醫院主管職能模式之研究

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醫院主管職能模式之研究

王素真1, *、洪耀釧2 1_{中華醫事科技大學醫務管理系} 2_{亞洲大學保健營養生技學系} *通訊作者電子郵件：E-mail: [email protected]

摘要

高度專業的醫療產業，能適才適用發揮最大的效能，將為經營成敗最重要的課題之一，當中尤其以主管之角色最為重要，如何帶動整個團隊士氣提升工作績效及競爭力有非常大的影響。本研究以立意抽樣法選取樣本，調查台灣地區18 家區域教學層級以上的醫院，選取各家區域教學醫院之基層、中階、高階主管為調查對象。根據各職級的職能列項，分別進行各階層主管的管理職能問卷調查。欲利用主管職能量表驗證醫院的高階、中階及基層主管之品質與差異，期望透過此分析，能夠協助各級主管改善其工作績效，作為醫療產業主管職能之指標性參考。結果顯示：1.高階主管各項管理職能之自評結果，對於「變革領導」的評價最低，「培養組織優秀人才」為表現較佳之職能項目；中階主管對於「正面思考」之評價最低，「業務指導」的評價最高；基層主管對於「問題解決能力」之評價表現最不滿意，表現最滿意者為「工作管理」。2.不同年齡層、教育程度、總服務年資、任現職主管年資在高階、中階、基層主管等管理職能之自我評價，皆有顯著性差異，階層職位愈高者對其管理職能之自我評價愈高。希望可依據研究結果提供給各醫院應用在選才系統、績效管理系統、人才發展培訓等相關制度，使得各階層管理主管的職能及行為有所遵循。關鍵詞：醫療產業、管理職能、職能量表

1. 前言

1.1 研究動機 企業必須重視組織能力，才能夠在變遷環境中生存獲得競爭優勢。職能是一種以能力為基礎的管理模式，主要目的在於發掘及確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人了解如何提升其工作績效[1]。企業在甄選人才時，都依據職能模式做為標準。根據 Career 就業情報所做的「企業十大核心職能調查」之調查結果，「團隊合作」是企業最重視的員工職能，而「決策能力」與「創新求變及進行突破性思考」，則是企業最重視的主管職能[2]。國內約有七成企業開始著手進行職能建構，其中 26% 已經完成核心職能及各部門職能之建構，32%已將職能概念與人資制度結合。由於企業人資制度中，人才甄選招募是最容易與職能扣連的環節，國內已有三成企業運用職能概念作為徵才的依據[2]。人是管理的核心，一位理想中的管理者應該具備哪些管理行為或特性，每種行業特性除了專業要求不同外，主管之行為特質也會因為不同行業而有差異。醫療界屬高度專業性的產業，職能的充分發揮更顯出其重要性。台灣地區醫院約在民國60 年代逐步導入管理系統，提供制度化、標準化的醫療服務，醫療界努力提供國人新興醫療技術與水準，大幅提昇醫療品質，而醫療經營環境也在這轉變中，產生管理典範的移轉，私立醫院取代了公立醫院，因應市場需求，

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擴充床位數及新增設備。全民健康保險的開辦，消除了醫療貧民也提昇醫療的可近性，全民皆可獲得適當的醫療照顧。近年來，台灣的醫療經營環境由於土地成本、工資高漲，環保意識抬頭，且醫療市場飽和競爭激烈，醫院朝向大型化發展，不斷地添購醫療設備提高競爭力；另一方面因為全民健保實施，健保的支出佔全國國民生產總額的比例一直攀升，尤其自從民國91 年 7 月開始健保全面實施總額支付制度，健保財務一直出現困難的情形，也造成醫療院所經營上的財務困境，危急過去所建立的醫療可近性和醫療品質，導致醫療成本增加，使得醫院經營益形困難。醫療機構係由一群不同專業人士所組成，服務對象是人，且為一對一的服務，服務無法量產，醫療人員需不斷自我進修及學習。醫療風險高經營壓力大，醫療界作風較保守，相對於企業管理之手法或工具之引進較為緩慢。全民健康保險之政策實施，醫院需納入特約醫院服務全民，健保政策直接影響醫院收益，增加經營風險，醫療產業受國家政策管制開拓不易，經營多元化相對受限。因此，在醫療環境不斷衝擊造成醫院經營困境時，以醫療產業人看護人的服務特性，醫院如何將人力資源做最有效的利用，將成為能否永續經營的重要議題。由於醫療環境的競爭激烈，醫療界也逐漸重視組織內部的競爭優勢，即如何發掘組織的核心能力與發展組織內的個人能力，其中尤以主管之角色最為重要，各階層主管體認未來必須在兼顧社會責任與財務自主的原則下，厚植醫院經營發展的競爭力，形塑共同願景，精進員工知能調訓管理層級人員，凝聚共同信念，對帶動整個團隊士氣提升工作績效及增加競爭力有很大的影響。由於產業屬性的不同無法直接引用企業界現有的主管職能於醫療產業，故本研究對象以醫療機構各階層主管為對象，期望發展主管的職能做為將來績效管理基礎之建置，並能與策略規劃、晉升輪調計畫、領導力發展等連結應用。本研究將探討醫院主管應具備的主管職能為何，如何發展主管職能以期能符合醫療專業上之要求，確認主管職能評鑑量表以建立主管職能及評鑑主管績效之工具，並能廣泛有效地被應用。 1.2 研究目的 本研究目的希望透過調查得到下列結果： (一) 藉由相關文獻資料的歸納整理，發展醫療產業各階層主管職能量表之指標。 (二) 應用醫院各階層主管職能量表進行實證研究，發掘醫院各階層主管職能之訴求重點與差異，期能具體協助各階層主管改善工作績效。

