拯救學校行政---談學校經營的藝術／ 80

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拯救學校行政---談學校經營的藝術

張臺隆彰化縣螺陽國小退休校長靜宜大學師資培育中心兼任助理教授「通往地獄的路都是善意鋪設而成的。」—英國著名經濟學家海耶克 （F. Hayek）

一、前言

照顧弱勢學生（補救教學）、學生要有競爭力（特色學校）等教育政策的推行，都是善意的，但卻讓行政工作逐漸增多，造成行政人員，大量出走。近日學校行政工作過重的議題，如排山倒海般的被討論者，學校校長也在在社群平臺上大加撻伐，媒體也順勢轉載報導（楊恩慈，2015）。教育部從善如流積極的回應，立即召集教育部各單位、地方教育行政代表及學者專家一齊來腦力激盪尋求解決處方（林海清，2015）。目前各界紛紛提出，學校行政工作過重主要原因，是上級的要求太多（統合視導，其內容有 33 大項，232 個項目，600 多個細項）。如，楊恩慈（2015）指出，出現了「教育部統合視導」之後，「學校行政」從此成為水深火熱之地，老師們避之唯恐不及。所以部分縣市就提出拒絕接受教育部的統合視導（何豪毅，2015）。但是這種地方對抗中央的作法，引起學者專家的疑慮。林海清（2015）就指出，教育工作的施行是中央與地方合作，地方水平整合才能達到預定目標，如果各縣市局處長、各校校長因為情緒上的反應就出現拒絕的對抗。所謂上行下效，對教育政策不滿即可揭竿起義，那學校對教育局/處；學校老師對校長是否也會起而效之。（我們現在學校不太理會上級機關做什麼。學校就作我們自己想做的事，受訪者 E）。李雅筑（2015）指出校內可以透過有效的行政簡化措施，讓行政充分扮演老師教學後盾的角色。俗云：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校。」身為學校校長，對於學校行政負擔過重、行政人員紛紛出走的現象，到底有沒有責任與作為？因為在同樣的環境下，不同學校，行政人員負荷過重與否卻又有不同的感受，可能的原因是校長的信念與作為。換句話說，校長關懷心的高低和倡導力的高低，會影響行政工作運作：高倡導力的校長，較會接專案、拼比賽、提特色、重視學生的學習成就；高關懷心的校長領導風格，學校組織氣氛較融洽及同仁願意互動與互助。因此，研究者對於校長的領導信念與作為深感興趣。以下撰寫中，以「領導人」代替校長，以強調學校經營領導的角色。 (一) 到底領導人的倡導力與關懷心，造成學校行政什麼樣的影響？ (二) 領導人可以怎麼做。讓學校行政人員願意做，又有辦學績效？

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二、領導人倡導力的高低與關懷

心的高低校內對「學校行政」

的影響

研究者採用訪談法進行資料蒐集，研究者先把訪談題目，放在網路社群（line）上，徵求願意受訪者，群組上大約有 50 人，願意參與訪談的有四人，於是進行訪談。訪談對象，有東部國中組長兩人，國小主任一人（受訪者 A、B、C），中部國小主任一人（受訪者 D）。另外，又約中部一位國中校長（校長領導卓越獎得獎人，受訪者 E），中部兩位國小主任（受訪者 F、 G），徵求他們同意後進行訪談。此外，又以電話訪談中部一位國小校長（參與教師專業發展評鑑計畫，受訪者 H）。受訪者共有 8 人。 (一) 領導人倡導力高低有那些不同特色 1. 承辦學校外的業務，增加了行政工作負擔倡導力高的領導人，一般與上級機關的關係很好，常會承辦教育局/處的活動，這種活動雖然也增加行政負擔，有的行政人員較願意接受。（承辦教育局/處的業務：因為教育處請託，似乎無法拒絕，因公或因私，受訪者 C）。有的行政人員就認為是一種額外的負擔我認為（承辦縣/市教育局/處的活動，真是額外的負擔！受訪者 A）。倡導力高的領導人，常常會被網羅擔任全縣性輔導團的工作人員，需要辦理的業務也增加行政工作負擔（我們校長是生活輔導團召集人，很多業務都需要行政人員辦理，增加行政人員不少的負擔，受訪者 B）。 2. 參加專案競賽，增加了行政工作負擔倡導力高的領導人，對於學校績效都非常重視，他們都認為參加專案競賽可增加學生學習力，又可行銷學校，且又有經費補助。因此，常常要求老師們要參與「教師專業發展評鑑、教學卓越獎」，領導人本身也積極參與「校長領導卓越獎」的競賽。這些專案競賽中，有的反應書面資料太多，增加不少的工作負擔（我們學校參加教師專業發展評鑑第一期，要求四個向度都做，嚇死了同仁們！紙上作業一大堆，受訪者 H）。教學卓越獎也是要花很多時間準備資料，增加行政工作（追求評鑑獲獎的心態，造成大家得花時間準備一堆資料，受訪者 C）。就連校長領導卓越獎得獎人，也聲稱現在花更多的時間在課堂上上課（我現在也進入課堂上課，每週固定上兩節課，受訪者 E）。 3. 極力發展學校特色倡導力高的領導人，還有一點常見的行為，就是要發展學校特色，讓家長、媒體、上級長官看得到。特色的項目更是琳瑯滿目，有爬山的、種稻的、騎獨輪車的、煮飯的，有的領導人會用融入式、取代式、彈性式的方式，將特色與課程連結在一起。有的對於課程領導不太內行，所推動的特色教學增加老師、行政不少的負擔（學校校長推動校務的重點應該要清楚，而不是什麼都要做，受訪者 A）；

