中華大學 碩士論文
題目：存貨控制模式之研究－以台電集管材料 為例
系 所 別：經 營 管 理 研 究 所 學號姓名： M09319005 鄭 永 賢 指導教授：徐 子 光 博 士
中華民國九十五年二月
摘 要
台灣電力公司（以下簡稱台電公司）係提供全台電力服務相 關電力設施架設與維護之專業公營事業單位，業務範圍遍佈台澎 金馬地區，使用材料種類繁多，可概略分為營運材料與工程材料 二大類。以 93 年度為例，在營運材料方面的總庫存金額將近 60 億台幣，其中集管材料所佔庫存金額約 30 億台幣；而每年營運材 料之使用量總金額約 180 億台幣。
近年來由於國際原油價格飛漲，原物料價格波動甚巨，供應 廠商預期價格上漲，往往採取觀望態度，以至購案多次流標造成 缺料；或因工程招標不順、民眾抗爭造成工程延宕等因素，致材 料庫存遽然增加，行之多年之存控模式面臨挑戰。
公營事業受到採購、工程、會計、預算、審計及營運等法令 限制，處理事情皆須依法律或政府規章辦理，無法依市場機能自 主應變，同時政府體制是一個強調防弊，不重興利之設計，其法 令層層束縛，採購上可著墨者不多，材料存控方面則有廣大空間。
基於前述背景因素，本研究主要探討台電公司集管材料存貨 控制模式，從近三年用料及採購歷史資料分析供應端及需求端之 變異情形，進而從供應鏈觀點建構集管材料最適存貨控制模式，
供作台電公司參考，以期簡化作業人力，降低缺料或庫存過高現 象，提升管理績效。
關鍵字：存貨控制模式、集管（A 類）材料、供應鏈
Abstract
The Taiwan Power Company (hereafter called Taipower) is a public utility, which provides the electricity services for Taiwan.
The parts for related electrical facilities and maintenance could be categorized into two groups, namely the business service parts and the engineering parts. The total cost of inventory amounted to around NT$6 billion in 2004, which included NT$3 billion of business service parts, to support the NT$18 billion business server parts requirement yearly.
Recently, the oil price increases sharply reaching to a historic level and the raw material price reflect the increase immediately. As a result, the expectations of constant cost increase cause Suppliers’
hesitation in submitting their proposal of bids. Shortage emerges because cases are postponed or canceled. But at same time, storage level could get higher due to seriously delay because of local community’s objection. The long-lasting inventory modules are now facing great challenges.
As a state-owned Company, rather than following market functions to pursue company’s maxima interests, all practices including purchasing, construction, accounting, budgeting, and audit activities have to conform to regarding laws or regulations and
emphasize on preventing any possible flaws. Under such circumstance, when purchasing function is limited, inventory control earns its role in balance this fact.
Under such circumstance, this research is mainly focus on examining the Inventory modules for Centralized materials from supply chain aspect. By analyzing the changes between supply and demand of the use-and-buy data pool in the past 3 years, the best module is expected to be established to reduce the operation manpower, and to moderate the dilemma of shortage or overload inventory.
Keywords ： Inventory Module 、 Centralized material- Class A material、Supply Chain
致 謝 辭
本論文得以順利完成，特別感謝指導教授 徐子光教授辛勤 指導，對論文架構與研究邏輯的導正，待初稿完成又於百忙中，
對論文內容字句一一斟酌指正；論文口試期間，承蒙系上葉鳴朗 教授與淡江大學陳玉瓏教授，惠予寶貴意見與指教，使論文內容 更加充實，謹致最誠摯的謝忱。
在研究所的學習過程中，感謝鄒慶士博士亦師亦友之教導，
侯來換、周松齡、許中秋…等同修及好友明嘉、世俊、章文、孟 兄與 AMY，由於大家的真誠相助，使學習之旅更加豐富。感謝 台電公司材料處長官及同仁的鼓勵、支持與指教，讓我有機會將 理論與實務作一印證。
對於一位離校二十五載，已臨髮斑視茫之際，要重拾書本與 兒侄輩同窗，除了勇氣與信心外，感謝家人及親友之支持與鼓勵，
讓我終於通過腦力與體力的考驗，獲得一場知識饗宴，謹將這份 論文及成果獻給所有關懷的親、朋，感謝你們的關懷。
鄭永賢 謹致 中華大學經營管理研究所
中華民國九十五年元月
目 錄
摘要...i
Abstract ...ii
致謝詞...iv
目錄... v
圖目錄...vii
表目錄...viii
第一章 緒論 ... 1
1.1 研究背景與動機... 1
1.2 研究目的 ... 4
1.3 研究架構 ... 5
第二章 文獻探討 ... 7
2.1 存貨管理及控制系統 ... 7
2.1.1 存貨管理 ... 7
2.1.2 存貨之需求型態 ... 8
2.1.3 存貨控制系統 ... 10
2.1.4 安全存量 ... 13
2.2 供應鏈管理 ... 14
2.2.1 供應鏈的定義 ... 14
2.2.2 供應鏈管理的定義 ... 15
2.2.3 供應鏈的庫存管理 ... 16
2.2.4 供應鏈管理的效益 ... 17
2.2.5 長鞭效應 ... 18
第三章 台電材料管理之現況分析 ... 22
3.1 台電材料管理制度探討 ... 22
3.2 台電集管材料存控模式及現有作業情況... 27