2. 文獻探討

McClelland 教授提出卓越績效行為背後的因素，包括態度、認知，及個人特質…等等，稱之為「職能」 (competency)；職能是一組可觀察的表現向度，包括個人的知識、技術、態度與行為。職能可以提供組織持續的競爭優勢，指整個公司的集體學習或表現能力。職能模式係指構成每一項工作所需具備的職能，為員工在工作中訓練與發展的需求，而知識、技能、行為，及個人特質則潛在於每一項職能當中[3]。歸納 Spencer & Spencer 所見，職能評估分析可應用於：甄選人員、作為績效管理依據、設計訓練課程、規劃個人發展及職涯發展、作為薪酬發放依據、計劃職位的接替與認定具有高潛能者，及發展整合性人力資源管理資訊系統等[1]。一般組織的管理階層分三個層級：(一)基層主管(first-line managers)：工作職責為執行工作、提昇工作效率、完成工作目標等。(二)中階主管(middle managers)：負責承上啟下，與溝通協調，使組織成為一個完整的工作團隊，以能圓滿達成組織的任務。(三)高階主管(top managers)為經營階層、策略階層，係對整個組織之經營管理具有決策權力的階層，其與外在環境關係最為密切，對整個組織的營運肩負最後的成敗責任

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[4]。 Katz [5]認為管理人員應具備三種不同的技能，此三種技能因各階層管理人員任務性質而不同，應具備的技能種類在程度上亦有差異：(一)專業技能(technical skill)：指對某項專業事務上的知識與經驗，指有程序、技巧與方法的專業事務；基層管理人員以此為重點。(二)人際技能(human skill)：指管理者在群體中建立良好的人際關係及促進協調合作之技能，管理人員必須藉由他人來完成任務，必須藉由良好的溝通，方能激發他人發揮潛能的領導才能，人際技能對中階層管理人員較為重要。(三)理念技能(conceptual skill)：指管理者具有充分理解企業整體性的概念，了解各部門間互相依存的關係，認識外在環境的相互關連性能力；管理者所面臨的問題錯綜複雜且具多方面的影響與涵義，發掘問題、分析問題及權衡各種方案之優劣。醫療機構的人員約可分為臨床與行政兩類，職級類別不同則分為基層、專業、管理人員[6]。黃松共提出醫院管理者角色的研究發現[7]，醫院管理者的角色會隨著醫院歷史、規模大小，及所處醫院內部各系統而有不同，主張醫院管理者不應指狹義的醫務行政者，基層的醫院管理者，較偏重技術性與效率追求的角色，愈高階者應重視外部環境的變化，擬因應策略並調整組織。醫院管理者可同時扮演向外爭取預算的政治型管理者，採取策略措施因應健保給付的策略型管理者、與激勵員工士氣並達成抑制成本目的，又不降低醫療品質的組織型管理者，以及執行與追蹤考核每一項擬定計劃的傳統型管理者等三種角色。周宥均研究發現[8]，醫院管理者在工作的領導風格表現最高，以責任感、合群程度、情緒穩定性等為較重要的領導特質。林秀品的研究將領導者個人特質分為老成、創新、幹練及睿智，研究發現睿智、通情達理及團隊導向為部屬所認同的理想主管[9]。Spencer & Spencer 則認為醫師、護士等服務於醫療機構工作者傾向於擁有高度協助他人、與人接觸、適度成就動機及權力動機[1]。依據張瀞文整理出醫院各階層主管管理職能類別[10]如下：(一)基層主管管理職能，有：1.適應力、2.建立良性工作關係、3.建立互信關係、4.指導、5.溝通能力、 6.持續改善、7.持續學習、8.顧客導向、9.促進團隊成功、10.授權委責、11.發展人才、12.跟進能力、13.贏得認同、14.積極主動、15.工作管理、16.問題解決能力、17.正面思考、18.規劃與組織能力、19.注重細節/ 品質導向、20.優質表現等。(二)中階主管管理職能，有：1.提昇績效、2.建立成功團隊、3.建立夥伴關係、 4.建立良性工作關係、5.建立互信關係、6.指導、7.溝通能力、8.持續改善、9.顧客導向、10.決策能力、11. 授權委責、12.發展人才、13.引領變革、14.贏得認同、15.資訊追蹤能力、16.願景及價值觀領導、17.談判能力、18.規劃與組織能力、19.正面思考、20.策略性工作設計、21.優質表現等。(三)高階主管管理職能，有： 1.提昇績效、2.培養組織優秀人才、3.建立互信關係、4.變革領導、5.指導、6.顧客導向、7.發展策略性關係、 8.驅動結果、9.授權權能、10.領袖風範、11.贏得認同、12.調配資源、13.營運決策能力、14.策略決策能力、 15.尊重相異性、16.願景領導等。職能的建立必須具有效標關聯性存在，Boyatzis 將工作績效的變數區分為[11]：個人職能、工作要求、以及工作環境等，此三個關鍵因素相互配合時，即能夠產生卓越的工作績效。Spencer & Spencer 認為藉由動機、特質、自我概念、知識等職能，可以作為預測員工工作績效的表現[1]。所以職能與工作結合，對工作績效將有明顯的影響；職能是執行工作職務應具備的要素，職能與個人工作績效之間有顯著性正相關存在[12-20]。本研究綜合上述文獻資料，建置醫院主管職能，發展出醫院的核心與管理職能，將醫院內部人員的日常職務工作與醫院的經營方向、目標加以連結。在發展職能的過程中，依據所收集的資料建構醫院職能模型，期以建立適合醫院各階層主管之職能品質與指標，進而適用於甄選、培訓與發展，以期達成研究目的。

