產品協同設計流程與管理之探討-以手機大廠與台灣ODM公司協同設計為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 商學院管理碩士學程. 碩士學位論文. 政治大. 立產品協同設計流程與管理之探討. ‧ 國. 學. -以手機大廠與台灣 ODM 公司協同設計為例. ‧. (A study of Collaboration Product Development Process. Nat. y. sit er. al. n. . io. . and Management). Ch. engchi. i n U. 指導教授：吳豐祥研究生：許曉嵐民國九十八年七月. v.

(2) 中文摘要國外大廠下單、台灣公司 ODM 設計製造這樣的模式在近十幾年在不同的消費性電子產包含手機、電視機上盒及筆記型電腦等等為台灣創造了驚人的產值。過去比較常見的方式是由國外大廠定規格，而由台灣公司設計產品，但因為上市時機 ( Ti m e t o M a r k e t ) 的壓力，國外大廠愈來愈願意分享客戶及技術上的資訊與台灣公司建立伙伴關係，利用協同設計的方式來加速產品的設計開發。本研究即透過個案研究的方式去了解國外的手機品牌大廠如何與. 政治大. 台灣 ODM 公司協同開發新產品及如何去進行跨公司的專案管理。本. 立. 研究發現包含：. ‧ 國. 學. 一、在協同設計方面. 1. 技術開發的不確定性會影響協同設計合作模式選擇及國外大. ‧. 廠所投入的資源多寡，當技術開發的不確定性愈高，則雙方協. sit. y. Nat. 同設計合作會愈加密切；若技術不確定性低，則國外大廠在協. al. er. io. 同合作上所需投入的資源會較少。. v. n. 2 . 在進行協同合作前，企業會有完整的前置動作進行伙伴評估及選擇。. Ch. engchi. i n U. 二、在新產品開發流程及管理上 1. 架構性的開發流程有助於協同開發伙伴雙方彼此了解開發現況及完成協同開發工作。 2 . 企業內部雖講求以市場需求為導向的專案開發，但其新產品開發流程設計上，消費者對產品的回饋常未能在設計早期被納入評估。 3. 完整的新產品開發流程會考量保持適度的彈性而不致於僵化。 4. DFSS 流程與既有流程的整合有利於 DFSS 的推行。 II.

(3) 三、在上下游溝通模式及媒介上 5 . 在協同開發模式下，上下游溝通模式的選擇同時考慮內部技術的保護與外部資訊分享。 6. 有效的資訊及溝通科技是達成成功協同開發的重要因素。. 關鍵詞：協同開發、新產品開發、關卡階段流程、溝通媒介. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(4) Abstract D u e t o t h e d e c r e a s e o f ma r k e t p r i c e o f c e l l p h o n e s a n d r e d u c t i o n o f p r o d u c t l i f e c y c l e , mo r e a n d mo r e b r a n d e d c el l p h o n e c o m p a n i e s s e e k ODM vendors to develop new products. In order to speed up the develop t i m e o f n e w p r o d u c t a n d l e v e r a g e e xp e r i e n c e s fr o m b r a n de d c o mp a n i e s t o O DM v e n d o r s , p r o d u ct d e v e l o p me n t c ol l a b or a t i o n pr e s e nt a c o m mo n w a y i n t hi s i n d us t r y . H o w e v e r , p r o d u c t d e v e l o p m e n t c o l l a b o r a t i o n c r o s s c o m p a n i e s b r i n g m o r e c h a l l e n g e s o v e r i n - ho u s e d e s i g n . T he o bj e c t o f t hi s r e s e a r c h i s t o i n t r o d u c e h o w a g l o b a l b r a n d e d. 政治大. c o m p a n y t o c o l l a b o r a t e w i t h O D M c o m pa ni e s . T he pa pe r c i t e s t he. 立. d i f f e r e n t k i n d s o f c ol l a b o r a t i on a n d n e w p r o d u c t d e v e l o p me n t ( N P D). ‧ 國. 學. p r o c e s s c r o s s c o mp a n i e s f r o m c a s e s t u d y .. I n o r d e r t o i n t e g r a t e O D M c o mp a ni e s i nt o N P D , t he gl o ba l b r a n de d. ‧. c o mp a n y s h o u l d o v e r c o me t h e b a r r i e r s a s t he u n ma t c h e d N P D pr oc e s s o f. Nat. sit. y. c o u n t e r p a r t s a n d t h e l i mi t a t i o n o f c o m mu n i c a t i o n d u e t o t h e f a r. er. io. l oc a t i o ns o f c o mp a ni e s . T he f ol l o w i n g a s p e c t s w e r e a n a l y s e d t o. n. al. i n U. v. u n d e r s t a n d t h e c o l l a b o r a t i o n : t h e N P D p r o c e s s u n d e r c o l la b o r a t i o n. Ch. engchi. c o n d i t i o n , t h e p r o j e c t ma n a g e me n t o v e r c o mp a n i e s , a n d t h e c o m mu n i c a t i o n me d i u m u s e d f o r i ns i d e a n d o u t s i d e c o m mu n i c a t i o n . T h e r e s u l t o f t h e s t u dy s h o w s g l o b a l b r a n d e d c o m p a n i e s e f f e c t i v e l y u s e i n t e r n a l r e s o u r c e s b y i m p l e me n t i n g fl e x i b l e N P D p r o c e s s f o r d i f f e r e n t k i n d o f c o l l a b o r a t i o n s V a r i o u s i n f o r ma t i o n a n d c o m mu n i c a t i o n t e c h n o l o g y ( I C T) c a n r e d u c e t h e b a r ri e r s o f c o m mu n i c a t i o n c r o s s companies.. K e y w o r d s : Co l l a b o r a t i o n 、 N P D 、 O D M 、 St a ge Ga te 、 . IV.

(5) 目錄中文摘要 ......................... ............................................................. I I 英文摘要 ..................................................................................... IV 目錄 ............................................................................................. V 圖目錄 ............................. .......................................................... VI I 表目錄 ............................. ......................................................... VI I I 第一章緒論 ..................................................................................1 第一節研究動機 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. 政治大. 第二節研究目的 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. 立. 第三節論文架構 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. ‧ 國. 學. 第二章文獻探討 ...........................................................................7. ‧. 第一節新產品開發流程的特性與定義 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 第二節新產品開發流程改善 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7. y. Nat. sit. 第三節協同開發及溝通模式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 7. n. al. er. io. 第四節小結 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4. Ch. i n U. v. 第三章研究架構與研究設計 ........................................................ 36. engchi. 第一節研究架構及研究變數 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 6 第二節研究方法 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9 第三節研究對象 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1 第四節研究資料蒐集 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 第五節研究限制 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 4 第四章個案研究 ......................................................................... 45 第一節個案背景 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5 第二節協同合作模式決定因素 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4 第三節新產品開發 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4 V.

(6) 第四節協同開發上下溝通模式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 8 第五節小結 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 7 第五章研究發現 ......................................................................... 90. 第六章結論與建議 ...................................................................... 99 第一節研究結論 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 9 第二節研究建議 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 2 第三節後續研究建議 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 3. 政治大. 參考文獻 ................................................................................... 104. 立. 中文文獻 ............................................................................ 104. ‧. ‧ 國. 學. 英文文獻 ............................................................................ 105 . n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1-1 本論文結構圖 ....................................... 6 圖 2-1 核心產品概念 ....................................... 8 圖 2-2 新產品開發價值活動 ................................ 12 圖 2-3 新產品開發流程模型 ................................ 14 圖 2 -4 階段 - 關卡流程圖 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 圖 2-5 CDOV 模式產品開發流程 ............................. 20 圖 2 -6 精實生產減少浪費模型 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 圖 2-7 主要的精實六標準差設計工具 ........................ 24. 政治大. 圖 2-8 Stage-Gate TD:適用於研發專案的技術開發流程 ........ 25. 立. 圖 2 -9 協同開發架構圖 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 9. ‧ 國. 學. 圖 2 -1 0 新產品開發上 / 下游溝通模式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 圖 3-1 研究架構圖 ........................................ 37. ‧. 圖 3-2 研究方法及資料蒐集 ................................ 43 圖 4-1 2007/2008 A 公司各事業處部營收表現 ................ 47. y. Nat. sit. 圖 4-2 2005~2008 A 公司行動電話出貨量 .................... 47. er. io. 圖 4-3 2008-2009 第一季手機品牌廠出貨量 .................. 48. al. n. v i n C h定義方式 . . .U. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ODM 模式產品複雜度 engchi. 圖 4-4 產品複雜度等級決定方式 ............................ 55 圖 4-5. 55. 圖 4-6 A 公司核心流程架構圖 .............................. 65 圖 4-7 A 公司 X 關卡架構 .................................. 70 圖 4-8 ODM 合作模式 X 關卡架構 ............................ 75 圖 4-12 A 公司 ODM 專案團隊有關部門 ....................... 78 圖 4-13 ODM 公司專案小組成員 ............................. 79 圖 4 -1 1 依不同團隊區分新產品開發流程 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 0 圖 4-12 A 公司與 ODM 公司技術上下游溝通模式 ............... 84 圖 5 -1 以市場為導向的新產品開發流程 ...................... 9 3 . VII.

