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政府打房後房地產業行銷策略之研究 -以某個案公司為例 - 政大學術集成

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Academic year: 2021

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程 文科資創班碩士學位論文. 政府打房後房地產業行銷策略之研究 治 政 大 -以某個案公司為例. 立. ‧. ‧ 國. 學. The study of the marketing strategy for the real estate industry in government-suppressing-price era- Base on a case.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 指導教授:季延平 研究生:林. 雯. i Un. v. 教授 薏. 撰. 中華民國一○六年六月 0.

(2) 摘. 要. 從 2010 年的奢侈稅開始,政府一連串的打房政策,撼動了已經走了 10 年多 投的房地產市場,本文針對政府打房後房地產業的行銷策略做深入研究,在房地 產業中,如何能在市場景氣不佳的情況下,繼續生存,本文運用了 SWOT 分析、 五力分析、STP 等方法來進行研究,藉由台灣房地產業的演變、轉型,架構出整 體市場的行銷模式,並針對個案的背景與區域來進行分析與討論,最終歸納出結 論與建議,以供參考。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.

(3) 目. 次. 目 次 .............................................................. I 表 次 ............................................................. II 圖 次 ............................................................ III 第一章 研究緒論 .................................................... 1 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節. 背景與動機 ................................................ 1 方向目的 .................................................. 1 預期貢獻 .................................................. 2 論文架構 .................................................. 2 研究限制 .................................................. 3. 政 治 大. 第二章 文獻探討 .................................................... 4. 立. ‧ 國. 學. 第一節 策略管理 .................................................. 4 第二節 行銷理論 ................................................. 17 第三章 研究架構與方法 ............................................. 40. ‧. 第一節 研究架構 ................................................. 40 第二節 研究方法 ................................................. 40. sit. y. Nat. 第四章 個案分析 ................................................... 42. n. al. er. io. 第一節 台灣房地產經紀業分析 ..................................... 42 第二節 個案分析 ................................................. 62 第三節 個案公司的行銷策略 ....................................... 67. Ch. i Un. v. 第五章 結論建議 ................................................... 80. engchi. 第一節 結論 ..................................................... 80 第二節 建議 ..................................................... 80 參考文獻 ........................................................... 82. i.

(4) 表. 次. 表 2-1. 經濟形態區分 ............................................................................................... 33. 表 2-2. 體驗媒介 ....................................................................................................... 38. 表 2-3. 體驗矩陣:策略體驗搭配 ........................................................................... 38. 表 4-1. 台灣三大房仲一覽表 ................................................................................... 43. 表 4-2. 台灣房地產政策實施演變比較表 ............................................................... 50. 表 4-3. 2017 房市趨勢 .............................................................................................. 55. 表 4-4. 個案人力資源變化 ....................................................................................... 64. 表 4-5. 個案公司 SWOT........................................................................................... 65. 表 4-6. 個案公司定位 ............................................................................................... 71. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i Un. v.

(5) 圖. 次. 圖 2-1. 影響行業競爭性的五種力量 ......................................................................... 5. 圖 2-2. 價值鏈 ............................................................................................................. 9. 圖 2-3. SWOT 分析圖示........................................................................................... 17. 圖 2-4. 服務行銷三角形 ........................................................................................... 21. 圖 2-5. 服務品質差距模式 ....................................................................................... 24. 圖 2-6. 體驗的類型 ................................................................................................... 34. 圖 3-1. 研究架構圖 ................................................................................................... 40. 圖 3-2. 研究步驟圖 ................................................................................................... 41. 圖 4-1. 松山區近一年買賣移轉趨勢圖 ................................................................... 70. 圖 4-2. 個案客戶體驗示意圖 ................................................................................... 76. 圖 4-3. 房地產經紀人員維繫客戶時間分配圖 ....................................................... 78. 圖 4-4. 客戶數與業績比例圖 ................................................................................... 78. 圖 4-5. CRM 自動發送系統架構圖 ......................................................................... 79. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i Un. v.

(6) 第一章. 研究緒論. 第一節. 背景與動機. 一、背景 (一)政府實施打房政策迫使房地產業萎縮 政府為抑制房價的飆漲(打房),使用了台灣有史以來首次出現的奢侈稅、實 價課稅、加重房屋稅、重扣地價稅等措施,房地產業的市場在不到兩年的時間, 從 7000 家房仲公司,萎縮至不到 4000 家,正式讓房地產業進入寒冬。 (二)突破房地產業困境有賴創新的行銷策略. 政 治 大 極面對,在這房地產市場必須有一套創新的行銷策略。 立. 在政府強壓下,要在這夾縫中生存,靠的是智慧與學習,該消極看待還是積. ‧ 國. 學. 二、動機. 對於本研究的動機,主要是期利於房地產業對於上述背景所述之克服,並可. ‧. 創新有效的行銷策略,而利個案公司的發展,進而促進房地產業的成長。. y. Nat. n. al. er. io. 且加以分析,以提升房地產業的產值與價值。. sit. (一)房地產市場在進行新型態的轉型,我們必須抽絲剝繭的找出問題來源,並. i Un. v. (二)在房地產業中,進行個案分析,從中釐清並獲得關鍵數據,以達到研究能. Ch. engchi. 真正運用在房地產業的範疇。. 第二節. 方向目的. 為促使本研究的聚焦探討,本研究提出如下三方面的方向與目的,並分別 說明: 一、分析研究主體之房地產業發展現況及產業結構,以利研究標的的掌握。 首先,對於本研究主體之房地業發展現況及產業結構之複雜體制與繁瑣業務, 進行各種分析,而清楚地呈現產業的特性、個案公司所處的內外環境,進而利於 研究標的的掌握與最後續研究工作的進行。 1.

(7) 二、針對政府打房政策與行銷策略的角度進行相關文獻探討,以奠立研究架構與 實施步驟基礎。 其次,本研究先對政府打房政策與行銷策略的角度之各種相關理論與應用, 進行文獻探討,藉以獲得正確的研究知識,並啟發基礎的研究觀念,進而奠立本 研究的研究架構與實施步驟,以促有序進行。 三、探討個案公司行銷策略之關鍵重要因素,以利整體績效的呈現。 最後,本研究依據前述文獻探討、產業特性與個案發展進行探討,繼而針 對個案公司發展行銷策略關鍵重要因素之分解與剖析,並提出合理可行方向, 以利個案公司之整體行銷策略的建立與推動。. 政 治 大 立第三節 預期貢獻 ‧. ‧ 國. 別說明:. 學. 對於本研究的預期貢獻,可分為對學術研究與企業實務兩方面,如下分. 一、學術研究方面. y. Nat. io. n. al. er. (二)從中獲得更多啟示與重點,助於未來相關研究。. 二、企業實務方面. sit. (一)有助了解房地產業進行行銷策略建立之實況、困難、因應之道。. Ch. engchi. i Un. v. (一)有助個案公司掌握建立行銷策略之關鍵要項。 (二)提供相關企業於建立行銷策略的參考與思索根基與所需注意之處。. 第四節. 論文架構. 本論文共分五章節,略述如下: 第一章 研究緒論: 主要說明研究之背景動機與方向目的,並闡述預期貢獻與論文 結構及相關限制。 第二章 文獻探討:.

(8) 針對房地業、行銷策略的角度等相關方面進行相關文獻之探 討。 第三章 研究架構與方法: 說明本研究之研究架構、方法、進行研究之步驟與範圍。 第四章 個案分析探討: 針對個案所處房地業狀況、個案公司營運發展、個案行銷策略 的規劃與進行等進行深度訪談,進而分解剖析呈現其差異之 處。 第五章 結論建議: 針對個案公司所處產業與發展行銷策略相關要素之分析,嘗試. 政 治 大. 提出總結與建議,以供相關企業參考。. 立. ‧ 國. 研究限制. 學. 第五節. 本研究的進行與完成,乃具有如下限制:. ‧. 一、個案研究之限制. y. Nat. io. sit. 本研究屬於單一個案的研究方式,資料經由蒐集、閲讀、判斷與整理,. n. al. er. 但部分仍屬研究者之邏輯推理,無法以一推多,無法完整代表一般現象。. 二、實務導向之限制. Ch. engchi. i Un. v. 研究者身處房地業多年,因具有多年實務經驗,對於部分分析或難免融 入個人主觀認知,雖然盡力依科學的研究方法進行與完成,但仍是不易完全 符合學術要求,而有待檢驗。.