3. 材料與方法

3.1 研究對象與調查期間

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本研究對醫院職能之建立探討，擬依不同層級主管之角色來評估建立其職能。例：高階主管需配合組織遠景目標發展相關策略，須具備組織規劃及營運決策及策略規劃等能力；中階主管需帶領基層主管，團隊運作及創新之能力相對重要；基層主管負責執行相關工作，需要有工作安排及時間管理之能力。以立意抽樣法選取樣本，調查台灣地區18 家區域教學層級以上的醫院，選取各家區域教學醫院之基層主管（指醫院的三級主管）10 位、中階主管（指醫院的二級主管）10 位、高階主管（指醫院中實際參與策略決議的一級主管）10 位為問卷調查的對象。根據各職級的職能列項，分別進行基層主管、中階主管及高階主管之管理職能問卷調查。民國100 年 6 月起至 9 月進行問卷調查，共計發放問卷 540 份：基層主管 180 份，中階主管 180 份，高階主管180 份。 3.2 醫院各階層主管管理職能 3.2.1 各階層主管之核心職能 將相關文獻[21-26]歸納整理並參考張瀞文的研究資料[10]，將醫院的管理職能模型分成三大群組，並選出各階層主管所應具備之核心職能：(一)基層主管管理職能：此群組於日常工作行為中，展現的各項行為包含「溝通能力」、「顧客導向」、「積極主動」、「工作管理」、「問題解決能力」等五項管理職能，將應用推展於醫院的基層主管，指醫院的三級主管。(二)中階主管管理職能：此群組於日常工作中的各項主要行為，包含「提昇績效」、「建立夥伴關係」、「業務指導」、「顧客導向」、「贏得認同」、「正面思考」等六項管理職能，將應用推展於醫院的中階主管，泛指醫院的二級主管。(三)高階主管管理職能：此群組日常工作行為及互動中的各項主要行為，包含「提昇績效」、「培養組織優秀人才」、「變革領導」、「顧客導向」、「決策能力」等五項管理職能，將應用推展於醫院的高階主管，指醫院的一級主管。 3.2.2 各階層主管管理職能定義與行為 每一個項目的定義及主要行為列出其職能字典，依其所需職能行為定義說明之 [10]： (一) 基層主管管理職能： 1. 溝通能力：指能夠利用不同的媒介或方式，對他人或團體清楚的表達資訊或意見；在表達的過程 中，能吸引他人的注意，使他人記住你所要表達的重點。主要行為有：(1)在溝通一開始即表明此次溝通的目的及重要性。(2)能夠有邏輯順序的表明重點。(3)運用例子、比喻、輔助工具，或肢體語言，來吸引對方注意或幫助其記憶重點。(4)使用聽者慣用的語言來與對方溝通，避免使用對方聽不懂的術語。(5)以詢問或重述的方式來確認對方了解所表達的資訊。(6)確保自己了解對方的問題，並給予適當的回應。(7)音量，速度皆適中，談話具有抑揚頓挫。 2. 顧客導向：指將符合病患及其家屬的需要視為第一要務；幫助醫院與病患及其家屬建立及維持良 好的互動關係。主要行為有：(1)主動尋問或收集資訊、資料來了解病患及其家屬所面臨的情況、問題、期望及需求。(2)與病患及其家屬分享現有資訊，幫助其了解目前的狀況及可提供的服務。 (3)與病患及其家屬建立良好的合作互動關係。(4)考量所採取的行動或計劃會對病患及其家屬產生什麼影響。(5)迅速回應一切與病患及其家屬有關的需求並協助解決問題，但避免過度承諾。(6)運用有效的方法或管道來了解並評估病患及其家屬滿意度，並預期病患及其家屬潛在的需求。 3. 積極主動：指能自動自發採取行動來完成目標或任務；超越工作既定的要求，以達成更高的目標。 主要行為有：(1)在遇到議題或需要有所回應時，能立即採取行動。(2)在理性思考的情況下，主動提出新的想法或可能的執行方案。(3)在他人要求或行動之前即採取行動。(4)採取超越工作範圍要求的行動，以達成目標。 4. 工作管理：指能有效的管理自己的工作時間及可用資源，以確保能有效率的完成工作。主要行為