(8) 表目錄表 1-1 2007-2009 年智慧型手機出貨分佈圖 ................... 2 表 2-1 新產品的定義 ....................................... 7 表 2 -2 新產品界定程序 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 表 2-3 不同世代研發管理的特性 ............................ 10 表 2-4 美國新產品開發管理演進 ............................ 11 表 2-5 價值活動對創新產品與改良式產品重要排序 ............ 14 表 2-6 階段 -關卡開發流程活動 ............................ 16 表 2-7 DMAIC 模式流程改進和流程設計途徑總覽 .............. 18. 政治大. 表 2-8 六標準差執行工具 .................................. 19. 立. 表 2-9 DMAIC 與 DFSS 比較表 .............................. 21. ‧ 國. 學. 表 2 -1 0 以工廠為焦點改善及精實生產的主要特徵 . . . . . . . . . . . . . 2 3 表 2-11 Stage-Gate TD 流程關卡及活動 ..................... 26. ‧. 表 2-12 協同開發成功的條件 ............................... 28 表 2-13 溝通媒介特性 ..................................... 32. y. Nat. sit. 表 2-14 主要的溝通媒介 ................................... 33. er. io. 表 3-1 研究構面及研究變數 ................................ 38. al. n. v i n C . . . . . . . . . . . . .U. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 各研究法適用場合h engchi. 表 3-2 研究分類 .......................................... 39 表 3-3. 40. 表 3-4 A 公司與 ODM 公司合作開發手機數量 .................. 41 表 4 -1 行動電話產品設計組成元素 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3 表 4-2 設計複雜度等級分類 ................................ 54 表 4-3 手機設計複雜度分類及研發時程 ...................... 56 表 4-4 協同合作生命週期目標及任務 ........................ 62 表 4-5 A 公司 /ODM 合作新產品開發流程 ..................... 68 表 4 -6 產品設計等級與執行關卡關係表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3 表 4-7 不同階段團隊成員交接說明表 ........................ 82 表 4-8 Black Box 模式下 A 公司內部溝通方式 ................ 83 表 4-9 A 公司內外部溝通使用媒介 .......................... 87 VIII.

(9) 表 4-10 合作模式特性表 ................................... 88 表 4-11 A 公司組織內部上下游溝方式 ....................... 89 表 4 - 1 2 A 公司與 OD M 新產品開發上下游溝通模式 . . . . . . . . . . . . . 8 9 表 5 -1 合作模式與產品設計等級的關係 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 0 表 5 -2 合作模式階段目標與時程表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1 表 5-3 不同合作模式下的新產品開發流程 .................... 94 表 5 -4 產品設計階段，模組上下游溝通方式 .................. 9 7 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IX. i n U. v.

(10) 第一章緒論在手機產業內，近年來隨著產品生命週期的縮短、市場價格的滑落及 SoC 晶片組 ( Chip Sets )的成熟，愈來愈多的手機品牌大廠 ( LG、 M o t o r o l a …) 釋出部份的手機訂單，尋求外部廠商以 O D M 模式進行手機的開發設計。但在釋出訂單的同時，為保持同一手機品牌的一致性或不願釋出技術給 O D M 公司，有部份的設計仍由手機品牌大廠自行開發再由 ODM 公司整合至最後的產品上，最常見的就是軟體使用者介面程式，各手機品牌大廠皆有獨特風格的使用者介面，該部份的軟. 政治大. 體一般就由手機品牌大廠自行完成再釋出程式由 ODM 公司進行整. 立. 合。. ‧ 國. 學. 因為上述所提到手機特別的產品特性，我們了解手機新產品開發工作不同的一般的電子產品，不是由單一公司所獨立開發完成，而是. ‧. 可能必須由不同企業 (手機品牌大廠， ODM 公司 )及多個團隊 (軟、硬. Nat. sit. y. 體 ) 一同開發才能完成，本研究即想去了解如何去執行這種跨企業、跨. er. al. n. . io. 團隊的新產品開發工作。. Ch. engchi. 1. i n U. v.

(11) 第一節研究動機最近幾年，台灣廠商在全球手機代工 ( ODM/OEM )的產業上，扮演著愈來愈重要的角色。除了手機代工的產量及產值一直在增加外，若以客戶特性來看，特別是在為手機品牌大廠所量身設計、製造的手機產品，其比重已占台灣手機設計製造產業的 6 0 - 7 0 % ( 如表 1 - 1) 。. 表 1-1 2007-2009 年智慧型手機出貨分佈圖 Taiwanese Smart Cellular Device Shipment Volume by Customer Porfolio, 1Q 2007 - 4Q 2008 1Q07 ODM/OEM-Branded. 868. ODM/OEM-Operator. 1,087. ODM/OEM-Distributor. ‧ 國. Total. 2,464. 3Q07. 4Q07. 1Q08. 1 , 0 8 8 2 ,治 648 3,362 3,168 政 1 , 3 0 5 1 , 4 2 0 1 , 7大 45 1,711 220 108 310 387. 4,000. 6,270. 1,423. 1,330. 1,862. 285. 180. 235. 720. 1,145. 890. 1,241. 1,354. 1,238. 4,896. 6,562. 6,156. 7,155. 11,021. 9,605. Unit: Thousand. y. sit. al. n. 6,000. 8,157. er. io. 8,000. 4,206. ‧. 10,000. 4Q08. 3,091. Nat. Thousand Units. 3Q08. 478. Source: MIC, February 2009. 12,000. 2Q08. 學. Own Branded. 260 立 249. 2Q07. Ch. engchi. i n U. v. 2,000. 0 1Q07. 2Q07 3Q07 4Q07 ODM/OEM-Branded ODM/OEM-Operator. 1Q08 2Q08 ODM/OEM-Distributor. 2. 3Q08 Own Branded. 4Q08.

(12) Taiwanese Smart Cellular Device Shipment Share by Customer Porfolio, 1Q 2007 - 4Q 2008 1Q07. 2Q07. 3Q07. 4Q07. 1Q08. 2Q08. 3Q08. 4Q08. ODM/OEM-Branded. 35.2%. 35.2%. 54.1%. 51.2%. 51.5%. 58.8%. 74.0%. 65.3%. ODM/OEM-Operator. 44.1%. 42.2%. 29.0%. 26.6%. 27.8%. 19.9%. 12.1%. 19.4%. ODM/OEM-Distributor. 10.6%. 7.1%. 2.2%. 4.7%. 6.3%. 4.0%. 1.6%. 2.4%. Own Branded. 10.1%. 15.5%. 14.7%. 17.4%. 14.5%. 17.3%. 12.3%. 12.9%. 100%. 100%. 100%. 100%. 100%. 100%. 100%. Total 100% Source: MIC, February 2009 100%. 80%. 60%. 40%. 20%. 立. 0%. 3Q07. ‧ 國. 2Q07. ODM/OEM-Branded. 4Q07. ODM/OEM-Operator. 1Q08. 2Q08. ODM/OEM-Distributor. 3Q08. 學. 1Q07. 政治大 4Q08. Own Branded. ‧. 資料來源：林柏齊 (2009). y. Nat. 在愈來愈多手機品牌大廠尋求台灣 ODM/OEM 公司合作的同時，. er. io. sit. 雙方必須能夠彼此合作、發揮各自的專長以產生綜效。合作，最基本的條件在於互相信任，但除了信任外，如果有好的合作模式或是可依. n. al. Ch. i n U. v. 循的一定流程，將可使雙方的合作更有效率及易於管理，因國際手機. engchi. 品牌大廠較台灣 ODM 公司來說，不論是企業內部流程設計、執行或是專案管理模式都較為健全，彼此合作將有助於台灣公司學習如何將企業內部流程標準化，以使企業運作上更有效率。本研究即是想藉由手機品牌大廠與台灣 ODM 公司合作的機會，去了解國際品牌大廠如何來管理新產品的開發工作，同時也分析手機品牌大廠如何與台灣 ODM/OEM 公司進行協同設計合作開發工作。. 3.