(9) 第二章. 文獻探討. 關於台灣房仲業行銷策略研究涉及房仲業的策略管理、行銷理論、政府打房 與一例一休等方面,因此,我們就這五方面進行文獻探討。. 第一節. 策略管理. 策略概念最早流行於軍事活動,同戰爭及戰役的規劃和運籌相聯繫。在錢德 勒關於策略結構的專著在 1962 年出版後,才開始廣泛應用於企業管理領域。隨 著人們對策略有更多的認識,企業管理中對策略規劃和公司策略的應用越來越廣 泛。. 治 政 因素有明確的闡釋:企業產品的市場定位、企業發展和變革的方向、企業採用的 大 立 競爭工具、企業進入新市場的方式與通路、企業資源分配的結構與安排方式、企 依照安索夫的說法,企業策略包括一系列管理原則,這些管理原則對下列各. ‧ 國. 學. 業應尋求開發的優勢以及企業應設法避免的弱點和不足之處;同時,策略又是企 業經營的方向指導,在這一方向指導下,展開企業活動。. ‧. 企業策略制定和實施過程包括下列階段:. y. Nat. io. n. al. er. 2.分析環境,特別是要確定環境中的機會和危機; 3.制定基本策略目標;. sit. 1.評估公司的現狀,特別深入地考察其長處和短處,優勢和劣勢;. Ch. 4.制定策略規劃;. engchi. i Un. v. 5.把策略規劃傳達給有關人員,並就此進行交流和溝通; 6.實施策略規劃; 7.評估規劃實施的進展情況; 8.對不同的階段進行階段性績效評估。 安索夫把策略分解成四個構成要件。第一個構成要件為“產品/市場視野”,即 一個公司生產產品的類型以及產品銷售市場的範圍。第二個構成要件是“成長方 向”,這一構成要件表明了公司在其企業活動的範圍中想要進行的或規劃進行的未 來變革。第三,為“競爭優勢”,競爭優勢是指產品或市場行銷通路中的某些因素, 4.

(10) 其中這些因素能提高其相對於主要競爭對手的競爭地位或市場地位。最後,為“綜 效”的概念,安索夫認為一個公司企業活動的有機整合會帶來比各部分的總和更強, 更具競爭力的效果。 為了實現任務,每個企業單位都應當形成一種競爭優勢。Porter 認為在形成 企業單位的競爭優勢中,有三個互相關聯的問題必須考慮。首先,企業單位所參 與行業中的競爭結構是什麼?其次,企業單位應當如何利用這個行業的競爭結構? 第三,企業單位競爭優勢的基礎是什麼? 因此,對於策略管理的文獻探討,如下分成五力分析、價值鏈分析、一般策 略與 SWOT 等四方面,進行探討:. 一、五力分析. 政 治 大. 首先我們探討企業單位所參與行業中的競爭結構是什麼。依據 Porter 的意見,. 立. 應當從五項競爭力量集體強度的角度分析行業結構。. ‧ 國. 學. 行業環境的競爭性直接影響著企業的獲利能力。Michael Porter 認為,影響行 業競爭結構及競爭強度的主要因素包括行業內現有競爭者、潛在競爭者、替代品. ‧. 製造商、供應商和顧客(產品的購買者,包括中間顧客)這五種競爭力量,如圖 2-1. er. io. sit. y. Nat. 所示(Porter1980)。. al. n. 潛在進入者. Ch 新入者的威脅 供應商的交涉能力 供應商. 現產業中的 競爭者. engchi. i Un. v. 購買者的交涉能力 購買者. 代替品的威脅 代替品. 圖 2-1. 影響行業競爭性的五種力量. 資料來源:Michael E. Porter, Competitive Strategy –Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 1980..

(11) (一)供應商的議價能力 供應商主要透過其提高投入要素價格與降低單位價值品質的能力,來影響行 業中現有企業的獲利能力與產品競爭力。供應商力量的強弱主要取決於他們所提 供給買主的是什麼投入要素,當供應商所提供的投入要素其價值構成了買主產品 總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或嚴重影響買主產品的品質 時,供應商對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件 的供應商集團會具有比較強大的討價還價力量: 供應商行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業 所控制,其產品的買主很多,以致於每一單個買主都不可能成為供應商的重要客 戶。. 政 治 大 或很難找到可與供應商企業產品相競爭的替代品。 立. 供應商各企業的產品各具有一定特色,以致於買主難以轉換或轉換成本太高,. ‧ 國. 學. 供應商能夠方便地實行前向聯合或整合(產業鏈垂直延伸的能力),而買主 難以進行後向聯合或整合。. ‧. (二)購買者的議價能力. sit. y. Nat. 購買者主要透過其壓價與要求提供較高的產品或服務品質的能力,來影響行. io. al. n. 價還價力量:. er. 業中現有企業的獲利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者可能具有較強的討. Ch. i Un. v. 購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大,占了賣方銷售量的很大比 例。. engchi. 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。 購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟 上也完全可行。 購買者有能力實現後向整合,而賣主不可能前向整合。 (三)新進入者的威脅 新進入者在給行業帶來新生產產能、新資源的同時,將希望在已被現有企業 瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市佔率 的競爭,最終導致行業中現有企業獲利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企.

(12) 業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域 的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。 進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售通路開 拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面, 這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者 的反應情況,主要是採取報複行動的可能性大小,則取決於有關廠商的財力情況、 報複記錄、固定資產規模、行業成長速度等。總之,新企業進入一個行業的可能 性大小,取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所 要承擔的風險這三者的相對大小情況。 (四)替代品的威脅. 政 治 大. 兩個處於同行業或不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代. 立. 品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式. ‧ 國. 學. 影響行業中現有企業的競爭策略。首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高, 將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;第二,由於替代品生產者. ‧. 的侵入,使得現有企業必須提高產品品質、或透過降低成本來降低售價、或使其. y. Nat. 產品具有特色,否則其銷量與利潤成長的目標就有可能受挫;第三,源自替代品. io. sit. 生產者的競爭強度,受產品買主轉換成本高低的影響。總之,替代品價格越低、. n. al. er. 品質越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品. Ch. i Un. v. 生產者的競爭壓力的強度,可以具體透過考察替代品銷售成長率、替代品廠商生. engchi. 產產能與獲利擴張情況來加以描述。 (五)同業競爭者的競爭程度. 大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為企業整 體策略一部分的各企業競爭策略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭 對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就 構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品 介紹、售後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。 一般來說,出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇,這就是: 行業進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者範圍廣泛;市場趨於成 熟,產品需求成長緩慢;競爭者企圖採用降價等方式促銷;競爭者提供幾乎相同.

(13) 的產品或服務,用戶轉換成本很低;一個策略行動如果取得成功,其收入相當可 觀;行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後,發行進攻性行動, 結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者;退出障礙較高,即退出競爭要 比繼續參與競爭代價更高。在這裡,退出障礙主要受經濟、策略、感情以及社會 政治關係等方面考慮的影響,具體包括:資產的專用性、退出的固定費用、策略 上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客 戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處, 例如要求得到很大的市佔率,否則客戶可以透過設置進入壁壘,包括差異化和轉 換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見 SWOT 分析),客戶. 政 治 大 生命周期、行業成長速度等等,然後保護自己並做好準備,以有效地對其它企業 立 的舉動做出反應。 必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環境因素變化所損害,如產品. ‧ 國. 學. 根據上面對於五種競爭力量的討論,企業可以採取儘可能地將自身的經營與 競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的. ‧. 市場地位再發行進攻性競爭行動等方式來對付這五種競爭力量,以增強自己的市. Nat. sit. n. al. er. io 二、價值鏈. y. 場地位與競爭實力。. Ch. engchi. i Un. v. 1985 年 Porter 提出價值鏈(Value Chain)的觀念,Porter 從用戶角度定義價值, 不僅是從財務角度,而更重要的是從策略角度來研究。Porter 認為:企業創造的 價值產生於一系列的活動之中,如設計、採購、生產、銷售、服務以及產品開發 等等。這些活動的關聯,就形成了企業的價值鏈(Value Chain)。在價值鏈中每一 個能創造價值的活動稱為價值活動。一個企業的價值鏈和它所進行的各項價值活 動的方式反映了它的歷史、策略和實施策略的方法以及這些活動本身的經濟效果。 雖然同一產業的企業具有類似的價值鏈,但競爭企業之間的價值鏈卻往往有所不 同。任何一種競爭策略都是為創造出超過其成本的價值,而競爭企業價值鏈之間 的差異是競爭策略的關鍵來源。 Porter 視價值鏈為一系列連續完成的活動,是原材料轉換成一系列最終產品.

