王品集團轉型之新創品牌探析-以沐越越式餐廳為例

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(1)國立臺灣師範大學運動與休閒學院運動休閒與餐旅管理研究所碩士學位論文. 王品集團轉型之新創品牌探析-以沐越越式餐廳為例. 研究生：郭子榕指導教授：王國欽. 中華民國 108 年 8 月中華民國臺北市.

(2) 王品集團轉型之新創品牌探析-以沐越越式餐廳為例. 2019 年 8 月研究生：郭子榕指導教授：王國欽摘. 要. 近年來許多報導指出不單臺灣地區，世界各地都存在著餐飲業品牌生命週期縮短的現象，在飽和的市場各大餐飲業皆在尋找未被開發的新品類及大眾飲食偏好，加上餐飲市場競爭日趨激烈，消費者的喜好變化更為迅速，各連鎖餐飲集團為了因應顧客消費趨勢，特別著重於餐點變化性及供餐模式，以強化臺灣地區門市營運績效，此外也積極持續佈局，藉由持續展店、推出新品牌等方式拓展版圖，盼能持續挖掘潛在市場商機。過往研究多以品牌再造及消費者體驗作為品牌相關的理論分析，較缺乏以企業整體經營導向的層次去看待新創品牌如何發展，以及如何保有持續競爭優勢，故本研究以資源基礎理論探討王品集團內部資源及新創品牌「沐越」餐廳之持續競爭優勢，訪談對象為兩部分，分別是後勤推動端主管及營運執行端店經理，共十位受訪者，以半結構訪談法探討新創品牌之經營在內部資源的評估及持續競爭優勢的策略，除此，研究者本身也進入研究場域當中進行參與觀察。研究結果顯示，在新創品牌概念上，受訪者皆以王品集團的立場與視角來看待新創品牌的產生，對於集團內部越南菜屬於從未開發的品類和菜系，然而沐越是在沒有學習模組的狀態下所萌芽的新創品牌，而在財務資源上則較少著墨；內部資源對於餐廳裝潢、營造氛圍、品牌聲譽、員工邏輯思考及創業精神缺一不可。最後，對於新創品牌之經營與其他競爭者的競爭優勢能以，王品黃金三角庫，餐點、服務、環境三者為核心本質，加上不斷創新研發力及創造品牌核心價值等策略來持續與優化，讓越南菜這個新穎的品類不是一時的潮流，而是幫助王品集團在發展東南亞菜系上種下穩固的根基。. 關鍵詞：王品集團、企業轉型、品牌、資源基礎理論. i.

(3) Explore the New Brand Transformation of Wowprime Group -The Case of Mu Viet Restaurant. August, 2019 Author: Kuo, Zi-Jung Advisor: Wang, Kuo-Ching Abstract Many reports have indicated the reduction of brand life cycle in the catering industry worldwide in recent years. In the saturated market, large brands are all seeking to create new products and identify the dietary preference of the general public. Thereby enhancing their operational performance in Taiwan. In addition, these groups have actively opened new stores and developed new brands to expand their market share, expecting to identify potential market opportunities. Previous studies on branding have conducted theoretical analysis on brand reengineering and consumer experience. However, few studies have explored how newly created brands are developed and how these brands maintain their competitive advantages from the perspective of overall business management. Therefore, this study applied the resourcebased theory to investigate the internal resources of Wowprime Corporation and the continuous competitive advantage of its newly created brand Mu Viet. The research participants were logistics managers and restaurant operation managers. Semi-structured interview was conducted on a total of 10 participants to investigate strategies adopted by the new brand for internal resource evaluation and competitive advantage maintenance. The results revealed that all the participants considered the creation of the new brand from the standpoint and viewpoint of Wowprime. Vietnamese food had not been developed by the Wowprime before; therefore, Mu Viet was created without any learning module. While the participants paid relatively little attention to financial resources, they reported that internal resources such as decorations, atmosphere, brand reputation, logical thinking of employees, and entrepreneurship were indispensable for the restaurants. The management of newly created brand and its competitive advantage are maintained and optimized through cntinuous innovation and research and development and by creating the core value of the brand, on the basis of three core elements of Wowprime, namely meal, service, and environment.. Key words: Wowprime Groups, business transformation, brand resource-based theory. ii.

(4) 謝. 誌. 這一刻真的來臨了，回想起五年前，決心結束運動員的身份，一無反顧的確立目標與夢想踏入了臺師大休旅所，碩士班的過程中要感謝所上所有的師長、研究夥伴及愛我的家人。首先，這個起始點要非常感謝競技系的李建興老師，從報考到求學的過程中，不論在學術上又或者是面對事情的處理與應對，老師總是義不容辭的給予協助與提點，甚至在我最低潮的時候傳了一段話鼓勵我：「跌倒了，總是要站起來，你還年輕，人生還有很多淬鍊，冬天來臨時，春天就近了」。做研究的過程中，要非常感謝劉元安老師與王國欽老師，在那無數的日子裡，劉老師總是給予無日夜的陪伴，只為了協助我如何看懂文獻、如何爬梳字裡行間的意義，一步一步的帶著我從腦袋空空到學會什麼是做研究，什麼是思考的脈絡，還記得有一天在研究室讀文獻，面對著電腦百般挫折時傳了訊息給老師，永遠記得老師回傳了一段振奮人心的話：「當你穿上跑鞋跟我一起站上跑道時，你就會知道自己其實很厲害」，這段話讓我直到現在仍滿滿的正能量，除此，老師也如同母親似的，總會關心我的身體健康與生活上瑣碎的小事。另一位則是帶領我完成這份論文的王國欽老師，謝謝老師在這過程中給予無限的支持與包容，時常提醒著，不僅要準時畢業更要在這過程找到自己畢業後能持續發揮的舞臺，偉大、有趣、好玩是老師給予我們在做論文時不忘的初衷，然而這個初衷也成了畢業後通往夢想旅途中最珍貴的叮嚀。寫論文的過程充滿著喜怒哀樂，然而這些情緒的發生都有著一群陪伴在身邊的研究夥伴，謝謝「當我們同在一起」群組裡的大家，看著你們一個一個登出，也是我督促自己要跟上你們腳步的動力，還有一直在身旁鼓勵我不要放棄的婉華、陪我大吃大喝趕走壞心情的球球、總是跟我說：「你可以的」小魚姊，以及和我參與每一次 Meeting 的研究夥伴。最後，要感謝一直以來都尊重我每一次選擇的家人，謝謝你們給了我無後顧之憂的生活，從選擇打球到選擇餐飲，這個轉換跑道的過程因為有你們的支持，讓我在外有無限的學習空間和嘗試，謝謝這一路來都有你們。郭子榕. 謹誌. 2019 年 7 月. iii.

(5) 目次. 中文摘要 ..................................................................................................................................... i 英文摘要 .................................................................................................................................... ii 謝. 誌. ................................................................................................................................... iii. 目. 次. ................................................................................................................................... iv. 表. 次. ................................................................................................................................... vi. 圖. 次. ................................................................................................................................. viii. 第壹章緒論 ......................................................................................................... 1 第一節研究背景 ............................................................................................................ 1 第二節研究問題 ............................................................................................................ 2 第三節研究目的 ............................................................................................................ 6 第四節研究流程 ............................................................................................................ 7. 第貳章文獻回顧 ................................................................................................. 8 第一節王品集團 ............................................................................................................ 8 第二節企業轉型 .......................................................................................................... 12 第三節越南飲食 .......................................................................................................... 17 第四節資源基礎理論 .................................................................................................. 19. 第參章研究設計與方法 ................................................................................... 23 第一節研究設計 .......................................................................................................... 23 iv.

(6) 第二節操作性定義及研究對象 .................................................................................. 24 第三節資料蒐集與訪談大綱設計 .............................................................................. 26 第四節資料分析方法 .................................................................................................. 28. 第肆章研究結果 ............................................................................................... 30 第一節個案基本資料分析 .......................................................................................... 30 第二節受訪者資料分析 .............................................................................................. 34 第三節內部資源評估分析 .......................................................................................... 35 第四節分析單位及分類發展 ...................................................................................... 36 第五節新創品牌之持續競爭優勢發展策略 .............................................................. 38. 第伍章結論與建議 ........................................................................................... 52 第一節研究結論 .......................................................................................................... 52 第二節研究貢獻 .......................................................................................................... 54 第三節研究限制及未來研究建議 .............................................................................. 56. 引用文獻 ............................................................................................................. 57. 附錄 ..................................................................................................................... 62 附錄一訪談企劃書 ........................................................................................................ 62 附錄二訪談大綱(ㄧ) ..................................................................................................... 63 附錄三訪談大綱 (二) ................................................................................................... 64. v.