(13) 第二節研究目的依上述動機所述，本研究之目的在於了解手機品牌大廠如何與 O D M 公司協同設計合作完成新產品的開發工作，若再深入此問題，本研究欲探討的議題包含了：. z. 品牌大廠與 ODM 公司合作開發新產品是否有一定的合作模式 ?. z. 合作模式是否會因為產品特性的不同而有所改變?. z. 在新產品開發的工作上，品牌大廠與 ODM 公司雙方有無一定. 立. 政治大. 依循的開發流程 ?如果有，其流程內容為何 ?. ‧ 國. 學. z. 在協同模式下，新產品開發過程中，雙方如何進行這種跨企業、. ‧. 跨組織的溝通?. n. al. er. io. sit. y. Nat. . Ch. engchi. 4. i n U. v.

(14) 第三節論文架構本論文之架構如圖 1-1，包含共六個章節，依序為：第一章節主要在說明本研究的研究背景、動機及目的。第二章節即收集了過去中外學術及企業界相關的研究及討論，分別對產品開發、協同設計及企業溝通等相關主題收集文獻及研究報告。第三章節說明本論文的研究方法，包含個案的選取、初級及次級資料的收集方式。第四章為個案描述，將已收集初級及次級資料加以彙整說明。. 政治大. 第五章為研究發現，會針對第四章的個案內容加以彚整分析，並. 立. 第六章即根據研究發現提出結論與建議。. 學. ‧ 國. 提出本研究發現。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(15) 研究動機、目的. 第一章. 第二章. 蒐集相關文獻. 第三章. 擬定研究架構修正. 立. 第四章. 深度訪談個案治政大. ‧. ‧ 國. 學. 個案資料彚整. 提出研究發現. sit 結論與建議. n. al. Ch. engchi. er. io 第六章. y. Nat. 第五章. i n U. 圖 1-1 本論文結構圖 . 6. v.

(16) 第二章文獻探討本章節之目的在於收集與研究主題相關的中外文獻報告，並對相關資料進行整理，內容上包含新產品開發流程的特性與定義、新產品開發流程改善及協同開發模式等議題。. 第一節新產品開發流程的特性與定義在本小節本研究先整理各學者對「新」產品的定義，接下來會介紹企業研發管理及新產品開發流程的演進。. 一、新產品的定義政. 治. 立. 大. 企業生存，其最主要的活動即為提供新產品或服務給顧客以獲得. ‧ 國. 學. 利潤，對於新產品的定義，張寶康 (1996)從消費者的觀點、生產者的觀點及產品生命週期觀點，三種不同的面向分析，加上收集了中外諸. ‧. n 生產者觀點. 產品生命週期觀點. sit. io. al. 相關文獻 ( Sa mp s o n , 1 9 7 0 ). er. Nat. 分析觀點消費者觀點. 表 2-1 新產品的定義對新產品定義滿足新需求比其他產品更能滿足需求從消費者認知的觀點來看，對公司而言是產品創新，並不意謂對消費者亦為產品創新。能夠滿足市場上尚未滿足的需求，就可以構成一種新產品。不管是現有的產品加以改良，或是在製造上突破原技術層次的產品，皆為新產品。以往所不曾擁有過的產品，從企業的觀點來看即是一種新產品以產品本身特性為出發點。認為在生命週期前半段的產品都屬於新產品。. y. 多的學者看法，彙總分類，將各學者對於新產品的定義列成表 2-1：. Ch. engchi. i n U. v (郭崑謨， 1984) (司徒達賢、李仁芳， & 吳思華, 1985) (司徒達賢、李仁芳， & 吳思華, 1985) ( Souder, 1987). ( Kotler, 1994) ( McGrath & R o me r i , 1 9 9 4 ). 資料來源：引自張寶康 (1996)整理 7.

(17) Robert (1995)則認為新產品固然可能是全新的，以前不存在的東西 ;但也可能是從相對的觀點來看是新的，也就是說雖可能存在過，但卻不曾被感受的東西，在其知覺上能達成新的感受。定義新產品時不應其是否為絕對的新，只要在感觀上能感受新穎即可。此外，產品雖具有滿足需求的能力，但不同的企業關係人對產品的看法可能多不相同，因為潛在的客戶，中間各層的貿易商及企業主要成員等，對產品均有影響與貢獻。一項成功定義的產品，必須接受所有人的支持而足以稱為核心產品，組織內外關係人參考圖 2-1：組織內. 立. 企業關係人. 潛在客戶有能力滿足他們前所未享的需要. ‧. ‧ 國. 學. 行銷一組用來定義核心產品概念之特色的組合，用此特色滿足消費者需求. 政治大. n. Ch. engchi. y. sit. io. al. 中間貿易商在傳遞產品概念給潛在客戶時，能夠創造價與利潤的機會。. er. 核心產品概念. Nat. 研發 /工程將多種能夠解釋產品構造與功能的基本元件加以組合之後的綜合體。. i n U. v. z z z. 生產與製造各種零件組合之後的結果. 其他關係人 FCC 競爭者媒體. 從不同角度形成核心產品概念圖 2-1 核心產品概念資料來源： Robert (1995). 8.

(18) T a b r i z i & W a l l e i g h ( 19 9 7 ) 提到高科技公司所發展的新世代產品應稱「平台產品」，因為這些產品維繫了一系列新的衍生產品，在其研究中，很多新產品的失敗都源自公司產品研發過程的「界定階段」，界定新平台產品的程序與衍生性產品的程序應有所不同，平台產品與衍生性產品特性如表 2-2 所示：表 2-2 新產品界定程序平台產品. 後期：間隔短衍生性產品. 高. 低. 設計說明書在作最後界定之前歷經時間的演進. 設計說明書在幾天內完成. 早期：兩個里程碑之間的間隔長. 在界定良好的里程碑之間的間隔短. 不確定性設計說明書的界定. 政治大只由主要員工組成團隊由涉及產品研發的所立有員工充分組成團隊. 學. 里程碑. ‧ 國. 佈署幕僚團隊. ‧. 資料來源： Ta b r i z i & Wa l l e i g h ( 1 9 9 7 ). 綜合上述觀點，企業在進行新產品開發時，最重要的是必須分析. y. Nat. io. sit. 「新」是對誰而言，就企業內部來說，「新」的程度可能決定了專案. n. al. er. 開發的時間，目標成本的訂定及行銷計劃的設計，但對中間貿易商或. Ch. i n U. v. 顧客來說的「新」，才能對產品產生額外附加價值。 . engchi. 二、新產品開發流程 (一 ) 新產品開發流程及管理演進新產品開發的方式，在近幾十年間隨著科技資訊技術進步及企業組織變革而有著很大的改變。R o u s s e l , S a a d , & E r i c k s o n ( 1 9 9 1 ) 的研究，將研發管理地位的演進分為四個世代，其中每一個世代的不同對企業都有其重大的影響，各世代的差異及比較列於表 2-3： . 9.

(19) 表 2-3 不同世代研發管理的特性. (1)主要理念. (2)組織方面. 強調成本控制採用功能式專業管理. (3)R&D 策略. 與業務無明顯連結先求技術創新，再看是否有應用機會缺乏商業化動機與市場需求資訊 Try and Error. ‧ 國. 每年需要爭取部門預算無自主能力由 R&D 隨意決定高階層不涉入. (6)進度的評估. n. (5)成果的衡量. al. 跨部門的矩陣組織. 公司內技術創新計畫與經營發展緊密結合. 自企業整體運作流程上結合 R&D 與其他相關部門業務根據技術創新計劃對於整體組織的貢獻度而定基於營運計劃中投資報酬與風險平衡的考慮. er. io (4)優先順序的設定. sit. Nat (3)目標的設定. 取不同管理模式重視部門內的專案管理效率與績效評核根據不同 R&D 類型需求與考量風險分散基礎的 R&D 預算由專業部門自行分配決定其他與營運相關的 R&D 預算依重要性分配業務與技術目標循序鎖定. 第三代研發管理納入整體組織的策略架構組織，有比較明確的策略目的 R&D 與企業發展呈緊密關係. ‧. (2)資源的分配. 管理與 R&D 呈法官 -辯護律師的關係業務與 R&D 呈顧主關係組織採功能性分工研發採矩陣式管理以專業為基礎的策略架構與公司整體無整合. 學. (1)資金籌措方. 第二代研發管理部門內逐漸採行策略規劃. 政治大不同 R&D 類型採. 立. 2.作業層面. 面. 第一代研發管理無明顯策略目的 R&D 只會增加費用屬於行有餘力的行為 R&D 決定未來技術. y. 比較構面 1.策略與管理構面. 技術目標不明確與業務目標也無直接相關無策略性的先後順序先後順序隨作業環境而變並無明確的預期目標衡量常流於形式缺乏有效的衡量工具. Ch. 形式化居多. engchi. i n U. v. 基礎研究由專業部門決定業務相關 R&D 與業務協商決定針對研發產出採計量式的衡量對於業務相關的 R&D 成果採取經濟效益上的衡量正式化的同僚評估對於不同的 R&D 專案，設計有不同的評估方式. 整體企業目標主導上業務與技術有一致性的目標根據成本效益分析，以及對策略目標之貢獻而定針對企業營運目標與技術的預期目標而定，由其對於企業整體貢獻的角度作為衡量基準依據市場競爭需求與專案重要性，設計有即時的進度控制資訊系統與評估方式. 資料來源： R o u s s e l , S a a d , & Er i c k s o n ( 1 9 9 1 ) 引自能力雜誌劉常勇 (2003) 10.