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有：(1)能分辨清楚事情及任務的輕重緩急，適時地調整優先次序。(2)能確保所需的器材、物品或文件檔案準備妥當，使得自己或他人的工作能有效的完成。(3)能有效分配自己的時間，協調本身與他人的時間表以避免時間衝突。(4)能善用既有資源(包括可運用的人力、作業流程、相關部門及工具等等)，有效率地達成工作結果。(5)能有效利用時間，不因無關緊要的事情分心，而妨礙工作的完成。(6)能按時間表追縱工作進度，以確保工作能在預定時間內完成。 5. 問題解決能力：指確認並了解議題、問題及機會；比較不同來源的資料並作出可行的方案以供選 擇。主要行為有：(1)找出日常工作中面臨到的議題、問題或機會，並發展出必要的行動。(2)搜集資料以更了解所面臨的議題、問題或機會(例如：尋問他人、查閱文件檔案、報表等)。(3)整合不同來源的資料，從中發現所有資料的相關趨勢、關聯性及因果關係。(4)針對自身決策範圍內的問題或機會發展出多項可行方案/解決方法，以達成最終期望的結果。 (二) 中階主管管理職能： 1. 提昇績效：指運用績效管理的方式，致力於導引他人完成工作目標。主要行為有：(1)與部屬共同 訂定明確且可行的績效目標及評量方法。(2)與部屬一起找出有那些特定的行為、知識及技巧可幫助其達成績效目標，並訂出此績效年度員工應發展那些行為、知識，或技巧。(3)提倡學習的文化，以確保部屬擁有足夠的機會及資源支持其個人發展，如有必要，幫助部屬克服其在學習上的障礙。 (4)與部屬一起找出可幫助其達成績效目標的學習方法，如指導、訓練、課程及演說等。(5)發展追蹤方法來追蹤部屬的目標是否達成，以及在達成的過程中，是否展現必要的行為、知識及技巧等。 (6)定期與部屬討論績效，評估其在目標的達成、行為上的展現、知識及技巧的強化等方面的表現。 2. 建立夥伴關係：指找出機會並採取行動，在所屬工作領域或與其他團隊、部門、單位，或組織間 建立策略性的關係，以幫助醫院達成商業目標。主要行為有：(1)分析自己的狀況，找出需要建立或加強的人脈關係。(2)與可能的合作夥伴分享資訊，說明合作的利益及可能產生的問題，並詳細釐清雙方的期望及合作範圍，以確保此次合作能符合彼此的需求。(3)與合作夥伴共同發展行動計劃，確保對方對每個人的責任與所需提供的支援或資源達到共識。(4)將醫院的目標置於個人目標之前，並鼓勵其他人支持與夥伴間所達成的共同決議。(5)運用有效的方法來追蹤或評估夥伴關係的品質及合作方案達成的狀況。 3. 業務指導：指提供及時的鼓勵與指導，幫助他人強化所需的知識/技巧，以達成目標或解決問題。 主要行為有：(1)讓員工清楚了解所期望達成的目標，以及應展現的工作行為或技巧。(2)提供指示、模範及觀察的機會來幫助員工發展技巧。(3)在指導的過程中，鼓勵員工問問題來確保對方了解無誤且朝正確方向前進。(4)針對員工的在行為及技巧上的展現，給予及時且適當的回饋(包括正面回饋及改善建議)。(5)適時鼓勵員工所付出的努力與進步。(6)藉由讓員工感到有價值、受尊重並受邀討論的方式(維護自尊、同理心、鼓勵參與、分享經驗、給予支持)，與員工進行指導的討論。 4. 顧客導向：指將符合病患及其家屬的需要視為第一要務；與病患及其家屬建立及維持良性的互動 及合作關係。主要行為有：(1)主動尋求資訊或資料(例如：詢問病患及其家屬、查閱病患及其家屬回饋文件等)，以了解病患及其家屬所面臨的情境、問題、期望及需要。(2)與病患及其家屬分享資訊或資料，幫助其了解所處狀況及可提供的服務。(3)運用人際技巧（維護自尊、同理心、邀請病患及其家屬參與意見）與病患及其家屬建立良好的默契與關係。(4)考量日常工作所採取的行動或計劃會對病患及其家屬產生什麼影響。(5)迅速回應病患及其家屬的需求，或解決病患及其家屬的問題，但避免過度承諾。(6)運用有效的方法來了解並評估病患及其家屬的考量、問題及滿意度，並預期病患及其家屬的潛在需求。 5. 贏得認同：指使用適當的人際關係和技巧來讓他人接受你的意見或計劃；修正個人的行為以順應

