物流策略分析之企業個案研究

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班碩士論文 Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis. 物流策略分析之企業個案研究 A Case Study on the Strategic Analysis of a Firm Logistics. 學生姓名：左麗宜 Student：Tso, Li-Yi. 指導教授：周德瑋博士 Advisor：Chou, De-Wai Ph.D.. 中華民國 108 年 5 月 (May, 2019).

(2) 摘要由於外在環境的快速變化及市場全球化潮流的驅使下，企業為能保有持續競爭優勢，已不再局限於在地性或區域性的經濟規模，必須將市場規模擴張至更大的視野。因此，有其重要性與必然性做有效的全球資源整合。本研究以知名運動品牌藉由整合第三方物流服務在台灣成立倉儲物流中心的成功案例來闡述其全球的策略佈局與運作模式。結果顯示此具有競爭力的創新供應鏈垂直整合營運模式不僅大幅提升產品良率、降低營運成本、及有效的流程優化，更獲取利潤與市場優勢。因此本研究案例提供了物流作業流程的垂直整合做為企業維持競爭優勢的重要策略管理觀點之參考。. 關鍵字詞：全球化、持續競爭優勢、資源整合、第三方物流、供應鏈. ii.

(3) Abstract Driven by the rapid change of environments and the tide of globalization trends, the enterprise must actively seek to expand the global market in order to enhance the sustainable competitive advantage of its market the size by domestic or regional extended to the bigger figure in overseas. Therefore, effective resource integration around the world becomes inevitable and crucial. This paper conducts a successful case study on the famous company of sports brand building up an operation center with the integration of warehousing, distribution, and 3rd party logistics service to demonstrate the global deployments strategically and integrated service operationally. The evidence reveals that the novel model with the strong competency not only significantly increases the quality level in products, decreases the cost in operations, and improves the efficiency in processes but also gains the accountable profits for the competitive advantage. Thus, this study provides important managerial implications in the strategic aspects to carry out the ultimate goal of sustainable competitive advantage by means of vertically operational integrations in logistics.. Keywords：Sustainable competitive advantage、Globalization、Resource integration、3rd party logistics、Supply chain. iii.

(4) 致謝時光飛逝，兩年的 EMBA 碩士課程轉眼就要邁入尾聲，猶記得兩年前還在選擇學校，做 SWOT 分析，抉擇看哪個學校的 EMBA 適合自己。最後選擇台師大做為我的學習天堂，除了管理方面的課程，學校添加藝文方面的課程，受益良多。我吸收了很多藝文、體育等相關的知識與不同領域的發展與管理，發自內心的感謝學校。. 論文寶寶，是個很玄的東西，去年冬天開始與 106 學年第四組同學在學校孕育孵論文寶寶。剛開始一竅不通，有許多同學幫忙講解，但可能也是片段講解，我沒有辦法組織起來。去年底參加了 EMBA 羽球比賽，清大 EMBA 學長分享他們大部分都寫個案分析… 一箭刺進我的論文神，開始一個半月的撰寫個案與訪問，先不求起承轉合，只求我知道的部分全部寫進來，一股腦兒非常想跟大家分享我的個案。後期謝謝台大博士班朋友ㄚ志由淺入深的講解，知道了論文架構要包含哪些?重點要涵蓋甚麼? 文章如何起承轉合，前後呼應，文字改優雅，淺顯易懂。凌亂的文章修、改、刪、增、補，整個雛型架構終於像是一個論文了。緊接著是 PPT，參考了兩份其他 PPT 模板，都不是我喜歡的類型，最後選擇第四組 MIKE 的模板，還有 106 第四組全組員的祝福與鼓勵，這是非常強大的力量，非常感謝。. 今年因為外派中國，很難言喻在中國使用網路與谷歌的不方便，時間的逼迫讓我淚也流、胃也疼、水土不服的一直感冒…。首先謝謝長期臥病的媽媽，謝謝家人，謝謝女兒左米亞，讓我有空唸 EMBA，讓我有機會外派，我真的是要來學習一帶一路。最重要的謝謝院長的體諒，謝謝院長相信我，我知道我可以做到更好!報告院長，已經有許多董事長慕名要請我給他們一份論文啦! 謝謝旺旺與小雪球，我人生的貴人，一輩子的朋友，一輩子的感謝!. 誠摯的獻上此論文給我天上的父親、愛的家人、同學、朋友還有師長。. iv.

(5) 目錄中文摘要 .......................................................................................................................... II 英文摘要 ......................................................................................................................... III 致謝 ................................................................................................................................ IV 目錄 ................................................................................................................................. V 表目錄............................................................................................................................ VII 圖目錄........................................................................................................................... VIII 第一章. 緒論 .................................................................................................................. 1 1.1 研究背景與動機 .................................................................................................... 1 1.2 研究目的 ................................................................................................................ 1 1.3 論文研究流程與章節安排 .................................................................................... 2. 第二章. 文獻探討 ........................................................................................................... 3 2.1 物流解釋與物流的演進 ........................................................................................ 3 2.2 第三、四方物流 .................................................................................................... 4 2.3 供應鏈管理 ............................................................................................................ 6 2.4 全球化 .................................................................................................................... 6 2.5 台灣物流產業發展與特性 .................................................................................... 7. 第三章. 研究方法 ........................................................................................................... 9 3.1 個案研究法 ............................................................................................................ 9 3.2 本文研究方法 ........................................................................................................ 9. 第四章. 個案分析 ......................................................................................................... 11 4.1 運動用品 K 公司物流個案 .................................................................................. 11 4.2 一般物流與 K 公司營運模式的差異性分析 ...................................................... 13 4.3 競爭者比較分析 .................................................................................................. 20 4.4 SWOT 分析 ............................................................................................................ 21 4.5 五力分析 .............................................................................................................. 22 v.

(6) 第五章. 結論與建議 ..................................................................................................... 25 5.1 結論 ...................................................................................................................... 25 5.2 建議 ...................................................................................................................... 26. 參考文獻 ........................................................................................................................ 27. vi.

(7) 表目錄表 4.1 新舊模式成本比較表………………………………………………………………12 表 4.2 兩者運送模式不同的比較…………………………………………………………16 表 4.3 競爭者比較分析表…………………………………………………………………21 表 4.4 SWOT 分析表….……………………………………………………………………21. vii.

(8) 圖目錄圖 1.1 研究流程………………………………………………………………………………2 圖 2.1 狹義與廣義物流………………………………………………………………………4 圖 2.2 物流演進與物流模式…………………………………………………………………5 圖 2.3 台灣海運地理位置示意圖……………………………………………………………8 圖 2.4 新聞資料………………………………………………………………………………8 圖 4.1 一般海運進出口流程……………………………...…………………………………15 圖 4.2 K 公司進出口流程……………………………………………………………………16 圖 4.3 波特五力分析圖………………………………...……………………………………23. viii.