(7) 表次. 表 1-1 餐飲業營業額及年增率................................................................................................ 4 表 1-2 營利事業家數及銷售額-住宿及餐飲業 ...................................................................... 4 表 2-1 品牌發展歷程................................................................................................................ 8 表 2-2 企業轉型定義.............................................................................................................. 12 表 2-3 企業轉型策略.............................................................................................................. 15 表 2-4 資源基礎理論內部資源特性...................................................................................... 21 表 2-5 企業資源類型與特色.................................................................................................. 21 表 2-6 餐旅觀光產業資源基礎理論應用之文獻整理.......................................................... 22 表 3-1 企業內部資源操作型定義.......................................................................................... 25 表 3-2 沐越各店鋪資料.......................................................................................................... 25 表 3-3 訪談對象資料(後勤推動端) ....................................................................................... 27 表 3-4 訪談對象資料(營運執行端) ....................................................................................... 27 表 4-1 臺北復興南店基本資料............................................................................................ 30 表 4-2 臺北羅斯福店基本資料............................................................................................ 31 表 4-3 臺中公益店基本資料................................................................................................ 32 表 4-4 新店民權店基本資料................................................................................................ 33 表 4-5 臺北中山北店基本資料............................................................................................ 34 表 4-6. Inter-judge 與 Intra-judge 專家資料表 .................................................................. 37. 表 4-7 分析單位表(後勤推動端) ........................................................................................... 37 表 4-8 分析單位表(營運執行端) ........................................................................................... 37 表 4-9 新創品牌概念之單位分類表...................................................................................... 38 表 4-10 新創品牌如何形成過程之單位分類表.................................................................... 39 表 4-11 餐點與其他東南亞菜系展現上之單位分類表 ........................................................ 42 vi.

(8) 表 4-12 餐點獨特性及不可取代之單位分類表.................................................................... 44 表 4-13 餐點上與其他競爭業者間差異之單位分類表........................................................ 45 表 4-14 如何保有持續競爭優勢之單位分類表.................................................................... 47 表 4-15 對於未來發展期待之單位分類表............................................................................ 49. vii.

(9) 圖次. 圖 1-1. 研究流程圖................................................................................................................... 7 圖 2-1. 王品集團組織架構圖................................................................................................. 10 圖 2-2. 企業轉型策略............................................................................................................. 14 圖 2-3. 資源基礎理論實務架構............................................................................................. 20 圖 3-1. 訪談大綱架構圖......................................................................................................... 24 圖 4-1. 臺北復興南店圖片介紹............................................................................................. 30 圖 4-2. 臺北羅斯福店圖片介紹............................................................................................. 31 圖 4-3. 臺中公益店圖片介紹................................................................................................. 32 圖 4-4. 新店民權店圖片介紹................................................................................................. 33 圖 4-5. 臺北中山北店圖片介紹............................................................................................. 34 圖 5-1. 持續競爭優勢圖......................................................................................................... 54. viii.

(10) 第壹章. 緒論. 本章共分為四節，分別為：第一節研究背景；第二節研究問題；第三節研究目的；第四節研究流程。. 第一節研究背景臺灣的多元且不斷求新求變的飲食文化向來為國人的喜愛，除此，也吸引不少外國的觀光客前來，隨著不同的外來飲食文化而流入，相對異國美食也為臺灣人的生活增添不少選擇性。臺灣的餐飲服務業店家數每年都有明顯的成長，根據經濟部統計處 (2018) 資料明顯可知，餐飲業營業額逐年成長，隨外食人口的增加，以及社群網路的資訊擴散效應，帶動餐飲消費需求擴增，餐飲業營業額自 91 年逐年攀升，102 年突破 4,000 億元，106 年續升至 4,523 億元，其中餐館業占 84.6%居大宗，飲料店業占 11.3%，其他餐飲業占 4.1%。 107 年上半年營收 2,355 億元，創歷年同期新高，年增 4.7%，為近 7 年最大增幅，隨著景氣續升，餐飲服務需求持續增加，以及展店與新品牌的推升下， 107 年營業額可望再創新高。餐飲業主要經營困境在於餐飲業具有進入門檻低及勞力密集的特性，近年國外知名餐飲陸續加入市場，使得競爭相當激烈，據本處餐飲業經營實況調查結果顯示，其中餐館業主要經營困境依序為「人員流動率高」 (71.8%)、「同業間競爭激烈」 (63.6%)、「食材成本波動大」與「成本上升轉嫁困難」(各 56.4%)，其中以「成本上升轉嫁困難」較上年增加 12.7 個百分點最多；飲料店業依序為「租金成本高」 (59.3%)、「同業間競爭激烈」 (57.6%)、「人員流動率高」與「食材成本波動大」 (各 50.9%)，其中以「同業間競爭激烈」較上年增加 3.5 個百分點最多。諸多餐飲集團也藉此發展出適合消費者喜好的餐廳，吸引外食族和假日家庭出遊的市場商機，且都積極展店搶佔餐飲市場的大餅。隨著臺灣人民所得的提升和生活型態的改變，民眾越來越重視生活品質，用餐目的也早已跳脫只求溫飽的模式。消費者對於用餐地點之價位、食物、服務和環境等都開始重視，顧客所要求的已不再只是單純的吃飽吃好，更要吃巧吃健康，甚至滿足其感官上的刺激 (陳志成，2015)，龐大的外食人口造就了現今餐飲業的蓬勃發展，然而餐飲業會成為 21 世紀的主流，除了企業必須掌握專業人才，並運用現代化的標準化作業、客製 1.

(11) 化的服務、舒適的用餐環境、資訊的管理，更需搭配多元化的行銷活動，並注入無限的創意亮點，然而要提高餐飲業的產值，不僅員工的基本職能素養與知識水平一定要被提升，管理者的專業職能更是不容忽視 (陳裕昌，2015)。在經濟全球化的時代下，企業之間必會從產品質量的競爭轉化為品牌的競爭，市場是動態而非靜止的，因經濟在發展、社會在進步、人們生活型態同時也不斷在改變，品牌若一成不變很可能就會失去潛在的消費者和對品牌的忠誠者，若品牌長時間不與消費者對話，又或者沒能給消費者新的訊息很可能消費者會淡忘此品牌 (廖瑞玲、吳麗琴，2009)，因此品牌老化是品牌創新的加速器，從企業的視角來看，所謂老化的具體表現就是一個原來有較高的知名度品牌，在市場競爭中出現銷售量、市場佔有率、及美譽和忠誠度持續下降。若企業對於老化的問題不加以重視，那麼前期所培育的品牌就會漸漸沒落進而失去價值，所以唯有品牌創新才能使品牌老化重新煥發生機 (許愛瑾，2009)。近幾年來，臺灣的餐飲業發展的成長率已經超越了其他產業，在眾多品牌的相互較勁下，可以說是餐飲業發展的戰國時期。自從2012年王品集團帶動餐飲業上市櫃的風潮後，臺灣的連鎖餐飲業中就屬王品集團為首，截至2018年9月，臺灣區品牌數高達19個，臺灣區直營店家數也高達270間 (王品集團官網，2019)，2012年瓦城泰統集團也接連上市，2016年合併營業收入成長達38.5億元，連續5年複合成長率達到19.19%，2016年合併營業毛利成長率12.65%，合併淨利成長率9.33%，亦創下合併每股盈餘13.12元的掛牌後新高紀錄，截至2019年旗下共八個品牌 (瓦城泰統集團，2019)，除此，2015年六角國際集團、天蔥國際股份有限公司陸續上市，同業競爭者紛紛而起大家普遍對餐飲市場的潛力與願景也非常有期。從另一面視角來看，消費者對於餐飲的需求一直保有嚐鮮且期待的，會隨著流行趨勢與社會結構的脈動而產生變化。餐飲業要能在市場競爭中脫穎而出，首先必須瞭解市場目前發展的趨勢，並設定商業獲利模式以及評估自身所擁有的資源與優勢。. 第二節研究問題一、餐飲業市場的飽和根據，行政院主計總處 105 年頒布之「中華民國行業標準分類」第 10 次修訂之定義，「餐飲業」係指「從事調理餐食或飲料供立即食用或飲用之行業」，且餐飲外帶外送、餐飲承包等亦歸入本類，「行業標準分類」中又將餐飲業進一步細分為餐食業、外 2.