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不同的任務、情況和其他的人。主要行為有：(1)在討論或會議一開始，即清楚說明討論或會議的目的、需求或重要性。(2)在討論或會議當中，能尋問他人的意見並發表自己的意見，最後綜合大家的意見，提出最有效的建議。(3)運用有效的影響策略(例如：說明此意見或計劃的好處，或提供誘因等)以取得大家的認同。(4)總結討論大家所達成的共識，並建立接下來的行動計劃。(5)在互動的過程中，讓參與討論者覺得受到尊重，並有參與感 (維護自尊、善意回應、促進參與、分享感想、給予支持)。 6. 正面思考：指面對工作挑戰及困難時，仍能保持活力及正面的態度；讓員工看到未來成功的藍圖。 主要行為有：(1)在碰到困難及挑戰時，仍能展高現高度活力及熱情。(2)找機會以正面的言詞宣揚醫院的策略、政策及決定。(3)對於正面臨著挑戰及改變的員工，能對其表明成功的信心。(4)面對困難及挑戰時，著重在事情的光明面，以解決問題的立場來看待這些困境。(5)鼓勵員工採取正面的態度看待困難或挑戰，並激勵其達成目標。 (三) 高層主管管理職能： 1. 提昇績效：指運用績效管理的方式，致力於導引他人完成工作目標。主要行為有：(1)與部屬共同 訂定明確且可行的績效目標及評量方法。(2)與部屬一起找出有那些特定的行為、知識及技巧可幫助其達成績效目標，並訂出此績效年度員工應發展那些行為、知識，或技巧。(3)提倡學習的文化，以確保部屬擁有足夠的機會及資源支持其個人發展，如有必要，幫助部屬克服其在學習上的障礙。 (4)與部屬一起找出可幫助其達成績效目標的學習方法，如指導、訓練、課程及演說等。(5)發展追蹤方法來追蹤部屬的目標是否達成，以及在達成的過程中，是否展現必要的行為、知識及技巧等。 (6)定期與部屬討論績效，評估其在目標的達成、行為上的展現、知識及技巧的強化等方面的表現。 2. 培養組織優秀人才：指吸引、發展並留任醫院內部優秀的人才；創造一個適合員工發揮潛能的工 作環境，並幫助員工發揮最大潛能，進而幫助醫院持續達成未來的目標。主要行為有：(1)針對醫院現在及未來的目標，決定出目前的工作團隊需要發展的能力；掌握資訊了解團隊的優勢，與尚待培養的能力。(2)找出可以授權的任務，來幫助員工從任務中發展所需的能力，並將所授權任務和員工個人的發展機會相結合。(3)給予具潛力的人才高度的關注；給予他們具有挑戰性、管理範疇更大的工作指派，其能幫助員工建立信心以及在醫院內部的聲望；給予他們未來職涯的藍圖及遠景。(4)整合所有可支援的系統、劃分責任及提供誘因，以營造一個學習環境(例如：與績效目標結合、提供最佳進步獎勵等)。(5)支持並宣揚應得之人；積極地給予表現優秀的員工適當的獎勵、肯定或資源；在遇到他人挑戰的情況下，能為表現優良的員工抗辯。(6)建立計畫或系統來鼓勵人才留在醫院內(例如：接班人才養成計畫)；在人事結構的安排當中，能考量到這些優秀人才個人的需求(例如：個人興趣)；為優秀的人才提供清楚的職涯規劃，其中富於工作挑戰及成就。 3. 變革領導：指不間斷地尋求(或鼓勵他人尋求）截然不同或創新的作法，來處理醫院內的議題、問 題和機會。主要行為有：(1)在面臨議題、問題和機會時，積極地尋求多重方案及作法；將問題視為流程改善的好機會。(2)對於他人的想法，能持續採取開放的態度；舉薦並引用外來“好的作法” 來解決問題。(3)鼓勵大家重新思考既定的工作流程或假設有無改善的地方，多問“為什麼”；鼓勵他人尋求各種解決方案及作法。(4)協助他人克服對於改變的抗拒（即使未來會怎樣大家都不清楚）；以同理心回應他人對於改變的恐懼與失落感。(5)採取有效的行動來降低改變過程當中不必要的複雜性；安撫他人因改變而引起的個人壓力；當改變的執行方法不順利時，能隨之作適度的調整。(6)致力於流程或商業成果的持續改善；為自己或他人設定持續漸高的目標；全力以赴以找出最好的作法。 4. 顧客導向：指將符合病患及其家屬的需要視為第一要務；與病患及其家屬建立及維持良性的互動

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及合作關係。主要行為有：(1)主動尋求資訊或資料(例如：詢問病患及其家屬、查閱病患及其家屬回饋文件等)，以了解病患及其家屬所面臨的情境、問題、期望及需要。(2)與病患及其家屬分享資訊或資料，幫助其了解所處狀況及可提供的服務。(3)運用人際技巧（維護自尊、同理心、邀請病患及其家屬參與意見）與病患及其家屬建立良好的默契與關係。(4)考量日常工作所採取的行動或計劃會對病患及其家屬產生什麼影響。(5)迅速回應病患及其家屬的需求，或解決病患及其家屬的問題，但避免過度承諾。(6)運用有效的方法來了解並評估病患及其家屬的考量、問題及滿意度，並預期病患及其家屬的潛在需求。 5. 決策能力：指聯想及比較；尋求相關資訊/資料並發掘問題癥結；在考量相關資源、限制及組織的 價值觀後，能發展多重方案，立即採取行動；並決議出可以幫助醫院達成長期目標與遠景的相關策略或計畫；根據假設、現況、可得資源、限制、及組織價值觀，發展並推動一系列的行動方案，以幫助醫院達成未來的目標及願景。主要行為有：(1)針對醫院要達成長期目標與願景所要決議的相關策略或計畫，能先確認出當中有無資料/資訊不足的地方，並著手將資料收集完整(例如：詢問明確的問題來驗證事實)。(2)分析並整合資料/資訊(非量化資訊，如：客戶意見；量化資訊，如：統計報表)，從中找出關連性及趨勢。(3)發展出各項有助長期目標與願景達成的策略或計畫，在考量各項重要因素後，例如：成本、效益、風險、時間，或人員接受度等，選擇出最有效的策略或計畫。(4)依據所選定的策略或計畫，發展出要達成這些策略或計畫所需完成的階段性重要任務，並訂定完成期限；依這些任務找出所需的資源(例如：人力、設備、工具等)。(5)定期追蹤各階段任務完成的結果，並作適時的調整。 3.3 研究方法 3.3.1 研究工具 分析文獻資料[21-26]並參考張瀞文[10]設計之基層、中階、高階主管管理職能問卷為基礎；請樣本醫院各管理階層，針對其本身的期望或在職的認知，對於管理職能進行預測分析後，選擇醫院各管理階層職級的管理職能。經由上述機制完成各階層的管理職能的選擇及各職能的分項要求，制定本研究之問卷架構及內容。問卷中各階層管理職能的各項題目均代表主管應有的知識、技術、能力及個性特質，由各階層主管評估自己的表現程度給予評分，分數為 1：指不具備，表示非常需要改進這項職能；2：需改進：表示需要改進這項職能；3：足夠：表示這項職能還可以；4：不錯：表示這項職能不錯；5：非常好：表示這項職能非常好。 3.3.2 信度、效度分析 本研究針對量表的構面進行內部一致性分析，高階、中階、基層主管管理職能等構面題目，經過內部一致性信度分析後，各階層管理職能的Cronbach’s α 係數平均值分別為 0.91，0.89，0.87。採專家效度分析，由醫院各管理階層的主管與專家學者，選擇醫院各管理階層職級的管理職能。 3.3.3 資料分析方法 根據本研究之預定之研究架構等進行量表之建立與成效分析。利用SPSS for window 17.0 版，進行敘述性統計、信度效度分析、差異性分析。