(9) 第一章. 緒論. 1.1 研究背景與動機在所有商業活動中，拓展利潤來源、擴大市場比率以維持產業競爭優勢一直是企業永續經營的使命。但由於外在環境的快速變化及市場全球化潮流的驅使下，商業活動已不再局限於在地性或區域性的經濟規模。從物流的角度而言，從整合型物流的興起到全球運籌管理的應運而生，隨著地域性到全球性的產業發展趨勢，並將範圍向供應鏈延伸，來整合區域與全球資源。再從供應鏈的角度而言，全球化供應鏈管理輔以整合物流運輸系統，對提高企業國際競爭力意義巨大，因此也愈來愈受國際級企業的重視，儼然當今國際市場中企業競爭之利器。雖然道理人人都懂，但面對如此龐大複雜的營運模式如何規劃與執行卻是一門高深的學問，也成為專業經理人的重要課題。位居產業地位的龍頭當然想要繼續穩住市場的領先地位，而後面追趕者也想要能在市場脫穎而出。因此針對不同產業個案的成功或失敗經驗的研究分析就成為商學研究領域不可或缺的一員。在此動機的驅使下，本研究欲藉由知名運動品牌 K 公司 2016 年在台灣成立倉儲物流中心的成功案例來探討與分析 K 公司的全球策略佈局與其整合型供應鏈物流服務的內涵與精神。由於不同企業面對市場的戰略佈局與經營決策有許多考慮的面向與因素，所以本研究試圖回答以下問題： 1.. 驅使 K 公司改變原有運作模式的主要因素是什麼?. 2.. 選擇台灣所考量的因素是什麼?. 3.. 新模式如何規劃與執行?. 1.2 研究目的基於上述的研究背景與動機，本研究針對運動品牌 K 公司的供應鏈管理策略以個案分析法進行質性研究，目的是探討 K 公司所構建的物流供應鏈模式，與一般物流運輸進出口流程與作業模式進行比較與解析。. 1.

(10) 1.3 論文研究流程與章節安排 1.3.1 研究流程本論文研究流程如下圖所示(圖 1.1). 圖 1.1 研究流程. 1.3.2 章節安排本論文計分為五章，第一章為研究背景與動機。第二章為有關文獻之探討。第三章為研究方法之介紹。第四章為個案分析與結果說明。第五章為歸納本研究的結論與建議，提出後續研究的方向. 2.

(11) 第二章. 文獻探討. 2.1 物流解釋與物流的演進物流（Logistics），是軍事上「後勤」概念的民間用語。早在二次大戰期間，美軍為了供應戰爭物資建立的後勤補給系統，即為現代「物流」的概念原型。當時「後勤」的意思是指將戰時物資生產、採購、運輸、配給等活動的統一佈局，以求戰略物資補給的服務成本效率更佳。如今軍用後勤體系開始應用到現實生活領域裡，逐步演變為今天的物流。中文「物流」一詞首見於日本，意為「物的流通」。1964 年日本開始使用物流這一概念，稱為流通技術。1965 年日本政府文件中正式採用「物的流通」這個術語，簡稱為物流。1981 年，日本綜合研究所編著的《物流手冊》，對物流的表述是：「物質資料從供給者向需要者的物理性移動，是創造時間性、場所性價值的經濟活動」。將物流的範疇涵蓋整個產品製造過程中的多項活動，如包裝、裝卸、保管、庫存管理、加工、運輸、配送等。簡言之，物流就是物品從生產地至目的地的整個流動過程。臺灣則是直到 1988 年才開始使用「物流」一詞這個概念。就狹義的物流而言，即指商業活動中的倉儲及運輸過程。中華民國物流協會定義物流為：「物流是一種物的實體流通活動的行為，在流通過程中，透過管理程序有效結合運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊等相關物流功機能性活動，以創造價值、滿足顧客及社會需求」。但隨著市場經濟的快速發展，對物流的依賴性愈來愈高，現代物流活動從生產者與消費者的交易過程中抽離，演變成為一種專業化的經濟活動。1991 年美國物流協會對物流的廣義解釋為：「物流是供應鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效率的經濟手段來組織產品、服務以及相關資訊，從供應到消費的運輸、儲存規劃、執行和控制的過程」。換言之，狹義物流的範疇只侷限在有形的物流層面，而且只限於物流成品的配送。而廣義的物流則將範疇擴大到原料或半成品的運輸活動，並且除了實體有形的物流以外，也將無形的金流、資訊流及商流納入規範。(見圖 2.1) 良好的物流活動不僅能提供方便有效率的運輸配送服務，更可達到降低成本、增加利潤的實質效果。所以如何有效規劃物流網路的配送、車輛調度管控及路徑安排等，也就成為物流業的重要課題。. 3.

(12) 圖 2.1 狹義與廣義物流. 2.2 第三、四方物流 2.2.1 物流的模式  第一方物流(1st. Party Logistics，1PL).  自己處理所有的物流功能  第二方物流(2nd Party Logistics，2PL)  委託貨運業或倉儲業來分擔物流配送作業  第三方物流(3rd Party Logistics，3PL)  或稱為合約物流(Contract Logistics)。指專門從事為其他企業設計與管理物流流程、運輸規劃、路徑規劃及倉儲管理活動。就是物流委外(Outsourcing)給買賣供需以外的第三方的專業物流服務提供者(Logistic Service Provider，LSP)  第四方物流(4th Party Logistics，4PL)  指專門為 1PL、2PL 和 3PL 提供物流規劃、諮詢、物流信息系統、供應鏈管理等活動的第四方. 4.

(13) 下圖說明物流的演進與物流的模式(圖 2.2). 圖 2.2 物流演進與物流模式(資料來源：工研院經資中心 2005). 2.2.2 第三、四方物流第三方物流(以下簡稱 3PL)是指將企業原本自己負責的部分或全部物流相關作業委交體制外的並不隸屬買賣雙方其中任何一方的專業物流公司，提供買賣雙方系統化與客戶導向客製化的整合物流服務。故稱為第三方物流。Lieb(1993)認為 3PL 除了傳統的物流功能外，更進一步提供其他加值服務，如產品進退貨、進出口作業等其他服務。Coyle et al.(1996) 將 3PL 分為主要服務、加值服務與支援性服務等三大類；主要服務是物流運輸功能，加值服務則為提供客戶增加競爭力與客戶利潤的解決方案，再加上物流資訊系統的支援性服務。Bowersox and Closs (1996)認為 3PL 業者是由運輸業、倉儲管理業、貨運承攬業、資訊業、與一般服務業等 5 種產業背景的企業轉變而來，不再只是單項服務功能的企業，而是提供整合性的物流相關服務(Gattorna et al.，2004)。3PL 由原先單純運輸業者的角色，轉型成除了運輸本業的服務外，另外提供一系列附加價值服務的企業，例如倉儲管理、運輸路徑規劃的解決方案等。到了 1996 年，美國 Accenture 公司更進一步率先提出第四方物流(以下簡稱 4PL)。認為有別於 3PL 許多無法滿足客戶需求的服務，4PL 結合許多 3PL 供應商與科技能力，管理客戶的資源，提供能滿足客戶管理供應鏈的整合性服務，其中 4PL 並不一定要實際承擔具體的物流運作活動。因此，4PL 企業可視為一個聯盟的領導者(Copacino and Byrnes， 2001)，服務應包括 3PL 提供的專業服務，再加上物流專業諮詢、資訊化與金融服務等 5.