(12) 燴及團膳承包業及飲料業。餐飲業為國家的民生必需產業，良好的餐飲業發展能反映國家發展程度及人民生活品質，屬於滿足人們生理需求的基礎行業，具有進入門檻低及勞力密集的特性，產業進入並不需要科技技術及鉅額資金，因此產業內廠商數量眾多，大量個人經營者投入產業 (臺灣趨勢研究，2018)。2014 年臺灣因食安風暴衝擊後，加上市場競爭日趨激烈，消費者的喜好變化更為迅速，各連鎖餐飲集團為了因應顧客消費趨勢，特別著重於餐點變化性及供餐模式，以強化臺灣地區門市營運績效，此外也積極持續佈局藉由持續展店、推出新品牌等方式拓展版圖，盼能持續挖掘潛在市場商機 (中時電子報，2015)。隨著臺灣人對於外來餐飲接受度的提升，越來越多海外餐飲業來臺開立餐廳，如 2015 年 9 月於臺北市信義區 ATT 4FUN 設立臺灣第一家「海底撈火鍋店」，主要經營川味火鍋，同時亦融合各地火鍋特色，該餐廳最大特色就是各種超乎預期的服務。而香港著名點心店「添好運」，曾被喻為「全世界最便宜的米其林餐廳」，連續六年摘下米其林一星，亦在臺積極展店，目前在臺已有 9 家分店。瓦城泰統旗下的「大心新泰式麵食」於 2014 年 5 月成立，成立短短 1 年半的時間，先後進駐臺北、臺中、臺南、高雄的美食一級戰區，目前已有 27 家分店。王品集團也在 2017 年以穩健務實經營為原則，透過「新品牌發展」、「多品牌持續優化」和「增長品牌加速展店」多軌並進，面對臺灣餐飲市場的激烈競爭與商圈快速移轉下，臺灣事業群切入 casual dining 市場，接連推出「12MINI」、「酷必」、「麻佬大」及「乍牛」等中平價新品牌，除了平價品牌積極展店，2018 年起也陸續開出越式料理品牌「沐越」、麻辣鍋「青花驕」、中華料理「享鴨」等品牌，近年來日本餐飲業市場也日趨飽和，再加上受到少子化影響，人口逐漸減少，導致市場規模縮小，故眾多日本餐飲業者也紛紛跨海到臺灣設店，如「一蘭拉麵」、「山頭火」、「藏壽司」等知名品牌，使國內餐飲業營業額持續成長，同時也使臺灣餐飲市場競爭更趨劇烈。. 3.

(13) 表 1-1. 餐飲業營業額及年增率資料時間. 餐飲業營業額 (億元). 102 年 103 年 104 年 105 年 106 年 107 年. 4,007 4,129 4,241 4,394 4,523 4,731. 年增率 (％) 1.57 3.05 2.69 3.62 2.94 4.6. 餐館業營業額 (億元) 3,384 3,492 3,587 3,720 3,829 4,004. 年增率 (%) 0.27 3.21 2.72 3.70 2.92 4.6. 飲料店營業額. 年增率. (億元) 450 459 472 491 509 538. (%) 8.03 2.00 3.10 3.87 3.70 5.6. 資料來源：經濟部統計處 (2019) 。批發、零售及餐飲營業額統計。取自 https://www.moea.gov.tw/MNS/dos/bulletin/Bulletin.aspx?kind=8&html=1&menu_id=6727. 表 1-2. 營利事業家數及銷售額-住宿及餐飲業資料時間. 家數(家). 年增率(％). 102 年 103 年 104 年 105 年 106 年 107 年. 120,285 124,855 132,498 139,687 146,466 152,200. 3.60 3.80 6.12 5.54 4.85 0.37. 資料來源：中華民國統計資訊網 (2019)。營利事業家數及銷售額-按稅務行業別分《第八次修訂》-年。取自 https://goo.gl/PzHLBB. 如表 1-1 及 1-2 所示，根據，經濟部統計處按月「批發、零售及餐飲營業額調查」資料顯示 2018 年全年度餐飲業營業額約達新臺幣 4,731 億元，較 2017 年成長 4.6%，續創歷年新高。其中又以餐館業佔整體餐飲業之比重最高，約佔 84.64%，而年增率成長最高的則為飲料店業，約成長 5.6%，餐飲業近六年的營收表現呈現逐年成長，同時店家數也在過去六年不斷年增加當中，自 102 年 12 萬 285 家至 107 年成長為 15 萬 2,00 家，每年店家數成長率落在 3 至 6%之間。雖然整體餐飲產業營收持續成長，但近年來有成長趨緩的現象，顯示出產業漸趨向飽和，業者眾多而競爭激烈，面對各方面的競爭壓力，許多較大型的知名連鎖產業則開始積極展店，包括王品、瓦城、六角等集團等均持續進駐國內百貨商場，並以不同的菜系與價位的多品牌策略擴張版圖。為此，本研究希望能透過臺灣餐飲龍頭，王品集團旗下所新創品牌為個案進行訪談與瞭解，提出，在飽和的餐飲市場環境，如何使品牌能夠持續創新進而繼續擴張之經營要素。 4.

(14) 二、新興品牌潛在的「曇花一現」風險近年來許多報導皆指出不單臺灣地區，世界各地都存在著餐飲業品牌生命週期縮短的現象，在透過新聞報導、網際網絡及社群媒體 (social media) 渲染後，人人如飛蛾撲火，爭相投入，也因此市場急速飽和，消費者的好奇心也隨著新興品牌冷卻，投資者冀望的商機幻影，沒多久而破滅沉寂。全球餐飲服務業的趨勢正處快速變更中，餐館的競爭不僅來自同業，還有其他提供飲食的渠道，如賣熟食的雜貨店、在線外賣平臺和 DIY 餐點配送服務公司。根據財政部統計，2016 年新開業的營業人，以資通訊傳播、住宿餐飲業最多，皆占全國整體營業人家數比重逾 10.9%。但住宿與餐飲業因競爭激烈，歇業比重達 7.3%，居所有行業之冠。若從行業別頗析，2016 年開業比重最高的行業，以資訊及通訊傳播業、住宿及餐飲業等服務業分居一、二名，其開業家數比重分別達 12.2%、10.9%，反映出進入相關行業的所需資本較低，產業發展狀況也較熱絡。然而從歇業比重來看，住宿及餐飲等服務業，屬於「展店快、倒店也快」的行業別 (內政部統計處，2017)。舉例來說：王品集團在 2017 年 7 月中旬以全臺首間炸牛排專賣店定位開出的自創新品牌，也是臺灣少見的炸牛排專賣店，全盛時期全臺有六間分店，至今兩年的時間，但因不敵市場的競爭之下，已於今年 7 月 1 日宣布全臺結束營業，短短兩年的時間，從紅極一時排隊的洶湧人潮至虧損無獲利，由此可知，餐飲業者該如何透過新創品牌而得到持續競爭優勢之議題為學術及業界欲探討及瞭解。三、追求持續競爭優勢的重要性綜上可知，學術領域中的研究較少以及業界中的「曇花一現」問題甚多，但皆缺乏有效解答，在企業轉型和品牌創新相關之文獻中，學者較多以消費者需求和品牌老化切入點，卻較少對於品牌創新經營中內部所選擇的策略與資源所產生之增加價值進行研究。學者明白品牌創新對於品牌永續經營之重要性，並且重視品牌創新經營策略之營運績效，但卻未對品牌創新在內部的落實與應用進行全盤性的討論與研究 (秦遠建、羅姚萍， 2008；許愛瑾，2009)。資源基礎理論中(Resource Based Theory)，學者重視對於組織所擁有異質性資源之重要性，認為這些資源及能力可為組織帶來持久性的競爭優勢，而擁有持續競爭優勢之企業能在其目標市場中透過價格、信任、美學、功能性不斷創造產品及傳遞其價值 (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984)，本研究以此理論為基礎架構，對於企業轉型及品牌創新之經營， 5.

(15) 透過王品集團多年累積的內部軟硬體資源創造出新興品牌，進而形塑無可取代之競爭優勢，為本研究的主要討論議題。另外為補足企業單方說法，本研究同時針對員工的深度訪談，來進行分析及歸納比較。. 第三節研究目的基於上一節中所陳述之研究問題，本研究將以「資源基礎理論」為論述基礎架構，期望透過蒐集王品集團內部資料和相關媒體、期刊等報導符合本研究操作型定義之王品集團轉型之新創品牌個案，以下列三點之相關議題進行探索：一、透過個案訪談之研究結果，暸解「新創品牌」之經營要素。二、運用資源基礎理論之架構，暸解沐越此品牌之內部核心資源與能耐。三、基於企業內部核心資源，發展建構新創品牌之持續競爭優勢經營策略。. 6.