3.3 現行集管材料供應模式問題探討 ... 33
第四章 建構最適存貨管理模式 ... 39
4.1 以供應鏈角度探討需求面之變異情形 ... 39
4.2 以供應鏈角度探討供應面之變異情形 ... 42
4.3 建構存貨管理模式 ... 46
4.4 討論與結論 ... 50
第五章 結論與建議 ... 53
5.1 結論 ... 53
5.2 建議 ... 56
參考文獻... 57
圖目錄
圖 1.1 研究流程圖 ... 6
圖 2.1 存貨調節供需圖 ... 7
圖 2.2 定量訂購模式圖 ... 11
圖 2.3 定期訂購模式圖 ... 12
圖 2.4 定期檢視訂購點模式圖 ... 12
圖 2.5 供應鏈：價值傳遞與累積的網路圖 ... 15
圖 3.1 台電材料概括分類圖示 ... 22
圖 3.2 A 類材料進料控制流程圖 ... 30
圖 3.3 A 類材料自動撥供作業控制圖 ... 32
圖 4.1 集管材料需求端存貨控制模式改善前後對照 ... 49
圖 4.2 台電集管材料供應架構圖 ... 50
表目錄
表 1.1 台電公司 86~92 年歷年購電量統計表 ... 1
表 1.2 台電公司 86~92 年歷年售電量統計表 ... 2
表 3.1 台電 91~93 年材料用料金額統計表 ... 23
表 3.2 台電公司 91~93 年材料庫存金額 ...`23
表 3.3 台電營運材料分類表 ... 24
表 3.4 台電營運材料管理系統表 ... 25
表 3.5 台電 91~93 年營運單位材料用料金額 ... 26
表 3.6 台電 91~93 年營運單位材料庫存金額 ... 26
表 3.7 集管材料供需作業流程 ... 28
表 3.8 A 類材料供需檢討表 ... 29
表 3.9 台電集管材料請料調整及實際用料比較表 ... 34
表 3.10 台電集管材料請料調整及實際用料誤差率分析 ... 35
表 4.1 材料變異等級分類... 41
表 4.2 集管材料依全公司使用量變異等級分類... 41
表 4.3 集管材料國內採購所費天數分布 ... 43
表 4.4 91-93 年度集管材料驗收不合格材料資料統計表 ... 44
表 4.5 台電 259 項集管材料供給與需求穩定分布情形 ... 47
表 4.6 本研究建構之集管材料存貨控制模式 ... 47
第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
在經濟不斷的快速成長，能源問題之層出不窮，直接間接地 影響到各種資源之取得及其成本，為提升作業效率，縮短作業流 程，並節省公司倉儲空間與成本。材料供應項目一向位居企業資 產中之重要地位，故在企業經營管理上可見材料供應管理之重要 性，不宜忽視之。是故，一個機構或企業處在商場競爭激烈以及 時代進步迅速的現代，若要求生存、求發展，必須具備一套良好 的物料管理制度。
台灣電力公司（以下簡稱台電）成立 50 多年來，憑藉其專業，
提供穩定之電力與電價，與國家經濟發展共存共榮。近年來政府 為提昇國家競爭力與因應世界潮流，電力自由化與公營事業民營 化已為既定政策方向，政策指示台電以保證價格優先購買民營發 電廠電力，台電購電量自民國 86 年之 4 億度，逐年增加至 92 年 已達 38 億度，7 年之間增加幅度高達 9.5 倍，年增加率平均約 5.3%(表 1.1)。
表 1.1 台電公司 86~92 年歷年購電量統計表 單位：億度 年 86 87 88 89 90 91 92 平均 購電量 4 4.3 8.1 18.4 22.6 31.1 38.1 18 增加率(%) 8.1 5.0 5.8 4.6 4.6 4.7 4.6 5.3
資料來源：台電民國 93 年統計年報、本研究整理
國際經濟環境瞬息萬變，近年來產業競爭尤其激烈，國內許 多產業有的關廠，以避免虧損或將生產工廠設於大陸及東南亞地 區，以降低生產成本作為因應，因此勞動人口亦隨之外移，用電 量成長不易，自民國 86 年至 92 年台電公司售電量年增加率平均 約 5.3%（表 1.2）。
表 1.2 台電公司 86~92 年歷年售電量統計表 單位:億度 年 86 87 88 89 90 91 92 平均 售電量 118 128 132 142 144 151 159 139 增加率(%) 6.4 8.3 2.8 8.1 0.8 5.3 5.4 5.3
資料來源：台電民國 93 年統計年報（本研究整理）
在用電量需求趨緩，而民營電廠仍陸續增建，到後來電力供 過求時，在優先使用民營電力之政策，台電公司需支付高額購電 費用予民營電廠，而讓將已投資之發電設備閒置，停止運轉之發 電設備不但無收入，每年仍需攤提折舊費用，台電會面臨收入減 少，而支出則增加之嚴重衝擊，此外，台電每年須負擔各類電價 優惠及離島虧損補貼數十億元，而電價調整又困難重重，經營壓 力倍增，甚至將嚴重虧損。
台電公司目前所使用之材料金額龐大，以民國 91~93 年為 例，全公司用料金額平均約新台幣 384 億，其中計畫型工程材料 206 億，營運材料 178 億；近年來由於國際原油價格飛漲，原物 料價格波動甚巨，供應廠商預期價格上漲，往往採取觀望態度，
以至購案多次流標造成缺料；或因工程招標不順、民眾抗爭造成 工程延宕等因素，致材料庫存遽然增加，行之多年之存控模式面 臨挑戰。
公營事業因受到採購、工程、會計、預算、審計及營運等法 令限制，處理事情皆須依法律或政府行政規章辦理，無法依市場 機能自主應變，同時政府在體制上是一個強調防弊，不重興利之 制度設計，其法令層層束縛，採購上可著墨者不多，惟材料存控 方面則有廣大空間。
就管理角度而言，計劃型工程材料用於發電廠、變電所、主 要高壓輸電線路與環保工程之計畫型專案興建工程，目前進行中 主要工程包括第四核能發電、大潭天然氣發電等大型發電計劃，
第六輸變電計劃與第五配電計劃等，因計畫型工程係針對特定目 的規劃、設計，不同計劃之器材較難互相流用，用料時程需配合 工程進度較缺乏調度彈性；營運材料則用於維持發電、輸電及配 電設備與線路正常運轉保養維護，使用單位較多，材料共通性較 大，頗有整合空間。
因此，本研究選定台電營運材料存貨控制模式作為研究對象。
1.2 研究目的
基於前述背景因素，本研究主要在探討公營體制下，台電公 司集管材料供應制度，並思索從供應鏈角度切入現有集管材料管 理流程，進而提出集管材料管理改善方案，建構一個適合台電公 司集管材料管理存貨控制模式，本研究主要目的如下：
1、 經由收集、整理「存貨管理控制模式」及「供應鏈管理」之 相關文獻，作為本論文立論之基礎。
2、 探討台電目前材料管理制度及集管材料存貨控制模式。
3、 收集、整理台電集管材料之採購、驗收、用料等歷史資料，
以系統分析之方法，找出集管材料供應端及需求端之變異情 形，並進而從供應鏈觀點建構集管材料最適存貨控制模式，
供作台電公司參考，以期簡化作業人力，降低缺料或庫存過 高現象，俾對提升材料管理績效有所助益。
1.3 研究架構
確立研究方向、目的後，首先從存貨管理控制模式及供應鏈 相關議題探討，其次探討台電現有材料管理作業情況及集管材料 存控模式，發掘潛在之問題，再收集台電集管材料之採購、驗收、
用料等歷史記錄，經整理、分析，從供給面及需求面探索集管材 料之變異情形，以供應鏈觀點建構最適存控模式，最後包含本研 究發現、結論及對後續研究之建議。
本論文共分為五章，章節架構與大致內容如下：
第一章、緒論：含研究背景與動機、研究目的、研究流程三 部份。
第二章、文獻探討：存貨管理、控制模式及供應鏈的相關文 獻整理。
第三章、個案研究：採個案研究方式進行分析。
第四章、建構存貨控制模式：收集相關資料整理分析，建構 供給及需求穩定與不穩定之存貨模式。
第五章、結論與建議：包含本研究發現、結論、對後續研究 建議。
本研究流程如圖 1.1 所示。