(14) 客製化的服務。Foster (1999)指出 4PL 需具備整合眾多 3PL 業者的能力，這種整合能力來自於資訊科技、倉儲及運輸服務優化的能力，提供客戶規劃出最有效率的供應鏈管理模式來降低成本與提升效率的持續競爭優勢。就 4PL 理論而言，4PL 業者其實才是企業流程委外的對象。4PL 是客戶與 3PL 業者(承攬業者、報關行等)的橋樑，並且要能中立客觀的協助客戶管理整個物流作業流程。 4PL 可以將每個環節的物流提供者整合起來，彌補 3PL 無法綜觀整個供應鏈運作的缺陷，確實導入供應鏈流程中所需的專業技術，進而形成最優物流或供應鏈解決方案，提供客戶最好的物流服務。. 2.3 供應鏈管理供應鏈(Supply Chain)通常是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員藉由與上游、下游成員連接組成的網路結構。全球供應鏈協會(supply Chain Council，SCC)的定義為：「供應鏈包含從生產到最終產品端的運送與服務，成員包含有從最初供應商到最終顧客裡的所有成員」。而供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)，早在 1985 年 Jones and Riley 首先定義為：「從供應商到買家的所有物料流動的管理活動」。Houlihan(1988)則認為供應鏈管理涵蓋的範圍比傳統製造業的物料管理來得大，並且供應鏈管理還涉及決策規劃與作業整合的概念，與傳統製造業的物料管理差異相當大。Stevens(1989)則認為供應鏈管理的物料流動必須與顧客需求同步調整。Fisher(1997)將供應鏈依據產品特性談到：功能性產品應採用實體有效率模式，創新式產品應採用市場回應模式。Monczka et al.(1998)認為物的流動管理是主要重點，供應鏈管理是為一門包含從供應商至最終消費者的整合性科學。以上所有學者的見解都視供應鏈管理範圍為從供應商到最終消費者。而後續學者開始加入管理供應鏈的資金流、資訊流與商流。例如 Mentzer et al. (2001)定義供應鏈管理的活動包含有 (1)整合行為、(2)資訊分享、(3)風險與獎勵共享、(4)協同合作、(5)服務顧客、(6)整合流程及(7)建立夥伴關係；資訊、風險與利潤共享及流程整合等更多元的概念儼然形成。. 2.4 全球化全球化(Globalization)，是一個大家都能琅琅上口的名詞。舉凡政府、政黨、工商界、學術界以至大眾傳播媒體都時時在談全球化對人類生活甚至全世界的影響。 6.

(15) 對於全球化，早在 1990 年 Robertson 就認為全球化潮流勢不可擋，終將形成一種全球人類的世界文化。Beck(1990) 與 Giddes(1990)都認為全球化是一種距離的消失，而這股力量源自於科技與運輸系統的進步。Giddens(1994)將全球化分為四大面向，(1)政治全球化：民族與國家觀念變得微小，各個國家將無法獨力解決全球化後所產生的各種問題，逐紛紛成立雙邊或多邊的國際性組織。(2)科技全球化：拜科技之賜，人類所發明的電視、飛機、網際網路等讓時間與空間不再是問題，形成無國界限制的全球化環境，人們將無時差、無距離的緊密結合。(3)經濟全球化：包含資本與投資活動的流動與人員的移動，不同商品零組件的製造與代工可以在勞動成本較低的地區生產組裝，透過跨國的物流運輸途徑形成全球性的商品，全球商業活動更趨活絡。(4)文化全球化：因全球化不再有距離的拘束，不同區域但相同偏好的人可以進行交流，產生多樣性的文化或一致性的文化。Waters(1995)指出西方現代化的工業技術發展與全球化蓬勃發展現象與全球化的關聯性，認為許多由一國轉變成跨國的生產模式是形成全球化發展的有利條件。 Gibson-Graham(1996)從實務面來定義全球化，他觀察到全世界藉由全球通訊系統、網路系統普及、國際貿易與金融市場向全球擴張並相互影響著全世界的商品文化，最終整合為一個經濟空間的過程為全球化。由以上學者的觀點可看出全球化是個現在進行式，由於通訊科技的進步與交通運輸方便性的驅使，輔以網際網路的推波助燃，人們的生活方式已經被徹底改變，全球化現象將更顯著，最終國與國的界限將愈來愈模糊，形成全人類體系一致的世界文化。. 2.5 台灣物流產業發展與特性客戶選擇倉庫，商品的屬性是第一選擇因素。例如，電子業與成衣布料類業者等，會避開台北市以北的區域，主要是因為北台灣常常下雨與氣候潮濕，潮濕會導致商品損壞。一些倉儲業者需添購除濕設備，倉儲成本相對增加。第二選擇因素是交通，通常倉儲所在位置考量距離海運碼頭、空運機場或高速公路近的地方，節省貨物運輸的時間與成本。第三才是選擇合乎需求的倉儲業者。台灣大部分的倉儲業者，因應海運與空運的需求，大多鄰近港口附近，北到基隆港、南到高雄港，空運則是桃園國際機場附近(如圖 2.3 所示)。距離、時效、省成本、環境、能力等都是慎選倉儲的重要條件。然而，除了地點之外，坊間充斥著許多鐵皮屋倉儲，未向政府登記，也未有保險，雖然倉租便宜，吸引許多喜歡低價的客戶，但潛在的風險卻是相當的高，如這一兩年八里林口等好幾個倉庫火災 (圖 2.4 新聞資料)，客戶與物流業者都損失慘重。所以建議業 7.

(16) 者要審慎評估倉儲業者，與否合法登記、是否有合法投保產險；當然物流能力評估；人際脈絡關係連結等能力，這些也都是挑選倉儲業重要的基礎關鍵。. 圖 2.3 台灣海運地理位置示意圖. 圖 2.4 新聞資料 8.

(17) 第三章. 研究方法. 3.1 個案研究法彼得杜拉克(Peter Drucker)於《21 世紀的管理挑戰》一書中說道：「現代的管理問題與二十世紀當時的管理原則與實務嚴重脫節，無法在現在的二十一世紀中派上用場。因此有必要對當初的研究假設作重建，而質性研究對於探究事實的方式有助於此重建過程，且有助於我們了解現今新穎而複雜的管理問題」。而個案研究法(Case Study Method)，正是一種質性研究，在心理學、社會學、政治學等社會科學是相當普遍的研究方法，對某些特殊問題透過技巧性的分析作深入的了解，以確定問題所在，進而找出解決方法。個案研究法可以針對某特殊個體作分析，而非同時對眾多個體進行研究，所研究的對象可以是一個人、一個家庭、一個團體、一個社區、一個地區或一個國家。個案研究法的特色乃專注一個或少數個案，設想當時事件發生之狀況，進行探索式研究，也無需實驗或行為操縱。Patton(1990)認為質性研究的資料來源，可以包含有深度的開放式訪談、直接的觀察與相關文獻紀錄，而個案研究法則為文獻紀錄的一種呈現方式。但也因一個案例研究往往缺少大量樣本，常被指為不中立與不客觀，能否延伸類推到其他案例就成為評斷此研究的標準，所以個案研究法一直以來都只被視為社會科學的旁支。 Yin(1994)則認為個案研究法是一種需要經驗的調查法，經常使用在現象與社會現象不易區分的情況。這種方法深入研究當前社會現象與真實生活，適用於許多尚未有很多研究或理論基礎的問題上，如果資料結果呈現一致性，就有理論發展的可能性，並引導將來資料搜集與分析的方向；是否只能在自然環境下進行、是否為當前事件、是否毋需控制或操弄變異、是否變數太多導致其他研究法無法掌握等，就成為個案研究的準則。. 3.2 本文研究方法管理強調實用性，也就是要能真正解決問題才是好的管理。本研究針對某一企業實際面臨的問題，就其營運發展策略規劃之執行結果與成效進行研究與分析，故本研究採個案研究法。從該企業當時事件的背景回顧到目前的營運成效，進行探索式研究，並透過與相關管理階層的面對面晤談與各個相關層面進行 SWOT 分析與波特五力分析。以下針對本文研究方法、與分析方法簡述如下：. 9.