(20) 第四代研發管理特色 •. 創新管理成為企業經營管理最重要的議題。. •. 技術創新主導企業的經營策略方向。. •. 技術創新相關的投資被視為策略性知識資產。. •. 以破壞性創新改變競爭方式與經營模式。. •. 以策略聯盟來推動技術創新。. •. 建構全球研發網絡。. M c Gr a t h ( 2 0 0 4 ) 針對美國產品開發流程的演進，約略可分為四個. 政治大. 不同世代，各世代的時間及重要改變列於表 2-4：. 立. ‧. ‧ 國. 學. 表 2-4 美國新產品開發管理演進世代時間演化上重要的發明或改變新發明商業化 1890-1950 研發管理的目的在於將發明商業世代化。企業內有正式的產品研發部門。產品開發由隨機的方式轉變為一種流程。專案成功世代 1950-1980 注重專案的成功率。開始利用一些專案管理工具，如甘特圖等。企業內開始有出現功能別團隊組織。上市時機世代 1980-2000 注重在於縮短產品開發的時間。採用階段性決策的方式對新產品進行投資。企業內採用跨功能團隊的組織推動專案。發展標準化流程來決定週期標準時間以利專案時間管理。研發生產力世 2000目標在於提升企業的生產力。代因開發鏈管理資訊系統的成熟，使企業資源得易容易掌握。將產品策略組合、資源管理與專案管理三者一併整合於新產品開發流程內. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源 : 本研究整理至 McGrath (2004) 產品研發管理 . 11.

(21) (二 ) 新產品開發流程的價值活動就新產品開發流程內的價值活動來看，K u c z ma r s k i ( 1 9 9 2 ) 將新產品開發流程的價值活動分為二階段、四階段、七階段共 10 個價值活動，其價值活動項目可參考圖 2-2：發掘需要與需求創意產生創意開發與概念發. 創意產生概念發展. 確認與評估新產品概念篩選與商業分析. 商業分析. 商業分析. 政治大篩選. 原型開發與產品測試. 概念篩選及順位排定原型開發. 學. 原型開發. ‧. 市場測試. y. Nat. 市場測試與商業化商業化. 市場測試商業化上市後檢討. n. er. io. al. 產品績效與接受度測試. sit. 開發原型與上市規劃. ‧ 國. 立. 概念發展. i n U. v. 圖 2-2 新產品開發價值活動. Ch. engchi. 資料來源： K u c z ma r s k i ( 1 9 9 2 ). C o o p e r & Kl e i n s c h mi d t ( 1 9 8 6 ) 曾針對 1 2 3 家公司對 2 5 2 個新產品進行研究，將新產品開發流程從創意產生到商品上市的步驟分析為 1 3 個價值活動，包含早期過濾、初期市場評估、初期技術評估、深入市場調查、業務 /財務分析、產品開發、市場測試 /試賣、企業內部產品測試、客戶測試、產品試產、初期量試、前期業務分析及產品上市。他們的研究指出，在成功的專案中，有 58.4%採用了九個或以上的價值活動，但失敗專案中有九個或以上的價值活動只佔總失敗專案的 12.

(22) 38.2%。就單一活動來看，「先期市場評估」及「正式商品上市」價值活動的執行與否在成功與失敗的專案上可看到明顯的差異。另外如果再將企業對每個價值活動的熟練度做評比，該研究發現「初期審核」、「初步技術評估」及「產品開發」這三個價值活動對專案的產出有很大的影響。至於有那些價值活動對於專案所產生的收益最有相關性? 「初期審核」、「先期市場評估」、「細緻的市場研究」、「商業/ 財務分析」、「產品開發」、「內部產品測試」及「正式商品上市」這七個活動則與專案的收益最具相關性。最後該研究建議企業應以下列四點改善流程: z. 政治大. 在企業內部正式建立一個標準化的新產品開發流程，且新產品開. 立. 發流程必須包含從創意產生到商品上市所有完整的價值活動。. ‧ 國. 學. z. 有了流程只完成了一半，企業內部專案必須一致性且完成依流程計劃進行，充分發揮企業的執行力。. ‧. 企業必須提供更多的資源、努力及時間在這些價值活動上。. z. 企業必須花費更多的注意力在某些重要的價值活動上，其中「市. sit. y. Nat. z. al. n. 價值活動。. er. io. 場調查」、「先期市場評估」及「初期審核」被認為是較關鍵的. Ch. engchi. i n U. v. S o n g & M o n t o y a- W e i s s ( 19 9 8 ) 則將新產品劃分為全新發明及漸進式創新二種不同的產品，並將新產品開發流程分為六個價值活動，包含了策略規劃、創意發展及篩選、商業及市場分析、技術開發、產品測試及產品商業化。該研究在分析過 500 個公司後得到結論，認為企業發展全新發明及漸進式創新二種產品時，所應注重的價值活動應有所不同，表 2-5 為不同價值活動相對之重要性： . 13.

(23) 表 2-5 價值活動對創新產品與改良式產品重要排序排序全新產品改良式產品 1 技術開發技術開發 2 業務 /市場機分析策略規劃 3 產品產品化活動產品產品化活動 4 概念發展及概念過濾概念發展及概念過濾 5 策略規劃業務 /市場機分析 6 產品測試產品測試 1=最重要 6=最不重要資料來源： Song & Montoya-Weiss (1998). C o o p e r ( 1 9 8 3 ) 彙整部份學者的建議及自己的研究，發展出一個從. 政治大開發流程都可依此模立型為基礎進行分析，其流程模型如圖 2-3 所示：. 創意到上市包含七階段的新產品開發流程模型，大部份公司的新產品. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3 新產品開發流程模型資料來源： Cooper (1983) 引自吳炘庭 (2000) 14.

(24) 最後，我們談到另一種新產品開發流程，階段 -關卡新產品開發流程。 Cooper & Kleinschmidt (1995)在其研究中發現，高品質的產品開發流程、新產品策略及資源投入為確保新產品表現的成功基石，並認為新產品開流程在設計時必須以下到八項為目標 ( Cooper, 2000 )，包含： z. 目標一：領先的執行品質. z. 目標二：集中火力、決定方案的優先順序. z. 目標三：高度的市場導向. z. 目標四：較佳的前置作業與及早、精確且穩定的產品定義. z. 目標五：快速的平行流程. z. 目標六：真正的跨部門團隊. z. 目標七：具有競爭優勢的產品. z. 目標八：快速且具彈性的流程. 學 ‧. ‧ 國. 立. 政治大. 為此， Cooper 提出了一種融合此八項目標的新產品開發流程，. Nat. sit. y. Stage-Gate (階段 -關卡 )流程。此流程是從產品概念到真正上市的一套. n. al. er. io. 觀念性與實際操作模式，同時又可為管理新產品發流程的工具。圖 2 - 4. i n U. v. 為標準階段關卡流程圖，表 2-6 則為流程內相關活動 ( Cooper, 2000)：. Ch. engchi. 圖 2-4 階段 -關卡流程圖資料來源 : Cooper (2009). 15.

(25) 關卡 1. 2. 3. 表 2-6 階段 -關卡開發流程活動關卡目標 /問題階段階段活動及成果創意篩選 z 初步市場評估 (這個產品是否值得投資 ?) z 初步技術評估 1 z 初步財務及商業評估 z 準備第二階段計劃產品構想深入評估 z 使用者需求分析 (是否有對產品有更深入分 z 競爭力分析析 ?) z 定義產品價值主張 2 z 技術可行性評估 z 量產可行性評估 z 產品定位決定開發產品 z 技術研發工作 (整個業務計劃是否完整 ?) z 簡易產品原型 z 初步顧客反應 3 z 產品原型開發 z 廠內產品測試結果 z 量產流程開發 z 上市計劃執行外部測試 z 完整內部測試結果 (產品是否開始外部測試 ?) z 顧客場測 z 準備量產儀器 4 z 生產測試 z 市場測試及預售 z 完成上市及量產計劃 z 上市後產品管理計劃決定上市 z 產品上市及大量生產 (產品商業化是否完成 ?) z 完整生產及營運計劃 z 開始銷售 5 z 持續觀察銷售結果 z 上市後產品生命週期管理. 立. ‧. ‧ 國. 學. 4. 政治大. n. al. er. io. sit. y. Nat. 5. Ch. engchi. i n U. v. 資源來源： Cooper (2000)及本資料整理依據以上學者的研究，我們可以發現過去不論是全新或衍生性產品，企業一致被建議施行標準化的新產品開發流程以利企業管理。Hal l & J o h n s o n ( 2 0 0 9 ) 則對此提出質疑，他們認為在環境多變及產品變化可創造顧客價值的條件下，採用藝術化的流程會更有利於產品開發，其「藝術化」的意思即由開發者依其判斷來進行專業工作，如全新軟體開發工作即為此類工作。經理人必須能區隔這二種流程或分析某項價值活動應「標準化」或「藝術化」，再對該流程施以不同的管理方式，如此才能創造出最有價值的產品。 16.