4. 研究結果

本研究共發放540 份問卷，回收有效問卷有 502 份，回收率為 93.0%。 4.1 基本資料敘述性分析

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本研究受訪者男性有 217 位(43.2%)，女性 285 位(54.8%)，基層主管 176 位(35.1%)，中階主管 173 位 (34.5%)，高階主管 153 位(30.5%)。年齡方面約高達九成落在 30~59 歲之間，最多者為 40~49 歲 183 位 (36.5%)；大學學歷者居多(239 人)，佔 47.6%，其次為研究所者，佔 24.3%；總服務年資則以資深者佔多數，約五成者有10~14 年的服務年資；任現職主管年資則以 4~6 年間最多有 176 人，佔 35.1% (表 1)。 4.2 基層、中階、高階主管管理職能分析 由表 2 可看出高階主管管理職能之自我評價結果由高至低排序為「培養組織優秀人才」(4.28)、「提昇績效」(4.22)、「顧客導向」(4.10)、「決策能力」(3.96)，認為評價最不滿意之項目為「變革領導」(3.85)，高階主管的各項管理職能間未達顯著性差異水準(t=8.03，p=0.43)。中階主管職能之自我評價結果由高至低排序為「業務指導」之評價最高(4.33)、「顧客導向」(4.18)、「建立夥伴關係」(4.12)、「贏得認同」(4.09)、「提昇績效」(4.01)，對於「正面思考」之評價最低(3.91)，中階主管的各項管理職能間的差異性，未達統計上顯著水準(t=7.51，p=0.59)。基層主管職能之自我評價結果由高至低排序為「工作管理」之評價最高(4.28)、顧客導向(4.26)、溝通能力 (4.15)、積極主動(4.13)，「問題解決能力」之評價最低 3.90，基層主管的各項管理職能間，未達顯著性差異水準(t=7.76，p=0.51)。各階層主管間的管理職能自我評價未達顯著性差異水準(t=4.16，p=0.87)，但基層主管對於各項管理職能自我評價的平均表現(4.14)優於中階主管(4.11)優於高階主管(4.08)。 4.3 基本資料對各階層主管管理職能評價之差異性分析 (一)性別對各階層主管管理職能評價之差異性分析 由表3 得知，不同性別對高階主管管理職能評價的平均數有顯著差異(p=0.039＜0.05)，就平均數來看男性大於女性；對基層主管管理職能評價的平均數亦有顯著性差異(p=0.041＜0.05)，男性的平均數小於女性；而在中階主管方面則沒有顯著性差異(p=0.068)。 (二)不同之年齡層、教育程度、總服務年資、任現職主管年資對各階層主管管理職能評價之差異性分析 由表4 可知，不同年齡層在高階主管、中階主管、基層主管皆有顯著性差異(F=20.90，p=0.000)，從不同年齡層對各階層主管管理職能之事後檢定發現，高階主管優於中階主管優於基層主管。不同教育程度在高階主管、中階主管、基層主管皆有顯著性差異(F=13.94，p=0.025)，事後檢定發現高階主管優於中階主管優於基層主管。總服務年資在高階主管、中階主管、基層主管亦有顯著性差異(F=15.16，p=0.002)，不同總服務年資對各階層主管管理職能之事後檢定發現，高階主管優於中階主管優於基層主管。任現職主管年資在高階主管、中階主管、基層主管間亦有顯著性差異(F=13.52，p=0.013)，由不同任現職主管年資對各階層主管管理職能之事後檢定發現，中階主管優於基層主管優於高階主管。

5. 結論與討論

5.1 結論 本研究由樣本醫院所進行的高階、中階、基層主管職能構面與量表，由各階層主管之自我評價方式來評量，運用統計分析，驗證樣本醫院各級主管是否皆已具備該管理職能項目之要求評量。研究發現醫療產業各項主管職能的自評結果，高階主管對於「變革領導」的評價最低，而「培養組織優秀人才」的評價最高，認為此為表現較佳之職能項目。中階主管對於「正面思考」之評價最低，對於「業務指導」的評價最高。基層主管對於「問題解決能力」之評價表現最不滿意，表現最滿意者為「工作管理」。各階層主管之間