圖 1.1 研究流程圖 背景動機
文獻探討
個案介紹
建構存控模式
結論與建議
第二章 文獻探討
2.1 存貨管理及控制系統
2.1.1 存貨管理
根據美國資源管理協會的定義：『存貨是用於支援生產、生產 相關活動及滿足顧客需求時所需使用到的料件。』其包括有：原 物料、零組件、備用零件、在製品、半成品與成品。
Fogarty(1991)【24】認為存貨的目的在於彌補「需求」與「供 給」在時間與數量上不確定性的措施。常見的存貨概念可參考下 圖 2.1 的水槽圖，當進水量超過需求量時，就須準備一個水槽(存 貨)，以儲存源源供應的水，當供水速率超過需水速率時，水的存 貨增加；反之則減少。如何使水(存貨)不虞匱乏又能降低存貨成 本則是存貨管理的重點。
圖 2.1 存貨調節供需圖
存貨成本將影響整個存貨管理決策的結果，經理人須事先了 解、衡量及評估各種影響成本的因素，而相關學者對存貨成本的
討論，由簡略到精細，大致上皆屬一致，Slack(1995)【35】認為 之存貨成本包含下列兩類：
(一)當訂購量增加時，下列成本會下降：
1、訂貨成本。
2、價格折扣成本。
3、缺貨成本。
(二)當訂購量增加時，下列成本會上升：
1、營運資金成本。
2、儲存成本。
3、過時成本。
4、生產效率低落的成本。
從此分類可明顯表達出，最佳存貨水準的決定取決於兩類成 本的平衡，也就是第一類成本的下降率等於第二類成本的上升率。
李春賢（2003）【6】在研發機構物料管理之研究，指出考慮在不 增加採購成本之下，採用一次訂購分批交貨的模式，將可降低批 量，降低存貨持有成本。
2.1.2 存貨之需求型態
伍光華（2004）【4】從供應鏈觀點建構國防研製單位存貨模 式之研究，認為不同需求類型之存貨有不同的管理重點，一般而 言，物品之需求可分為持續性需求、季節性需求及不規則需求等 三種類型：
(一)持續型需求（continue demand）：
指依據長期的銷售紀錄或生產紀錄顯示，該貨品的年銷 售額或年使用量平均分佈於每一銷售時期或生產時期。換言 之，此一類型的需求非常穩定而無變動，此類型貨品的存貨 管理決策，涉及持續性需求的預測、訂購時間與訂購數量，
必須持續不斷的訂購補足。
(二)季節性需求（seasonal demand）：
指物品的年需求量未能平均分佈於每一時期，而集中於 某一段特定時間，換言之，該貨品的需求有淡、旺季之分，
屬於有變動但具規則性的需求型態。此類物品的的存貨管理 決策主要著眼於季節性需求水準預測、訂購時間以及訂購的 數量，毋須持續訂購補足存貨，而須在旺季來臨之前累積一 定數量的存貨，並在銷售或生產旺季給予充足的存貨。對於 此一類型的貨品，需求旺季的時間越短，則需求預測的準確 性愈形重要。
(三)不規則需求（vary demand）：
所謂不規則需求，是指需求的變動極大、具不規則性，
幾乎可說是一種無法預估的需求。其存貨的管理與控制十分 困難，訂購數量、時間及運送方式均不易規劃與執行，一般 皆以決策者的主觀直覺判斷作為存貨管理的依據。
2.1.3 存貨控制系統
黃惠民、謝志光（2000）【16】指出存量控制的相關研究方法 種類繁多，但皆不脫為「何時訂購」及「訂購多少數量」尋找最 佳解，其主要分為定量訂購系統、定期訂購系統及以生產管理來 控制存貨的系統三種類型。
李春賢指出經濟訂購量模式（Economic Order Quantity)是假設 訂購量一次交貨且瞬時補充，每次訂購均有固定之採購成本且持 有成本是依據平均存貨計算。若欲降低採購成本，必須減少訂購 次數，但是訂購次數減少將會增加批次採購數量，使得平均存量 上昇，致增加存貨持有成本；若欲降低存貨持有成本，必須增加 訂購次數、降低批量，但是訂購次數增加將會增加採購成本。為 了解決上述問題，專家學者發展出一種數學模式，可以在採購成 本與持有成本之間取得平衡點，使得總成本最低。
(一)固定訂購量制（s，Q 制）：
固定訂購量制又稱為永續盤存制，當存貨有進出時皆需 隨時記錄，並更新最新的庫存量，當存貨水準低於再訂購點 s 的時候即提出訂購，每次訂購的數量均為經濟訂購量 Q，而 經濟訂購量Ｑ為訂購成本與存貨持有成本總合最低時之訂購 批量。因為必須持續監視存量是否已達再訂購點，因此較費 時 及 費 力 ， 但 可 以 隨 時 掌 握 正 確 且 即 時 的 存 貨 資 料 為 其 優 點，訂購模式如圖 2.2
圖 2.2 定量訂購模式圖
資料來源：周富得，2002
(二)固定訂購量制（s，S 制）：
（s，S）制亦稱為永續盤存制，作業方式與（s，Q）制 類似，亦必須隨時記錄存貨進出，並更新最新的庫存量，差 異在於每次之訂購量不一，若存貨水準高於 s 時均不提出訂 購，若存貨水準低於 s，即提出訂購，而以最高存貨水準與 當時之存貨水準之差額為該次之訂購數量，因為必須持續監 視存量是否已達再訂購點，因此較費時及費力，但可以隨時 掌握正確且即時的存貨資料為其優點。
(三)固定週期檢查制(T，S 制)：
存 貨 進 出 資 料 不 須 即 時 輸 入 系 統 ， 允 許 將 進 出 資 料 記 錄，並於下次訂購檢討前批次處理，因此實際存量與系統帳 上存量可能會不一致，又稱為定期盤存系統。即依照過去的 存貨使用率來計算，每隔一段時間 RT 檢查存貨水準並提出 訂購，而每次訂購之數量不一，以當時之存貨水準與最高存 貨水準間之差額為該次之訂購數量。固定週期檢查制不需要
持續監視存量，但是當使用率因某些因素改變時，容易產生 缺貨的問題，訂購模式如圖 2.3。
圖 2.3 定期訂購模式圖
資料來源：周富得，2002
(四)固定週期檢查制(T，s，S 制)：
與（T，S）制類似，存貨進出資料不須即時輸入系統，
允許將進出資料記錄，並於下次訂購檢討前批次處理，因此 實際存量與系統帳上存量可能會不一致，主要差異在於當每 隔一段時間 RT 檢查存貨水準時，若存貨水準高於 s 時並不 提出訂購，若存貨水準低於 s 則提出訂購，訂購數量則與(T，
S 制)之計算方式相同，訂購模式如圖 2.4。
圖 2.4 定期檢視訂購點模式圖
資料來源：周富得，2002
2.1.4 安全存量
卓天惠（2003）【9】在印表機墨水大盤商存貨機制之研究，
認為企業通常無法精確地預測其銷售數量與所需之生產時間，因 此必須保有存貨來因應市場臨時性需求與供應商交期變動，這種 存貨即稱為安全存貨。安全存貨的設定將會影響到缺貨成本與存 貨持有成本的增減 Aucamp（1986）【18】，亦即較高顧客服務水 準雖可使得缺貨成本降低，但恐將導致存貨持有成本的增加；反 之，若試圖減少存貨持有成本，則將降低顧客服務水準而導致缺 貨成本增加。目前安全存量的訂定法則，主要有兩種方式：一為 利用存貨成本來訂定，另一為以服務水準而訂定。Baker（1988）
【19】管理者常是以選定某一顧客服務水準，使存貨持有成本與 發 生 缺 貨 成 本 二者 總 合 為 最 小 的情 況 下 ， 來 達 成存 貨 控 制 的 目 的。Benton（1996）【20】即探討服務水準與安全存量在定期檢核 之存貨系統中的互動影響，並認為增加需求之變異係數與訂單間 隔時間，將導致較大的訂購批量與較多的週期存貨，降低系統所 需之安全存貨。
2.2 供應鏈管理
2.2.1 供應鏈的定義
Christopher(1992)【22】定義：『一個由許多組織經上下游連 結組成的網路，這些組織參與了許多不同的流程與活動，這些流 程與活動的目的在於以產品或服務的型態來產出價值』。
Kalakota and Whinston(1997)【28】定義：『連接製造商、零 售商、客戶及供應商，整合上述各組織的技術及資源，連結成垂 直整合的團隊以發展及配銷產品』。並提出著名的「推式」與「拉 式」供應鏈。
Kalakota and Robinson(2000)【27】定義：從產品建立到遞送 給顧客的整個「流程傘」( Process umbrella )。從結構觀點來看，