(14) 並不斷實現價值加值的過程。每個企業都在採購、設計、生產、銷售、發送和支 援過程中進行種種活動,而這些活動都可以用 Porter 的價值鏈表示出來,如圖 2-2 所示。 價值鏈把企業分解為策略上相互關聯而有各不相同的價值活動,我們得以從 分析各個價值活動來了解企業的競爭優勢。 公司基礎設施 人力資源管理 支援 作業. 科技開發 採購. 作業. 立. 政 行銷治 售後 大 與 服務. 外出 後勤. 銷售. 學 ‧. ‧ 國. 主要作業. io. sit. y. Nat. 圖 2-2. 價值鏈. er. 進入 後勤. 資料來源:Michael E. Porter, Competitive Strategy –Techniques for Analyzing. n. al. Ch. i Un. Industries and Competitors, The Free Press, New York 1980. engchi. v. 企業的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和支援活動(Support Activities)兩大類。列在圖 2.2 中最下面一列是基本活動;支援活動透過提供採購、 技術、人力資源和各種功能來支援基本活動並支援整個價值鏈。基本活動是企業 價值活動中最主要的和最明顯的,而支援活動也是必不可少的,這是因為每一種 價值活動都使用採購、人力資源和某種形式的技術來發揮其功能。圖中清晰地反 映了這樣的事實,即採購、科技開發和人力資源管理都與各種具體的基本活動相 關聯並支援整個價值鏈。企業的基礎設施雖然並不與各種特別的基本活動相關聯, 但是也支援整個價值鏈。 (一)進入後勤(Inbound Logistics)它是為企業提供保障的活動。包括:從供應商 處接收生產所需的原材料、原材料的品質檢查、倉儲、庫存管理、車輛調.

(15) 度、向供應廠商退貨等等。 (二)外出後勤(Outbound Logistics)是指集中存儲將產成品發送給買方的各種活 動。包括:產品庫存管理、送貨車輛調度管理、訂單處理、生產進度安排 等。 (三)作業(Operations)是將有關投入轉化為最終產品的活動。它有五大構成要素: 生產過程、生產產能、生產庫存、生產品質和生產人員管理。 (四)行銷和銷售(Marketing and Sales)指銷售和市場促銷活動。內容包括:銷售 通路選擇、廣告策略決策、市場調查與定位、促銷、定價等等。 (五)服務(Service)是提供服務來增加或保持產品價值的活動。分為售前、售中. 政 治 大 (六)採購(Procurement)指的是購買用於從事企業價值鏈各項活動的必需品的活 立 和售後服務。. ‧ 國. 學. 動。包括:用於生產的原材料的採購;辦公消耗品、企業設施的採購;企 業一些無形資產(知識專利)的採購;同供應商打交道的程度、方式;供應. ‧. 商的資格審定。採購作為一項支援活動比一般進貨活動的範圍要廣,其功 用是提供進行各項價值活動所必需的物品。同所有的價值活動一樣,採購. y. Nat. io. sit. 也使用一種“技術”,如同供應商打交道的程度、資格審定原則等。. n. al. er. 一項特定的採購活動通常和它所支援的一項具體的價值活動或它所支援的. Ch. i Un. v. 若干活動相關聯。它常常對企業的總成本和別具一格的形象(差異化)有著重大的. engchi. 影響。改善採購方法往往會對採購的成本和品質產生強烈的影響。 (七)科技開發(Technology Development)價值鏈中每項價值活動所需的技巧、步 驟和技術輸入。 (八)人力資源管理(Human Resource Management)人力資源管理由對各類人員的 招聘、雇用、教育訓練、開發和報酬管理所包括的活動組成。 (九)公司基礎設施(Firm Infrastructure)公司基礎設施由全面管理、計畫、財務、 會計、法律和品質管制等活動組成。 Porter 的價值鏈是一個由自主或半自主的企業實體構成的網路,這些實體包 括一些製造廠、外部供應商、運輸公司、零售商和用戶。一個完整的價值鏈始於.

(16) 原材料的供應商,終止於最終用戶。價值鏈中存在著三個流:物流、金流和資訊 流。物流一般從上游向下游流動,金流從下游向上游流動。而資訊流的流動方向 是雙向的:需求資訊流自下而上流動,供應資訊流自上而下流動。即訂單是從用 戶向供應行動,而訂單收到通知、貨運通知和發票則是以相反的方向流動。從運 行機制來看,價值鏈又是一個過程,即根據顧客訂單,透過原材料供應、存儲、 產品生產,最終將產品送到顧客的一個物品的行動過程。價值鏈中有 5 個要素(時 間、地點、數量、物料、交易對象),既存在於製造行業也存在於服務行業,是一 個最終實現客戶價值的整合過程。 價值鏈系統間的關聯 雖然價值活動是構築競爭優勢的基石,但是價值鏈並不是一些獨立活動的集. 政 治 大. 合,而是相互依存的活動構成的一個系統。價值活動是由價值鏈的內部關聯聯結. 立. 起來的。如購買高品質的原料可以使生產簡化並減少廢料。對速食店,促銷活動. ‧ 國. 聯。. 學. 的時間安排會影響設備生產產能的利用效率。競爭優勢經常來源於活動間的關. ‧. 關聯可以透過最佳化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢。關聯常反映出為. y. Nat. 實現企業總體目標的活動之間的權衡取捨。例如,成本更高昂的產品設計、更嚴. io. sit. 格的材料規格或更嚴密的製程檢查往往會減少服務成本。企業必須最佳化這些反. n. al. er. 映其策略的關聯以獲取競爭優勢,關聯也反映協調各種活動的需要。例如,發貨. Ch. i Un. v. 按時,會要求生產作業、外出後勤和服務(如安排)這些活動協調配合。協調各種. engchi. 關聯的能力常常能削減成本或增加經營差異性。例如,協調的改善會降低全公司 庫存的需要。 關聯的數量眾多,其中一些是許多企業中普遍存在的。最顯而易見的關聯是 那些基本價值鏈中支援活動和基本活動之間的各種關聯。例如,產品設計常影響 一種產品的生產成本,而實際採購則常影響採購的品質以及生產成本、檢查成本 和產品品質。更微妙的關聯是各種基本活動之問的關聯。例如,加強對投入零組 件的檢查會降低後面生產製程過程中的品質保證成本,而對設備進行更好的保養 和維護就會減少因機器故障造成的停工。 對各種關聯的利用常常要求資訊或資訊系統允許最佳化或協調配合的發生。 因此,資訊系統對於從關聯中獲取競爭優勢至關重要。資訊技術近來正在創造一.

(17) 些新的關聯,並增強獲取關聯的能力。 價值鏈分析 價值鏈分析能使企業清楚知道哪些是自己的優勢和劣勢、其原因是什麼;在 策略期間,根據產業結構特點,企業應追求什麼樣的競爭策略以及怎樣獲取這些 優勢。因而它是連接企業策略觀念和策略行動的有效樞紐。價值鏈分析主要透過 三個方面形成企業的競爭策略: (一)確定價值鏈中各價值活動與顧客價值活動的關聯 顧客是企業產品或服務價值的最終評判者,企業只有找出與顧客價值最有關 的活動,才能更有效地利用自己的有限資源,去努力增加這些活動的顧客價值。. 政 治 大 這些密切相關之處就是企業的優勢所在。 立. 企業本身價值活動與顧客價值活動的相關程度,反映了企業競爭力強弱的程度,. ‧ 國. 學. (二)透過企業價值鏈中各價值活動的相互關聯,形成企業的競爭策略。 價值鏈是由價值活動關聯而形成,透過價值鏈系統產生的競爭策略,表現在. ‧. 價值活動之間是否處於最佳的關聯關係和各個價值活動是否協調這兩個方面。例. y. Nat. 如,生產和銷售競爭活動之間有多種關聯方式,企業就應該發現究竟哪一種方式. io. sit. 最能滿足使用者的需要。同樣,企業價值鏈系統同外部其他利益集團的價值鏈系. n. al. er. 統也存在這樣的問題。企業只有選擇最佳的價值活動之間的關聯並充分協調各價. Ch. i Un. v. 值活動的作用,才能最大限度地獲取競爭活動帶來的整合優勢。此外,企業能否. engchi. 採取這種優勢,還取決於是否有較強的管理能力實現價值鏈系統高品質、高效率 的運行。 (三)比較企業與競爭對手的差別, 企業要重點分析價值活動的特徵,找出強化企業競爭策略的方向從中找出企 業競爭策略的方向。一件產品形成過程所經歷的各價值鏈環節彼此可能有很大的 差異。這些差異包括各環節對要素條件的要求差異、利潤差異、策略重要性差異, 進入障礙差異等。 1.對要素條件的要求差異。同一件產品,在作業過程中不同階段的價值鏈環 節對投資、生產規模有著不同的要求。一般而言。在高科技產業產品的.