(26) 第二節新產品開發流程改善 70 至 80 年代，美國企業面臨到日本企業的競爭，日本商品擁有高品質的水準及相對低廉的價格吸引的消費者而佔領了美國市場，美國企業遇到了極大的挑戰。 1993 年， Hammer & Champy (1993)提到美國企業應從工作流程著手，從根本上重新設計企業的管理及運作模式，改造現有的工作流程。新產品開發流程既屬於企業內部重要的流程之一，當然也需要重新被設計，以下三種新產品發流程即是近幾十年來最常用於改善新產品開發流程的方式：. 政治大. 一、 DFSS ( Design For Six Sigma ) 六標準差設計. 立. 美商摩托羅拉公司曾在 1 9 8 0 年就遇到類似的問題 ( Pa n d e ,. ‧ 國. 學. N e u ma n , & C a v an a g h , 2 0 0 0 ) ，當時摩托羅拉公司就面臨日本企業高品質商品的挑戰而失去市場，最後在導入六標準差的流程和品管方式才. ‧. 使公司得以成功提升產品品質，進而得到美國國家品質獎。. Nat. sit. y. 簡單的說，六標準差其目的就在於去除變異，將產品設計上的變. n. al. er. io. 異、製程上的變異及操作上的變異控制降至最低，以達到產品品質上. i n U. v. 的一致 (戴久永 , 2001)。就執行面來看，常用的六個標準差改進流程. Ch. engchi. 循環，即為 DMAIC 模式，表 2-7 列出 DMAIC 模式下，流程改進的目標及流程設計途徑： . 17.

(27) 表 2-7 DMAIC 模式流程改進和流程設計途徑總覽流程改進. 流程設計 /再設計. 界定 (Define). 確認問題界定要求設定目標. 確認規格或大型問題界定目標 /改變願景釐清範疇與顧客要求. 衡量 ( M e a s ur e ). 驗證問題 /流程精確問題 /目標衡量關鍵步驟 /投入. 衡量做到要求的績效收集流程效益資料. 分析 (Analyze). 發展因果假設確認幾個關鍵問題根源驗證假設. 確認「作業典範」評估流程設計增加價值 /未增價值瓶頸 /間斷替代方案要求事項再確認. 設立維持績效的衡量標準視需要匡正問題. 建立衡量和檢討制度以維持績效視需要匡正問題. y. sit. er. io. al. ‧. ‧ 國. 設計新流程挑戰假設運用創意工作流原則執行新流程、結構、系統. Nat. 控制 (Control). 立. 想法根除問題測試解決方案解決方案標準化 /衡量結果. 學. 改進 ( I mp r ov e ). 政治大. n. 資源來源： P a n d e , N e u ma n , & C a v a n a g h ( 2 0 0 0 ). Ch. engchi. i n U. v. 企業採用 DMAIC 流程時，必須採用許多統計及分析工具以利管理， T a n g , Go h , & La m ( 2 0 0 7 ) 列出各流程企業使用於分析產入、流程及產出的各種工具，如表 2-8 所示，大量的數學及統計工具包含在被運用在 D-M-A-I-C 五階段，讓企業能容易的發現問題所以，並藉由這些工具提供解決問題的分式。 . 18.

(28) 表 2-8 六標準差執行工具生產 /營運方面使用工具業務方面使用工具. 衡量階段. 取樣 (資料數量及取樣質量 ) 量測系統分析統計流程監控 I ( 概念、隱喻的不穩定性). 圖 (或時間序列圖 ) 政治推製移程大能力分析. 製程能力分析蒙第卡羅模擬與統計分佈簡單圖形化改進工具失效模式與影響分析假設檢定信賴區間變異數分析相關性與迴歸分析可靠度分析模型與測量. 立. 簡單圖形化改進工具失效模式與影響分析假設檢定. ‧. 變異數分析相關性與迴歸分析成本分析. n. al. 市場預測基本佇列系統模擬及系統模型化實驗設計. er. io. sit. y. Nat. 改進階段. 控制階段. 實驗設計穏健設計. 專案選擇方法概率風險評估與策略性規劃決策分析流程對應專案管理工具品質機能展開及 Kano 分析差異分析取樣 (資料數量及取樣資質量 ) 量測系統分析. 學. 分析階段. 專案選擇方法概率風險評估與策略性規劃決策分析流程對應專案管理工具品質機能展開及 Kano 分析. ‧ 國. 界定階段. Ch. engchi. i n U. v. 數學規劃技術捷思啟發法靈敏度分析防錯機制驗證測試控制計劃基本管制圖. 靈敏度分析防錯機制驗證測試控制計劃統計流程監控 II (管制圖 ). 資料來源： Ta n g , G o h , & L a m ( 2 0 0 7 ). 19.

(29) 在推動 D M AI C 手法時，因為其重心在對現有的產品與流程持續改良，企業通常只能做到五標準差，而產生五標準差障礙 (Harry & Sc h r o e d e r , 2 0 0 0 ) 。因此， D F S S ( De s i g n f o r Si x Si g ma ) 六標準差設計就是從設計階段就去分析產品和流程那裡有瑕疵進而去改善，而不是到品管或生產才導入六標準差 (Chowdhury, 2002)。 DFSS 架構下如何去執行新產品開發呢 ? 在不同的企業也許會採用不同的名稱，最常見的方式是以「 C D O V 」路徑來執行 D F S S 專案設計。 C D O V 代表專案的四個階段，如圖 2 - 5 所示，包含了概念期、設計期、. Optimiz. 將產品設計最佳化來提升產品的穩建度及可靠度以達到品質的一致性. 基礎設計完成；將客戶需求轉化為系統或次系統規格. 建立關鍵參數的容許誤及控制計劃來管控關鍵參數. er. io. al. v i n 2 - 5CCh D O V 模式產品U engchi 開發流程. n 圖. Ve r i f y . ‧. ‧ 國. De si g n . Nat. 將客戶需求依重要性排序並決定較合適的產品概念. 品質確認. 最佳化. 學. C on c e p. 產品設計. y. 立. 概念形成. 政治大設計. sit. 最佳化期及驗證期：. 資料來源：本研究整理. D M A I C 與 D F S S 的工具雖大致相同，但其流程及應用範圍卻不盡相同 ( 朱承先 , 2 0 0 3 )，一般認為 D M A I C 所需的時程較 D F S S 要來的短且成效較快顯現，表 2-9 為 DMAIC 與 DFSS 的大致比較表。 . 20.

(30) 表 2-9 DMAIC 與 DFSS 比較表. D M AI C S i x S i g ma. DFSS. 應用範圍. 製造與服務的流程. 新產品開發. 挑戰對象. 去除變異. 提供有價值的功能. 預防 /治療. 解決問題. 預防變異發生. 專案路徑. DMAIC 路徑. CDOV 路徑. 專案時程. 3~6 個月. 視產品而定，較 D M AI C 長. 資料來源：朱承先 (2003)及本研究整理. B a n ue l a s & A n t o n y ( 2 0 0 4 ) 則認為企業要推行 D M AI C 或 D S F F 不應單以五標準差障礙或簡單的方法來決定，應利用其他分析工具如. 政治大. AHP 或 SAHP 協助分析會才能了解何者方案較佳。. 立. ‧ 國. 學. 二、 Design for Lean Six Sigma ( DFLSS ) 精實六標準差設計. ‧. 如果說 DFSS 是以產品品質做為目標的話，接下來企業所追求的. Nat. sit. y. 就是如何能在相同的品質要求下，能使企業有效杜絕浪費，「豐田模. n. al. er. io. 式 ( T h e T o y o t a wa y ) 的基礎就是這個簡單的目標：辨識並去除所有活. v. 動中浪費之處 . . 」 ( Li k e r & M e i e r , 2 0 0 6 ) 。精實生產一詞是「 T h e. Ch. engchi. i n U. ma c h i n e t h a t c h a n g e d t h e w o r l d : T h e s t o r y o f l e a n p r o d u c t i o n 」 ( Wo ma c k , J o n e s , & R o o s , 1 9 9 0 ) 這本書所發明，該書認為豐田模式是自福特公司開始「大量生產 ( Mass production )」後，製造業上的一大演進。圖 2-6 為精實生產模型。精實生產與過去大量生產改善的差異點如表 2 - 1 0 ( S a h i n , 2 0 0 0 )，由圖表可知，精實生產目標利用批量生產方式使工廠的生產力提高並能滿足客戶及市場需求的變化，以降低工廠內的七大浪費。. 21.