供應鏈是合作夥伴與組織之間所維持的複雜關係網路，這些合作 夥伴包括了原料供應商、製造商及物流商。
美國資源管理協會對供應鏈的定義：一個總體網路（Global network）用於提供產品和服務，涵蓋原料到最終使用者，透過一 個設計好的資訊流、實際物流、和金錢流。
從上述文獻可看出各學者對供應鏈的定義，皆強調其為“流 程”及“網路關係”所組成的產銷價值創造體系如圖 2.5 所示：
圖 2.5 供應鏈：價值傳遞與累積的網路圖
資料來源：吳明章，2004
2.2.2 供應鏈管理的定義
供應鏈管理可說是近幾年來熱門的管理話題，茲將相關學者 對供應鏈管理的定義整理如下：
Bowersox（1987）【21】定義：從產品產生到銷售後的整體 流程，因此將之視為自市場連結到企業的所有活動，並能以最低 成本、最高品質及效率完成，如同環環相扣的鏈子。
Stevens（1989）【36】定義：以資訊的觀點，透過資訊流之 傳輸及物料流之回饋，將物料供應商、採購、倉儲管理、產能設 備、配送、客戶服務、以及資訊流之一系列活動的管理哲學。
Cooper（1993）【23】定義：供應鏈管理的目的在提供從原料 到商品配送的全體通路成員管理，突破單一企業的限制，因此，
整個通路成員應整體來考量，進行從生產、配送、行銷等活動的 整合決策。
Simchi-Levi(2001)【34】定義：『利用一連串有效率的方法，
來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量 生產，並在正確的時間配送到正確的地點，為的就是一個令人滿 意的服務水準下，使得整體系統成本最小化。』
綜合各學者專家對供應鏈管理的定義，可將供應鏈管理視為 一管理、創造無組織界限的「網路」鏈結活動，透過此“供應網路”
成員間緊密鏈結與合作的關係，增加彼此的價值與信任，共同創 造整體最佳化利益的管理模式【5、17】。
2.2.3 供應鏈的庫存管理
不當的庫存控制會造成庫存過多或不足，庫存過多將導致生 產成本增加及資金積壓，阻礙企業經營；庫存不足將導致缺貨而 錯失商機，造成銷貨損失、服務水準低落、商譽受損，並可能產 生生產瓶頸，因此建立一套良好的庫存管理系統，是供應鏈管理 不可或缺的重要因素。供應鏈的庫存管理可以從需求端、供應端、
運輸端三方面探討：
(一)需求端：
從產品競爭，產品項目激增及產品生命週期越來越短，
導致客戶需求難以預測，為了維持服務品質，產品庫存量增 加。
(二)供應端：
供應商所供應產品的數量、品質、準時達交等有許多不
確定性，導致需增加安全庫存量，以維持服務水準。
(三)運輸端：
因 運 輸 公 司 經 濟 規 模 ， 鼓 勵運 輸 大 量 的 貨 品 以 獲 得 折 扣，因大量的批次進貨，致持有庫存。
2.2.4 供應鏈管理的效益
李硯群（2000）【7】零售商策略合作下之供應鏈存貨管理模 式建構，將供應鏈管理所產生的主要效益整理如下：
1、 著重供應鏈中成員的合作，消除多餘的存貨、提高顧客服務 水準，為策略夥伴創造更多競爭優勢。
2、 經由有效的合作與溝通，在分散資產擁有風險和降低市場風 險下，使合夥的公司取得核心競爭力。
3、 有效縮短週期和分享資訊的時間，消除多餘存貨使成本降低。
4、 增加通路品質及服務，改善顧客對最終產品的接受度。
5、 增加銷售量。
6、 密切的合作可使供應商數目減少，並加強供應鏈成員之信賴。
供應鏈管理對全體供應鏈成員所帶來的效益，依照角色的不 同會有以下的效益：
1、 供應商：明確與穩定的需求，減少庫存成本；維繫強的信任 關係，長時間的配合與合作。
2、 製造商：瞭解上下游企業計畫與需求點；適切的原料供應、
生產時間、數量、品項；與原料供應商的緊密關係。
3、 物流商：縮短進貨前置時間；有限資源的有效利用；掌握客 戶需求計畫與時點；庫存數量的精確掌握；儲位與料架的有 效配置；快速的客戶反應機制。
4、 通路商：穩定的供貨來源；即時訂貨作業；少量多樣、多頻 率的補貨與快速退換貨服務。
5、 客戶：獲得低價格的高品質產品與服務；提高滿意度。
2.2.5 長鞭效應
供應鏈中上游製造商所面對之訂單變異會遠高於實際需求的 變異性，稱為長鞭效應。李瓊英（1999）【8】在長鞭效應下，最 佳存貨策略的決定與環境變數效果的探討，認為當供應鏈中某一 點產生波動時，連帶造成供應鏈其他成員也發生波動，距離產生 源之來源越遠，波動就越劇烈。造成長鞭效應原因是由於一般的 企業對上下游的供應鏈成員存在著不信任的態度，成員彼此間的 猜 疑 與 不 信 任 ， 造 成 供 需 的 不 協 調 ， 需 求 的 失 真(Demand Distortion)和變數的繁殖與膨脹(Variance Propagation)正是造成長 鞭效應最大的原因。
Forrester(1961)【25】認為處理程序延遲、存貨政策的改變，
以及訊息誤解外，許多供應鏈管理決策的結果也是造成供應鏈的 震盪，引起長鞭效應，包含有：
1、 Demand Forecast Updating(需求預測更新)：
當廠商進訂貨時，廠商會以歷史資料之外推預測值來作為訂
貨的數量，造成需求數量的波動被放大。
2、 Batch Ordering(批次訂貨)：
由於成本的考量以及習慣之因素，廠商通常不會在產品售出 時立即訂貨，而是累積至一定數量或固定於某一時間點才訂貨，
造成了訂單數量的突然增加。
3、 Rationing and Storage Gaming(配給與缺貨賭注)：
當市場需求大於供給時，供商不得以將採取配給的做法，此 時廠商將以加大訂貨數量之方式來爭取較多之配額，使得訂貨數 量大於實際銷售數量。
4、 Price Fluctuation(價格波動)：
因為促銷以及數量折扣的活動，使得原本平穩的需求曲線有 所波動。
需求預測的更新對於長鞭效應的形成有極大的影響，需求預 測主要是針對平均需求及需求變異透過歷史資料的蒐集進行預測 的工作。Frank Chen (1998)【26】針對兩種預測方法對於長鞭效 應之影響透過數學模型證明長鞭效應的存在。這兩種預測方法分 別為移動平均預測法(Moving Average Forecasts) 採用過去 P 期 的 需 求 平 均 作 為 期 望 需 求 量 的 預 測 值 。 及 指 數 平 滑 預 測 法 (Exponential Smoothing Forecasts) 同時根據前一期的需求預測值 及實際需求量的加權平均，進行需求期望值的預測。不管在何種 需求預測下，訂單變異均大於實際的需求變異，證實長鞭效應確 實存在，因此預測方法對於長鞭效應的削減效果有限。因為長鞭
效應的起因在於需求預測的更新造成目標存貨量的波動，而非需 求預測手法本身【8、15】。
解決長鞭效應之方法： Hau L. Lee【21】 等學者的作法首 先是讓供應鏈中各階層廠商運用相同的銷售資料作預測，並結合 相 關 資 訊 分 享 傳 遞 技 術 ， 如 ：POS （ Point of Sale ）、 EDI
（ ElectronicData Interchange ）、 Internet 、 VMI ， 以 及 CRP
（Continuous Replenishment Program）等，使因資訊傳遞而產生 的需求誤差降到最低；再者是讓小批量或經常性補貨成為可能，
在這個部分可以利用委託第三者（The 3rd Party）物流等外包方 式進行，或協調各階層廠商間的訂購頻率，以達到平衡訂購的狀 態；第三為減少批發價格減價的頻率與程度，如：採取EDLP（Every Day Low Price）或長期價格契約等，以降低突發性訂貨的增加機 率；最後則是根據過往銷售經驗與訂單資料做比例配額與存貨資 訊共用等方法來解決需求預測、批量訂購、價格變動，以及訂單 缺貨等情形【8、14】。