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（追求塑造特色的校長是校內全體教師的壓力！換個校長就換一種，受訪者 C）；（什麼都想要的校長看起來每一項都是重點，讓人最累，受訪者 C）。 (二) 學校領導人關懷心的高低。學校組織氣氛，有那些不同的特徵？學校各項活動的推動，有賴於各處室的分工合作。有的學校是既分工又合作；有的學校有分工但是不合作；有的學校既無合理的分工，也不合作。 1. 組織氣氛與領導人個人特質與領導風格有相當重要的關係這些組織氣氛的不同與領導人關懷心（個人特質與領導風格）有相當重要的關係（校長的個人特質與領導風格，是影響團隊工作效率的重要因素。校長是否充分授權、激勵團隊士氣都是影響行政推動的一個重要因素，受訪者 D）。 2. 有分工且相互合作的，組織氣氛和諧、行政工作減量學校組織的氛圍，若是有合理的分工且相互合作，各處室間的工作互相協調、業務相互協助，能讓學校行政工作減量（最後各處室間工作是否能互相協調，業務相互協助，是讓校務能夠順利推動也是行政減量的一個很重要的因素，受訪者 D）。 3. 分工不良且不合作的，組織氣氛不和諧、行政工作負荷過重學校組織的氛圍，若是分工不良，又不合作，會造成同事間相處氣氛不佳，也會覺得行政工作量負荷過重（處室分工不明確，造成同事間相處氣氛不佳。或有只要有人做就好的心態的校長。當然願意多做，不說的人，還是人緣較好，受訪者 C）。 (三) 學校領導人倡導力高低與關懷心高低的交互影響 1945 年，由美國俄亥俄州大學韓菲爾（Hemphill）和柯恩斯（Coons）等人所發展的「領導行為描述問卷」（ Leader behavior description questionnaire，LBDQ），將領導行為分為兩個基本面向：倡導結構（Initiating structure ）與關懷（ Consideration ）（ Hemphill, J. K. & A. E. Coons, 1957）。 1. 高倡導高關懷高倡導、高關懷領導人的組織特徵，是工作績效卓著且組織氣氛好，組織成員工作士氣高昂。他們好像做很多事，可是不會覺得工作負擔中，各項工作規劃得好，反而有行政工作減量的現象（學校各處室間的互相幫忙，有什麼事大家一起來，雖然做很多事，但不會覺得工作負擔重，受訪者 F）。 2. 高倡導低關懷高倡導低關懷領導人的組織，常會看到「行政出走」行政找不到人的現象（我們學校處室主任這幾年來是

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用抽籤的，因為沒人要做。我們校長是點子王，但不太在乎處室工作的公平性，也不知道我們做了什麼？，受訪者 G）。學校組織氣氛鬆散，處室之間分工不均，又不互相合作，所以有行政工作負荷過重的現象。學校的績效不明顯（學校雖然常常上媒體，但是學科學習的效果並不如理想，受訪者 G）。 3. 低倡導高關懷組織領導人很和氣又不要求，所以組織氣氛很好，這是低倡導、高關懷領導人組織最明顯的特徵。學校行政人員對於行政工作，只是一種例行工作，按表操課而已。對於組織的績效也不太要求（我們前任校長，人很好，我們都很喜歡他。可能是快要退休了，也不會要求我們參加什麼比賽，受訪者 G）。 4. 低倡導低關懷高倡導低關懷領導人的組織，會有「危機四伏、氣氛詭異」的感覺，反正領導人沒有要求，也不會關懷學校同仁。各處室的行政模糊，界線不明，能推則推。（處室分工不明確，造成同事間相處氣氛不佳。或有只要有人做就好的心態的校長，受訪者 C）學校各項比賽成績、學生學習效果都沒有什麼成效。表 1 使用 LBDQ 所形成的四象限的不同領導風格 特徵基本面向 低倡導 高倡導 高關懷 高關懷與低倡導Ⅲ 組織氣氛很好行政工作平淡乏味不重視績效高倡導與高關懷Ⅰ 工作績效卓著組織氣氛好士氣高昂行政工作減量 低關懷 低倡導與低關懷Ⅳ 校內危機四伏氣氛詭異行政模糊毫無績效高倡導與低關懷Ⅱ 行政出走行政工作負荷過重績效不固定組織氣氛鬆散