(18) 研製階段對投資要求較高;在零組件生產階段,需要大規模的投資。大 規模生產以降低生產成本和分攤 R&D 費用。而在組裝階段,對規模的要 求則更具彈性。 2.利潤水準差異。由於顧客價值不同,利益水準與增加值不相等。在企業作 業活動的不同階段一項活動的增加值可能很大,但從事該活動的企業的 利潤率可能很低。也可能增加值在整個產品的加值中占的比重很小,但 從事該活動的企業卻具有較高的利潤率。因此,對企業而言,處在不同 的生產過程階段,企業的利潤水準是不同的。 3.策略重要性差異。一件產品的關鍵環節常常集中在該產品價值鏈上的一兩 個環節上,誰控制了這些環節,誰就能控制整個價值鏈這些策略環節,. 政 治 大. 在不同的產品價值鏈中是不相同的。因此,企業識別這些策略環節是十. 立. 分重要的。. ‧ 國. 學. 4.高利潤的源泉。在企業價值鏈系統中,有些環節彙集著較多的利潤,而有 些環節幾乎沒有利潤,因此,企業處在價值鏈不同環節上,其利潤率是. ‧. 不同的。在一條價值鏈上,通常情況下,高利潤在兩個地方彙集:一是. sit. y. Nat. 在方便競爭對手忽略的環節上;二是在競爭障礙存在的環節上。如果企. io. er. 業能夠在複雜的市場環境中,發現並擁有這些環節,這可望在一定時期 內獲得較高的利潤。這是因為,競爭對手的忽略不可能長久。一個環節. n. al. Ch. 長期的利潤高低取決於進入障礙的高低。. engchi. i Un. v. 由於影響價值鏈形成的因素很多,競爭企業之間的價值鏈一般都是不同的。 在產業競爭中,每個企業都在力圖尋找適宜其自下而上的價值形成方式,這就是 企業的特點或擅長形成的原因。與競爭對手的價值鏈相比較,能夠發現自身價值 活動的長處和不足,明確鞏固、發展和改進的方向。. 三、一般策略 Porter 認為,對於公司來說,只有三種最基本的策略來使其獲得可持續的競 爭優勢,稱之為一般策略。與企業尋求獲取競爭優勢的產業活動範圍相結合,可 以引導出企業獲得超出行業平均利潤水準的超額利潤的三種基本策略:成本領先.

(19) (Overall Cost Leadership)、差異化(Differentiation)以及目標聚集(Focus)。 (一)成本領先策略。實行成本領先的企業目標十分明確,就是成為產業低成本 的供應者。這種策略一般建立在規模效益的基礎之上,透過降低產品成本 取得高於同行業一般水準的收益,並能使商品以價廉為優勢,迅速擴大市 佔率。 (二)差異化策略。在差異化策略的指導下,企業力求就客戶廣泛重視的一些方 面在產業內獨樹一幟。客戶在不同的時期所關注的內容也不是完全相同的, 企業也相應提出自己與其它產業參與者相比的獨特之處,如果企業的差異 性為客戶所認可,差異優勢有助於企業以高出同行業平均水準的價格出售 自己的產品。. 政 治 大. 同樣,企業任何一種價值活動都是經營差異性的一個潛在來源。企業透過進. 立. 行與其它企業不同的價值活動或是構造與其它企業不同的價值鏈來取得差異優. ‧ 國. 學. 勢,在企業的價值活動中增進獨特性同樣要求企業能夠控制各種獨特性驅動因素。 (時間性、政策選擇、企業內部的價值鏈關聯、學習和模仿、整合程度、規模等)。. ‧. 創造的價值得到買方的認同是企業所有活動的最終判斷標準,企業的經營差異策. io. al. er. 經營差異轉化為顯著的效益。. sit. y. Nat. 略必須為買方所認同。另外經營差異必須同時控制實現差異經營的成本,以便將. iv n C 並制定出針對性較強的策略為其服務,透過目標市場進行策略最佳化,致 hengchi U n. (三) 聚集策略。實行聚集策略的企業在經營目標上僅選擇一種或一組區隔市場,. 力尋求其目標市場上成本聚集或差異性聚集的競爭優勢。 (四)企業單位的任務 企業單位的任務可分成四類: 1.建立. 這種任務指一種提高市場占有率的目標,即使要在短期盈餘和現金流動方面 付出代價。 2.保持 這一略任務是保護企業單位的市場占有率和競爭地位。.

(20) 3.收獲 這項任務指使短期盈餘和現金流動最大的目標,即使以市場占有率為代價。 4.排除 這個任務表示透過一緩慢的了結過程或立即出售而退出該企業。 其中,“建立”單位傾向於比“收獲”單位面臨著更大的環境不確定性,這有下面幾 個理由: 1.建立策略一般都在產品壽命周期的發展階段中承擔,而收獲策略則一般在產品 壽命周期中的成熟/衰落階段中承擔。 2.建立性企業單位的一項目標是提高市場占有率。因此,建立策略比收獲策略使. 政 治 大. 企業單位進入與其競爭對手更大的衝突之中。這使得建立性企業單位面臨更大. 立. 的不確定性。. ‧ 國. 個人與組織的更大依賴。. 學. 3.在投入與產出兩個方面,建立性的管理者都傾向於比收獲性經理對外部的一些. ‧. 4.由於建立性企業單位往往屬於那些新的發展中行業,建立性管理者很可能缺乏. 更大的不確定性。. io. al. er. sit. y. Nat. 在其行業中的經驗。這也促成建立性單位的管理者在應付各個外部群體中面臨. iv n C 的潛力,進而採取正確的策略奠定基礎。企業要採取低成本策略,就要分析整個 hengchi U n. 運用價值鏈理論和提供的分析方法,可以為企業分析自身的優勢、挖掘自身. 價值鏈中企業資產分配與利用效率的情況。如果是產品維修量增多加大了服務成 本,企業就要透過提高產品品質,以達到減少維修費用的目的。 如果銷售成本過高,就可以從廣告、行銷管理、促銷等諸環節研究成本過高 的原因,以便有針對性地採取措施。企業也可以透過重構價值鏈來適應自己實施 的具體策略。如一家處於市中心的蔬菜零售商可以採取將蔬菜的生產、加工、包 裝等環節都放在遠郊的產地完成,既節省了人工成本,又減少了運輸量,以此來 實現企業的低成本策略,從而會很容易的戰勝對手。 競爭策略的深層含義在於:競爭優勢是任何競爭策略的核心所在,而要取得 競爭優勢,企業就必須在所有影響企業成本及差異性的方面做出選擇,這種選擇 是在策略的層面上進行的。運用價值鏈分析有助於企業明確認識到企業所面臨的.

(21) 競爭優勢和自身劣勢所在,從而作出正確的抉擇。 在一個行業裡,企業間的價值鏈總是差別很大,企業的價值鏈與競爭對手的 價值鏈比較,揭示了決定競爭優勢的差異所在。價值鏈分析方法將企業的經營過 程分解為既分離又策略相關的許多活動,並在此基礎上對這些活動及影響這些活 動的動因進行深入的分析,並根據分析結果,從顧客價值出發考慮儘量消除不加 值的作業,加強能夠增強企業差異化的作業,從而達到降低成本,提高企業競爭 力的目的。 進行行業價值鏈分析可使特定企業明確自身在行業價值鏈中的位置,尋求以 整合(前向和後向整合)方式降低成本的途徑。 可以利用行業價值鏈來消除不加值作業,尋求利用上下游價值鏈管理成本的. 政 治 大. 可能性,探索利用行業價值鏈降低成本,增加企業的經營差異性,取得競爭優勢 的途徑。. 立. 透過對競爭對手的價值鏈的模擬和分析,還可以預測出競爭對手的成本,企. ‧ 國. 學. 業以此為依據,客觀評估自己在競爭中與競爭對手相比的優勢與劣勢,從而揚長 避短,科學制定取得競爭優勢的競爭策略。. ‧ y. Nat. io. sit. 四、SWOT 分析法. n. al. er. SWOT 分析,就是幫助決策者在企業內部的優勢(strengths)和劣勢. Ch. i Un. v. (weaknesses),以及外部環境的機會(opportunities)和威脅(threats)的動態的結合分. engchi. 析中,確定相應的生存和發展策略的一種有用而簡單的決策分析方法。如圖 2-3 所示,透過環境研究,認識到外界在變化過程中可能對組織的存在造成什麼樣的 威脅或提供什麼樣的發展機會,同時根據組織自身在資源擁有和利用能力上有何 優勢和劣勢,依此兩方面的結合點,就可以制定出指導企業生存和發展的策略方 案。.

(22) External Analysis. Internal Analysis. 內部能力. 優點(Strengths). 缺點(Weaknesses). 瞭解公司的優點. 瞭解公司的缺點. 外部環境. Opportunities. 機會(Opportunities) SO. Strength. 利用優點的 外部環境機 會的應用策 略方案.. 掌握外部環 境的 機會因素. Threats. WO. 存有缺點的 外部環境機 會的應用策 略方案.. Weakness 風險(Threats). ST 利用優點的 外部環境風 險的對應策 略方案.. 政 治 大 掌握外部環 境的 風險因素. 立. WT 存有缺點的 外部環境風 險的對應策 略方案.. 策略性提案和結果的產出. ‧. ‧ 國. 學. 圖 2-3. SWOT 分析圖示. io. er. Analysis”, Long Range Planning, Vol. 15, No.2, pp. 54-66.). sit. y. Nat. (來源:Weihrich, Heinz (1982), “The SWOT Matrix-A Tool for Situational. 圖 2-3 中,第 1 類型的企業具有良好的外部機會和有利的內部條件,可以採取成. n. al. Ch. i Un. v. 長型策略(如購併和收購)來充分掌握環境提供的發展良機。第Ⅱ類型企業,雖然面. engchi. 臨良好的外部機會,但是受到內部劣勢的限制,因此可採取扭轉型策略,設法清 除內部不利的條件,以便盡快形成利用環境機會的能力。第Ⅲ類型企業,內部存 在劣勢,外部面臨巨大威脅,可以採用防禦型策略,設法避免威脅和消除劣勢。 第Ⅳ類型企業,具有強大的內部實力,但外部環境存在威脅,宜採用多元化經營 策略,一方面使自己的優勢得到更充分利用,另一方面也使經營的風險得以分 散。. 第二節. 行銷理論. 本節探討服務行銷、客戶關係管理等行銷議題。.