Kelle, P. and Milne, A（1999）【29】需求不確定是影響長鞭效 應最直接的影響因素，其中需求突增、增進等型態使供應鏈各階 層為保持不缺貨而增加存貨量，混亂管理者的預期存貨決策，但 事實上需求並沒預期中多，造成需求放大；原料價格變動將造成 供應端預期庫存的行為，且提高相關產品價錢，影響終端需求產 生變化。Forrester (1961)【25】提出調整訂購策略參數值，如訂 購頻率、訂購量、安全存量的設定等，找到一組最佳的參數組合，
也就是最佳的訂購策略、降低時間、減少供應鏈階層、改變各階 層的決策機制(Decision Rules)等方法來減低長鞭效應現象。Towill (1994) 【37】也提出使用更佳的資訊流系統：使每階層都能獲知 最終顧客銷售量,如此一來就可知訂購量中的實際訂購量和多訂 的部份。Lee and Padamanabhan (1997)【30】更具體提出讓上下游 用 相 同 的 銷 售 資 料 做 預 測 ， 並 配 合 POS(Point of Sales) 、 EDI(Exchange Data Interface)、VMI(Vendor Manage Inventory)及 CRP ( Continuous Replenishment Program )等，並讓小批量或經常 性補貨成為可能、委託外包公司、協調各零售商的訂購頻率，達 到平衡訂購的狀態、減少批發價格減價的頻率和程度，利用過去 的訂單資料來做比例配額、與存貨資訊的共享等方法來解決需求 預測、批量訂購、價格變動及訂單缺貨等問題。Kelle and Milne (1999)提出供應商使用(s,S)存貨政策，在預定存貨上限下決定訂 購批量，其可抑制供應鏈間需求的擴大。
第三章 台電材料管理之現況分析
3.1 台電材料管理制度探討
台電提供台澎金馬地區之電力服務及相關電力設施架設與維 護，所使用之材料種類繁多。電力材料可概分為工程材料、營運 材料兩大類如圖 3.1。
材料材料
營運 營運材料 材料
工程 材料
一般 一般材料 材料 通用 通用配件 配件 專用 配件
集管 集管材料 材料 非集管 非集管配件
配件
A類A類
B類B類
C類
M類
圖 3.1 台電材料概括分類圖示
台電公司目前所使用之材料金額龐大，民國 91~93 年材料用 料金額統計如表 3.1，全公司用料金額平均約新台幣 384 億，其 中計畫型工程材料 206 億，營運材料 178 億； 91~93 年材料庫存 金額統計如表 3.2，平均庫存金額高達 278 億，其中計畫型工程 材料 220 億，營運材料 58 億。
表 3.1 台電 91~93 年材料用料金額統計表 單位：億元
年 91 92 93 平均
營運單位材料 182 170 183 178 計劃型工程材料 165 220 233 206
合計 347 390 416 384
資料來源：本研究整理
表 3.2 台電公司 91~93 年材料庫存金額 單位：億元
年 91 92 93 平均
營運單位材料 53 62 60 58
計劃型工程材料 156 232 272 220
合計 209 294 332 278
資料來源：本研究整理
就管理角度而言，工程材料用於發電廠、變電所、主要高壓 輸電線路與環保工程之計畫型專案興建工程，目前進行中主要工 程包括第四核能發電、大潭天然氣發電、和平水力發電等大型發 電計劃、第六輸變電計劃與第五配電計劃等，因計畫型工程係針 對特定目的規劃、設計，不同計劃之器材較難互相流用，用料時 程需配合工程進度較缺乏調度彈性；營運材料則用於維持發電、
輸電及配電設備與線路正常運轉保養維護，使用單位較多，材料 共通性較大，頗有整合空間。
台電公司營運材料每年約 5 萬項，台電材料管理作業要點
【2】，為材料管理方便起見，將營運材料區分為一般材料、通用 配件與專用配件，其分類採用 ABC 分類法，將營運材料中用料 金額較高、用料數量較大且多單位共同使用者列為 A 類，統稱為
「集管材料」。以 93 年度為例「集管材料」有 259 項。集管材料 以外的其它所有一般材料，統稱為「非集管材料」，並再依 ABC 分類法，分為 B、C、M 類。其分類原則如表 3.3。
表 3.3 台電營運材料分類表
材料類別 分 類 原 則
A 類
˙年用料金額佔公司總用料金額累計比九十％以內者。
˙全公司年用料數量達 100 計量單位以上
˙全公司用料單位數≧4
˙需與集管材料配對使用之材料
B 類 ˙全公司年用料金額≧20 萬
˙全公司年用料數量≧20 計量單位 C 類 ˙其它材料
M 類
˙即購即用材料
˙呆、廢料
˙下腳
資料來源：本研究整理
台電公司之「集管材料」由材料處統籌採購、調撥及庫存控 制，非集管材料則授權各系統或單位自行購撥管控，目前營運材 料管理系統主要劃分如表 3.4：
表 3.4 台電營運材料管理系統表
1.材料處 採購一、二課、存料管理課、策劃課、商務管理課、
開發評鑑課、材料標準課、北部及中部儲運中心。
2.業務系統 業務處所轄 24 個區營業處。
3.供電系統 供電處所轄 6 個營運區處。
4.發電系統 發電處所轄 10 個火力發電廠、11 個水力發電廠。
5.核發系統 核能發電處所轄 4 個核能發電廠。
6.其他系統 綜合研究所、修護處、電力通信處等單位。
資料來源：本研究整理
以 91~93 年營運單位材料用料金額統計表 3.5 來看，營運材 料平均用料金額約新台幣 178.2 億，其中集管材料平均用料金額 115.2 億元，佔全部用料金額之 65%。再以 91~93 年營運單位材 料庫存金額統計表 3.6 來看，集管材料平均庫存金額約 28.7 億 元，佔全部庫存金額 58.3 億元之 49%。集管材料平均週轉率 4.02 次，非集管材料平均週轉率 2.62 次；集管材料可藉由集中採購降 低購買價格，統籌撥配可使單位間材料靈活調度降低公司庫存。
故 為 提 昇 材 料 管理 績 效 ， 做 好 集管 材 料 管 控 及 擴大 集 管 材 料 項 目、提升用料金額比例，顯為具體可行方案。
表 3.5 台電 91~93 年營運單位材料用料金額 單位：億元
年 91 92 93 平均
A 類 118.4 114.3 113.0 115.2 B、C、M 類 62.5 54.7 68.4 61.9
其他 1.3 0.9 1.2 1.1
小計 182.2 169.9 182.6 178.2
資料來源：庫存材料收發分析統計表、本研究整理
表 3.6 台電 91~93 年營運單位材料庫存金額 單位：億元
年 91 92 93 平均
A 類 23.1 33.1 29.8 28.7 B、C、M 類 23.0 23.4 24.3 23.6
其他 6.5 5.9 5.6 6.0
小計 52.6 62.4 59.7 58.3
資料來源：庫存材料收發分析統計表、本研究整理
3.2 台電集管材料存控模式及現有作業情況
台電集管材料主要使用單位在業務系統 24 個營業區處與供 電系統 6 個營運區處，以下探討集管材料之相關作業以材料處及 此兩系統為研究範圍。
台電將集管材料作業每年分為上、下年度二期（第一期一月 至六月，第二期七月至十二月），每年九月底前由材料處公佈次年 度 A 類材料清冊，各用料單位需於十月預估第一期各個月之用 料，稱為請料作業，再經主管處覆核，材料處彙總各單位之請料 數做為購料之參考；各用料單位於當期開始，再檢討用料需求辦 理追加減，稱為期中檢討作業。各用料單位於四月預估第二期各 個月之用料，再經主管處覆核，於七月再辦理期中檢討。集管材 料供需流程概況如 3.7 所示。
表 3.7 集管材料供需作業流程
作業單位 月份
流程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 材料處 公佈 A 類清冊
用料單位 預估用料及請料 主管處 請料覆核
材料處 供需檢討
材料處 採購
材料處 交貨驗收 材料處 撥配、存控 用料單位 追加減
主管處 追加減覆核 材料處 追加減檢討