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的管理職能自我評價未達顯著性差異水準，但平均得分為基層主管高於中階主管高於高階主管。性別對高階、基層主管的管理職能評價有顯著差異，中階主管則沒有顯著性差異。不同年齡層、教育程度、總服務年資在高階、中階、基層主管等管理職能之自我評價，皆有顯著性差異，高階主管優於中階主管優於基層主管。任現職主管年資在高階、中階、基層主管等管理職能之自我評價亦有顯著性差異，中階主管優於基層主管優於高階主管。 5.2 討論 管理職能探討對大多數醫院、主管而言，是新的嘗試，其能幫助主管建立信心、提昇聲望，給予未來職涯的藍圖及遠景，對於表現優秀的同仁給予適當的獎勵與肯定。不同年齡層、教育程度、總服務年資在高階、中階、基層主管等管理職能之自我評價，皆有顯著性差異；且階層職位愈高者對其管理職能之自我評價愈高，可見社經地位、社會經驗或工作歷練有助於各階層職位熟悉的領域與貢獻。高階、中階、基層主管各司其職，不同階層的管理者各有其職責要務，故管理職能自我評價得分在各階層主管間未顯現出其差異性。研究顯示，「顧客導向」在高階及中階或基層主管皆為表現普遍較佳職能項目，醫院如能延續此優良的服務意識，運用人際技巧與病患及其家屬建立良好的默契與關係，主動詢問或收集資訊來了解病患及其家的需求，與病患建立良好的合作互動關係，能迅速回應病患之問題，並預期潛在顧客之需求，避免醫療糾紛的發生，更能專注在醫療專業照護病患及管理決策思考上面，為病患及內部員工創造出更顯著的顧客價值[6,10]。組織中選才比育才重要，能在晉用之初，得到質精的人才，培育之後才能得到最傑出的人才，否則僅得中才而已。辨識人才之外，還要辨識是否為組織可用的人才。才氣、能力可以特立獨行，但若太過自我中心，孤芳自賞，無法與團隊成員共事合作，這種人才往往不是一般組織能用，因此尋找組織適用、好用、能用的人才，比尋找傑出的人才更重要。台灣區主管失敗的原因排名第一者為策略能力[2]，本研究也發現「決策能力」在高階主管評價為較不滿意之職能項目，與張瀞文研究[10]反應之問題相仿，高階主管必需根據現況、可得資源、限制、及組織價值觀，針對醫院的長期目標與願景研擬相關策略或計畫，從資料分析找出關聯性及趨勢，選出最有效的策略或計畫並做資源分配，發展並推動一系列的行動方案，以幫助醫院達成未來的目標及願景。樣本醫院的高階主管因職位或職務之經驗與挑戰較不足夠時，在面對此項職能時會顯現自信度或能力不足，導致造成無法勝任高階主管之職位，如何加強此項決策能力為樣本醫院共通的問題。另外，各階層管理職能討論如下： 5.2.1 高階主管管理職能

Spencer & Spencer 認為服務於醫療機構工作者如醫師、護士等，需傾向擁有高度協助他人、與人接觸、適度成就動機及權力動機的特質[1]。研究發現，高階主管認為表現較佳者為「培養組織優秀人才」，一個醫療學習成長的優質環境，方能吸引人才、協助人才發展，留住優秀人才並幫助員工發揮最大潛能，完整人員訓練措施對於主管培養及留任部屬較能水到渠成，進而幫助醫院持續達成未來的目標。林秀品研究發現[9]，睿智、通情達理及團隊導向者為部屬所認同的理想主管。高階主管需以宏觀面來面對處理的事務，為組織儲備更多未來接班人選應給予具潛力的高階人才高度的關注，給予具有挑戰性、管理範疇更大的工作指派，才能幫助高階同仁建立信心以及提昇在醫院內部的聲望，提供未來職涯的藍圖及遠景給予表現優秀的高階同仁適當的獎勵、肯定或資源[10]。高階同仁遇到挑戰或挫折的情況下，應能帶領醫院同仁一起面對及學習管理者之處事風範，逐步提升同仁的自信心。高階主管各項職能之自評結果，對於「變革領導」之自我評價最低，因為創新務實，不間斷地尋求不同或創新的作法，在管理層面上是最不容易的項目；為設定的目標持續改善，需面對醫院外部環境的威脅變遷、內部的問題，積極地尋求方案和機會，協助員工克服面對改變的抗拒。Career 就業情報[2]指