(16) 第四節研究流程本研究首先透過研究主題背景之建立，評析個案現況形成研究問題，再確認研究目的後，聚焦適當的研究對象，以深度訪談，探索個案之品牌創新策略，經過內容分析後，歸納與發展出王品集團轉型之品牌創新結果，並提出未來研究建議方向。. 研究背景建立. 形成研究問題. 研究目的確認. 搜尋相關文獻與理論基礎. 聚焦研究對象. 鎖定關鍵詞：王品集團、企業轉型、資源基礎理論. 訪談大綱設計 2019 年 3-4 月進行訪談深度訪談. 資料內容分析. 結論並提出未來研究建議. 圖 1-1. 研究流程圖。. 7. 進行專家內容分析.

(17) 第貳章. 文獻回顧. 本章節針對與本研究相關名詞、概念與理論進行文獻探討及整理。本章共分四節：第一節為王品集團；第二節為企業轉型；第三節為越南飲食；第四節為資源基礎理論。. 第一節王品集團一、發展歷程王品餐飲股份有限公司(Wowprime)，簡稱，「王品集團」，王品集團創立於 1993 年，創辦人為戴勝益先生，出生於民國 42 年，臺中市人，就讀國立臺灣大學中文系畢業，退伍後直接進入父親所經營「三勝製帽」擔任副總經理一職，在將近不惑之年決定自行創業，創業期間陸續成立 BB 樂園、大非洲樂園、阿拉丁樂園、外蒙古餐廳、一品肉粽等。另外還有全國牛排館，採取「吃到飽」的經營方式，但是所賺的淨利不到一成，覺得並非長久之計。某天，他在臺塑招待所吃到專門為臺塑集團董事長王永慶準備的牛排餐，當下便認為「這或許是可以做一輩子的生意」且「這個牛排一定會大賣」(楊舜慧、溫肇東，2008)，於是，1993 年在臺中市成立「王品臺塑牛排」的創始店，同時引用了當時臺塑集團王永慶先生最愛的私房菜–臺塑牛排做為餐廳招牌菜色。王品集團自創立以來，公司準則不斷持續更新與調整，先是在 1997 年率先推動服務業「月休八日」及「勞動基準法規範」，2001 年推動「適客化服務」活動，2002 年制定王品「龜毛家族」條款，直到 2012 年正式掛牌成為上市上櫃餐飲集團 (陳志成，2015)。品牌數及店家數也歷年攀升，發展歷程及店家數如表 2-1 所示：表 2-1. 品牌發展歷程創立年份. 品牌. 店家數. 1993. 王品 Wang Steak. 13. 2001. TASTY 西提牛排. 38. 2002. 陶板屋和風創作料理. 33. 2004. 原燒優質原味燒肉／聚北海道昆布鍋. 19/23. 2005. 藝奇新日本料理／夏慕尼新香榭鐵板燒. 14/14. 2007. 品田牧場. 16. 2009. 石二鍋. 8. 59 (續下頁).

(18) 表 2-1. 品牌發展歷程 (續) 創立年份. 品牌. 店家數. 2013. Hot 7 新鐵板料理. 13. 2016. PUTIEN 莆田. 7. 2017. COOK BEEF／麻佬大川味麻辣燙／沐越越式料理. 1/6/5. 2018. 青花驕／享鴨XIANG DUCK/SU FOOD. 3/2/2. 2019. 丰禾日麗/樂越. 1/1. 截至2019年7月1日止，王品集團在臺灣地區品牌數共有19個，直營店家數也高達270 間，藉此可從中透過價位(Price Level)暸解每個品牌所在的定位，可分為三大類型：物有所值(Worthwhile)、物超所值(Value for Money)、平價奢華(Super Value)，四種價位等級，茲分如下： (一)高價位(High-Price)：王品、夏慕尼 (二)中高價位(Hight-Medium)：藝奇、西提、青花驕、原燒、陶板屋、享鴨、莆田、沐越、丰禾日麗。 (三)中平價位(Medium-Fair)：聚鍋、品田牧場、乍牛、hot 7、COOK BEEF、樂越、 SU FOOD (四)平價位(Fair-Price)：石二鍋、麻佬大。綜上所述可以暸解，王品集團成立至今發展迅速，在歷經二十五年來戰戰兢兢的用心經營，創造出20個餐飲連鎖品牌成為餐飲業的翹楚，獲得了海內外消費者的認同與支持，並改變了國內餐飲從業者的社會地位提升，引領產業風潮，並透過品牌的開創與授權合作方式跨足國際市場的經營，期望成為世界性的知名餐飲品牌，讓全球各個角落都有臺灣餐飲文化的足跡 (陳裕昌，2015)。. 9.

(19) 二、集團組織王品集團最高階層為董事會，底下設有董事長及各部門中心，如圖 2-1 所示：. 圖 2-1. 王品集團組織架構圖。資料來源：王品集團官網 (2018) 。組織架構。 https://www.wowprime.com/investor/chart.html。三、核心價值與經營理念王品集團成立至今，發展迅速。同時在社會上也備受其高度的評價與認同。從中可以暸解王品集團有著一套非常明確的價值觀與信念不斷在引導著每一份子，然而王品集團將「顧客是恩人」、「同仁如家人」、「廠商如同貴人」這般的對待。不僅如此王品集團當中還擁有著四大核心價值分別為：1.誠實：「誠」以待人，「實」以律己。2.群力：「群」起攜手，同心協「力」。3.敏捷：「敏」而好學，「捷」足先登。4.創新：「創」意創業，搫畫「新」局 (王品集團官網，2018)。對於集團在內部經營，不論公司條規與升遷制度，皆有明確的條文與晉升方式，最經典不過的就是創辦人所提出的「海豚式領導」，此靈感來自於觀看海豚跳火圈時，馴獸師的「即時獎勵，立即分享」，同時將這樣的概念運用在企業管理上，對於員工採取立即分享的股利分紅制度，以及提出一套「只要開新店，店長與主廚都可以出資認股、每月分紅的激勵措施 (陳志成，2015)，王國雄 (2010) 表示，讓店長成為老闆比訂定任何制度都有效益，制度只能規範最基礎的要求，卻不容易達成高標準。不過，一但當了老闆 10.

(20) 心態轉變，自我要求的可能同時也會產生。除此，在集團中有著屬於王品人都必須遵守的「龜毛家族」規範、「王品憲法」和「五不政策」。然而龜毛是王品集團的特色也是根本，像是準時、親戚禁止進入公司任職、不准與廠商之間有收回扣情形，然而這些準則共有28條，如創辦人所言，「管理為善的循環或惡的循環，全憑管理每一環節的環環相扣。」 (一) 王品憲法是指王品集團員工必須遵守的最高準則共有 9 條： 1.任何人都不得接受廠商100元以上的好處，觸犯此天條，唯一開除。 2.同仁的親戚禁止進入公司任職。 3.公司不得與同仁的親戚做買賣交易或業務往來。 4.舉債金額不得超出資產的30％。 5.公司與董事長均不得對外做背書或保證。 6.不做本業以外的經營與投資。 7.經營成果以每年EPS以上為目標。 8.奉行「顧客第一，同仁第二，股東第三」之準則。 9.懲戒時，須依下列四要件，使得判決，當事人自白書、當事人親臨中常會、公開辯論、不記名投票。 (二) 五不政策： 1.不能涉足政治。因為與你立場相反的人可能會變成敵人，其結果必然是引起反效果。 2.不做官商勾結的事。不與官員打高爾夫球、不送紅包、不請官員喝酒的文化。 3.不炒股票。同仁不能炒股票，但可以投資股票，且買進與賣出的時間需在一年以上。 4.不作業外投資。做餐飲就只做餐飲，也就是不忘掉本業。 5.不借錢。堅持用現金做生意，也沒有跟民間或銀行借錢，萬一碰到經濟風暴公司倒了，結果是兩敗俱傷。綜上所述，可以暸解王品集團，自1993年創立以來，歷經黃金十年的調整與創新精進，並在多品牌發展的策略規畫之下，目前成功的站穩臺灣連鎖餐飲的龍頭地位，在創辦人獨特領導風格下，更是塑造出專屬的王品企業文化，在品牌定位的發展過程中是非常重要的關鍵之一，因此也造就了王品集團經營成功的榮耀。. 11.