[註] ：第一期 ：第二期
集管材料現行存貨管理模式分為兩個階段，第一階段為材料 處在四月與十月份各單位請料經主管處覆核後，由 IBM 主機產生 A 類材料供需檢討表 3.8 作為採購決策之參考。
表 3.8 A 類材料供需檢討表
94 年 1 期
材 料 編 號
材料名稱 材料規範
計 量 單 位
中庫存量 已請購量 未交驗量
合計
累計未撥量 原請料量 本期調整量
合計
差 數
建請購量 擬購數量 參考單價 擬購總價
總庫存數新 總庫存數舊 平均年用量
可用月數 領前時間 採購別
預定交 貨日期
資料來源：本研究整理
目前為避免各用料單位所提之預期需求與實際的用料量有相 當大的差距，而導致全公司材料的存量過多或短缺，於每月材料 月結後，自 IBM 主機材料及採購管理系統資料庫下載用料實績，
既有之合約交貨狀況，各項器材之採購前置時間，轉至個人電腦 進行供需檢討，再根據供需檢討結果，視掌握之庫存可使用月數，
提出請購、提早交貨或暫緩交貨之決策。A 類材料進料控制流程 如圖 3.2。
S + P - L T < 6 0 中
庫 ( W )
用 S 料 單 位 ( A )
Y e s
M M S
N o
預 定 交 貨 月 份 P P 1 P 2 P 3 ‧ ‧
P R M S
請 購
N A
S + P 1 < 9 0
N o
S + P 1 > 1 5 0
交 貨
Y e s
Y e s
P > 0
P > 0 N o
N o N o
Y e s
Y e s 提 前
緩 交 急 購
N A
圖 3.2 A 類材料進料控制流程圖
台電集管材料存貨控制部門根據供需檢討結果，開摯請購單 交由採購部門辦理採購，經公開招標與最低價廠商簽訂財物採購 契約，採購契約註明材料名稱、規範、數量，指訂交貨月份及可 否分批交貨等；最近台電公司採購契約【3】增訂開放性契約條款，
部分材料採購，台電與供應商簽訂一年期契約總量，俟需要時若 干 天 前 再 通 知 廠商 交 貨 數 量 ， 交貨 期 及 交 貨 數 量由 台 電 彈 性 通 知，開放性契約條款略述如下：
1、 契約效期以一年為原則。契約效期內，通知交貨數量已達契 約數量之 100%時，契約自動終止。
2、 契約效期屆滿，通知數量已達契約數量之 80％時，如新約尚 未簽妥，得視交貨情況延長契約期限六個月，或延至新約簽 妥，以先到日期為準，通知交貨數量以契約數量 100%為上限。
3、 契約效期屆滿，通知數量未達契約數量之 80%時，則效契約 效期屆滿後六個月內繼續通知至少達契約數量之 80％，若於 契約屆滿六個月內通知數量達契約之 80％時，而新約尚未簽 妥 ， 得 繼 續 通 知 交 貨 至 新 約 簽 妥 或 至 契 約 效 期 屆 滿 六 個 月 內，以先到日期為準，通知交貨數量以契約數量 100%為上限。
4、 交貨期前一／二個月（視器材特性而定）由台電發函通知每 批交貨數量，承製廠商為一家以上時，每批通知交貨數量依 各承製廠商契約數量佔招標總數量之比率，同時分別通知交 貨。
集管材料現行存貨管理模式第二階段為各用料單位透過電腦 連線作業，按照需求量申請撥配。早期 A 類材料之供應，係依各 單位分月請料數量撥配，由各用料單位自行控制存量，以致用料 單位庫存有暴起暴落現象；依據台電材料管理作業要點，現行各 用料單位存貨管理採用「A 類材料自動撥供系統」，在 IBM 主機 系統設定最高-最低存量控制，以最近一年加權平均用料量為準，
訂定 1 個月平均用料量作為最低存量，以 2.5 個月之月平均用料 量為最高存量（交通不便補給不易之單位最高及最低存量得各酌 加 1 個月），當各單位實際庫存低於最低存量時，即由材料處自動 補貨，每次撥配 1.5 個月平均用料量。實施自動撥供後，對大部 份用料穩定、用量較大材料，確可發揮調節功能。「A 類材料自動 撥供系統」撥供作業控制如圖 3.3。
MIN 30 60
MAX 75
△S=45天
庫存天數
時間 15
AVG 52.5
圖 3.3 A 類材料自動撥供作業控制圖
3.3 現行集管材料供應模式問題探討
本研究與台電集管材料存貨管理控制作業主管深入訪談，發 現集管材料存貨管理控制面臨下列管理問題：
1、 作業繁複：
各單位每年需辦理二次正期請料、二次追加減作業，每次由 經（副）理主持邀集設計課、維護課、供電課、工務段及材料股 相關部門人員召開會議，請料預估或調整作業，相當費時費力，
平時亦需逐日上網辦理請撥，作業繁瑣且動輒動用大量人力。
2、 用料預測變數太大：
各區處集管材料用料主要分為大項、零星新增設、維護工程，
其中大項與維護工程雖均已事先規劃用料時程，惟涉及發包、挖 路証核發等變數，用料變異頗大頗難預測，亦易造成缺料或庫存 過高等現象。
3、 預估用料作業時程太長，影響庫存管控績效：
目前之作業係於每年 4 月預估 7-12 月用料，10 月預估次年 1-6 月用料，預估時程過長，影響估計之正確性。
4、 採購時程及廠商供貨品質不易掌握：
公營事業因受到採購法令限制，無法依市場機能自主應變，
廠商供貨品質不良，影響供料穩定性。
5、 供料與用料單位互信不足：
採購不順利又逢廠商供料品質穩定度不佳，以致部份材料採 購過程不易掌握，無法承諾供料時間，加上有些用料部門經驗不
足或未確實估計，往往會先高估用料量，多備庫存量以避免屆時 施工材料不足的窘境。
台電花費大批人力物力進行需求預估，需求預估與實際用料 仍有相當大之差異，近年來台電集管材料請料調整及實際用料比 較如表 3.9 及表 3.10；以全公司為計算基礎，集管材料請料調整 及實際用料誤差比率約 10~20%，如以用料單位為計算基礎，其 中有的單位誤差比率甚至高達 5~28 倍。
表 3.9 台電集管材料請料調整及實際用料比較表 單位：百萬元
期別 請料 金額
調整 金額
實際請 料金額
用料 金額
調整/
請料
請/用料 差異比率
請/用料 誤差率 A B C D E=B/A F=|(D-C)/C| *G=(E+F)/2 91/2 5,194 946 5,584 6,737 18.21% 20.65% 19.43%
92/1 4,117 684 4,593 4,779 16.61% 4.05% 10.33%
92/2 6,120 461 6,557 5,858 7.53% 10.65% 9.05%
93/1 6,590 283 6,846 5,726 4.29% 16.36% 10.32%
93/2 6,756 335 6,949 5,632 4.96% 18.95% 11.95%
資料來源:本研究整理
表 3.10 台電集管材料請料調整及實際用料誤差率分析 單位：個 期別 最小% 最大% X<10% 10%<X<20% 20<X<30% X>30%
91/2 1.34 861 2 5 2 21 92/1 4.81 864 3 7 6 14 92/2 0.01 516 11 7 3 9 93/1 0.54 2824 6 11 3 10 93/2 6.18 707 1 15 10 4
資料來源:本研究整理
許育嘉等【10】於台電材料之倉儲與運輸整合可行性研究中，
進行需求預估與實際用料之差異原因問卷調查，歸納整理大約可 分為六大因素，其中以工程變更/停止，以及需求改變/掌握度不 佳為最主要的因素。
1、 工程變更/停止：
許多大項工程因為提前施工、延期施工或者修改工程內容，
甚至停止取消工程計畫，皆影響到材料預估的準確度。一般而言 會造成工程變更或停止的原因包括有：地權取得有問題、政策配 合因素或者是受限於外在環境條件作計畫修訂等。一旦工程必須 要變更或停止，用料需求隨之大幅修正，往往已經採購之部分形 成庫存，且不見得能應用於下一個工程計畫，便產生許多呆料。
然而若先採購一部份，又有備品不足應付工程需求的情形，即使 進行再採購也會影響工程進度之考量。
2、 需求改變或掌握度不佳：