(23) 一、服務行銷 隨著社會生產力的提高及對生產者對買方市場的重視,人們越來越關注產品 的服務品質。服務行銷即是企業在充分滿足買方需求的前提下,在行銷過程中所 採用的一些列服務活動。它是一種關注客戶的行銷方式,一方面加強對產品的品 質監督,另一方面注重加強對消費者的服務理念,最終實現產品或服務的交換的 一種行銷方式。因此,對顧客服務品質的高低決定了行銷活動的成功與否。 服務行銷的基礎和核心觀念即是服務,Philip Kotler 提出,服務是一方向另一 方提供的無形的活動或利益,它的產生可以與商品發生關聯,也可以沒有關聯。 它與產品最大的區別在於其的無形性和差異性。然而,隨著社會的進步,越來越 多的客戶參與到企業的生產、服務的活動中來,使得有形的產品和無形的服務趨. 政 治 大. 於同步化。對於房仲業來講,房仲服務同樣具有無形性、差異性等特點,因此,. 立. 服務行銷的理論仍然適用於房仲業。. ‧ 國. 學. 服務行銷於 1960 年代由傳統的行銷發展演變而來。發展至今已經形成較為 成熟的體系。在 1960-1970 年代,學者對於服務行銷和傳統行銷的觀念並沒有區. ‧. 分。1974 年,Zeithaml 提出了要對有形產品與無形服務區別對待,並且提出了服. y. Nat. 務行銷學區別於普通行銷學的自有體系。到了 1980 年代,也就是服務行銷的探. io. sit. 索階段,學者主要研究消費者對於不同服務的購買行為,並研究所需行銷人員的. n. al. er. 行銷策略。1990 年代以來,學者對於服務行銷研究更加深度化和廣度化,在 4ps. i Un. v. 行銷組合策略的基礎之上,增加了人員、有形展示、服務過程三要素,形成了 7ps. Ch. engchi. 服務行銷組合理論,並研究多領域的服務行銷模式。近十年來學者更加關注對消 費者的研究、內部行銷、服務傳播和國際化發展等,也就是說服務行銷研究正在 朝著個體消費者和總體策略兩個方面延伸,向著細化方向研究和經濟總體發展領 域進行研究。 與傳統的行銷相比,服務行銷是一種行銷觀念,而傳統的行銷只是一種銷售 方式。傳統的行銷在產品買賣完成後,雖然也有品質的售後服務,但其觀念與服 務行銷不同。在服務行銷中,消費者購買產品或接受服務是銷售過程的開始而不 是結束,企業關注的並不是產品的銷售額,而更加關注消費者在享受產品和服務 過程中的感受。服務行銷的研究最終形成的兩大領域:服務產品的行銷和客戶服 務的行銷。服務產品的行銷研究的是如何促進作為產品的服務的交換;客戶服務.

(24) 行銷則是研究利用服務這一行銷工具促進有形產品的交換。兩種服務行銷的關鍵 都是顧客的滿意和顧客忠誠,利用顧客滿意和忠誠促進有利的交換,最終實現行 銷績效的改進,促進企業的長期經濟成長。 服務行銷的特徵 服務行銷有下述特徵: (一)關係的全面整合 人員是服務行銷管理組合的一個重要要素,這裡的人員的關係管理既包括內 部行銷的員工關係管理,也包括外部行銷的客戶關係管理。企業不僅要處理和顧 客之間的關係,更要處理企業內部員工之間的關係。良好的企業文化和工作環境,. 政 治 大 人成長關聯起來,提高員工對企業的滿意度和忠誠度,才能為外部顧客提供高品 立 有效的管理方式是教育高素質員工的基礎,把企業企業對員工的要求和員工的個. 質的服務。. ‧ 國. 學. (二)服務對象具有複雜性. ‧. 服務市場變為買方市場,商品和服務的購買者具有複雜性和分散性等特點,. y. Nat. 對於服務的提供者來說,首先要針對消費者的不同特性設計不同的產品或服務,. 會使消費者得到人本的關懷,滿足消費者不同需求。. n. al. (三)服務人員水準要求高. Ch. engchi. er. io. sit. 其次為消費者提供廣泛分散的服務網點,提高服務的便捷性。這樣人性化的設計. i Un. v. 服務者的整合素質和服務技術水準直接關係著服務品質,它沒有統一的衡量 標準,是由消費者的感覺和體會決定的。由於消費者可能因自身所處的社會環境 或條件不同,對產品或服務的需求也不同,差異性的需求就要求服務人員具有較 高的整合素質來彈性的協調處理問題。服務人員與顧客之間的互動行為決定著服 務的品質和起源於與顧客的關係。 7Ps 行銷組合理論 1960 年,Jerome McCarthy 將行銷要素歸結為四個基本策略的組合 4Ps,即產 品(Product)、價格(Price)、通路(Place)和促銷(Promotion)。Philip Kotler 在 1967 年 確定了 4Ps 行銷組合方法:產品,獨特的功能和賣點;價格,不同的市場定位不.

(25) 同的價格策略;通路,經銷商成為企業與消費者之間的關聯樞紐;促銷,短期行 為促進銷售成長。由於意識到服務與有形產品的差異性和特殊性,1981 年,Booms 和 Bitner 根據外部行銷環境的變化,建議在 4Ps 的基礎上增加三個“服務性的 P”, 即人員(People)、過程管理(Process Management)和有形展示(Physical Evidence)。 新增的 3P 觀念如下: 人員:即人為元素,服務行銷的觀念中,所有的人都直接或間接地捲入某種 服務中來,這裡指公司的服務人員與顧客。公司的服務人員素質的高低和服務品 質的好壞直接或間接影響公司的已有客戶和潛在客戶,內部員工的教育和顧客的 選擇對服務型企業尤為重要。 有形展示:對所要促銷的產品或服務的展示,使其更加貼近顧客,使顧客更. 政 治 大. 易觸及到和感受到所提供的產品或服務的品質並獲得滿足感,即變無形為有形的 服務。. 立. 過程管理:即對消費者獲得服務前所經過程的程序化管理流程,減少顧客的. ‧ 國. 學. 等待。. 從對產品的關注上看,7Ps 更加著重對除產品以外的服務的關注,是服務行. ‧. 銷的基礎;從行銷過程上看,4Ps 注重總體層面的過程,產品從生產到定價銷售. Nat. sit. y. 完成的過程是粗略的,而 7Ps 則在 4Ps 總體層面增加了 3P 元素,開始關注消費者. al. er. io. 購買過程市的等待、接觸、滿意度等問題;從所處角度上看,7Ps 相比 4Ps 更加. iv n C 7Ps 關注的重點是人員參與和客戶服務的全過程,使每一個員工參與到企業 hengchi U n. 傾斜於站在消費者的角度思考問題,更加重視客戶的需求和反應。. 的經營決策中來,重視各部門間的合作與過程管理,不僅能夠提高員工的服務意 識,也能提高企業在消費者心中的形象。透過互動溝通的方式,使顧客參與到企 業經營過程中來,能夠改進自身服務,增加客戶的滿意度。 服務行銷三角形模型 Gronroons 透過對 7Ps 中 3“個服務性 P”的研究,發現企業、員工與顧客之間 存在著互動的關係,並提出了服務行銷三角形。他指出,企業的行銷策略整體組 成應該包括內部行銷、外部行銷和互動行銷三方面,其相互關係圖如圖 2-4。.