(21) 第二節企業轉型一、企業轉型之定義企業轉型，在定義方面，國內外學者均提出相關看法，如表 2-2 所示：表 2-2. 企業轉型定義學者/年代. 內涵. Adams (1984). 企業轉型是在思考與行為上徹底完全改變，以創造不可回復的，與先前不連續的系統。. Levy 與 Merry (1986). 此舉是企業為了求生存，不得不在構面上做出的重大改變，包括組織使命、目標、結構、以及企業文化等，屬於多構面的、多層次的、定性的、不連續的、邏輯跳躍式的組織變革。. Kilmann 與 Covin (1988). 建議組織可以透過檢視本身過去是什麼、現在是甚麼、將來還需要做什麼準備、進而去完成必要的改革過程. Brown 與 Duguid (1991). 轉型是建立在基礎之上之持續性工作流程改善。. 謝安田 (1992). 轉型是組織受到外在環境所衝擊，並配合內在環境所需，而調整其內部之若干狀況，以維持本身之均衡，進而達到組織生存與發展的目的之過程。. Shaheen (1994). 轉型的主要目的：「指企業在經歷一段時間的努力之後，能大幅改善競爭績效，並持續維持企業競爭力」。. 陳明璋 (1994). 企業在經營環境發生變化時，為求生存發展、突破經營瓶頸，而透過組織調整或目標轉換之策略，改變結構型態，創造出適應未來的新經營模式。. 周佳欣 (1997). 企業轉型是面對環境競爭變化之下的一種基本的全面性的、大規模的革命性改變，其企圖調整和改變企業現有的營運架構，突破現狀，重創企業活力的一種行為現象。. 劉興臺 (2002). 以較和緩的速度與手段推動變革構想，而且對組織績效有重大的影響(包括有形的營業績效，與無形的企業文化再造)。歸納指出，企業審視外在競爭環境變化及各種產業不同管理本質之需求，透過主導邏輯之改變、產業選擇之調整、. 林溫正 (2001). 對市場結構之影響、內部環境管理策略改變及組織變革，以建構不同的競爭優勢策略以及新的核心競爭力，除鞏固核心事業基礎外，並進一步達成改變事業重點或重新定義事業為目的。 (續下頁) 12.

(22) 表 2-2. 企業轉型定義 (續) 學者/年代. 內涵. 袁素萍 (2003). 在面臨企業經營環境及本身經營條件發生變化時，企業為了永續經營或改變現狀，而從事包括經營思維、經營策略、經營型態及作業流程等策略性思考極大規模革命性的轉變，期望能夠促使企業核心能力及經營績效之有效改變及改善。. 江靖芬 (2006). 轉型是企業面臨競爭變化之下的一種變革行為，然而轉型是為了創造更佳的組織績效表現，同時也是為了永續經營之目的。. 綜上各學者對於企業轉型之定義所述，企業轉型是企業領導者對於企業未來發展定位做全盤性的思考，必須因應大環境中的快速變動所進行之經營策略，經營模式、作業流程之持續競爭與彈性，促使企業能永續經營及成長。二、企業轉型之類型企業轉型之類型會隨著經營策略不同而所呈現多元且多面向，以下就各學者所提出企業轉型，依轉型之構面、內涵分別依序說明： Bibeault (1982) 認為企業轉型可分為五類：(一)轉變管理過程：不只是改變管理者本身的不完善，更要使整個企業制度與文化都全面更新，不只單在於改變管理本身的不完善。(二)依商業週期轉型：因應某些隨景氣循環而盛衰的產業，所加以調整的策略轉型。(三)依競爭環境轉型：隨外在環境的趨勢與變化，改變經營模式，使產品價格更具競爭力。(四)以創新產品轉型：突破現有產品類型，更新不同以往的產品設計或另創新產品。(五)依政府政策轉型：接受政府的產業輔導專案或配合國家的產業政策，此類型的轉型比例並不多。許士軍 (1989) 指出企業轉型策略可歸納出六種類型：(一)產品或服務項目的整合或重組：對現有產品或服務品質予以重組或整合而推出新產品或服務。(二)垂直或水平整合：藉著垂直或水平的多角化，來掌握上下游的價值或擴大規模市場突顯某種功能等。 (三)產業整合或重組：由不同產業彼此整合，從而創造出新的產品，或市場機會。(四)市場整合或重組：如分散市場，藉以在行銷或生產等方面帶來效益。(五)功能性的整合或重組：強調資訊研究發展等功能的相互合作。(六)生產因素的整合或重組：包括原料資金土地人力等方面設法調整以取得競爭優勢。 13.

(23) 陳明璋 (1990) 研究整理出企業轉型策略可分類五項：(一)業別與產業型態轉型：如石化、紡織、電子等產業別的轉換，或如製造、批發、零售等產業型態的轉換。(二)經營型態轉型：如電網加盟店發展或與其他事業或其他公司整合合併成立策略聯盟合作開發等。(三)產品轉型：產品線結構的調整、產品品質的提升，或提高產品的附加價值，或開發新產品。(四)市場轉型：品牌通路目標市場目標顧客銷售方法等行銷面的改變。 (五)經營體質轉型：除行銷功能外，企業功能之改善與調整，如生產技術設備承續研究、發展人事、財務功能之改善與改變。涂師孔 (2000) 認為企業轉型可分為五類：(一)行業轉型：由本來的行業轉至其他行業。(二)產品轉型：行業不變，但產品結構改變。(三)市場轉型：因大環境幣值升值等因素企業，由外銷市場轉換為內銷市場。(四)事業轉型：行業、產品雖不變動，但事業內容性質改變。(五)經營轉型：行業及產品雖沒有變動，但經營型態轉變。周佳欣 (1997) 依企業轉型之經營策略，概分以下六類：(一)事業轉型策略：放棄原先事業轉向從事新事業。(二)產品轉型策略：產品線結構改變、產品品質大幅提升、大幅度提高產品附加價值、新產品開發。(三)市場轉型策略：品牌、通路、目標市場、目標客戶等行銷方向改變。(四)經營型態轉型策略：衛星企業轉為獨立企業；獨立店面轉為加盟或連鎖店；業態間的轉換跑道，如製造、批發、零售、代理之間之轉換。(五)多角化轉型策略：持續經營原產業外，增加品項或進入新產業。(六)水平垂直整合策略：同業間合併。白如玲 (1999) 將企業的轉型策略整理出關係圖，如圖 2-2 所示，依各個的轉型策略分別將其策略之內涵整理(如表 2-3)並說明。企業轉型經營策略. 脫離本產業產品轉型策略技術轉型升級策略市場轉型策略水平垂直整合不脫離本產業. 多角化轉型策略經營型態轉型策略. 圖2-2. 企業轉型策略。資料來源：引自“策略性轉型模式之研究-以嘉義、雲林、南投等區廠商為例“，白如玲，1999，國立雲林科技大學(未出版碩士論文)。 14.

(24) 表 2-3. 企業轉型策略轉型經營策略. 策略內涵. 事業轉型經營策略. 放棄固有經營產業，從事新事業. 產品轉型經營策略. 1.產品線結構大幅調整提升2.提高產品附加價值3.提高產品品質4.開發新產品. 技術策略. 1.技術提升：生自動化、開發零組件、提升產品技術力 2.技術改革3.高科技轉型. 市場轉型策略. 1.地區擴充2.分散市場3.市場集中. 水平/垂直整合策略. 1.同業合併2.向前整合3.向後整合. 經營型態轉型策略. 1.衛星企業轉為獨立企業2.獨立店轉為加盟店3.業態轉換. 多角化轉型策略. 保持本業經營並增加項目或進入新產業. 資料來源：引自“策略性轉型模式之研究-以嘉義、雲林、南投等區廠商為例“，白如玲，1999，國立雲林科技大學 (未出版碩士論文)。. 綜合以上學者對於企業轉型所提出的分類及內涵可以暸解，企業轉型是企業為了突圍經營現狀，進行組織型態、結構、及本質上的策略性變化，其企業經營實質目標定位為多元化、全方位的事業經營方向，以提升績效，再造企業新契機。隨著企業競爭且多變的情勢，企業應時時檢視自身的資源與能力，掌握趨勢變動，突破舊有的思維模式，根本地去思考企業的經營障礙及未來的發展方向，積極新創轉型，尋求新的模式，以因應環境變動所帶來的衝擊。藉此，本研究透由一向以西餐為主軸的王品集團，近年為因應現代趨勢的變動所發展出多角化轉型策略，進而新創與過往完全不同品類及風格的品牌。本研究也藉由新創品牌這個概念在下一小節做一個較完整的爬梳。三、新創品牌 (一)「品牌」的定義「品牌」一詞源於北歐文字「brandr」，意思是「烙印」，指家畜主人為了分辨自身與他人的不同，透過烙印的方式將特殊記號印記於牛羊身上，以表所有權 (林雅琪，2012)。美國行銷學會(American Marketing Association, AMA)1960年定義：「品牌(brand)乃是一個名稱(name)、術語(term)、標誌(sign)、符號(symbol)、設計(design)，或是以上的組合使用；其目的是在於，辨認出某一賣方的產品與服務，並與競爭者的產品與服務有所差異」。許愛瑾 (2006) 提出品牌是一種名稱、名詞、標記、符號、設計，又或者是它們的組合運用，其目的在於辨別銷售者的產品或服務與他者有所區別。品牌最大的重點就是差異化，(Kotler, 2000) 指出品牌是企業提供給顧客的一組一致且特定關於 15.