(31) 就精實生產的績效指標來說，精實其實就是講求速度 ( George, 2 0 0 2 )。，利用價值流程圖來顯示流程步驟並找出關鍵的時間陷阱，再利用 DMAIC 工具進行改善。理念杜絕浪費. 績效指標. 原則. 前置期縮短. 創造無間斷的流程. 策略創造相互依賴的連結流程. 精實工具看板、超市、明確的先進先出通道. 成果浪費情形減少. 後拉式制度. 學. ‧ 國. 立. 政治大方法理由. y. Nat. 控管方法. ‧. 使問題快速浮現並突顯問題的急迫及重要. 必須快速矯正問題. n. al. er. io. sit. 影響. 視覺控管、以使問題無所隱藏. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-6 精實生產減少浪費模型資料來源： Li k e r & M e i e r ( 2 0 0 6 ). 22.

(32) 表 2-10 以工廠為焦點改善及精實生產的主要特徵以工廠為重心進行改善精實生產 (大量生產模式 ) 市場環境任何市場相對穩定市場產品特性可控制的產品組合可控制的產品組合產量可控制內數量 (一般為大量小批量生產生產) 產品設計一般性簡單設計同步設計生產儀器使用通用性儀器配合產品簡單，可靠度高及高度彈性專屬的治具的設備在特殊要求下可能使用專一般使用通用性儀器配合產屬設計儀器品專屬的治具生產流程降低整備及換裝換線時間平衡、同步操作模式簡單且重複性操作模式持續無止盡改善模式學習效果明顯 -Kaizen 持續改善模式拉式即時生產模式降低前置時間降低整備及換裝換線時間降低前置時間消除浪費單件流除必要外不使用自動化生產品質管理進行來料檢驗及成品抽檢藉由容易偵測及解決的品管系統作預防式品質管理組織架構依現有組織架構在廠內再團隊基礎的組織成立相同組織供應商參與在與供應商關係上採用階層體制人員管理需要各種技能的勞工高度工作標準化跨功能的溝通模式跨功能團隊授權員工及鼓勵員工參與小數目的直接員工授權員工及鼓勵員工參與重點用於有限組合、簡單及可控產品品質、工廠生產力及靈制的產品、技術、產量及市活性場. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源： Sahin (2000)及本研究整理. 精實六標準差設計則是將上述的方式運用在產品開發流程上。從專案組合管理的角度來看，精實六標準差設計希望減少不必要的專案浪費， George (2002)建議依下列三步驟進行產品開發專案資分配： •. 打造週期底線. •. 價值和潛力專案 23.

(33) •. 把關專案如此可有效的縮短平均前置時間，得以讓產品搶先上市。對於開. 發小組來說，在精實六標差設計的許多工具來看：品質機能展開、創新問題解決理論 ( T RI Z ) 及田口方法的穩健設計最有影響， ( 如圖 2 - 7 所示 )：. 創新問題. 品質機能展開. 田口方法穩健設計. 解決理論. 協助我們了解要解決什麼. 政治大. 讓設計發揮最大效應. 協助我們解決. 立. 圖 2-7 主要的精實六標準差設計工具. ‧ 國. 學. 資料來源： George (2002). ‧. 綜合上述三種工具，得以讓我們在新產品開發設計上融合精實六標準差的精神，透過更短的設計時間並減少產品線的複雜度以加快上. a. er. io. sit. y. Nat. 市速度。. n. 三、 Stage-Gate TD l 改良式新產品開n發i v流程. Ch. engchi U. 之前所述階段 - 關卡標準流程適用於一般新產品專案開發，但在某些高科技產業、生化或醫藥界，企業本身擁有研發中心且必須持續進行基礎科學研究以保持技術領先。對於這些產業，C o o p e r ( 2 0 0 2 ) 提出 Stage-Gate TD ( Technology developments ) 開發流程，建議在標準流程前加上三個階段及關卡來掌控研發中心的基礎研究，以使基礎研究能得以與產品開發相結合， Stage-Gate TD 流程圖如圖 2-8 所示：. 24.

(34) Application Path Gate Te c h n o l o g y Developments. S t a g e 1. Gate 1 . S t a g e 2. Gate 2. Gate 3. S t a g e 3. Detailed Investigation. Te c h n i c a l Assessment. Project enters the NP Process at Gate 2 (sometimes Gates 1 or 3). 1. Stage 1 . Stage 2. 2. 3. Stage 3. S t a g e 4. 4. 5. Stage 5 . 政治大 2 - 8 S t a g e -立 Gate TD:適用於研發專案的技術開發流程 The Standard 5-Stage New Product Process. 學. 資料來源： Cooper (2002). ‧ 國. 圖. 其中前三個關卡 Cooper 建議企業不用著重在財務或商業評估，. ‧. 而是考慮該技術發展是否與企業策略相符或該技術將來是否能成為企. sit. y. Nat. 業的核心優勢。表 2-11 列出 Stage-Gate TD 流程中階段 1 及階段 2. io. al. n. . er. 其階段活動及成果：. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(35) 表 2-11 Stage-Gate TD 流程關卡及活動階段 1 活動： z 著手概念性及準備工作 z 技術文獻收集 z 專利檢索 z 競爭性替代品評估 z 現在資源評估 z 計劃及執行可行性實驗 z 有限性實驗計劃 z 儀器及原料收集 z 實驗分析 z z. 技術商業應用評估發展階段 2 計劃. 階段 2 活動： z 執行技術性工作 z 進行實驗 z 分析結果及準備報告 z 環境評估 z 競爭性技術評估 z 技術保護策略 z 找出商業化產品的可能性 z 定義新產品或新流程 z 著手初期市場評估 z 著手流程改變及利潤評估 z 著手初步生產評估 z 發展初步商業及財務評估 z 發展執行及應用計劃. 政治大. 立. 資料來源： Cooper (2002). n. al. er. io. sit. y. ‧ 國. ‧. Nat. 階段 2 成果 z 實驗工作必須有結論 (證明技術可行性) z 對商業應用有初步結論 z 確認此技術對公司有價值 z 完成商業化及專利等計劃. 學. 階段 1 成果 z 了解此技術的專利狀況 z 證明技術的可行性 z 將所有實驗結果文件化 z 完成執行計劃. Ch. engchi. i n U. v. 以上三種新產品開發流程，大部份企業都已部份或全部運用於自身的開發流程內，但產品的複雜化使得企業不得不向外開始尋求研發資源。接下來我們將討論企業如何運用外部其他企業資源進行新產品開發。 . 26.

(36) 第三節協同開發及溝通模式有限的企業內部資源使的單一企業發展複雜產品的難度愈來愈高，尋找可用的外部資源成為研究開發的一個工作。然而外部資源的取得可藉由許多不同的方式來達成，如產學合作、直接購買其他公司技術、協同開發等等。其中以協同開發的模式最能達成技術或產品客製化的要求，但也是在執行上複雜度最高的一種技術取得的方式，本章節對協同開發成功條件，架構等做一說明。. 一、協同開發 ( Joint design )模式. 政治大. 企業過去習慣由內部資源進行研發工作外，但隨著產品的複雜度. 立. 提高、生命週期縮短，產品的研發成本對公司的負擔也愈來愈大。如. ‧ 國. 學. 果單靠著一家企業的人力及財力資源來進行研發工作，將追不上新產品在市場汰換的速度 ( 黃靖萱 , 2 0 0 7 ) ( M u l l e r & Va l i k a n g a s , 2 0 0 2 )。因. ‧. 此，跨公司合作協同 ( Collaboration )開發新產品的模式成為產業常使. Nat. sit. y. 用的一種模式。在協同開發合作模式下，成功的基礎條件是彼此的信. n. al. er. io. 任 ( J o n e s & Ge o r g e , 1 9 9 8 ) 。 R a g a t z , H a n d f i e l d, & Sc a n n e l l ( 1 9 9 7 ) 的研. i n U. v. 究發現好的合作關係架構 ( R e l a t i o n s hi p s t r u c t u r i n g ) 及雙方在資源上. Ch. engchi. 配合是降低失敗的關鍵之處。邱茂林 (2002)則認為雙方溝通的方式將是合作成功的最重要關鍵。整理部份學者的研究，協同開發成功的關鍵列表 2-12： . 27.