(18) 3.2.1 個案研究法特性: 1.在自然環境中從事現象的研究。 2.使用多種的資料收集方法。 3.分析單位(收集的對象)可能是單一個案或多個案實體。 4.對於每一實體都深入瞭解其複雜性。 5.個案研究適合運用在問題仍屬探索性階段(探索 Why 或 how 的問題)，尚未有前研究可循的情況下，甚至分類性研究及假設或命題的提出。 6.沒有變數操弄、實驗設計或控制。 7.研究當前的現象，解決當前的問題。 8.個案研究比較適合研究「為什麼」或「如何做」的問題，並且可以做為未來相關研究的基礎 9.研究結論(果)的良窳跟研究者的整合能力有相當大的關係。 10.改變研究對象與資料收集方法可以發展一些新的假說。 11.個案法不預設研究變數、及何者為自變數、依變數。. 3.2.2 SWOT 分析 SWOT 分析（SWOT Analysis），強弱危機分析，又稱優劣分析法、SWOT 分析法或道斯矩陣，是一種企業競爭態勢分析方法，是市場行銷的基礎分析方法之一，透過評價自身的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、外部競爭上的機會（Opportunities）和威脅（Threats），用以在制定發展戰略前對自身進行深入全面的分析以及競爭優勢的定位。. 3.2.3 五力分析波特五力分析（Porter five forces analysis）為美國著名管理學家麥可波特 (Michael Porter) 在 1979 年所提出的管理學五力理論，五力分析是 SWOT 分析的延伸。波特認為影響市場吸引力的五種力量是個體經濟學面，而非一般認為的總體經濟學面。五種力量由密切影響公司服務客戶及獲利的構面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。五種力量來自：(1)買方的議價能力、(2)供應商的議價能力、(3)潛在進入者的威脅、(4)替代品的威脅和(5)現有競爭者的威脅，共同組合而創造出影響公司的五種力量。. 10.

(19) 第四章. 個案分析. 4.1 運動用品 K 公司物流個案 K 公司是某知名運動用品品牌，始於 1962 年，總部位於美國西部。K 公司生產的體育用品包括鞋類、服裝與其配件、運動器材及運動相關用品。“只要你擁有身軀，你就是一名運動員”。這句名言，鼓舞著人們的運動細胞。早期，創辦人發現日本廉價的運動鞋品質媲美某歐洲品牌，於是代理引進美國銷售，同時聘請運動選手作為銷售人員，運動鞋的好品質與價格，深深吸引許多教練與運動員，銷售成績相當好。後來由於日本運動品牌公司也想自己在美國銷售，於是 K 公司脫離代理日本品牌成立自有品牌與標籤。多年來，K 公司不斷運用先進的技術研發新的產品；譬如運動鞋氣墊的技術，劇烈運動時避免扭傷，保護運動員的腳踝。衣服方面則研發奈米吸汗、防紫外線等的材質，吸汗排濕又保暖，普通消費者與運動員愛不釋手，再加上知名球星的代言加持，K 公司成功成為國際上知名的運動品牌。近年來 K 公司的專業團隊，在全球市場布局與營運成本的考量下，積極尋找亞洲物流倉儲營運中心，以加速產品的製作，流通與配送。特別是對於服飾布料方面，於 2015 年開始在亞洲積極尋求適合的物流倉儲中心，2016 年在多方考量與評比之下選擇了台灣與越南。 K 公司以往的操作模式是臨時承租小倉庫，也無法聘用具有運動專業知識的人才作物流管理；由於無法控管每個細節，導致產品不良率居高不下，加上整體作業流程時效緩慢，不符合經濟效益。新的操作模式是租用自有的倉儲中心，將所有賣方貨物在此倉庫進行品質檢驗以提升良率，並在櫃場以併櫃為整櫃的方式出口。. 以下以 5P 來做分析: . 產品(Product) 以產品面而言，選擇台灣作為亞洲物流營運倉庫的首選的最大的原因是：台灣有二十家紡織供應商其所研發的特殊材質布料非常適合運動員，彈性佳、不起皺、舒適吸汗，放入洗衣機清洗不縮水等特性，其他國家無法仿效。. . 價格(Price) 這邊的價格是指物流所產生的相關成本價格。以下依 K 公司物流的主要費用項目分成幾個構面來討論： 11.

(20)  倉儲費用：舊模式是租用臨時的物流倉庫或船運公司的碼頭櫃場，面積小，動線差，雖然成本便宜，只能做簡單的貨物盤點及理貨。新模式租用自有的倉儲中心，成本很高，但可以將產品檢驗的機台置於倉庫中進行品質管制，降低不良品位檢驗即出口的運費成本與從目的地退貨回原產地的逆物流成本。  卡車費用：新舊模式卡車費用差異不大  海關報關/清關費用：舊模式是各個賣家工廠自行以整櫃自行報關/清關，新模式是在港口櫃場將多家賣方工廠的貨物整併後一起併櫃報關，到達目的地後以整櫃清關放行。舊模式中多個賣家貨物會產生多個主提單，而新模式通常是多個賣方貨物產生一張主提單報關，成本相對降低也提高貨物到目的地統一清關的效率。  海運運費：舊模式中賣家貨物若不足一整個貨櫃的量，採與他人併櫃或自行包整櫃運送：併櫃有等候併櫃時間較久的問題而包整櫃有成本較高的問題。新模式將所有賣家貨物整併成一個整櫃運送，成本效益較高  人事管銷費用：新模式在倉儲中心須多聘用物流倉儲管理人員，人事成本較高. 表 4.1 新舊模式成本比較表. 倉儲費用卡車費用報關費用運費逆物流成本目的地檢驗相關費用人事成本 . 舊模式承租小倉庫或是自家低 ~ 略高略高非常高大低. 新模式成立物流倉庫高 ~ 略低略低非常低小高. 通路(Place) 通路是商業活動非常重要的環節。隨著外在環境不斷的變化，內外不同通路的競爭，加上最新科技的進步，流行的趨勢，所以需要不斷的創新與不同層次的提昇，提供更具競爭性的經營模式。 K 公司的全球商業佈局也考慮了全球供應鏈的佈局，所以原物料配送或原產地直接生產等模式一直是 K 公司的競爭策略之一。所以積極尋找亞洲物流倉儲營運中 12.