(25) 產品特性、利益與服務的允諾，並指出一個品牌可傳達六種層次的意義給消費者：包含了產品(Attribute)，利益(Benefit)，價值(Values)，文化(Culture)，個性(Personality)，使用者形象(User)這幾項重要的內涵。洪振華 (2010) 認為品牌是一個與民生密切相關，對企業發展尤為關鍵的重大命題，品牌是一種保證性勳章創造著無形的資產，品牌同時是企業的身分證和產品的通行證，反映了社會的認同程度，此外蘊含著巨大的財富也是企業壯大的基石和支點。侯嘉政、林育名與張宏榮 (2012) 提出，品牌所提供之辨識功能、功能性利益以及象徵性利益為附加在產品上之價值，認為此方面皆為顧客導向，但品牌作為企業的代表則需有更廣寬廣的視野，品牌象徵是組織策略思考的一部分，且企業品牌要成功就必須符合其公司策略由此可見，品牌是企業策略的一環，企業不僅將品牌加諸於產品之上，企圖為產品帶來各種利益，還必須與企業其他策略相配合。然而品牌不僅代表企業的無形資產和消費者的一種信任感，更是代表著企業的文化以及企業在市場的整體競爭力。品牌的建立是一個企業對外最重要的識別，透過商品去詮釋價值的衡量，品牌可說是一種非語言的無形暗示和溝通，一個品牌行銷絕非因世代不一樣而歷久不衰的使用，過程中一定要注入許多新血讓品牌活化，但卻可以保有原本建立品牌的精神，相對的也是一間企業文化利用品牌所呈現出來的市場價值。Balmer 與 Gray更提出資源基礎觀點能夠有效解釋品牌所帶來的長久價值，此觀點亦是思考企業策略最重要的理論。 (二)何謂「新創品牌」「新創」一詞在許多企業體中耳熟能詳，在一間企業經營過久或當消費者對產品失去了新鮮感的時候，內部的組織就會有新創的意圖產生，新創並非單一面向，可能有產品創新、組織創新、品牌創新等行為出現 (林雅琪，2012)。洪振華 (2010) 創新是一個企業、一個品牌永續發展的力量源泉，「新創品牌」有很多的動因和面向，科技的進步、品牌的老化皆是促使創新的催化劑，加上現今市場的商品種類和數量的倍增，市場競爭也給了消費者提供越來越廣泛的選擇 (廖瑞玲、吳麗琴，2009)，創新品牌的建立必需起源於好的產品構想，可以有一個特徵或特點，經營方式必須如同故事，而管理新創品牌永續的方法是要連貫性而不是一致性。面對現今琳瑯滿目的產品品項，光靠建立品牌是不夠的，長期間可能會麻痺消費者對品牌的觀感及新鮮度，然而創新的品牌也是為了與消費者透過每次新創概念的互動，而這些傳遞給消費者無論是直接或間接的體驗，都是品牌最佳宣傳的推手 (張元馨，2011)。 16.

(26) 第三節越南飲食一、越南飲食文化食物經常被作為識別某一個國家、民族、族群等的因素，人類靠著食物的攝取維繫生命與繁衍，其食物的概念由張玉欣與楊秀萍 (2004)《飲食文化概論》一書中指出人類是「吃食」的動物，並能自行生產所需的食物，進一步烹煮食物並發明食器來進行飲食行為，將飲食提升到情境的境界，創造出用餐的環境與時間，從而產生飲食的規則與文化，進而推衍出在不同的社群所生產的規則與文化中，換言之，不同社群可能有不同的飲食習慣與文化。就地理位置而言，越南屬於東南亞的中南半島，東半邊靠海，西半邊與泰國、寮國、柬埔寨領土相連，越南可分為北、中、南越三個區域，北越市中心為河內市與中國大陸領土連在一起，南越則是以胡志明市為中心。從歷史的軌跡中可以暸解，在西元前111 年，甌雒國(越南早期國家名稱)遭受中國漢朝的侵略。自此，越南置於中國封建王朝統治長達十多個世紀。西元10世紀，越南結束北方封建朝代的統治，建立了獨立的國家，名為大越國，西元1010年遷都升龍(今河內)，在發展的過程中越南不僅多次被中國各朝代所侵略，1884年法國侵略軍也佔領全越南領土，統治時間長達約60年 (紀舜傑，2014；劉志強，2006)。東南亞以產稻著名，越南的稻米出口量更在世界上名列前茅，稻米在越南人的生活中佔了舉足輕重的位置，是日常生活的重要食糧，舉凡白飯、米粉、米線、河粉、粽子甚或包春捲用的米皮，皆來自稻米的貢獻，蔬菜和水果亦是越南人生活中的一部份，而喜食生菜、香料的習慣，則是面對炎熱環境的越南人降火消暑、助消化、促吸收的好方法 (陳廷武海，2004)。從地形上看來，越南國土由於南北距離遙遠，風土及氣候都有著不同的屬性，即便飲食均以鹹食為主，但仍有地域上的差異：以河內為中心的北部地區愛吃肥鹹，以順化為中心的中部地區愛吃辣鹹，而以胡志明市為中心的南部地區則愛吃甜鹹，除此，在中國與法國的先後影下之下，分為北部中國南部法國的現象，南越在飲食習慣上，因受到法國較直接的統治，使得飲食習慣上深受法國影響，像是：沙拉、茄汁悶牛肉以及作為配菜的法國長麵包(也稱長棍)都是現今越南日常生活的一部分，在烹調上則是多以大量椰肉和椰奶以及辛辣的辛香料來烹煮，另一部分因越南的東半邊是海岸線，不僅造就當地人喜愛吃海鮮的習慣，也釀造出魚露、蝦醬等精華。越南在飲食習慣上不僅承襲了中國大陸的元素，其中，西方的元素也是一大影響，尤其在法國殖民的60年當中，西方人 17.

(27) 帶來的咖啡、啤酒、麵包，隨著時間融合漸漸成為越南人生活的一部份，甚至越文中的「cà phê」(咖啡) 也是直接由法語的「café」直譯。在現今的越南社會中，法國麵包「bánh mì」是街頭巷尾隨時可得的民間小吃，咖啡是大街小巷貧富不拘的日常飲料，啤酒更是飲宴場合不可或缺的角色。法國的飲食文化已融入在越南人的日常生活，即便咖啡裡加入了煉乳，麵包夾入了肉類與蔬菜，飲食的在地化更凸顯了外來文化的影響 (李太生， 2007；林開忠，2006；劉志強，2006)。透過歷史的尋根可發現，越南菜的特色不僅因地形與氣候的影響，殖民國所帶入的文化也是同時存在的因素，隨著社會的變遷現今的越南菜逐漸演變為中法混合，皆存在著許多共通點，像是配料上有魚露、朝天椒、酸醋、香茅、檸檬、蔥油、薄荷葉等，尤其魚露(魚醬油)在越南菜中有著「調味之王」稱號，也是越南飲食中特有的味道，烹飪手法多以蒸、煮、炒、涼拌較為常見。菜餚特色大致可分為：主菜、粉類、飲品三類。越南人日常主食除了大米飯、麵、河粉，拌菜則是春捲和蔬菜，尤其越南人會將一種蔬菜(木鱉)榨成汁，將汁液與糯米一起拌入蒸熟，不僅營養價值高且適合當主食和點心做食用。粉類則是越南人生活不可或缺的食品，米粉是用米漿製作分為乾、濕兩種，且米漿皆可製成米紙、粉皮、粉條，而米紙主要用來包春捲及製作粉條。河粉(pho)當中以生牛肉河粉最為有名，河粉的湯底大多以牛骨、牛肉、香茅以及蔬菜一起熬製，最後加入豆芽、生菜，以及魚露、檸檬、辣椒，成為越南當地十分清爽的一道特色飲食，然而，早在19世紀越南人因受到法國影響開始有著喝咖啡的習慣，喝法也維持法國古老的習慣將咖啡粉放入滴漏壺中慢慢滴濾，最後加入煉乳一起品嚐 (尹全芳，2012；張范、劉丹麗，2014；劉志強，2006)。綜上所述，我們可以明顯瞭解現今的越南不僅融入了中、法飲食習慣，同時也加入了東南亞的特色，成為現今獨樹一格的越南風味。二、越南飲食在臺灣的發跡飲食是存在多面向的，對於移民而言飲食不單只是飽足口腹之慾、美味及族裔認同的憑藉，以”We are what we eat (人如其食)”的觀點來看，它也是區別文化、宗教的元素之一 (Kershen, 2002)。在臺灣，隨90年代起跨國婚仲的流行，境外移入的越南配偶也明顯增多的趨勢，根據，內政部統計處 (2017) 年統計通報資料顯示，規劃我國國籍者以東南亞外籍配偶最多，主要以女性為主(占93.8％)，規劃原因以「為國人配偶」(占90.7％) 最多，規劃前原屬國籍以越南籍(占68.5%)最多，由此可知，越南女性配偶對臺灣人口結構產生的變化、影響，已不容忽視。黃登興、蔡青龍與蕭新煌 (2012) 所述於1990年後，臺、越之跨國婚姻盛行後，大量的越南配偶因婚姻關係進入臺灣，並於臺灣陸續開設越 18.