(37) 表 2-12 協同開發成功的條件協同開發成功的關鍵因素. 相關學者文獻. z z z z z. 合作雙方溝通的頻率彼此的信任建立伙伴關係確認對方提供如預期般的貢獻運用產品或合作機會加強成功的機會. ( Li t t l e r , L e v e r i c k , & Br u c e , 1 9 9 5 ). z z. 合作關係架構資產 (智慧、人力、實體 )的配置. (Ragatz, Handfield, & Sc a n n e l l , 1 9 9 7 ). z z z. (Jassawalla & Sashittal, 1998). z. 對合作有興趣且能共享產出能無私的分享自己的成果在合作過程中所有的決定是由參與者共同決定綜效是明顯的. z z z z z. 彼此的信任參與者相互的諮詢行銷及技術人員相互的諮詢利益能平均共享重視伙伴關係. (Parker, 2000). z z z. 流程及溝通工具組織架構資訊流通方式. z z z. 資訊的交換合作架構協合開發合約. z. 現代化的資訊與溝通科技. 學. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. y. Nat. n. al. er. io. sit. (Chiu, 2002). Ch. i n U. v. (Jin & Hong, 2007). engchi. (Kern & Kersten, 2007). 資料來源：本研究整理. 28.

(38) Fr a s e r , F a r r u k h , & Gr e g o r y ( 2 0 0 3 ) 研究將協同開發架構分為四個層面，包含了新產品開發流程，合作或購買方式、責任歸屬與在伙伴關係合作生命週期彼此合作的程度，該研究說明了不同合作方式或在不同協同合作生命週期階段下游廠商在設計主導權高低的變化 (如圖 2-9)：. 新產品開發流程. 研究與開發 . 外部伙伴/ 供應商合作關係. 研究與開發伙伴關係. 立. 供應鍵合作關係. ‧ 國. 2. 準備. 形成. io. 階段 3. 階段 4. 管理. 發展. n. al. y. 階段. 1. sit. 階段. 階段. 階段. 5. 6. 結束. 新起. er. Nat. 起步. 供應商負責完成大部份模組. ‧. 買方可決定設計規格. 階段 0. 伙伴關係生命週期. 政治大. 學. 任務切割、分派及責任歸屬. 生產 . Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-9 協同開發架構圖資料來源： Fr a s e r , F a r r u k h , & Gr e g o r y ( 2 0 0 3 ). 不同與企業內部溝通，跨公司的溝通是一成本高、又不易管理的任務。面對不同的專案，雙方所需要合作的深度不同，其溝通的頻率、依賴對方資訊的程度及所交換資訊的複雜度也不同。 Kern & Kersten (2007)依雙方合作依賴的程度將區分為下列三種等級：. 29.

(39) z. C o o r d i n a t i o n ( 協調模式 )：此種合作模式目的在於整合雙方的成果。在這種模式下，專案任務大都由各自公司所獨立完成。. z. Cooperation (合作模式 )：雙方彼此分享個自的成果並一同解決最終產品所面臨的問題，其中任一方的結果可作為對方的資源並持續進行研究。. z. C o l l a b o r a t i o n ( 共同研發模式 )：大部份的任務都依賴雙方合力完成。因此，雙方彼此必須交換所有次任務的開始、完成日期及個自任務內容以確認所有工作能順利完成。另外，雙方有一致的共識去面對及分享對所有問題的了解並且彼此協調、同步合作解決問題。. 立. 政治大. Kern et al (2007)並說明企業在面臨不同等級的合作方式時，在目. ‧ 國. 學. 標、人員、組織、知識及文化上所需要整合的深度也應有所不同。. ‧. 二、跨企業新產品開發團隊溝通. Nat. sit. al. n. (一 ) 溝通模式. er. io. 說明：. y. 本小節將針對跨企業上 /下游溝通模式及溝通媒介相關文獻作一. Ch. engchi. i n U. v. 在相互合作的過程中，愈緊密的合作亦代表著愈頻繁的溝通，就產品開發過程中， Wh e e l w r i g h t & C l a r k ( 1 9 9 4 ) 將上、下游溝通的方法區分為四種，包含串列 / 批次 ( S e r i a l / b a t c h ) 模式、初期探索 ( E a r l y s t a r t in the dark )模式、早期涉入 ( Early involvement )模式及整合解決問題模式 ( I nt e g r a t e d p r o b l e m s o l vi ng ) 模式，如圖 2 - 1 0 所示： . 30.

(40) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. 圖 2-10 新產品開發上 /下游溝通模式. er. io. sit. 資料來源： Wh e e l wr i g h t & Cl a r k ( 1 9 9 4 ). 各溝通模式說明如下：. n. al. Ch. i n U. v. 串列 /批次 ( Serial/batch )模式：上游的產品開發團隊完成其工作. engchi. 後再一次交與下游的產品開發團隊。下游的產品開發團隊並無參與任何上游團隊的工作。初期探索 ( E a r l y s t a r t i n t h e d a r k ) 模式：下游開發團隊會提早接收上游團隊的成果，但其目的為提早了解相關知識及問題，與串列 /批次模式相同只有單向的溝通模式早期涉入 ( Early involvement )模式：雖然上游團隊完成其大部份工作，但上 /下游團隊會有一段時間一同開發及解決問題。二者間有相互的資訊溝通行為，下游團隊同時也可提供意見給上游團隊使產品設計在早期就能納入下游的意見想法。 31.

(41) 整合解決問題模式 ( I n t e g r a t e d p r ob l e m s ol vi n g ) 模式：上、下游團隊採用同步工程的方式進行產品設計，二者之間也有密切且頻繁的溝通，對於彼此在產品設計上的知識及想法都能深切的掌握。. (二 ) 溝通媒介 Ul r i c h & La k e ( 1 9 9 0 ) 認為當雙方採用不同的溝通媒介時，由於媒介其豐富性不同 ( Ri c h n e s s ) ，對於溝通這件事所產生的效果也不同。其豐富性愈高的媒介 (如面對面溝通 )，不但能達成更完整的資訊交換，也能建立雙方的人際關係。但相對的，豐富性高的媒介通常其成本也. 政治大. 較高，企業必須因其需要來選擇配合使用不同的媒介，如表 2-13 所. 立. 表 2-13 溝通媒介特性. 溝通媒介. 媒介豐富性. 例行性. 豐富. 非例行性. 精簡. 例行性. 重要. y. Nat. 透過媒介互動. 重要性. ‧. 面對面溝通. 學. ‧ 國. 示：. n. al. er. io. 非人員靜態媒介. sit. 人員靜態媒介. i n U. 不重要. v. 資料來源： U l r i c h & L a k e ( 19 9 0 ). Ch. engchi. 蔡淑敏 (2001)則將主要溝通媒介整理如表 2-14，其中溝通的媒介包含了面對面溝通、電話式溝通、電子式溝通及書寫式溝通： . 32.

(42) 表 2-14 主要的溝通媒介溝通媒介. 定義. 面對面溝通. 雙方經由面對面，進行直接的溝通，例如：面談、會議等。. 電話式溝通. 雙方經由電話系統，進行雙方且只有聲音的溝通，例如：電話、行動電話。. 電子式溝通. 雙方經由電腦網路系統，進行單向或雙方，且有文字、聲音、影像、圖案等的溝通，例如：電子郵件 ( e - m a i l )、電子布告欄 ( b bs )、電子視訊系統等。. 書寫式溝通. 雙方經由手寫、列印或圖片文件，進行單向且只有文字的溝通，例如：書信、字條、報表、公告、及傳真。. 政治大. 立資料來源：蔡淑敏 ( 2 0 0 1 ). ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 33. i n U. v.