三、領導人可以怎麼做。讓學校

行政人員願意做，又有辦學

績效

龐大行政工作負擔讓學校被壓的喘不過氣，本文試著耙梳一些領導人可行方向，讓行政有人做，且能經營出有效能的學校。 (一) 辦學理念：以教學為主，好好思考學生需要什麼當我們發現時代缺少什麼元素的時候，經常會習以為常地在學生的學習中加入這些元素。這些善意的措施雖好，但因為原有的政策沒有減少，新的元素不斷累加的結果，讓學校的業務負擔逐漸增加。學校領導人應該體認這種情況，衡量整體校務的優先順序，掌握校務的核心工作---教學。讓校內所有的活動、計畫都能以學生的學習為主。

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我們都知道不同階層教育，有不同的教育重心；不同年齡的學生，其身心發展也不同，如國小階段的教育主要是培養學童讀、寫、算等基本能力的素養。所謂萬丈高樓平地起，學校領導人應該清楚釐清自己服務學校，學生學習的平地、樓層、頂層在那裡？學生該學到的學力到那裡？在工作結構與和程序上，做適當的調配，以期事半而功倍。 (二) 專業化、建設性的倡導：辦學抓重點；在倡導中加入建設性的協助在越來越多外加的校務當中，學校領導人要修的功課就是要會「抓重點」。不要事事都是重點，讓學校同仁疲以奔命，學校的主力能用在重點，就能產生大結果，否則只會瞎忙一場。也就是善用八十二十法則，整合所有計畫，把百分之二十的事情做好。其次要能做到建設性協助：學校同仁各有各的專長，但未必對行政有專長，對於他們學校領導人，應該給予具體可行的支持，讓其漸進成長。有這樣的建設性協助，行政人員所付的心力可以減輕一些，工作更順手一些，將會少一些負面情緒與抗拒，而多一些自信。 (三) 真誠、人性化的關懷：以真誠和人性來體現領導者的關懷關懷最重要的是「真誠」，所謂不誠無物，真誠是真仁真義不是假仁假義。讓同仁感覺不真誠的話，就算是自認為高關懷，也會被認知為低關懷，產生不相信、不配合的情形。關懷另一個重點是促進成員的成長和個人差異性。幫助學校同仁專業成長提升，才能順利完成任務；每個人都有優缺點、得意跟失意處，學校領導人能夠看到學校同仁的優點，同時也可以體會同仁的恐懼和難處，適時的協助和安慰。因此，幫助提升專業、看到優點、將心比心是真正人性化的關懷。

四、結語

本研究發現，學校行政大量出走，源自於政府的善意，意圖將時代缺少的元素，加進學生學習中，但卻忘記把過時的政策拿走，導致於行政工作越來越多，龐大的行政工作壓得喘不過氣來，尤其是學校領導人若是辦學理念不以教學爲主軸，事事都是重點，凡事公事公辦，更是嚴重。因此爲了拯救學校的行政，學校領導人的領導風格與作為是關鍵。領導是一種藝術，學校領導人要有以教學為主軸的辦學理念，有重點有系統的倡導，有真誠與人性的關懷。 參考文獻  李雅筑（2015）。貫徹「蛋炒飯」理論，拿回教學主導權。遠見雜誌 2015/11月。353期。2015/11/05取自： http://www.gvm.com.tw/Boardcontent_2 9778.html

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 楊恩慈（2015）。老師，你為什麼不肯擔任行政？。聯合新聞網。 2015/11/05 取自： http://udn.com/news/story/6887/118582 0-%E8%80%81%E5%B8%AB%EF%B C%8C%E4%BD%A0%E7%82%BA%E 4%BB%80%E9%BA%BC%E4%B8%8 D%E8%82%AF%E6%93%94%E4%BB %BB%E8%A1%8C%E6%94%BF%EF %BC%9F  林海清（2015）。統合視導與教育發展。 2015/11/05 。取自： https://www.facebook.com/profile.php?i d=100004259468986&fref=ts  何豪毅（2015/9/24）。整死老師？綠營縣市齊拒教育部「統合視導」。民報。 2015/11/06 。取自 http://www.msn.com/zh-tw/news/nation al/%E6%95%B4%E6%AD%BB%E8% 80%81%E5%B8%AB%EF%BC%9F% E7%B6%A0%E7%87%9F%E7%B8%A 3%E5%B8%82%E9%BD%8A%E6%8 B%92%E6%95%99%E8%82%B2%E9 %83%A8%E3%80%8C%E7%B5%B1 %E5%90%88%E8%A6%96%E5%B0% 8E%E3%80%8D/ar-AAeIy2w?li=AA4 REf

 Hemphill, J. K. & A. E. Coons (1957 ） , Development of the Leader Behavior, Its. Description and Measurement, in R. M. Stogdill & A. E. Coons (eds.), Leader Behavior : Its Description and Measurement, Columbus, Ohio: Bureau of business