(26) 企業. 內部行銷 履行承諾. 員工. 外部行銷 做出承諾. 顧客. 互動行銷 遵守承諾. 治 政 大 圖 2-4 服務行銷三角形 立 從三者的關係上看,外部行銷是企業業務的主要目的,企業向顧客傳遞服務 ‧ 國. 學. 或產品,並為滿足顧客需要對顧客做出承諾;內部行銷是企業要保證員工有履行 承諾的能力,能夠向顧客提供其所需要的產品或服務,也是企業兌現承諾的過程;. ‧. 互動行銷是指行銷人員在與顧客接觸和服務產生的互動過程中,企業員工要遵守. sit. y. Nat. 對顧客的承諾。. al. er. 行銷:. io. 服務行銷在實際應用中,應該將三種行銷結合起來,圍繞顧客承諾進行服務. n. iv n C hengchi U 1.內部行銷:內部行銷在整個服務行銷中具有關鍵功能。員工作為產品和服務的 生產者和提供者,為企業兌現承諾做出重要貢獻。首先,員工作為企業最初的 內部市場,首先要對本企業產生好感才能為外部行銷,也就是對企業具有歸屬 感,員工能夠而且願意為企業創造價值,因此內部行銷是外部行銷的先決條件; 其次,員工的整合素質和工作能力影響著產品品質和服務水準,因此,內部行 銷作為一項管理策略,核心就是開員工的顧客意識,企業就要透過教育訓練和 管理,利用各種獎懲和激勵方式鼓勵員工提供所承諾的服務。 2.外部行銷:即企業了解顧客需要,並向客戶提出承諾提供常規行銷。在服務開 始之前,溝通了解目標顧客的期望和偏好,設計使顧客滿意的產品或服務,以 此提高顧客滿意度和忠誠度。.

(27) 3.互動行銷:是指服務發生的瞬間,員工與顧客的互動過程,也是服務實現承諾 的最終行為。在互動行銷過程中,發現承諾與實際服務之間的差距並作出調整 和修正,以便提供更高品質的服務。 4.客戶服務行銷三角形模型的每一方面都是企業在行銷服務過程中必須考慮的問 題,內部行銷、外部行銷和互動行銷共同組成企業服務行銷的鐵三角,三者缺 一不可。. 二、服務品質管理 (一)服務品質. 政 治 大 鍵。因此需要先了解服務品質。杉木辰夫(1986)綜合服務業的特性,歸納出五種 立. 房仲業是一種服務業,服務品質對於房仲業而言,幾可說是其賴以生存的關. ‧. ‧ 國. 1.內部品質. 學. 服務品質:. 為使用者看不到的品質,系指實體服務設施的平時保養維護和完備性,以發. y. sit. n. al. er. io. 2.硬體品質. Nat. 揮其功能。. i Un. v. 是使用者看得見的品質,如商品的品質、服務場所的室內裝璞與照明亮度。 3.軟性品質. Ch. engchi. 使用者看得見的軟性品質,如廣告的效果、銀行的記帳是否正常、商品是否 缺貨或汙損,以及服務人員的服務等等。 4.即時反應 指服務時間及迅速性,如排隊等候時間、服務人員前來接待的時間、申訴或 抱怨的答覆時間等。 5.心理品質 指服務人員應對的態度,如是否有禮貌,或親切招待。 服務品質是由顧客的認知來決定是否合用,因此服務品質是一種認知品質,.

(28) 為顧客對事物主觀的反應,其不能完全以事物的特性來加以衡量,透過期望和知 覺的比較,可以衡量服務品質。服務品質會因服務本身、服務過程及服務方式的 不同而受到影響。 房地產仲介機構的服務品質,不僅關係到服務對象企業或個人對服務消費的 滿意程度,而且關係到房地產商品銷售狀況,最終涉及房地產仲介服務企業的信 譽、企業形象及其在市場競爭中的競爭力,從而決定企業的生存和發展。 服務品質差距模式 在服務品質相關模式中被廣泛採用的即是在 1985 年,由 Parasuraman,Zethaml 及 Berry(1985)所提出的“服務品質差距模式(Gap Model)"。他們認為服務品質是由 消費者對該服務的期望與實際接受到服務後所產生認知之間的差距而來。換言之,. 政 治 大. 服務品質決定於消費者”事前期待”與“享後評估”的差距。而影響服務品質之事前. 立. 期待的原因,除了外部溝通之外,尚有其口碑、個人需求及過去經驗等因素,這. ‧ 國. 學. 些因素在服務提供的過程中,經由消費者與服務人員的互動而產生。至於消費者 對所接受服務事後的評估則受到提供服務者本身、服務的傳送過程及服務行銷的. ‧. 影響。由於服務是一種活動的過程,服務的提供與消費同時發生,故在服務進行. y. Nat. 中或完成時,消費者立即感受服務品質的水準。. io. sit. 此外,他們利用深度訪談的方式,針對服務業的管理人員(包括生產、行銷、. n. al. er. 高階管理與消費者關係等部門)與其消費者進行訪問,經由實證的結果得知,消. Ch. i Un. v. 費者感受的服務,與期望的服務之間有差距存在。因此,他們建立了一個服務品. engchi. 質模式,找出期間所可能存在的差距,以及影響差距大小的因素,於是發展出如 圖 2-5 所示的模式,來解釋服務品質無法滿足顧客需求的原因,並將顧客知覺、 個人需求和經驗等因素,和管理者的知覺都考慮在內,認為在整個服務的過程中 會產生五個服務品質差距,茲分述於下: 差距一:表示消費者預期的服務與管理者認知消費者預期的服務之間的差距。 此差距意味著服務業者並不完全了解消費者真正期望的服務水準,由於缺乏 對消費者真正需求的認知,所提供的服務產品便無法滿足消費者的需要,因而造 成消費者無法對服務產品的品質感到滿意。 差距二:表示管理者認知消費者預期的服務與服務產品規格間的差距。.

(29) 即使服務管理者知道消費者真正需要的服務,但由於資源或市場狀況的限制, 使業者缺乏提供高服務品質的承諾,因而產生服務品質的差距。 差距三:表示服務品質規格與服務傳遞間的差距。 在服務品質的遞送過程中,由於服務人員的介入,使得服務業者無法提供標 準化型式的服務,因而影響了消費者對服務品質水準的認知,因而產生的差距。 差距四:表示外部溝通與服務傳遞間的差距。 服務業者籍由廣告媒體或其他溝通工具的作業,影響消費者對產品品質的期 望,而當消費者實際感受到的服務無法達到其所期望的水準時,就會產生此一差 距。. 政 治 大. 差距五:顧客差距。表示消費者預期的服務與消費者實際感受到的服務之差距。. 立. 消費者在接受服務之前對所得的結果會有所預期,如實際感受後的品質水準. ‧ 國. 學. 比預期水準佳,則消費者對服務品質的滿意度將大為提升;反之,則消費者對服 務品質的評估將降低,而產生了差距。. ‧. 顧客期望的服務. y. Nat. io. 顧客感知的服務. n. al. er. 顧 客. sit. 顧客差距. Ch. 服務傳遞. 公 司 差距3 差距1. 差距4. engchi. iv n U 同顧客的外部溝通. 顧客所驅動的服務設計和標準. 差距2 公司所理解的顧客期望. 圖 2-5. 服務品質差距模式. 由圖 2-5 中可以了解,PZB 三位學者提出五個品質的差距(gap),由此服務品 質的差距模式顯示,消費者或服務業者對服務品質的認知,會因兩方面之間的立 場與觀點的不同而存在差異,而服務品質決定於消費者預期服務與認知服務差距 (差距五)的大小,報務品質差距模式認為差距五與其他四個差距之間存有函數 關係.可利用下列關係式來表示:.

(30) Gap5=f(Gapl,Gap2,Gap3,Gap4) 由此可知,服務品質可由消費者實際感受的服務與預期認知的服務之差距 (差距五),來加以衡量。 (一)影響服務品質的因素分析 PZB 於 1985 年提出了服務品質的觀念性模式之後,又於 1988 年探討影響差 距一至差距四的因素,以作為提升服務業管理者縮小服務品質差距以及提升服務 品質的參考依據,茲將影響各服務品質差距的因素分述如下: 影響品質差距一的因素 1.行銷研究導向. 政 治 大. 包括行銷研究的次數多寡與實施情況,行銷研究強調服務品質的程度,管理 者與消費者互動的程度。. ‧ 國. 學. 2.向上溝通. 立. 包括管理者與其部屬之間溝通程度,與顧客接觸的服務人員回饋資訊受管理. sit. y. Nat. 3.管理的層級. ‧. 者重視的程度及管理者與服務人員接觸的品質。. n. al. er. io. 面對顧客的員工與最高主管間的層級。 (二)影響品質差距二的因素 1.管理者對服務品質的承諾. Ch. engchi. i Un. v. 即投入資源以提升服務品質的承諾,內部服務品質的計畫,管理者對達到既 定服務品質承諾的認知。 2.目標的設立 即為達到既定的服務目標而設立標準化程序。 3.作業標準化 包括作業程序標準化的硬體與軟體技術。 4.對可行性的認知.