(28) 南餐飲店，但因資本所限，多以家庭及小吃店之型式經營。此趨勢可暸解，這些移民不僅將家鄉的飲食帶入臺灣家庭當中，同時也因新住民在經濟環境所需，漸漸的開始了越南飲食店在市場上普遍設立的現象。根據，鄭智福與蘇恆安 (2013) 研究指出，消費者對於異文化食物的第一印象往往來自於族裔的餐廳，目前臺灣越南餐飲店經營者可分為三類：越南配偶、臺灣、越南華僑。越南配偶：數量最多，以小吃店面、家庭式餐題為主，裝潢簡樸，大多專注於滿足顧客的口腹，採親民平價；臺灣：店家裝潢較具設計感，廚藝來源也較多元、國際化，善於氛圍的營造及形象包裝。料理技術取樣來自多元且多變化，與臺灣菜肴稍微有區分，口味上較符合臺灣人喜好；越南華僑：有裝潢，但不拘泥於越南風情，會依店家的血統來定位，口味上有調整，價位較於其他異國料理是平價，但在越南料理當中能是偏高單價的。跨文化的料理調適不是件容易的事，對異國文化的熟悉是要有歷程的。越南配偶於開店前之生活經歷，包括夫家生活、語言學習、工作、社群網絡、資本累積、臺灣與越南料理的學習等 (黃登興等，2012)。越南餐飲店要能在臺灣立足的關鍵是消費者認同，其具在地臺灣味的越南美食，包含在地食材的納入、烹飪手法的擴增、口味的變動，既能「合」消費者的「喙」，又保持了越南料理的風味。由此可見越南配偶對於臺灣與越南料理雙邊的熟悉度夠高，能做到口味解碼並於兩者之間找到平衡 (鄭智福，2014)。而伴隨越南配偶來臺的越南料理，其影響方式是多元的，包含家庭日常烹調及越南餐飲店等，從目前餐飲店的數量及普及，已由家常料理轉為商業性的餐飲經營，進入了臺灣社會餐飲行列。不管是數量及其影響方式，越南料理與臺灣飲食的混融，是現在進行式，預料未來也將改變臺灣的餐飲內涵。. 第四節資源基礎理論資源基礎理論(Resource-based theory)簡稱(RBT)，由資源基礎觀點(Resource-based view)簡稱(RBV)為基礎。「資源基礎觀點」一詞最早先由Wernerfelt (1985) 所提出，認為組織應以「資源」的角度從事策略決策會比傳統模式要有意義，其認為組織擁有不同的資源與能力，而這些資源與能力也造就組織的競爭優勢來源。方志民 (2012) 資源基礎觀點將一家企業視為是實體資產、無形資產以及能力的組合，不同企業之間的資產組成元素及組合方式皆不盡相同，然而企業的資產與能力會決定企業在各項活動及業務上的. 19.

(29) 效率及效能。Grant (1991) 首先以資源基礎理論觀點加入脈絡架構及實務應用，提高層次形成資源基礎理論，其發展出之實務架構可參考圖2-3。 4.公司資源及能耐之策略開發. 策. 3.評估資源加上能耐所帶來的「租」效益，以達到持久競爭優勢與回收效益獨佔性. 競爭優勢. 略. 5.發掘需要被改善的資源缺口針對公司基礎資源進行增進、改善、升級之投資. 2.確認公司能耐什麼能耐是公司能比對手更有競爭力？確認其組成之資源及其錯綜複雜性。. 能. 耐. 資. 源. 1.辨識及分類公司資源評估相關競爭者之優勢與劣勢，確認因資源之完善使用而創造的機會。. 圖2-3. 資源基礎理論實務架構。資料來源：引自“The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation ” , Grant, R. M., 1991, California Management Review, 33(3), 114-135. 一、資源基礎理論之內部資源與特性 Barney (1991) 提出資源基礎理論中的兩項假設思考架構：(一) 同一產業中的公司根據其掌握及執行之策略而有異質性(heterogeneity)而這些相異的資源將導致個組織此間差異；(二)因上述之策略擁有不可移動性(immobility)會因這些策略性資源並不易被其他組織模仿而延續，除此之外，其認為組織競爭優勢之所以能夠長久，須重視內部資源的價值性(valuable)、稀少性(rare)、不可模仿性(inimitable)及不可替代性(nonsubstitutable)，因這些特質才成就了競爭優勢的持續，其資源之特性與定義以表2-4表示：. 20.

(30) 表 2-4. 資源基礎理論內部資源特性資源特性價值性 valuable 稀少性 rare 不可模仿性 inimitable 不可替代性 nonsubstitutable. 定義資源之價值可開發企業機會或降低環境威脅，增加績效。企業資源之特性相對於現今與未來的競爭者而言是稀少或獨有的。競爭者難以模仿的特性，其成因可能有特殊歷史背景、含糊難以捉摸及社會性複雜等三項因素。資源的優勢無法被其他不同或性質有差異之相同資源所替代. 資料來源：引自 “ Firm resources and sustained competitive advantage. ” , Barney, J., 1991, Journal of Management, 17(1), 99-120.. 方志民 (2012) 將企業資源的類型分為有形資源、無形資源、人力資源及經營能力，針對此四種內部資源之特色，可參考表2-5之彙整：透過資源準則的評估，有助於企業評估該資源帶來的競爭優勢，評估標準可分為競爭價值、優勢持續以及組織專用準則，其中，競爭價值準則包含稀少性、相關性以及可替代性；優勢持續準則為強調耐久性、可移動性以及可複製性；最後組織專用準則為透過知識財產權、議價力以及資源鑲嵌程度為衡量標準。表 2-5. 企業資源類型與特色類型有形資產 (tangible assets) 無形資產 (intangible assets) 人力資源. 經營能力. 特色企業最容易辨識及清楚感受到的，價值可從財務報表一目了然，包括土地、廠房建物、設備及財物資產和通路。主要在於知識性的資產，包含智慧財產、市場資訊系統、品牌、聲譽，雖然在財務報表上較難確認，但重要度不小於有形資產。人力是較為特殊的資產，包含員工技能、經驗、適應力、對企業之認同度與向心力，因此人力是一種動態且可能不穩定的資源。比起無形資產與人力資源，經營能力更非在財物性資料中算其價值，經營能力可再細分為業務相關能力：顧客與市場知識體系、開發新市場、研發新產品、以及持續改善能力；另一為組織能力：內部協調、整合、控制、激勵及創新能力，包含企業文化、組織學習、領導管理及危機處理能力. 資料來源：引自策略管理：建立企業永續競爭力，方至民，2012，新北市：前程文化。. 一、觀光餐旅領域資源基礎理論之應用資源基礎理論在餐旅觀光產業領域中應用十分廣泛及多元，在餐旅產業類別中餐飲業、旅館業皆有實務應用，以及多部份用於企業經營與策略。以表 2-6 綜整：. 21.