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出創新求變及進行突破性思考，是企業最重視的主管職能。黃松共[7]認為醫院管理者愈高階者應重視外部環境的變化，擬因應策略並調整組織。醫院高階管理者應扮演向外爭取預算的政治型管理者，採取策略措施因應健保給付的策略家型管理者角色，醫院歷經健保政策劇變及民眾自我照護意識提高，高階主管在面臨經營管理困境和機會時，要積極地尋求多重方案、作法及改變相關流程，對於因變動造成的影響需要安撫帶領內部同仁及面對外部病患，更要配合醫院政策達成目標，所以在不斷的變革環境中需要不斷地尋求創新、管理。高階主管普遍不滿意自己不具有對於目前職務需要創新務實能力，醫院發展員工能力時對高階主管教育訓練之規劃，應著重如何針對此弱項項目加以強化之。 5.2.2 中階主管管理職能 研究發現在日常工作中提供指示、觀察及模範的機會幫助員工發展技巧，能讓員工清楚了解工作行為或技巧，對於所期望達成的工作目標，並給予及時的鼓勵與指導，讓員工感到有價值且受尊重。中階主管認為幫助員工強化所需的知識、技巧，達成目標或解決問題，此業務為其日常工作中所需「業務指導」的工作，故為表現較佳的職能項目。管理者應能即時指導執行者的知識及技能，以解決問題。中階主管認為其直屬主管在工作說明、指導時如能明確化，且能適時給予鼓勵，讓同仁參與制度的制訂，會讓部屬有被尊重及自我價值感，對於醫院政策及執行事項皆能分層分級貫徹實施[10，24-26]。此項職能也能作為部屬與主管互動是否良好的指標，高階主管如能給予中階主管優質的帶領，中階主管也會將此能力來協助自己的部屬在業務上給予及時且適當的回饋。一般而言，中階主管通常是經歷過基層主管工作，表現較佳者升任之。中階主管以「正面思考」之自我評價最低，因其屬於醫院的二級主管在競爭激烈的環境中面對工作挑戰，對上級需能展現出高度活力、熱情及著重事情的正面的態度上；對下屬需鼓勵員工採取正面的態度看待困難或挑戰，以正面的言詞宣揚醫院的政策及決定，並激勵下屬達成目標，讓員工看到未來成功的藍圖。醫院管理者應扮演激勵員工士氣並達成抑制成本目的又不降低醫療品質的組織型管理者角色[7]。醫院在遴選主管時應重視是否擁有適任主管所富有正面思考的人格特質，如遇到困難及挑戰時能展現高度活力，以正面的態度看待困難，並能與其高階主管共同完成任務，此職能對中階主管而言著實不易，在進行主管教育訓練時，應加強此項職能之培訓。 5.2.3 基層主管管理職能 基層主管屬第一線接觸病患工作者較多，能分辨清楚事情、任務的輕重緩急，適時地調整優先次序，有效的管理自己的工作時間及資源，以確保能有效率的完成工作，增加病患對醫院的醫療信心。工作管理為其日常工作中所需指導的業務，故「工作管理」為基層主管較得心應手的職能項目。黃松共[7]主張醫院管理愈基層者，應偏重技術性與效率追求的角色。張瀞文[10]也指出溝通與工作管理屬遴選基層主管時之基本特質，能使用病患慣用的語言、避免病患聽不懂的醫療術語來溝通，是相當重要的技巧，除了能夠清楚了解病患的問題，並要給予病患適當的回應建立良好的合作互動關係，並利用有效的工作安排指揮一線人員能分辨事情的輕重緩急，適時的調整優先次序，對於醫療業務尤其是門診及急診病患的安排有著莫大的影響力，也可提升病患的醫療滿意度。醫院基層管理者需扮演執行與追蹤考核每一項擬定計劃的傳統型管理者角色[7]。基層主管在面對屬於日常工作中要找出經常面臨的議題、問題或機會，整合不同來源的資料，提出解決方法等情形，由於基層主管常是由表現良好的員工中升任，事先未受過或未完成應有的相關基層的主管訓練，常是在上任後才開始培養管理技能，故基層主管對於「問題解決能力」之表現最不滿意，醫院應該對於即將升任基層主管的人員進行完整的職前與在職教育訓練。因為基層主管乃是面對病患的第一線尖兵，雖然在採取問題解決方案的能力尚不足，但如能加以培訓，進而解決相關服務問題，除了可獲得更多正面服務評價外，也可強化基層主管工作滿足感，積極主動帶領同仁，把握解決問題的黃金時機，發展出的強而有力

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的基層主管職能。

醫院如果將企業管理之精髓注入醫院管理中，透過產業趨勢、外在環境、內部管理分析，歸納出適合醫院各階層主管所需的主管職能、能力標準，透過各階層主管職能模型與定義描述，發掘優秀人才乃是醫院經營成功的關鍵因素，希望本研究結果可提供給各醫院召募選才、績效管理，及人才培訓之參考。

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表1 基本資料敘述性分析表變項人數 (N) 百分比 (%) 變項人數 (N) 百分比 (%) 性別職級男性 217 43.2 基層主管 176 35.1 女性 285 54.8 中階主管 173 34.5 年齡高階主管 153 30.5 20~29 歲 14 2.8 總服務年資 30~39 歲 126 25.1 1~4 年 46 9.2 40~49 歲 183 36.5 5~9 年 104 20.7 50~59 歲 135 26.9 10~14 年 229 45.6 60~69 歲 44 8.8 15~19 年 88 17.5 教育程度 20 年以上 35 7.0 高中職 25 5.0 任現職主管年資專科 116 23.1 1~3 年 105 20.9 大學 239 47.6 4~6 年 176 35.1 研究所 122 24.3 7~9 年 121 24.1 10 年以上 100 19.9 總和 502 100.0 總和 502 100.0 表2 基層、中階、高階主管管理職能自我評價分析表

管理職能平均數 t –value (p-value) t –value (p-value) 高階主管 4.08 8.03 (p=0.43) 提昇績效 4.22 培養組織優秀人才 4.28 變革領導 3.85 顧客導向 4.10 決策能力 3.96 中階主管 4.11 7.51 (p=0.59) 提昇績效 4.01 建立夥伴關係 4.12 業務指導 4.33 顧客導向 4.18 贏得認同 4.09 正面思考 3.91 4.16 (p=0.87)

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管理職能平均數 t –value (p-value) t –value (p-value) 基層主管 4.14 7.76 (p=0.51) 溝通能力 4.15 顧客導向 4.26 積極主動 4.13 工作管理 4.28 問題解決能力 3.90 表3 性別對各階層主管管理職能評價之獨立樣本 t 檢定男性女性各階層主管平均數平均數 t –value (p-value) 高階主管 4.21 4.01 2.89 (p=0.039*) 中階主管 4.09 4.14 2.17 (p=0.068) 基層主管 3.98 4.17 3.01 (p=0.041*) 註：* p＜0.05，為有顯著差異且假設變異數不相等表4 不同之年齡層、教育程度、總服務年資、任現職主管年資對各階層主管管理職能評價之單因子變異數分析變項 F-value p-value Scheffe 事後檢定

年齡高階主管 20.90 0.000** 中階主管基層主管高階主管>中階主管>基層主管教育程度高階主管 13.94 0.025* 中階主管基層主管高階主管>中階主管>基層主管總服務年資高階主管 15.16 0.002** 中階主管基層主管高階主管>中階主管>基層主管任現職主管年資高階主管 13.52 0.013* 中階主管基層主管中階主管>基層主管>高階主管註：*表示 p＜0.05，**表示 p＜0.01

醫院主管職能模式之研究