(31) 即符合服務規格的系統及管理者認為現有的設備及服務水準能滿足消費者 預期的程序。 (三)影響品質差距三的因素 1.團隊合作 包括員工對其他員工的態度,員工感受管理者對其關心的程度,及與其他部 門員工合作的程度。 2.員工與工作配合性 包括員工執行工作的能力,選擇工作過程的效率性。 3.專業技術與工作的配合性. 政 治 大. 包括執行工作的技術與工具的適當程度。. 立. 4.感覺到的控制. ‧ 國. 學. 包括員工感受到工作控制的程度,處理顧客問題的彈性,對需求的預期。。. ‧. 5.監督控制系統. y. sit. n. al. er. io. 6.角色衝突. Nat. 員工以行為而不以結果來評估品質的程度。. 介於顧客期望與組織期望的衝突。 7.角色模糊. Ch. engchi. i Un. v. 包括目標與預期的清楚程度,競爭與自信程度。 (四)影響品質差距四的因素 1.水平溝通 包括作業人員在廣告的規劃與執行的投入程度、員工了解外部溝通的程度、 銷售人員與作業人員之間的溝通及部門與分支機構作業的相似程度等。 2.過度承諾的傾向 包括企業為拓展新客戶的壓力,企業對競爭對手過度承諾的認知程度等。.

(32) 由以上的分析,可知四項差距因素的內涵,大部分屬於組織內的控制與溝通因 素。. 三、客戶關係管理 何謂客戶關係管理 客戶關係管理(Customer Relationship Management,CRM)的觀念,最早由 Gartner Group 於 1999 年提出,並定義為:『CRM 是透過圍繞客戶區隔方式組織 企業,培養以客戶為中心的經營行為、實施以客戶為中心的業務流程以提高企業 的獲利能力、收入以及客戶滿意度的一項企業策略』。. 政 治 大. CRM 管理觀念包含了關係行銷、關係管理、客戶價值、高品質客戶服務等 管理理念,它是 CRM 觀念的核心。CRM 軟體是企業利用資料庫、資料倉儲、資. 立. 料探勘、OLAP、電腦網路等資訊科技,結合企業的業務模式,設計資訊系統平. ‧ 國. 學. 台,支援 CRM 的管理理念的具體實務。CRM 系統涵蓋了 CRM 管理觀念和軟體 技術,是整合了企業的人、技術、流程於一體的,客戶導向的管理系統。. ‧. CRM 的產生和發展主要源於三個方面的動力:需求拉動、資訊科技推動和. y. sit. n. al. er. io. (一)需求拉動. Nat. 管理理念創新。. i Un. v. 很多企業,銷售、行銷和服務部門的資訊化越來越不能適應企業發展的需要,. Ch. engchi. 越來越多企業要求提高銷售、行銷和服務等部門的自動化。這是客戶關係管理產 生的需求基礎。 隨著商業環境由賣方市場邁入買方市場,市場競爭逐步劇烈,客戶的購買行 為日趨個人化,市場競爭也已由產品品質和價格的競爭轉變為客戶服務的競爭, 傳統的 4P 理論,即產品(Product) 、價格(Price) 、通路(Place) 、促銷(Promotion), 已經很難適應當前經濟的發展。 現代企業必須將更多的目光轉向客戶服務,積極探索改善服務的方式。企業 的經營也從以產品為中心向以客戶為中心轉移。然而對於傳統的企業來說,來自 銷售、客戶服務、行銷、生產、庫存等部門的資訊分散在企業內,這些零散的資 訊使得各部門都難以在統一的資訊基礎上面對客戶。這就需要企業內各部門將客.

(33) 戶的各項資訊進行整合,組建一個以客戶為中心的企業,將客戶資源作為企業的 核心財富之一,將 4P 理論演變為 4C 理論,即客戶(Customer)、成本(Cost)、 便利(Convenience)、溝通(Communication) ,實現以客戶為中心。 (二)資訊科技推動 電腦、通訊技術、網路應用技術的快速發展使得客戶關係管理的實現成為可 能。辦公自動化程度、員工電腦應用能力、企業資訊化水準和企業管理水準的提 高都推進了客戶關係管理的實現。尤其是電子商務近年來的廣泛普及,改變了企 業的商業模式,使得企業能夠深入互動的收集客戶資訊,低成本的展開行銷活動、 24 小時為客戶提供個人化的產品和售後服務,這些技術都推動了 CRM 的應用。 各種伺服器設備、網路設備、通信設備的逐步廉價和高效能,使得這些硬體. 政 治 大. 設備迅速在企業中普及,企業的通訊成本逐漸降低;資料倉儲、商業智慧、知識. 立. 發現等軟體技術的快速發展,使得收集、整理、加工和利用客戶資訊的品質大大. ‧ 國. 都為 CRM 的發展提供了有利的技術支援。. 學. 提高,同時對這些資訊的加工整理成本也得到了很大程度的降低;所有這一切,. ‧. (三)管理理念創新. Nat. sit. y. 隨著電子商務時代的到來,客戶的消費觀念發生了重大變化,使得個體環境. al. er. io. 要素中客戶的影響力迅速增大,這就要求行銷理念中滿足客戶的內涵也相應的發. n. iv n C 客戶關係管理的目的就是透過最大限度的提高客戶滿意度和忠誠度來幫助 hengchi U. 生重大變化。. 企業更好把握獲利機會和實現可持續發展的願望。隨著電腦科技、通信科技的日 益發展與融合,特別是電子商務和 Internet 技術的廣泛應用和日益完善,資訊革 命的影響也對行銷理論中的傳統觀念和行為產生了巨大衝擊,催生了大量新的行 銷管理理念,如資料庫行銷、關係行銷、通路行銷、電話行銷、客戶滿意與忠誠 行銷、一對一行銷等。 綜上所述,CRM 的興起是企業應對環境變化的需求、技術進步的推動以及 管理理念發展的結果。CRM 於 1990 年在美國出現,經歷了『銷售力量自動化系 統(SFA)→客戶服務系統(CSS)→客服中心』三次變遷,整合了行銷和現場 服務的理念,結合了電腦電話整合技術(CTI)和 Internet 技術,並呈現出多樣化、 自動化和知識化的發展趨勢。.

(34) 客戶關係管理的內涵 客戶關係管理是一種旨在改善企業與客戶之間關係的新型管理機制,它實施 於企業的行銷、銷售、服務和技術支援等與客戶相關的領域。是前端資訊應用系 統的整合,包括行政管理、產品營運、產品管理、銷售和客戶服務五個主要研究 方向。CRM 的目標是一方面透過提供更快速和周到的高品質服務吸引和保持更 多的有價值客戶,另一方面透過對業務流程的全面管理來降低企業的成本。利用 CRM 系統,企業得以搜集、追蹤和分析每一位客戶的資訊,從而知道什麼樣的 客戶需要什麼樣的商品和服務,同時還能觀察和分析客戶行為對企業收益的影響, 使企業與客戶的關係及企業利潤得到最佳化。CRM 包括以下四層涵義。 (一)客戶關係管理是一種管理理念. 政 治 大. 客戶關係管理的核心觀念是將企業的客戶(包括最終客戶、配銷商和合作夥. 立. 伴)作為最重要的企業資源,透過完善的客戶服務和深入的客戶分析來滿足客戶. ‧ 國. 學. 需求,保證實現客戶的終生價值。企業在引入客戶關係管理的理念和技術時,不 可避免地要對企業原來的管理方式和業務流程進行改變,創新的觀念將有利於企. ‧. 業員工接受變革,而業務流程的再造則提供了具體的想法和方法。在網際網路時. sit. y. Nat. 代,僅憑傳統的管理觀念已經不夠了,網際網路帶來的不僅是一種方式,它觸發. io. 係管理首先是對傳統管理理念的一種創新的變更。. al. er. 了企業組織架構、工作流程的再造以及整個社會管理觀念的變革,所以,客戶關. n. iv n C (二)客戶關係管理是一種旨在改善企業與客戶之間關係的新型管理機制 hengchi U 它實施於企業的行銷、銷售、服務與技術支援等與客戶相關的領域。透過向 企業的銷售,行銷和客戶服務的專業人員提供全面、個人化的客戶資料,並強化 追蹤服務、資訊分析的能力,使他們能夠建立和維護一系列與客戶和交易夥伴之 間卓有成效的一對一關聯;從而使企業得以提供更快捷和周到的高品質服務,提 高客戶滿意度,吸引和保持更多客戶,從而增加營業額;另一方面則透過資訊共 用和最佳化企業流程來有效地降低企業經營成本。 (三)客戶關係管理是一種管理技術 它將最佳的商業實務與資料探勘、資料倉儲、一對一行銷、銷售自動化以及 其它資訊技術緊密結合在一起,為企業的銷售、客戶服務和決策支援等領域提供.

