「1.9 型」和「5.5 型」的 16，次高為「9.9 型」的 15.5，而「1.1 型」與「9.1 型」又同樣是最低 13.5。比較兩次結果，我們似可肯定一點：兩位課室主管均認為區長不是「1.1 型」或「9.1 型」，此點與區長在自評中所顯示者可說不謀而合。至於區長究屬那一型，從其部屬前後不同的評估中，似乎找不到確實的答案。.

(26) 乙、部屬評課室主管(見表 4 一 16)：三十五位部屬對其主管的評估中，第一次最高分數為「1.1 型」的 14.82，其次為「1.9 型」的 14.57，最低為"「5.5 型」的 13.31。第二次最高仍為「1.1 型」的 14.65，最低亦仍為「5，5 型」的 13.31。從兩次最高皆為「1.1 型」以及最低為「5.5 型」而言，部屬對主管之評估的一致性似乎頗高，即認為主管屬於「1.1 型」而不屬於「5.5 型」，方可表示課室主管之領導型態在部屬眼中，雖然經過一大段時間，仍無改變。值得一提的是，部屬對課室主管評估的此項結果與上述課室主管自評的結果 (見二、1、乙)差異極大，顯示部屬與主管問的看法相去甚遠。 (3)個別課室主管自評甲、民政課室：第一次最高分數為「9.9 型」與「1.9 型」，二者同為 20，最低為「9.1 型」17。第二次最高為「9.9 型」的 18，其次為「1.9 型」的 17。最低為「9.1 型」的 14。由此項結果顯示，民政課長前後二次之自評一致性很高，意謂其領導型態沒有什麼改變。(見表 4 一 17) 乙、兵役課長：第一次最高分數為「9.9 型」的 20，其次為「1.9 型」的 19，最低為「1.1 型」的 l6。第二次最高仍為「9.9 型」的 20，但「1.9 型」亦同分，最低仍為「1.1 型」的 17。本項結果顯示柱控制前後，其領導型態並無顯著改變。 (見表 4 一 18) 丙經建課長：第一次最高分數為「1.1 型」與「9.9 型」同為 17，最低為「9.1 型」的 13。第二次最高為「9.9 型」與「1.9 型」同為 15，最低仍為「9.1 型」的 I0。以最低而言，二次皆為「9.1 型」，顯示經建課長自己認為不是只關心工作而不關心人的主管。(見表 4 一 19) (4)各部門部屬評估主管我們仿以上述三個課長為對象，分析部屬個別評估其主管的結果，並以之與主管的自評作一比較。甲、民政課(表 4 一 20)：十六位部屬對課長的第一次評估最高均為 15，分屬於「1.1 型」與「1.9 型」，最低亦均為 14.3，分屬於「9.1 型」與「9.9 型」。第二次評估最高仍為「1.1 型」的 15.2，最低亦為「9.1 型」的 13.6。二次最高均為「1.1 型」，且分數極為相似，顯示部屬對課長的看法前後並無改變。此項結果如與民政課長之自評(「9.9 型」)比較，則差別極大，顯示部屬與主管兩者之看法極端不同。乙、兵役課(表 4 一 21)：十二位部屬對課長的第一次評估最高均為 14.58，分別是「1.1 型」與「9.9 型」，最低為「5.5 型」的 13.75。第二次最高仍為「1.1 型」的 14，而「9.9 型」則降為倒數第二，為 13.41。二次最高均為「1.1 型」，可見兵役課部屬對課長之看法沒有改變。此項結果與課長自評(「9.9 型」)相比，同樣呈現天壤之別。丙、經建課(表 4 一 22)：本課只有一位部屬評課長。第一次最高分為「1 八型」的 16，第二次仍為「1.1 型」的 16。二次極為一致。此一評估與課長自評相較亦甚不同。.