(43) 第四節小結新產品開發流程在過去一直是被企業所重視的內部流程之一，特別是剛有企業存在，開發產品幾乎是企業保持存在的最重要工作。接著隨著時間變化，企業管理技術剛始進步，現代資訊技術也隨之發達，新產品開發流程從最簡單的設計、生產、製造及上市變化到今天許多企業所推行的 DFSS 產品開發方式。在過去經驗的累積之下，大部份企業其實都已經對這個內部流程的設計及執行已發展出完整的模式，但今日企業所面臨更大的挑戰是，這個本是為核心競爭力的流程必須可能要由內部執行轉化為內部執行. 政治大. 與外部整合並行才能成功。. 立. 以本研究之產業手機為例，十年前所有的手機品牌大廠幾乎是全. ‧ 國. 學. 依賴自己研發產品但今日卻可見愈來愈多的大廠必須以共同研發的模式開發才能在短時間內達成一定的新產品數量及低成本目標來搶占市. ‧. 場。. Nat. sit. y. 綜合過去學者的研究，我們發現在新產品開發流程的設計上多以. n. al. er. io. 內部流程的觀點來看，最多將其他企業視為上游廠商進行合作，而沒. i n U. v. 有一剛始就以跨企業合作的方法來設計產品開發流程，而使得企業在. Ch. engchi. 真正進行跨企業合作開發時面臨許多的困難。. 綜合過去學者的研究 ( C o o p e r , 1 99 5 ; S o n g 1 9 9 8 ) ，為使新產品開發轉換為一個可管理、可預測的企業內部活動，企業必須有計劃的設計出符合企業運作的一個新產品開發流程，並且確實的依其流程來執行研究開發活動。本研究即利用過去一些標準的開發流程，如階段關卡流程、 DFSS 來檢視產品開發流程的設計與執行。同時，因研究產業之特殊屬性，協同開發活動為常使用的產品開發模式，而「溝通」即是協同開發時最重要的成功關鍵活動之一 ( Litter, 1995; Ragatz 1 9 9 7 ; J a s s a w a l l a 1 9 9 8 ; Pa r k e r 2 0 0 0 ; J i n 2 0 0 7 )，本研究即會針對不同的 34.

(44) 產品開發階段，了解其跨組織或跨企業溝通模式為何；並明白在其不同的溝通模式下，各採用了何種的溝通媒介，以使雙方的溝通能更有效率並達成一致的目標。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 35. i n U. v.

(45) 第三章研究架構與研究設計本章節主要說明本論文的研究架構，內容包含了第一節研究架構及變數，介紹研究架構及架構內相關變數研究方法。第二節說明本論文採用何種的方式來進行研究。第三節研究個案，說明如何決定研究的個案。第四節研究資料蒐集，內容包容初級及次級資料的說明。及第五節研究限制。. 第一節研究架構及研究變數. 政治大. Fr a n k f o r t - N a c h mi a s & N a c h mi a s ( 2 0 0 1 ) 指出，理論學家會經由模. 立. 型的運用，嘗試提供概念性的組織；而在社會科學裡，模型通常由符. ‧ 國. 學. 號而非實體物體所組成，其目的是將現實抽象化，並經由表現其重要性，以整理及簡化對現實的觀點。簡單的說，模型即是現實的另一種. ‧. 表現，說明研究者認為其研究問題有相關性的真實世界，並使某項重. Nat. sit. y. 要關係更為明顯。. n. al. er. io. M a x we l l ( 1 9 9 6 ) 則認為研究的概念情境，即為支持整個研究的概. v. 念、假設及理論的系統是進行研究設計是極為重要的一部份。. Ch. engchi. i n U. 根據之前所提到的研究動機及目的，再加上了解部份文獻背景後，本研究主要想討究企業應如何有效的進行協同開發工作，其中產品的特性及雙方關係的緊密度會決定雙方合作的模式。一旦決定合作模式之後就必須考慮執行面的問題，因此本研究將探討新產品開發方式，分析在雙方如何建立一個合適的新產品開發流程及其管理方式，最後本研究再分析如何雙方企業不同組織如何進行跨企業開發的溝通。因此本研究主要構面包含了「協同合作模式」、「新產品開發」及「協同開發溝通模式」。再依上述構面，發展出本研究架構如圖 3 - 1 ，研究變數整理於表 3-1：. 36.

(46) . 協同合作模式決定因素產品設計複雜度. 協同合作模式協同開發模式協同開發生命週期目標及任務. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學協同開發溝通模式上下游溝 v通模式 i U n 溝通媒介. n. er. io. sit. y. Nat. 新產品開發流程設計專案管理 DFSS 工a具 l C 的運用 h. engchi. 圖 3-1 研究架構圖 . 37.

(47) 表 3-1 研究構面及研究變數構面協同合作模式決定因素. 變數產品設計複雜度. 協同合作模式. 協同合作模式. 協同開發生命週期. 立. 流程設計. 政治大. 學. ‧ 國. 專案管理. er. io. al. n 協同開發溝. y. ‧. Nat. DFSS 工具的運用. sit. 新產品開發. 參考 Tabirzi et al (1997)分類，將產品的分析為平台式產品與衍生品產品，了解企業如何決定產品設計複雜度參考 Kern et al (2007) 區分，依協同合作雙方合作依賴的程度區分為不同的等級，包含了協調模式、合作模式及共同研發模式等三種。參考 Fraser et al (2003)協同開發架構圖。了解跨企業合作的協同開發生命週期各階段目標及任務參考 C o o p e r ( 2 0 0 2 ) St a g e - G a t e 新產品開發流程，檢視現有協同開發模式下的流程設計。參考 C o o p e r ( 2 0 0 2 ) St a g e - G a t e 方式流程檢視新產品開發模式下專案管理方式，包含 z 關卡的時機及檢核內容 z 關卡的判斷方式分析個案如何將 DFSS 六標準差設計手法 ( Pa n d a，2 0 0 0 ) 納入產品開發流產之中依 Wh e e l wr i g h t e t a l ( 1 9 9 4 ) 說明，協同研發模式可能會依實際需要而採用不同的溝通模式，本研究會探討專案管理時，上 /下游組織溝通模式方式。根據蔡敏淑 (2001)及 Ulrich et a l ( 1 9 9 0 ) 研究，了解溝通其媒介包含及使用的時機。媒介包含面對面溝通、電話式溝通、電子式溝通、書寫式溝通各媒介使用的頻率為何. 溝通模式. 通模式. 溝通媒介. Ch. engchi. i n U. 資源來源：本研究整理 . 38. v.

(48) 第二節研究方法所謂「研究」可能是文獻材料的彙整，或是將材料或事實加以取捨選擇，作為論證。但經驗性的研究 ( E mp i r i c a l r e s e a r c h ) 是在自然的社會境或是在實驗下，利用測量或觀察等方法，有系統的去蒐集材料用來證驗理論，這也就是所謂科學的方法 (席汝楫 , 1997)。就研究的類別來看， Grosof & Sardy (1985) 依五種不同的方式對研究分類如表 3-2：表 3-2 研究分類 z z z. 探索性研究描述性研究分析性研究. z z. 形成假設的研究證驗假設的研究. 依研究的功用. z z z. 基礎的研究應用的研究行動的研究. 依材料蒐集方式. z z z z. 觀察的方法訪問的方法問卷的方法現成 (已有的 )材料的應用. z z z. 自我報告 (主動提供材料 ) 參與觀察非參與觀察 (應用客觀的工具量測) 問卷或與訪問. io. n. Ch. y. engchi z. ‧. Nat. al. 依研究者與被研究者之間的關係 (對其干擾程度). 學. ‧ 國. 依假設在研究中的位置. sit. 立. 政治大. er. 依研究的目標. i n U. v. 資料來源： G r o s o f & Sa r d y ( 1 9 8 5 ) 引用席汝楫 ( 1 9 9 7 ). Yi n ( 1 9 9 4 ) 則提出在採用何種研究法是研究上一個非常重要的選擇。他認為研究法的選擇應該基於下列三種情況來決定，包含. 39.

(49) 1. 研究問題的形式 2. 對行為事件的控制程度 3. 研究焦點是否為當時事件或為歷史事件表 3-3 整理各研究法適用場合：表 3-3 各研究法適用場合研究策略. 研究問題類型. 控制程度. 同時事件或歷史事件. 個案法. how,why. 不控制. 同時事件. 實驗法. how,why. 可控制. 同時事件. 調查法. who,what, where, how ma n y , h o w mu c h. 不控制. 文獻 /檔案分析法. 政治大不控制. 同時事件. who,what, where, how ma n y , h o w mu c h. 歷史法. how,why. 不控制. 歷史事件. 學. ‧ 國. 立. 同時事件或歷史事件. 資料來源： Yin (1994) 引自張紹勳 (2001). ‧. 席汝楫 ( 1 9 9 7 ) 認為個案研究 ( C a s e s t u di e s ) 是深入對一個特定單. y. Nat. io. sit. 位，研究其背景、現況。其單位可以是一個人、一個群體、一種制度、. n. al. er. 一個社區或一種文化。這種研究方式可發現現象重要的變項、過程、. Ch. i n U. v. 相關性，從其探索的研究再進一步到深層的分析研究。 Be n ba s at ,. engchi. Goldstein, & Mead (1987) 指出個案研究是在自然環境中從事當前現象的研究，而且此研究方式沒有變數操控、實驗設計或控制，相較於其他研究方式，個案法較適合運用在問題仍在探索性階段，無前人可循的情況下使用。綜合以上學者建議，因本研究是探討現存企業在協同開發新產品的方式及跨企業的溝通模式，是屬於「 how, why」的問題，且因企業的運作方式並不可控制，因此本研究將採用個案法作為本研究研究方式。 40.