(21) 心，以加速產品的製作，流通與配送。 . 促銷(Promotion) 產品分當季或非當季，亦或者流行的時間讓廠商來做商品的促銷，根據大數據來分析不同族群的購買力來做商品銷售與促銷，一來促進買氣，二來是減少庫存。物流沒有所謂的促銷活動，很多成本多半是固定的，但航運有所謂季節性的淡、旺季，運費的波動差異極大，旺季有時會有一個貨櫃難求的情形。所以有長期配合的航運公司會在旺季作保留艙位的。K 公司舊模式的出口方式是多個賣家工廠自行與航運公司預訂櫃位，而新模式則統一由倉儲中心與航運公司訂櫃位，並由航運公司提供港口櫃場處理併櫃作業。. . 人(People) 人是企業最重要的資產之一，尤其是物流運輸業是勞力密集的行業，需要大量的人力來完成所有物流過程的作業。雖然拜科技之賜，許多作業流程可以全自動或半自動的用機器設備取代人力來輸送，但由於貨物運送的種類繁多，需求規格都不一樣，所以機器設備大多只能解決在同一作業場所的輸送過程中的揀貨、搬運、分類等有關生產力效率提升、減少錯誤率的問題，最終貨物從 A 點到 B 點的運送還是得用人透過載具(如貨車、聯結車等)來執行。此外，由於商業全球化與高度分工的因素，物流人才已經不像早年只要有司機、有卡車能送貨這麼簡單的事，物流業人才具備專業知識已是不可或缺的要素。K 公司新模式在倉儲中心任用專業的物流人才管理，有效提升繁瑣耗時的作業流程. 4.2 一般物流與 K 公司營運模式的差異性分析往往大家熟悉的貨物運送模式 A 點到 B 點，有陸運、海運或空運各式服務。服務範圍有點到點(Port to Port)、戶對戶(Door to Door)、或其他加值服務，端看客戶與物流業者所簽屬的條件與服務種類。本論文所探討的 K 公司是以海運為主，以下就以海運運輸的港口作業型態解釋如下：. 4.2.1 貨櫃運輸之作業型態 1.. FCL 與 LCL：. 整櫃貨(Full Container Load，FCL)，足夠一個貨櫃之貨載。併櫃貨(Less than Container Load，LCL)不足一個貨櫃之貨載或是貨量雖可以裝一個貨櫃，但因場地或人手等因 13.

(22) 素無法自行裝櫃而將貨物送往貨櫃集散站由運送人併櫃或裝滿整櫃。因此 LCL 須同其他併櫃貨合併裝一個貨櫃內，才能以整櫃方式運送。. 2.. CY 與 CFS 貨櫃堆積(Container Yard，CY)，另有整櫃貨物之意義與貨櫃集散站(Container. Freight Station，CFS)，另有併櫃貨物之意義。係以貨櫃裝缷地點而非實際之裝貨量來區分。. 3.. HOUSE 與 PIER 除 FCL、LCL 及 CY、CFS 可作對整櫃及併櫃的劃分，另亦可以整櫃(HOUSE). 與併櫃(PIER)來劃分。在有些地區(如阿根廷)，其整櫃貨物存放於倉庫(即為 HOUSE) 此一地點，而併櫃則於碼頭(即為 PIER)處直接拆櫃。故於此而言，HOUSE 便為整櫃，PIER 便為併櫃。類似 CY、CFS 的分類方式。. 4.2.2 貨櫃裝卸方式 1. 整裝-整拆(FCL-FCL 或稱 CY-CY) 2. 併裝-併拆(LCL-LCL 或稱 CFS-CFS) 3. 整裝-併拆(FCL-LCL 或稱 CY-CFS) 4. 併裝-整拆(LCL-FCL 或稱 CFS-CY) 註：通常 CY-CY 是指出貨人(1 個)，國外收貨人(1 個)，是最簡單也最常見的出貨方式。CFS-CY 是指出貨人(多個)，國外收貨人(1 個)，是國外買家跟國內多家廠商購買產品時常出現的情況。. 4.2.3 一般海運進出口模式與 K 公司的營運模式比較。  一般海運進出口流程(如圖 4.1)；. 14.

(23) 圖 4.1 一般海運進出口的流程. . 名詞解釋如下：  買方與賣方工廠：買方(貿易商或工廠本身)，賣方(供應商)  運送/派送：運送載具端看貨型，通常海運是聯結車，特殊貨型則是特殊板車來運送。派送則多為卡車。  倉庫：即為倉儲。在台灣、香港、日本等人口稠密的國家，倉儲土地取得不易，外資企業通常不會投資買地蓋倉儲用地及採購倉儲設備，大多會選擇離港口距離近或運輸動線便利(如鄰近高速公路)的地點尋找倉儲業者來合作承租。  貨櫃整裝/報關：多半採 CY 模式的出口流程，並將貨物訊息傳至海關進行報關。  海空運：選擇海運或空運，取決於雙方買賣合約之約定。  貨櫃整拆/清關：多半採 CY 模式的進口流程，並將貨物訊息傳至海關查驗清關。. . 運動用品 K 公司進出口流程(如圖 4.2). 15.

(24) 圖 4.2 K 公司進出口流程. 表 4.2 兩者運送模式不同的比較 K 公司模式. 一般模式進倉方式. CY-CY. CFS-CY. 報關方式. 一個客戶清關. 數個客戶清關. 裝櫃. 貨主裝櫃. 櫃場裝櫃. 倉儲. 無. 國內、國外倉儲. 檢驗物件. 貨主自己檢驗. 倉庫專業人員檢驗. 成本. 低. 高. 4.2.4 與 K 公司相關的管理階層訪談 K 公司在台灣成立倉儲中心，在多方奔走協同整合的努力下達到如期的初步成果。本論文訪談了在整個從無到有的過程中 4 個重要的核心關鍵人物，請他們分別由物流面、資訊面、成本面三個面向作以下的經驗分享與見解:.  訪談人物簡介 1. 運動用品 K 公司副總經理 Mr. Fo(二十年以上經驗) 2.. 印度/斯里蘭卡 3PL 物流中心 Mr. Ro(十年以上經驗) 16.