(27) 3.實驗組與控制組主管領連型態評估之比較 (I)實驗前甲、主管自我評估比較 (1)區長：實驗組區長自評中以「5.5 型」得分最高為 20，其次為「9.9 型」與「1.9 型」，均為 18。而控制組區長的自評則不夠清楚，除最低為「1.1 型」的 15 外，其餘皆為 17。 (2)課室主管：實驗組主管自評最高為「1.9 型」18.75，最低為「9.1 型」16.25，而控制組最高亦「1.9 型」17.6，最低亦是「9.1 型」。此兩組主管在實驗前之自評可說完全相同。乙、部屬評主管之比較 (1)評區長：實驗組主管認為其區長屬「9.9 型」或「1.9 型」，二者均為 17.7。控制組主管認為他們的區長屬「9.9 型」17.5。 (2)評課室主管：實驗組部屬認為其主管屬「9.9 型」15.24。控制組員工認為其主管傾向於「1.1 型」。兩者截然不同。 (1)實驗後甲、主管自我評估比較 1 區長：實驗組區長自評中以「9.9 型」最高 20， ○ 「5.5 型」其次 19。控制組. 區長的自評以「9.9 型」最高 20，但「5.5 型」與「1.9 型」仍高達 19，此表示對自我領導型態之評估仍欠明確 2 課室主管：實驗組主管自評最高為「1.9 型」和「9.9 型」的 18。控制組 ○. 主管自評最高仍為「9.9 型」的 16.5。乙、部屬評主管之比較 1 評區長：實驗組主管認為其區長傾向於「9.9 型」 ○ 。控制組主管將其區長評. 為「1.9 型」或「5.5 型」，二者均為 16，但「9.9 型」15.5 亦甚高。 2 評課室主管：實驗組部屬認為其主管們大都屬「9.9 型」 ○ 。控制組員工則認. 為其主管們傾向於「1.1 型」。上述實驗組與控制組主管領導型態之評估比較，可綜合如表 4 一 23。由此表可知，實驗組在實驗後所發生的改變要遠比控制組為多。 (二)「領導行為描述問卷」的結果分析關於此項問卷結果的分析，我們將實驗前與實驗後同時一起做比較，並且僅以個別的課室主管為對象來加以比較。為便於閱讀起見，所有分析資料經整理列表如表 4 一 24。另外，根據此一問卷的原始資料，將此 T 一 P 領導型態與管理格道的五種型態作成粗略的對照 33 T 與 P 兩項分數連線的中點，如落在「高」區，(見下圖)，則判定為傾向於「9.9 型」；如落在「中」區，則視為接近「5.5 型」；如落在「低」區，則表示已偏向「l.1 型」了。至於「9.1 型」則大致是 T 在 15 以上而 P 則在 5 以下。「1.9 型」正好相反，大致是 T 在 5 以下而 P 在 11 以上。 33. M. J. Gannon, Op. Cit P. 254。.

(28) l.區長自評及課室主管評區長 (1)區長自評甲、實驗組：區長第一次(實驗前)自評 T17，P8，接近於「5.5 型」，與其在「領導型態問卷」上所顯示者極為近似。第二次(實驗後)則 T 保持不變，但 T 卸增加 5 分之多，表示其對人的關心程度大為增加，而傾向於「9.9 型」的領導型態，同樣與其在第二次領導型態問卷上所顯示者酷似。上述結果表示，干預活動對區長應該已經產生了正面的影響。乙、控制組：區長第一次自評 T14、P11，仍屬「5.5 型」(雖然已趨近於「9.9 型」)，第二次 T 變為 16，P 則下降變成 9；雖仍屬「5.5 型」，但從 T 的增加及 P 的減少，我們或許可將之解釋為區長已有擬對事多加關心的傾向。 (2)課室主管評區長甲、實驗組：八位課室主管對區長的第一次評估的帄均數是 T16、P8.4，此一結果與區長自評非常接近。第二次則為 T17.4、P12，顯示部屬已感覺到區長在「對人的關心」方面已較前增加。此項評估同樣與區長自評相吻合，顯示其領導型態已相當屬於「9.9 型」了。乙、控制組：四位主管對區長的第一次評估的帄均數是 T13.5、P9，大致是屬於「5.5 型」，與區長的第一次自評略為接近；第二次評估的帄均數則為 Tl2、 P7，比第一次評估稍為降低，但仍屬於「5.5 型」的範疇，故可說與第一次評估仍接近，但是與區長自評則略有出入，顯然部屬並不很認為區長已傾向於「9.9 型」。 2.民政課長自評與部屬評民政課長 (1)民政課長自評甲、實驗組：民政課長對自己的第一次自評為 Tl7、P6，屬於「對事較關心」的「5.5 型」；第二吹自評為 T14、P7，與第一次相差極微，顯示干預活動對其影響似乎很小，此點與其在「領導型態問卷」中所顯示者可說甚為一致。乙、控制組：民政課長第一吹自評為 T14、P10，屬於「5.5 型」，第二次為 T13、P8，與第一次甚為接近，顯示改變很少。此點與其在「領導型態問卷」中的自評頗有出入，其原因何在，似乎值得探討。 (2)部屬評民政課長甲、實驗組：二十八位部屬對課長的第一次評估為 T12.5、P7.7，屬於「關心事稍低」的「5.5 型」，與課長第一次自評在 T 的得分上頗有出入。第二次評估是 T11.1、P7.，與第一次相近，顯示部屬認為課長在干預前後無明顯變化，此點與課長自評相類似。. ，. 乙、控制組：十二位部屬對課長的第一次評估為 T10、P6，屬於典型的「5.5 型」；第二次則為 T12.3、P6.6，仍為「5.5 型」，顯示部屬對課長的兩次評估相似，此點與課長自評亦相當吻合。 3、兵役課長自評與部屬評兵役課長 (1)兵役課長自評.