工程多寡與用電需求有關，而用電需求通常來自家庭用電或 者工業用電，其中工業用電受經濟景氣好壞的影響很大。當經濟 成長時，廠商生產量增加，對於用電需求也大幅增加，而此種情 形通常並非在原本計畫規劃內，加上若有臨時交辦的大型工程，
則造成預估用料需求過低。
3、 設計：
一旦工程計畫變更設計用料需求隨之改變。另外在設計與實 際施工時，常因某些原因無法配合，例如挖路證及施工現場困難 等因素，而造成預期用料與實際用料產生差異；或者原設計所需 使用材料缺貨，利用代替品施工也都影響實際用料的項目與數量。
4、 工程發包不順，造成施工進度延宕：
當工程進度不如預期時，也會形成許多材料庫存的產生。而 台電的工程進度有些必須配合道路工程或管路工程的施工，若是 道路工程延遲，或管路工程停挖，皆會使得台電工程無法順利進 行。另外還有施工地點難易程度不一，不容易精準的預測出工程 進度，加上有些附近民眾的抗爭活動，也都會造成工程進度與計 畫的落差，對於材料用量就難以控制。
5、 採購問題：
採 購 時 程 長 短 會 影 響 工 程 單 位 用 料 的 時 間 ， 有 時 採 購 不順 利，會造成工程單位實際用料量不足，或者是對於採購過程的掌 握不佳，使得工程單位提出需求與預期收到材料的時間不一，而
影響工程進度。採購時間延遲通常是因為材料採購招標不順，或 者國內沒有所需採購的項目之廠商，必須向國外採購，其中外購 的材料送貨時間長，往往與用料時機較不易配合，又難以小量批 次進貨，因此也會預購備料的情形發生。
6、 廠商供貨品質問題：
廠商供貨品質不良，驗收不合格需重製或調整，再辦理驗收，
重新報驗時程長短也是影響預計進料的重要因素。
對於改善需求預估與實際用料差異的方法，許育嘉等與主要 使用單位訪談結果，歸納成下列五項：
1、 改善採購方式：
包括(1)以長期合約、年度發包、分批交貨方式辦理；(2)依據 實際數據、市場行情及物價波動，訂定合理價格及施工品質，採 合理標決標；(3)增廣材料互通性，儘量利用替代品；(4)統一採購 與催料；(5)增加採購的對象，以及培養國內廠商之製造能力。
2、 增加物流管理能力：
對於整體台電材料的物流管理能力必須增加，因為不管在確 保工程用料期間的適時供料，或材料請購在交貨日期與交貨數量 上之彈性等需求，皆需要有良好的物流管理能力，來提升整體材 料調度的靈活度與統籌性，降低庫存量。
3、 提升預估準確度：
可分為(1)設計員編製工作單時應小心謹慎，避免重複或少設 計；(2)材料需求部門提供有效且正確數據供參酌；(3)委請專家擬
訂改善對策。
4、 增加協調能力：
除了積極協調相關單位，使工程順利進行之外，規劃設計前 協調的溝通，也是十分重要的。因為透過規劃、設計、施工部門 互相協調，從需求用料結合施工流程管控，以及與材料管理系統 聯結，將追加、減料或延期交貨等事宜之發生率降低，也就減少 預估與實際用料的差距。
5、 加強移撥功能：
加 強 單 位 間 移 撥 的 方 便 性 ， 例 如 各 單 位 材 料 庫 存 資 料 透明 化、簡便移撥程序建立，以及不同系統間互動增加等等，均有助 於在單位間移撥的功能。
第四章 建構最適存貨管理模式
為根本解決集管材料面臨之管理問題，除了改善需求預估與 實際用料的差異方法外，本研究分別從供應鏈之供應端、需求端 探討，從台電 91 至 93 年集管材料之用料、採購及驗收等歷史記 錄加以整理、分析，發現其變異情形，依其變異係數歸類並建構 新的存貨控制模式，茲詳述於後。
4.1 以供應鏈角度探討需求面之變異情形
傅建銘 2001【12】及顏得 2000【17】，皆指出風險共擔的 觀念就是當我們把不同地點的需求彙總起來時，某一位客戶的高 需求量將可能被另一位低需求量所彌補，需求變異將會降低，就 可減少安全庫存及降低平均庫存。 [Simchi-Levi and Kaminsky, 2001【3】 風險共擔的重要觀點如下：
『集中庫存減少了配銷系統裏的安全庫存及平均庫存。
變異係數越高，從集中式配銷系統所獲得利益越大。』
在實證方面，Simchi-Levi nd Kaminsky, ( 2001 )以東北美生產 及配銷電子設備的公司 ACME 在紐澤西州及麻賽諸瑟州的倉庫 為例，從這兩個倉庫的歷史資料統計出：紐澤西州 A 產品的變異 係數為 1.21，麻賽諸瑟州 A 產品的變異係數為 1.26，但是兩州加 總的 A 產品變異係數則大幅降低為 0.81，因此，當 ACME 採用 一集中式倉庫系統時，同時滿足兩州對 A 產品的需求時，使得
ACME 對這兩州 A 產品的平均存貨減少將近百分之二十六，此 實例即證明了透過集中式的服務，風險共擔模式的運用有助於減 少平均存貨量。同樣地，風險共擔模式也可應用在彙總不同產品 間的需求。
本研究蒐集台電近三年來各單位集管材料的用料資料，應用 EXCEL 套裝軟體統計函數指令，計算各區處每一集管材料的月 平均用料量、標準差及變異係數。所謂標準差(standard deviation) 係指一群資料各數值與其算數平均數差的平方之算數平均數的平 方根，通長以 σ 表示之。將標準差除以月平均用料量即可以算出 變異係數（coefficient of variation），當變異係數較小時，表示該 組資料較集中。
在計算材料變異量時，平均月用量分別使用各區處及全公司 的平均月用料量兩種不同的用量。本研究再將計算之變異係數分 類，當變異係數小於 1 者列為變異等級 1 的材料，當變異係數大 於 1 者列為變異等級 2 的材料。
以各區處及個別材料編號分類，全公司的 30 個區處中，與 259 項集管材料交叉比對，有使用量記錄的共有 4955 筆資料，求 出 各 項 材 料 的 變異 係 數 。 再 進 一步 以 本 研 究 材 料變 異 等 級 之 定 義，將各區處及個別材料編號分類，其材料變異等級整理歸類如 表 4.1。
表 4.1 材料變異等級分類 變異
等級
各區處管理 需求變異
全公司統一
管理需求變異 註
1 1709 3094 變異係數< = 1 2 3246 1861 變異係數>1
註：30 個區處有月平均用料記錄者計 4955 筆
如以全公司使用量為觀點，全公司的平均月用量可求出單一 種材料變異等級的分類如表 4.2。
表 4.2 集管材料依全公司使用量變異等級分類
變異等級 集管材料項數 註
1 225 變異係數< = 1 2 34 變異係數> 1
註：以全公司 259 項集管材料分類
小結：
1、 以各區處及個別材料編號分類變異係數 > 1 之材料項數佔 3246/4955=65.5％。
2、 如 以 全 公 司 使 用 量 為 觀 點 變 異 係 數 > 1 之 材 料 項 數 佔 1861/4955=37.6％。
3、 集管材料依全公司使用量變異等級分類，變異係數 > 1 之材 料項數佔 34/259=13％。
4、 以全公司使用量為觀點較由各單位控制存量績效為佳。
4.2 以供應鏈角度探討供應面之變異情形
台 電 公 司 為 公 營 事 業 機 構 ， 採 購 作 業 需 遵 照 政 府 採 購 法辦 理，財物採購金額在新台幣 10 萬元以上，即要按照下列程序辦 理，請購、採購、公告、領標、等標、開標、決標、簽約、通知 交貨、辦理驗收等繁瑣手續。採購金額在查核金額以上者第一次 公告開標等標期至少 21 日，第二次開標等標期至少 7 日，第三次 開標等標期至少 7 日，換句話說，採購金額愈高等標期愈長。
台電集管材料國內主要供應廠商 100 餘家，各項集管材料供 應廠商家數不同，有的僅有 1 或 2 家，台電公司幾乎無主導能力，
有的材料供應廠家高達二、三十家，具有高度價格競爭。逢原物 料價格巨幅變動，廠商往往採取觀望態度，不參與投標造成流標，
歷經重新公告、領標、等標、開標等作業，廠商報價家數不足 3 家或高於底價，廠商不願降價則需廢標，一再重標致曠日費時，
造成缺料危機及停工待料風險。