(25) 3. 台灣物流中心曾總經理(十五年以上經驗) 4. 長榮航運資深經理施經理(二十年以上經驗). 以下是訪談重點摘錄如下: 1.運動用品 K 公司副總經理 Mr. Fo . 物流面倉儲設在原產地當然是首選，但是考慮不同國家的文化與政治因素、國民平均. 所得及原產地的出貨品質與水準等..來決定選在哪幾個國家設置。這是我們第一次在台灣租用倉庫，把百萬的昂貴機台運到原產地做產品檢測，藉以大幅度提昇產品的良率，這是其他運動用品廠商還沒有的創舉。目前在台灣我們已經運作了一年半，雖然前 8 個月的磨合期稍微混亂，在所難免，目前已步入正軌。本地倉儲業者除語言溝通方面還需要加強外，另外是運動品牌倉庫流程操作熟悉度。我們的經營目標與方針對於倉儲布局與管理朝以下各點進行，這是供應鏈裡非常重要的部分：. . . 倉儲選址與佈點. . 倉儲規格的確定和動線規劃. . 倉儲設施和設備的選擇與操作. . 倉儲作業活動管理(庫存控制，品質檢驗，貨物運送派遣). . 倉儲經營管理與人力資源管理. 資訊面台灣是高度資訊化的國家，我們所配合的原產地工廠資訊化的程度也相當高。. 掌握原產地、倉儲中心、航運公司到海關的資訊流程對我們及關重要。另外，以前對於原產地出口的產品品質我們是被動告知，往往是貨到目的地才進行檢驗；現在我們將原先檢驗產品品質的機台從進口端移至原產地出口的台灣，在倉儲中心出口前就能第一時間控管產品品質並第一手回報訊息給總公司，同時也降低了不良品出口的成本風險，這對我們來說是很大的經濟效益。 . 成本面雖然在原產地設置倉儲中心較原本的營運模式要投入的更多的建置成本，但若. 能長期租用，每年攤提的資本投入成本並不算太高。另外，由於我們在台灣任用有產. 17.

(26) 品相關經驗的人員能有效的與原產地的供應商直接面對面的溝通協調，並且我們購置了八台檢驗機台來台灣放置在物流中心，讓原產地的產品在倉儲中心作最終的檢驗，大幅提升了產品的良率(目前達到良率 99%出口)。此外，以往逆物流退貨佔物流成本的 10%；譬如一個 20 呎貨櫃海運出口運費大概台幣五萬，空運的費用則是台幣一百二十萬起跳，若再加上罰款，這些以往因不良品所衍生的有形成本(運費、關稅等)甚至造成商譽損失的無形成本來跟現在的營運模式相比，有相當顯著的效益，證明我們這樣的決定是正確的。 2.印度/斯里蘭卡 3PL 物流中心 Mr. Ro . 物流面物流是每個專案裡畫龍點睛的一環，它不是整個專案中成本最高的一部份，但. 如果沒有有效的作業管理，衍生的無形成本卻是最高。我們要把關從倉儲、運送、報關、航運、配送等環節的銜接，確實執行我們訂定的標準作業流程(Standard Operation Process, SOP)，沒能就定位，就是致命傷。高效率、低成本當然是不變的準則，要能從物流中獲利，就要能減少不必要的浪費或降低作業的錯誤率，如此才能吸引更多客戶，創造最大的利益。 . 資訊面我們的客人是知名的運動品牌，資訊透明化關係著客戶關係管理。我們必須很清楚的掌握每一個節點並提供訊息給客人，並不時檢討或檢測每個. 節點有沒有進步空間。若有任何需要進步，我們盡量溝通協調、並且以最低成本來跟進。目前倉儲物流中心+報關卡車(海關)+海空運物流公司+船運公司整個資訊整合，我們用掃描器掃描物件，立即可以上傳到系統並且能即時追蹤此物件。所以我們要能確定每一個環節都能確實執行貨物資料狀態更新的動作。 . 成本面目前倉儲中心設在原產地，物流成本約佔 4%。以前的物流成本佔 1-2%，但是. 退貨率高達 10%，由於這些不必要的成本，物流成本增加到 5-6%，若再加上人事管銷+客戶罰款或拒付，成本更高。以前運送到目的地的不良品，除非產品完全無法銷售必須作逆物流退運處理外，有些小瑕疵的產品會核對品項後請業務轉賣給其他運動用品公司來減少一些逆 18.

(27) 物流的成本。但是需花費龐大的時間成本去轉賣給其他運動用品公司。現在的作業方式在良率大幅提升以後，我們可以將時間專注在其他方面，例如資訊化的升級或營運模式的優化，期能達到與客戶雙贏的局面。我們是市場上具有相當經驗負責運動運品物流供應鏈管理的公司，物流講求” 人、物、流”的整合，本司在這方面獲利約 5-10%左右，但是現金流的金額非常大。希望能夠營造出更有利的環境與空間，來經營這類型的物流。 3.台灣某物流中心曾總經理 . 物流面倉儲是供應鏈管理重要的一環，在全世界我們都扮演很重要的螺絲釘。根據不. 同類型的客人，我們都有客製化的服務。譬如：冷凍倉儲、危險品倉儲、電子產業倉儲、奢侈品倉儲、一般傳統產業倉儲等。不同產業依規格與需求的不同，所提供的服務也不同，以下是我們的經營專長，旨在積極滿足更多客人需求的多變性。 . 供應鏈管理-解決方案的規劃與設計. . 倉儲管理與物流配送的流程優化. . 智慧型資訊科技的應用與導入. . 電子商務的全方位解決方案感謝 K 公司租用我們的倉庫作為倉儲中心，我們依 K 公司的需求量身訂做了. 目前使用的倉庫，也透過與 K 公司的協同整合構建出目前的作業模式。類似的合作模式以後會愈來愈多元，對我們挑戰增加但商機也同時增加。 . 資訊面基本上都是電腦化了，很多國內外的物流公司也都要具備電腦網路系統不斷升. 級更新的能力與技術，我們不僅從掃描器、電腦系統軟硬體等的投資，再加上倉儲設備的建置投入大量的資金，都是因應時代的潮流來持續改進。目前在 K 公司運作的倉儲中心，所有貨物訊息都透過掃描器上傳到系統中，現場所提供的物流設備也都符合需求，我們也將繼續提供更好的資訊技術與服務。 . 成本面我們投入的成本是非常多的，好的倉儲，是專業的設備與專業的人才。有形的. 設備與無形的物流專業能力一直是我們投注的重點。目前我們積極培養專業的物流人才，作更專業的服務。 19.

(28) 我們倉儲物流業也盡量會搜尋新的標的物或學習新的事物來提升服務。若新的服務可以幫客戶降低成本，提升效率將會是我方與客戶雙贏，以達到最大的利益。 4.長榮航運資深經理施經理 . 物流面海運或空運對整個全球供應鏈來說是重要的一環。海運部份我們提供無論整. 櫃、散貨、散裝船、櫃場併櫃服務等，因應所有客戶的需求。以航線來說，雖然目前亞洲及中國的貨量大於台灣，但每家航運公司也都盡可能努力保留艙位給台灣的客戶，價格維持一定的市場穩定性，以確保經濟活動的活絡。我們針對 K 公司所提供的櫃場併櫃服務，大幅降低原以單一貨主自行整櫃的成本或與他人併櫃報關的複雜度。對整體運送的作業流程效率上也有顯著的提升，像 K 公司這類的作業模式，在全球供應鏈的實務操作上確實有其特殊性也有其必然性。我們竭誠歡迎更多類似的國際大廠來台灣設置倉儲物流中心。 . 資訊面雖然我們只負責運送，但以資訊面來看，航運貨物追蹤的資訊透明化與無紙化. 的通關流程簡化已是很成熟的技術。如何在整段運送過程中能無縫接軌所有資訊流的披露與掌控是我們持續改進的目標。我們配合 K 公司的報關流程，以更多元、更有效率的傳輸介面與海關作業接軌，來整合不同系統間格式不同的問題，在海關訊息與貨物追蹤訊息都提供相當即時的資訊。 . 成本面在海運運費部分，有些區域運費起伏波動較大，有些區域則是穩定的。以南向. 國家為例，整年的運價起伏 1%的變動，而歐美相對的就起伏大了些。 K 公司主要是從台灣到斯里蘭卡，這段區域的運費波動還算穩定，目前我們與 K 公司的報價與議價溝通機制良好，期能繼續維持良好的合作關係。. 4.3 競爭者比較分析 K 公司為運動品牌的領先者，表 4.3 比較三大運動品牌相同供應鏈的作業模式，總結說明如下： 20.