(35) 了業務自動化的解決方案,使企業有了一個基於電子商務的面對客戶的前沿,從 而順利實現由傳統企業模式到以電子商務為基礎的現代企業模式的轉化。 (四)客戶關係管理並非等同於單純的資訊科技或管理技術,它更是一種企業策 略 客戶關係管理的目的是使企業根據客戶區隔進行重組,強化使客戶滿意的行 為並聯接客戶與供應商之間的過程,從而最佳化企業的可獲利性,提高利潤並改 善客戶的滿意程度。實施時,它將看待“客戶”的視角從獨立分散的各個部門提升 到了企業,各個部門負責與客戶的互動,但向客戶負責的卻是整個企業。在此過 程中,以同一個方式面對客戶是成功實施 CRM 的根本。為了實現 CRM,企業與 客戶接觸的每一環節都應實現自動化管理。. 政 治 大. 綜上所述,CRM 就是一種以資訊科技為方式,對客戶資源進行集中管理的. 立. 經營策略,可以從策略和戰術兩個角度出發來看待它:. ‧ 國. 學. 1.從策略角度來看,CRM 將客戶看成是一項重要的企業資源,透過完善的客戶服 務和深入的客戶分析來提高客戶的滿意度和忠誠度,從而吸引和保留更多有價. ‧. 值的客戶,最終提升企業利潤。. y. Nat. sit. 2.從戰術角度來看,將最佳的商業實務與資料探勘、資料倉儲、網路技術等資訊. al. n. 業務自動化的解決方案。. er. io. 科技緊密結合在一起,為企業的銷售、客戶服務和決策支援等領域提供了一個. 客戶關係管理的特點. Ch. engchi. i Un. v. 與以往的企業管理資訊系統相比,CRM 的主要特點在於: 1.CRM 將公司內部各個部門過去孤立和分散的客戶資料整合起來,從而使得公司 對每一個客戶都能有一個比較全面的、完整的看法,達到客戶資源分享。 2.實施 CRM 後,不管客戶透過哪一種通路與公司打交道,與哪一個部門打交道, 這都沒有關係。因為現在公司留給這個客戶自始至終都是一個統一的形象,而 不會出現過去那種不同的部門對客戶的服務水準不同,不同的部門對客戶提出 問題可能做出不同解釋的現象。 3.不管公司透過什麼通路與客戶交往,與客戶的每一次接觸都有個人化,每一次.

(36) 交往都要有詳細的紀錄,每位客戶都可能有差異化的解決方案。 4.公司在每一次與客戶交往的活動中學到新的經驗,加強對客戶的瞭解,對市場 的瞭解,根據這些回饋做出改善,使公司整體的服務比以往更加優秀。 5.CRM 應用系統還具有商業智慧的決策和分析能力。CRM 的成熟將使得它不僅 能高品質地實現企業流程的自動化,而且能為管理者提供分析工具或代為決策。 CRM 系統中獲得並深化了大量有關客戶的資訊,CRM 透過資料倉儲和資料探 勘,對客戶需求展開智慧分析,並為管理者提供決策參考。CRM 的商業智慧 還可以改善產品訂價方式、提高市場佔有率、提高客戶忠誠度,發現新的市場 機會。 CRM 最大的趨勢是,只要客戶能夠選擇一個和公司互動所需要的通路,不. 政 治 大. 管是自己的電腦、行動電話、掌上型電腦、電子郵件或是面對面的方式,客戶都. 立. 可以和公司進行溝通,公司都可以隨時查到客戶所有的資訊並給以迅速的回應。. ‧ 國. 學. 客戶關係管理系統的組成. ‧. CRM 的流程貫穿行銷、銷售到客戶服務的全部過程。根據 Gebert 的研究, CRM 業務流程可以劃分為以下六個業務流程:. y. Nat. n. al. er. io. 戶。流程主要包括行銷活動的策劃、執行以及控制。. sit. 1.行銷活動管理:是關係行銷中的核心流程,它的主要對象為現有客戶或潛在客. i Un. v. 2.潛在機會管理:是指從行銷活動獲得的客戶群中,把有希望的潛在客戶列為優. Ch. engchi. 先聯絡和建立關係的對象,進行追蹤和管理。. 3.報價管理:是銷售環節的核心流程,該流程主要包括明確客戶的需求和規格, 對客戶報價進行管理。 4.簽約管理:就是對交易訂單或合約的獲取、簽訂與執行進行管理。 5.客訴管理:主要是將客戶的客訴意見反映到企業內部,以進行企業持續改善並 提升客戶滿意的管理。 6.服務管理:是針對提供的服務進行規劃、執行與評估。包括產品維修及其它售 後階段所提供的服務和技術支援。 企業對 CRM 在功能上有部門級、協調級和企業級三個層次的需求。通常企 業中行銷、銷售和服務三個主要部門與客戶有密切的聯繫。CRM 首先需要滿足.

(37) 它們的部門級別需求,提高行銷決策能力、加強統一銷售管理、提高客戶服務品 質。部門級 CRM 功能模組主要包括:行銷自動化、銷售自動化和服務自動化。 其次,CRM 需要將企業的行銷、銷售和服務協調起來,建立它們之間的溝通通 路,滿足企業內個人或部門之間協調作業的需求。協調級 CRM 主要包括:通路 管理、工作流引擎等。最後,CRM 透過與企業內部或外部的管理系統整合,滿 足企業級的經營管理需求。企業級 CRM 主要包括:資料倉儲、企業應用系統整 合(Enterprise Application Integration-EAI)等。在上述功能模組中,CRM 系統最主 要的三個功能模組是:行銷自動化、銷售自動化和服務自動化。. 四、體驗行銷. 政 治 大. 體驗行銷的創始人 Schmitt(1999)在《體驗行銷》一書中指出,傳統行銷模式. 立. 和商業觀念幾乎已不能適應新興的體驗經濟的需要了,而他之所以提出體驗行銷. ‧. ‧ 國. (一)體驗經濟. 學. 無是為了取代傳統行銷以適應體驗經濟時代的需要。那麼,什麼是體驗經濟呢?. 最早提出體驗經濟觀念的是 Toffler(1985),他在《未來的衝擊》一書中指出:. Nat. sit. y. 經濟發展在經歷了農業經濟、製造經濟、服務經濟等浪潮後,體驗經濟將是最新. al. er. io. 的發展浪潮。體驗經濟是服務經濟的更高層次,是以創造個人化生活及商業體驗. n. iv n C hengchi U 直到近 21 世紀,當服務已從個人化客製化到大量客製化提供,競爭趨於白熱化,. 獲得利潤的關鍵。然而,由於當時的時代背景,Toffler 的預言沒有受到太多關注。. 經濟再一次陷入商品化陷阱時,Pine 和 Gilmore(2011)提出並宣佈體驗經濟的到來, 得到了廣泛地回應。 在隨後的著作《體驗經濟》一書中,Pine 和 Gilmore(2011)詳細闡述了他們的 觀念。他們認為體驗本身代表一種已經存在但先前並沒有被清楚表述的經濟產出 類型,是繼產品、商品和服務後的第四種經濟提供物。根據他們的觀點,人類經 濟發展經歷了四個時代,即農業經濟時代、工業經濟時代、服務經濟時代和體驗 經濟時代(見表 2-1)。.

(38) 表 2-1. 經濟形態區分. 經濟形態. 農業經濟. 工業經濟. 服務經濟. 體驗經濟. 經濟提供物. 產品. 商品. 服務. 體驗. 經濟功能. 探勘提煉. 製造. 傳遞. 舞台展示. 提供物的性. 可替換的. 有形的. 無形的. 難忘的. 關鍵屬性. 自然的. 標準化的. 客製化. 個人化的. 供給方法. 大批儲存. 生產後儲存. 按需求傳遞. 在一段時間. 質. 後的披露 賣方. 貿易商. 買方. 市場. 需求要素. 特點. 立. 製造商. 提供者. 展示者. 使用者 治 客戶 政 大 特色 利益. ‧ 國. 顯著感受. 學. 資料來源:B. Joseph Pine II and James H. Gilmore,2011. 客人. 在體驗經濟時代,體驗作為一種新的經濟提供物,提供了開啟未來經濟成長. ‧. 的樞紐。體驗經濟是脫胎於服務經濟的更高級的經濟形態,在這裡企業不再只是. y. Nat. 單純地提供產品和服務,而是致力於向消費者提供獨特的體驗,以高度差異化的. io. sit. 體驗價值來換取更高的價格報酬,從而有效避開“商品化”陷阱。. n. al. er. 面對開創新價值的壓力,體驗經濟應運而生。當企業有意識地利用服務為舞. i Un. v. 台、產品為道具來吸引消費者個體時,體驗便產生了。和初級產品的可互換性、. Ch. engchi. 產品的有形性、服務的無形性相比,體驗的獨特之處在於它是可回憶的。體驗的 購買者,看重的是企業在一段時間內展現出來的吸引自己的能力。正如人們從前 會省下買東西的錢去購買服務一樣,現在大家開始節省花在服務上的時間和金錢 去尋找值得回憶的、更具價值的新目標—體驗。 經營體驗的企業,提供的不只是產品或服務,而是一種具有豐富感受,可以 和每個消費者內心共鳴的綜合體驗。之前出現的經濟產出,它們都和購買者保持 一定的距離,但體驗卻是在消費者個人內心產生的。體驗是在一個人的心理、生 理、智慧和精神水準處於高度刺激狀態時形成的,結果必然導致任何人都不會產 生和他人相同的體驗。每一種體驗都源自於被營造事件和體驗者前期的精神、存 在狀態之間的互動。(Pine 和 Gilmore,2011).

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