本研究蒐集台電近 3 年來集管材料國內採購 202 項計 618 件，整理出國內採購所費天數，自請購至決標簽約所費天數最少 者 11 天、最多 211 天、平均約 48 天，集管材料國內採購所費天 數分布整理如表 4.3。
表 4.3 集管材料國內採購所費天數分布
天 <30 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80-89 >=90 項 20 37 48 43 19 10 4 21 件 87 115 144 94 108 25 3 42
資料來源：本研究整理
公營單位對於財物採購之驗收亦有其一定作業流程，包括：
報驗、排驗、通知監驗、會同取樣、化驗等繁瑣手續。根據台電 材料處近 3 年來辦理材料驗收作業 3827 件，整理出集管材料國 內採購驗收所費天數平均約 28 天（不含表計類平均約 20 天）。其 中電表、比流器、比壓計等表計類，經台電人員驗收後，需再經 過財團法人大電力試驗所檢定封印，方得包裝運交各用料單位備 用，萬一檢定未合格，則需載回原製造廠校修，再經過財團法人 大電力試驗所檢定合格後封印，因此表計類材料需較長之驗收時 間平均約 62 天。
本研究根據台電材料處近 3 年來集管材料驗收資料，加以整 理、分析，集管材料驗收不合格件數資料統計如表 4.4。
表 4.4 91-93 年度集管材料驗收不合格材料資料統計表 單位：件 器材名稱 91 年 器材名稱 92 年 器材名稱 93 年
瓦時計 11 瓦時計 25 瓦時計 23 素材木撗擔 14 瓦時計(用戶) 23 素材木橫擔 6 瓦時計(用戶) 6 素材木撗擔 5 瓦時計(用戶) 4
防腐木撗擔 5 接地銅棒 4
(=<3 件)小計 48 39 7
不合格件數合計 84 96 40
總驗件數 1513 1224 1090
不合格比率% 5.55 7.84 3.67 不合格>=3 件家數 9 8 4 項數前 3 名佔比% 36.9 55.2 82.5
資料來源：本研究整理
台電國內採購集管材料與供應廠商約定之交貨方式有下列 4 種 分別為：
1、 交儲運中心再辦理驗收。
2、 在製造廠驗妥後於 5 天內交儲運中心。
3、 在製造廠驗妥後於 5 天內交用料單位與儲運中心。
4、 在製造廠驗妥後寄存。
台電集管材料由儲運中心運送至用料單位，係與貨運公司簽 訂長期合約，以距離之遠近限定 3-5 天運達，如果逾期則處以罰
款。因此，無論自儲運中心或製造廠運送至用料單位運輸端供應 時程尚稱穩定。
小結：
1、 材料採購及驗收所需之作業時間相當長，而且不穩定，時間 很難掌握。
2、 材料驗收不合格件數大於 3 件所佔比率不高，品質穩定者佔 絕大多數。
3、 材料驗收不合格率以瓦時計及木橫擔兩類器材居首，特定廠 家不合格率偏高。
4、 運輸端材料供應時程尚稱穩定。
4.3 建構存貨管理模式
經由前面兩節分別從供應鏈之供應端、需求端與運輸端探討 台電公司集管材料之需求與供給變異情形，本研究發現雖然集管 材料採購時間難以控制，由於運輸端供應時程尚稱穩定，且供應 端材料品質穩定者佔絕大多數；目前台電部份器材採購採用開放 性契約條款，可藉一次訂購分批交貨之訂購模式，視庫存及用料 狀況通知廠商交貨，改善採購前置時間不確定因素，則大幅提升 供料穩定度。
採購前置時間不確定因素可以技巧性的克服，則供應端只剩 下驗收不合格率偏高材料之問題，本研究就供給面考量，將驗收 不合格件數 >3 件之材料計 18 項，歸為供給不穩定類，其餘 241 項供給穩定度高之材料，歸為供給穩定類；就需求面考量，將用 料需求變異係數 >1 者計 34 項，歸為需求不穩定類，其餘 225 項 用料需求變異係數 <=1 者，歸為需求穩定類，本研究將上述供 給不穩定類 18 項與需求不穩定類 34 項材料進一步交叉分析，發 現供給與需求皆不穩定者僅有 1 項材料，並推算出供給與需求皆 穩定者高達 208 項，約佔全部集管材料 80％，其餘供給或需求其 中有一種不穩定者計 50 項，台電 259 項集管材料供給與需求穩 定分布情形如表 4.5。
表 4.5 台電 259 項集管材料供給與需求穩定分布情形
需求穩定類 需求不穩定類 合計
供給穩定類 208 33 241
供給不穩定類 17 1 18
合計 225 34 259
資料來源：本研究整理
本研究將供應鏈需求端與供應端區分為穩定與不穩定類，建 構成 2*2 維矩陣，不同存貨管理模式如表 4.6。
1、 供給需求皆穩定 2、 供給穩定需求不穩定 3、 供給不穩定需求穩定 4、 供給需求皆不穩定
表 4.6 本研究建構之集管材料存貨控制模式
需求穩定類 需求不穩定類
供給 穩定類
採購方式 存貨控制 安全存量
開放性契約 自動撥供
不需要
開放性契約 專案撥供 單位自備
供給 不穩定類
採購方式 存貨控制 安全存量
一般性契約 自動撥供 儲運中心(多備)
一般性契約 專案撥供 儲運中心（酌備）
資料來源：本研究整理
茲將本研究建構之存貨控制模式進一步說明如下：在供給穩 定之情況下，開放性契約彈性交貨，材料處可以充分掌握料源，
用料需求穩定之材料，由材料處採用設定最高-最低庫存量控制之 自動撥供補貨模式，各用料單位毋需預估需求量，每日亦毋需上 機請撥。
1、 供給需求皆穩定：儲運中心與用料單位可以不備安全存量，
即可以充分補足料源。
2、 供給穩定需求不穩定：在開放性契約彈性交貨及儲運中心酌 備安全存量此種情況下，材料處可以充分掌握料源，當需求 量變得很小，材料處可以透過開放性契約，延後通知廠商交 貨時間及降低交貨數量，避免庫存過高現象；萬一需求量變 得很大，因用料單位儲備安全存量，可以改善庫存不足現象；
同時各用料單位尤須加強管控，以請料請撥專案管理方式辦 理，並設法縮短需求預估期以增加需求穩定度。
3、 供給不穩定需求穩定：在供給不穩定之情況下，材料處應設 法提高供給穩定度、可以一般性契約批量交貨，並由儲運中 心備安全存量，減少缺料危機。
4、 供給需求皆不穩定：在上游供給不穩定之情況下，材料處可 以一般性契約採購，儲運中心酌備安全庫存，以防供應商無 法如期交貨或因驗收不合格而導致缺料，各用料單位尤須加 強管控，以請料請撥專案管理方式辦理，並設法縮短需求預 估期以增加需求穩定度。
以本研究建構存貨控制模式管控，台電集管材料需求端存貨 控制模式改善前後對照如圖 4.1。
目前作業模式
本研究建議模式
圖 4.1 集管材料需求端存貨控制模式改善前後對照
資料來源：本研究整理
小結：
1、 在供給穩定之情況下，採用開放性契約彈性通知供應商交貨。
2、 用料需求穩定之材料，由材料處採用自動撥供模式補貨。
3、 在供給不穩定之情況下，材料處應加強供應商管理設法提高 供給穩定度。
4、 用料需求不穩定之材料，縮短用料單位估計期間，用料單位 應設法提高需求預測準確度。
收料 發料
請料 請撥 儲存
259項 現況
收料 儲存 發料
225項 穩定
收料 發料
請料 隔月 預估 儲存
不穩定34項
調 整 數
4.4 討論與結論
台電集管材料供應由材料處負責採購、驗收、存貨控制、配 送及倉儲中心營運，集管材料供應架構整理如圖 4.2。
圖 4.2 台電集管材料供應架構圖
資料來源:本研究整理
1、 從供應鏈觀點存貨控制可分為供應端與需求端，無論上游供 應廠商供給穩定與否，台電材料處扮演供給之角色，即應設 法滿足用料單位合理之需求；在供給穩定之情況下，開放性 契約彈性交貨，材料處可以充分掌握料源；在供給不穩定之 情況下，材料處應設法提高供給穩定度，並由儲運中心備安 全存量，以減少缺料危機。
2、 當供料問題由材料處設法解決後，對於需求穩定之材料，材 料處採用自動撥供模式補貨，用料單位可以不備安全存量仍 可以充分補足料源；至於需求不穩定材料，以請料請撥專案 管理方式辦理，用料單位有責任設法降低需求不穩定，或由 用料單位自備安全存量，並在約定之前置時間前通知材料處