(29) 表 4.3 競爭者比較分析表. 出口模式布疋檢驗所在地營運成本物流成本逆物流成本物流模式專業物流人才面策略面. K 公司. A 公司. U 公司. 整合 CFS - CY 原產地低低低 3PL 高垂直整合. 雜亂 CFS-CFS, CY-CY 目的地高高高 2PL 低不明確. 雜亂 CFS-CFS, CY-CY 目的地高高高 2PL 低不明確. A 公司與 U 公司目前採取的模式仍為 K 公司舊的營運模式，也正是本個案對 K 公司新模式所分析的結果一樣。. 4.4 SWOT 分析市場行銷的 SWOT 基礎分析方法，透過評價自身的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、外部競爭上的機會（Opportunities）和威脅（Threats），對 K 公司進行深入的分析以及競爭優勢的定位，提出因應策略。分析結果如表 4.3 所示：表 4.4 SWOT 分析表因素. S (優勢). 供給面優良原產地工廠環境面物流面成本面資訊面策略面. 專業倉儲獨立自主倉儲與港口櫃場作業整合效率高良率提升退貨率降低資訊系統整合能力強市場領先地位. W (劣勢). O (機會). T (威脅). 語言溝通不良. 尋找更多優質廠商. 同業競爭. 土地取得不易規模擴增侷限性外車派遣困難度. 政府 BOT 政策供應鏈持續優化. 天然災害（颱風、地震）海關規定變動性. 尋找場地與設備可替代方案資訊透明度. 機台維護或替換成本系統整合步調慢. 垂直整合策略. 市場增長的遲緩. 租約成本逐年增加中英文介面節點整合策略導向不明確. 以下就分析結果說明如下：  供給面：(S)台灣具有優良的產地工廠，當然也是 K 公司選擇台灣的首要原因；(W)中 21.

(30) 英文語言溝通是一項因素，但也隨時間改善之；(O)藉由台灣在地的了解能尋找更多可取代性的優質廠商；(T)競爭對手的仿效可能形成同業競爭態勢。  環境面：(S)獨立自主的倉儲空間可進行品質檢驗提升良率與作業綜效；(W)由於土地取得不易，如需求擴增必須使用更大的倉儲空間，目前並無可預期的擴增空間；(O) 台灣政府目前正積極規劃桃園與高雄物流倉儲 BOT 的建置，可作為未來 K 公司擴建規劃之一；(T)台灣天然災害(颱風、地震)發生頻率頗高，是外資企業在台設廠重要的風險評估之一。  物流面：(S)新的物流作業模式，不管是驗貨、倉儲、港口櫃場都具有整合的綜效；(W) 倉儲所在地的交通運輸只能依賴外車派遣，尤其在巔峰時間或旺季常有無車可派的情形發生或高速公路壅堵的現象(O)委任專業的物流人才進駐倉儲中心，對於流程監控與流程優化可持續改善；(T)海關規定變動性高一直是物流業界存在的隱憂與風險。  成本面：(S)新模式良率大幅提升，退貨率大幅降低，當然也是該個案成功的主要原因； (W)目前倉儲中心的租賃成本每年 5%遞增，可考慮以較長的合約方式維持固定的營運成本；(O)場地可替代方案的研究與政府 BOT 機會的可行性將有助於投資成本的降低；(T)產品檢驗機台為全新設備，但隨著使用時間拉長必然有保養與維修的需求，但此類機台目前在台灣並無代理商可提供專業的保養與維護，屆時所需維護成本與風險可能偏高。  資訊面：(S)台灣產業的靈活度與配合度優於其他國家，加以科技產業的高度發展，對資訊系統整合的解決能力強；(W)不同系統存在中英文介面的整合問題，尤其是與海關 EDI 傳輸介面的整合仍需加強；(O)系統有效的整合成功，資訊透明度將成為可期的兢爭有利條件；(T)資訊整合由於溝通協調的語言障礙與介面文字的困難度時程拖長，將不利於整合的效果與績效  策略面：(S)K 公司是市場的領先品牌，再以此新模式投入營運生產，更擴大其領先地位；(W)目前新模式只應用在布疋的供應，但 K 公司目前對其他產品供應商的策略導向並不明確；(O)可考慮多方面的策略佈局與多種供應鏈重直整合，將增強市場的競爭優勢及擴大利基；(T)策略導向是以市場逐年明顯增長為前提進行投資，若市場增長趨於緩慢，則投資成本回收相對也會緩慢，對 K 公司現金流量是一項考驗。. 4.5 五力分析 K 公司是前三大運動品牌公司，面對全世界市場的激烈競爭，尤其 K 公司是市場 22.

(31) 的領先者之一。針對不同市場與商品本身的設計，物流的計畫，成本與利潤分析，將會是 K 公司管理決策者面臨非常重要的課題。運用波特的五力分析的模組得到的分析結果並解釋如下(圖 4.3 波特五力分析圖). 圖 4.3 波特五力分析圖. 1.. 購買者議價能力：低由於 K 公司的產品品質市場有一定的口碑，品牌的認知度極高，消費者對 K 公司也具有一定的品牌忠誠度。市場單一消費者對 K 公司而言，就算買其他品牌，也不足以構成威脅。因此購買者議價能力低. 2.. 供應商議價能力：低本論文中 K 公司的主要供應商所提供的產品是布疋，需求量通常由 K 公司決定。身為知名大廠，大多數的供應商都想做他的生意，價格則惡性競爭，把價格壓得非常低，也就是 K 公司處於主導地位。因此對供應商來說屬於弱勢，而且經常有形成血汗工廠的可能，議價能力較低. 3.. 新進者威脅力：低根據時尚運動品牌市場調查喜好比例，前三大運動品牌(K 公司、A 公司、U 公司)，由此可以知道若有新進品牌欲進入運動品牌行列，進入門檻與成本甚高，因此新進者威脅力相當低不足以影響 K 公司。. 4.. 替代品威脅力：中等 23.