(31) 表 2-6. 餐旅觀光產業資源基礎理論應用之文獻整理學者/年份. 應用類別. 摘要透過資源特性與阻絕機制的觀點來探究持久競爭優勢的來源，探討公司在建構其持久競爭優勢的過程中，是否有一般性的脈絡可循。研究發現有七項：1.本整合性架構並非表示先行後續關係，而是提供一個規劃競爭策略的思考架構。2.資源所擁有的特性並非是建構阻絕機制的主要參考依據。3.阻絕效應的產莊尚平 (2000) 企業經營生，往往是伴隨組織之日常流程而自然產生，但大多數公司都未善用此現象來建構資源位階障礙。4.應以資源項目作為資源特性分析的基本單位，以資源分類(如實體資產、無形資產等) 作為公司之資源盤點的基本單位。5.在核心技術與核心資源之間，存在著相關性。6.正式的組織系統將導致一致性的績效產出，但非正式的組織系統才是帶領組織走向卓越的關鍵。以資源基礎理論說明獨特性資源，將資訊科技能力視為企業之李超雄、黃邵一獨特性資源，探討企業資訊科技能力該項獨特性資源是否能彥、林奇珍與盧企業經營透過企業資訊環境建立標準作業流程內部策略，分析顯示企業雁琳 (2009) 資訊科技能力該項獨特性資源不能透過企業內部資訊環境建立標準作業流程之內部策略產生供應鏈作業性利益。以資源基礎理論觀點，確認美食觀光策略之內涵、建構美食觀光策略架構與指標、驗證美食觀光策略模式之效用與各因素之相對貢獻程度，採用質性研究取徑的文件分析法、文獻回顧與蔡振蒼 (2010) 餐旅觀光深度訪談，發展美食觀光策略應善用美食、文化、觀光三者之間的資源關係，並透過政府、民間企業和人民的合作精神以及創新，成功地運用行銷策略拓展二地的美食觀光市場。藉由資源基礎理論來探討影響品牌權益之要素，探討組織內部之品牌特性於高低品牌權益之間是否存在差異，研究結果發現在高低品牌權益間，六種特性存在顯著性差異，且和品牌權益侯嘉政等企業經營存在正向關係。其中，「稀少性」、「耐久性」、「不完全替代性」 (2012) 以及「專屬性」等四項變項最為重要，對品牌權益有較大之影響。以資源基礎理論觀點，探討臺灣旅館業發展館外餐廳的核心資源與評估指標。了解發展館外餐廳之核心資源與能力，歸納出「有形資產」、「無形資產」、「個人能力」與「組織能力」等四陳秀玉、王靖欣觀光旅館大構面，以及「實體資源」、「財務資源」、「品牌/商譽資源」、與張雪楓「技術資源」、「關係資源」、「行銷資源」「人力資源」與「組 (2017) 織資源」，研究結果對臺灣旅館業發展館外餐廳具有實務應用之價值。以資源基礎理論說明資源如何讓創業者能協助新創事業者能施憲延 (2018) 企業經營新創出一個成功的新事業。以個案研究方式探討王品集團其成長與創業過程。綜合上述，資源基礎理論不論是在餐飲業、旅館業，以及企業經營皆都有實際應用並且與時俱進，而研究方法則以個案分析法較為多數。 22.

(32) 第參章. 研究設計與方法. 本章共分為四小節：第一節為研究設計；第二節為操作性定義及研究對象；第三節為資料搜集與訪談大綱設計；第四節為資料分析方法，本研究欲使用質性研究之方法，探討王品集團轉型之品牌創新研究。. 第一節研究設計本研究採用質性研究方法作為調查方法，將以個案研究分析法，透過參與觀察、內外部次級資料收集及半結構式訪談法綜合論述，使用「資源基礎理論」為研究理論基礎，探討王品集團中沐越此品牌個案經營中有形資產、無形資源及企業能耐，並透過深度訪談其經營主要決策者，歸納並發展出品牌持續競爭優勢之經營策略。「個案研究」是指以某一個社會單元作為一個整體所從事的研究，而從事的研究之單元可能是一個人，一個個體又或者是一個機構，但個案研究並非只能有一個研究對象，研究者可視研究問題及目的來選擇參考的依據，它可能是單一個案(single-case)也可能是多重個案(multiple-case) (潘淑滿，2003)，林佩璇 (2000) 主張個案研究主要目的在於探討個案在情境脈絡之下的特質，以了解它的獨特性和複雜性，對於個案研究而，言研究的主軸在於了解過程而非結果，Yin (1989) 認為，個案研究是研究者經過多方管道的資料搜集，針對目前真實的生活脈絡及現象進行探索的一種方式，林佩璇 (2000) 也歸納出個案研究法的六大特色為：整體性、經驗理解、獨特性、豐富描述、啟發作用、自然類推，由其獨特性，個案研究非常重視個案的獨特性，強調每個被研究的現象或行動都具有獨樹一格之處，所以研究者更必須帶著高度敏銳深入暸解被研究的情境、事件和現象背後所呈現的意義為何。因本研究係以王品集團品牌創新之研究主體並且企圖將資源基礎理論架構完整應用至個案分析中，期望能集結多年所建立之經營策略，找尋屬於王品集團中沐越此品牌的持續競爭優勢，在發展持續式經營的歷程中參考方志民 (2012) 所提出的持續競爭優勢作為訪談架構如圖3-1所示。. 23.

(33) 圖 3-1. 訪談大綱架構圖。資料來源：引自“策略管理：建立企業永續競爭力”，方志民，2006，新北市：前程文化。. 第二節操作性定義及研究對象在質性研究之個案分析法中，所選擇之樣本並非如量化研究中追求代表性的抽樣，因個案研究追求的是據深度的解釋力，且個案選擇通常是在研究範圍所定義之框架前提中選出，本身在其研究主題上已有高度相關性 (Cousin, 2005)。本節將針對新創品牌、訪談對象與欲應用的資源基礎理論類別操作性定義，其說明列點如下：一、操作性定義 (一) 新創品牌「新創」一詞在許多企業體中耳熟能詳，在一間企業經營過久或當消費者對產品失去了新鮮感的時候，內部的組織就會有創新的意圖產生 (林雅琪，2012)。本研究所提出之新創品牌意指，集團內並未有相關品類品牌之下所發展出的新品類品牌。 (二) 訪談對象尚榮安 (2001) 所提出，訪談是個案研究最重要的資訊來源之一，不僅能提供確實的證據來源及各人深入看法，對於研究者而言也會有進一步探究的基礎。針對本研究對象茲分為兩個部分：1.後勤推動端、2.營運執行端，營運端主管的對象篩選上，本研究以集團資歷5年以上同時具幹部職的對象為主，並且曾待過其他事業處及暸解沐越該品牌餐點優劣勢，其中在訪談對象的部分以匿名編碼的方式進行，避免礙於資料公開而影響受訪者真實之想法。. 24.

(34) (三)企業內部資源針對資源基礎理論中企業內部資源，本研究將以方至民 (2012) 作為參考主軸，並以下方表格(表3-1)描述操作型定義：表 3-1. 企業內部資源操作型定義類型. 特色. 內涵. 有形資產. 企業最易辨識，可以清楚感受或看餐廳之建築外觀、地點、招牌、餐廳到的，且其價值較能從財務資料中內氛圍營造、服務品質顯示. 財務資產. 指公司所擁有之內部資金與外部資自有資本比率、公司剩餘資金、公司金(債券) 債、股票. 無形資產. 主要型態在於知識性、關係性資產，資料庫、智慧財產權、品牌聲譽、經雖然在財務報表中較難確認，重要濟契約網路度不亞於有形資產。. 個人能力. 邏輯思考能力、創造性思考能力、領包含員工的技能、經驗、適應力、對域知識與經驗、領導團隊能力、企業企業之認同程度與向心力認同向心力. 經營能力. 組織文化、組織機制、創業精神、團可使其他資產與能力發揮以及強化隊工作能力、創新研發能力、財務處競爭優勢，分為業務及組織能力理能力、行銷能力. 資料來源：引自“策略管理：建立企業永續競爭力”，方至民，2012，新北市：前程文化。. 二、研究對象 (一)沐越經營現況沐越越式料理首店開幕於2017年12月26日，位在北市大安區復興南路一段144 號，鄰近捷運忠孝復興站，共4樓層，客席1-2樓面積約60坪，餐點分為套餐、單點兩類型，客單價約500元-600元之間，以中餐合菜的方式共食。截至目前為止，五間為已開幕店舖，此品牌仍持續展店當中(如表3-2)。表 3-2. 沐越各店鋪資料店別代號. 地區/路段. 成立時間. 客席數. 12201. 臺北/復興南路. 2017.12.26. 82 位. 12202. 臺北/羅斯福路. 2018.07.07. 120 位. 12203. 臺中/公益路. 2018.12.08. 130 位. 12204. 新店/民權路. 2019.01.19. 90 位. 12205. 臺北/中山北. 2019.05.24. 76 位. 25.