(32) K 公司除了自有的研發團隊，也跟全球紡織產業保持高度的關係與聯繫，定期舉辦研討會與活動來吸取更新的知識與技術，並聯合設計師一起研究設計，規劃出適合不同運動型態的運動商品。對於 K 公司來說，是業界的領導品牌，也同時擁有固定的愛好者與擁護者。但由於時代潮流不斷變化，各式各樣的流行商品推陳出新的速度非常快。所以替代品威脅力屬中等強度。 5.. 競爭者威脅力：高前三大運動用品，雖然各自擁有自己的擁護者，但市場競爭相當激烈，各大品牌無時無刻都戰戰兢兢，如履薄冰。而且運動商品屬於消耗性產品，替換率高， K 公司朝向專業用品定位，也發展獨創科技，並投入鉅額請大牌運動明星代言與球隊球衣贊助，來做為新商品的促銷手法及增加媒體曝光度。任何商品品項一旦慢了一步，等於全球市場就輸了一半。所以競爭者威脅力是屬於很高的強度。. 24.

(33) 第五章. 結論與建議. 5.1 結論在所有商業活動中，拓展利潤來源、擴大市場比率以維持產業競爭優勢一直是企業永續經營的使命。由於動態環境的快速變化及市場全球化，從供應鏈的角度而言，傳統的營運模式已無法滿足日新月異的市場需求，製造業與物流業積極合作成為供應鏈的生命共同體，以更多元的營運模式與管道來提供更客製化的商業服務範疇。知名運動品牌 K 公司也在這全球商業活動劇變迅速與全球物流運籌潮流的驅使下，藉由供應鏈垂直整合策略與台灣布料原產地工廠構成供給面進行作業流程優化與產品品質提升的新營運模式。如此整合型的一條龍服務，不僅大幅提升產品良率、穩定其在市場的領先地位，更將以此新形態的營運模式積極尋找更多有利的戰略位置與商機，從而獲取利潤與市場優勢。因此整合性的物流服務已經成為供應鏈的一個重要課題，整合國際物流的競爭力、倉儲配送、全球資訊能力等為綜合物流服務的重要支持力量。首先，就本研究所提出的 3 個問題回答如下： 1.. 驅使 K 公司改變原有運作模式的主要因素是什麼?  布疋在目的地檢驗，不良品過高，退貨率偏高  多個原產地工廠自行報關出口，流程繁瑣，貨物運送過程不易追蹤  產品庫存不易掌握. 2.. 選擇台灣所考量的因素是什麼?  台灣具有多家優質紡織品工廠  物流運輸業配合度高，整合性強. 3.. 新模式如何規劃與執行?  將產品檢驗機台移至原產地進行檢驗  在台灣建置倉儲物流中心，委任專業物流人才進行作業管理  以 3PL 垂直整合所有供應鏈活動  採 CY-CY 整櫃整拆模式進行報關與清關. 本研究透過物流專業經理人之深入訪談，並以 SWOT 分析與波特五力分析。以下分別就物流面、資訊面與成本面三個面向來分享運動用品 K 公司倉儲中心的建構成果。研究顯示： 25.

(34) 1. 物流面：整合型一條龍服務，建置獨立自主的倉儲中心，強化了品質管理(在產地進行良率控管)、優化流程管理(多供應商至倉儲中心整合作業及港口櫃場統一作業)及庫存管理。 2. 資訊面：以往貨物由各貨主從出口到進口的貨物自行委外報關清關，貨物追蹤不易，透過整合型的一條龍服務並與航運公司及海關訊息的介面整合，貨物追蹤從出口運送/報關、港口轉運到進口清關放行的訊息狀態都能及時掌握。 3. 成本面：雖然營運前須投入較多的營運成本(倉儲中心租賃成本、機台設備設置成本與任用物流人才勞動成本等)，但由於良率大幅提升，同時也大幅減少了不良品的運輸成本與退貨成本。. 5.2 建議本研究採個案分析來探討全球供應鏈國際物流的整合綜效，以下就個案面與研究面提出以下建議： 1.. 個案面運動品牌 K 公司，建議可就 SWOT 分析的機會點(O)與威脅點(T)進一步來探討研. 究機會點的可行性分析及威脅點的應變與風險評估分析，以及五力分析中競爭者威脅力 (高)與替代品威脅力(中等)進行策略面的研究與因應之道。未來如何確實掌握區域化或全球化發展策略，整合成為全球物流體系超連結窗口與國際物流業者緊密配合，以充分達成資訊即時化(Just in Time)、零庫存(Zero Inventory)、無紙化(Paperless)的供應鏈管理機制，是其不斷持續改進的課題之一。是否依循現有成功模式將其他產品生產線延伸到不同國家或區域也是值得 K 公司研究的策略規劃之一。 2.. 研究面單一個案的成功案例，並不代表競爭對手可以直接仿效成功。管理是一門藝術，不. 是一加一等於二的算術。策略規劃、作業流程、資訊技術都可以學習，但真正成功案例的精髓還是在管理機制的落實與實踐。建議可採本研究個案為本，進一步探討不同產業在台灣所面臨的課題或同一產業在不同國家所面臨的課題進行更深入的個案(或綜合多個個案)研究分析。. 26.

(35) 參考文獻 Beck, K(1990), “Globalization/s: Reproduction and Resistance in the Internationalization of Higher Education”, Canadian Journal of Education Closs, D., Bowersox, D.J. and Goldsby, T.J.(1996), “Logistical management: The Integrated Supply Chain Process”, McGraw-Hill College Copacino, W.C. and Byrnes, JLS(2001), “How to Become a Supply Chain Master”, Supply Chain Management Review Fisher, M.L.(1997), ”What is the Right Supply Chain for Your Product?”, Harvard Business Review Gattorna et al. (2004), “An Empirical Investigation of 3rd and 4th-Party Logistics Provider Practices in Australia”, 2nd Annual Australian and New Zealand Academy of Management Gibson-Graham, J.K.(1996), “Querying globalization- Rethinking”, Marxism, Vol 9, No 1 Giddens, A.(1990), “The Consequences of Modernity”, Stanford, CA: Stanford University Press. Giddens, A(1994), “Beyond left and right: The future of radical politics”, Stanford University Press; 1 edition (January 1, 1994) John J et al.(1996), The Management of Business Logistics”, South-Western College Pub; 6 edition (January 4, 1996) Jones, T.C. and Riley, D.W. (1985) "Using Inventory for Competitive Advantage through Supply Chain Management", International Journal of Physical Distribution & Materials Management, Vol. 15, Issue: 5, pp.16-26 Lieb, R.C. et al.(1993), "Third Party Logistics Services: A Comparison of Experienced American and European Manufacturers", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 23 Issue: 6, pp.35-44 Mentzer J.T.et al.(2001) “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Volume 22, Issue2, Autumn 1pp 1-25 Monczka, R.M; et al.(1998), ” Success Factors in Strategic Supplier Alliances: The Buying Company Perspective Decision”, Sciences; Atlanta Vol. 29, Iss. 3, pp 553-577(1998) Murphy, R. and Poist, F.(1998), “Third-Party Logistics Usage: an Assessment of Propositions Based on Previous Research”, Transportation Journal Vol. 37, No. 4, pp. 26-35 Patton, M. Q. (1990) “Qualitative Evaluation and Research Methods”. SAGE Publications, Inc; Second edition (10 April 1990), 532 pp. 27.

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