中華大學碩士論文

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中華大學碩士論文

題目：創新速度、供應商參與、新產品開發專案績效之關聯性研究

Relationship among Innovation Speed, Supplier Involvement, and New Product Development Project Performance

系所別：科技管理研究所學號姓名：M09103024 林承賢指導教授：賀力行博士

中華民國九十四年七月

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創新速度、供應商參與、新產品開發專案績效之關聯性研究

學生：林承賢指導教授：賀力行博士

摘要

全球化競爭環境與技術革新因素大幅壓縮產品生命週期，意味著廠商勢必得尋求縮短概念迅速商品化所需時間，而衡量廠商將產品概念迅速商品化所需時間係為創新速度（Innovation Speed），創新速度將對新產品開發績效和專案成功有決定性之影響，創新速度過慢將延誤新產品上市時程及影響新產品開發專案績效，亦直接影響企業間競爭優勢消長，為提高新產品概念商品化能力及創新速度，除仰賴內部組織學習（organizational learning ）外，還需供應商參與（ supplier involvement）相互配合，缺乏探討創新速度及供應商參與對新產品開發績效影響之相關驗證與策略意涵。

本研究彙整創新速度、供應商參與及新產品開發專案績效相關文獻，並建立本研究假設與模型，評估探討台灣科技業之創新速度、供應商參與及新產品開發專案績效間之關聯性，並以結構方程模式驗證前述研究假說，評估結果如下所示：創新速度對新產品開發績效中開發成本呈現負相關，供應商參與決策和技術不確定性呈現正相關，衡量供應商技術資訊分享、供應商參與決策成現正相關，技術不確定相關問題會影響新產品開發團隊中的技術分享價值與供應商的直接參與意願。

關鍵詞：創新速度、供應商參與、新產品開發專案績效

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誌謝

就讀中華大學科管所期間迄今將告一段落，可能是學生求學歷程中最充實、最值得回憶的階段，雖然兩年碩士班課程時間不長，每天卻過得充實和目標，當然身為研究生熬夜、研讀相關文獻、蒐集資料、撰寫報告是必要的，，雖然有時覺得很累、很辛苦，但是碩士班同學一起在研究室或實驗室相互砥礪、討論學業。

要感謝許多人幫助我，最感謝是指導教授賀力行博士的悉心指導，沒有老師不厭其煩的提攜、引導，帶領我在研究領域一步步的穩紮基礎，賀力行教授鼓勵指導碩士班同學要用心研讀相關文獻以增知識與常識並經常勉勵應做創新實證邏輯多思考，凡是多費心對數據觀念更給學生對於知識管理為基礎以實證、實際經驗為輔、以創新突破模式挑戰，在教授指導下，我們深深體會到企業面臨經營困境之衝擊時，如何應用所學知識管理化險為夷。還有感謝謝所長領導鼓勵科管所同學都能順利通過學習成長過程，更感謝家人一股力量支持，排除萬難，背負著沈重的壓力，秉持一顆堅持到底的決心一定要完成科管所碩士決心，因為信心、興趣、能力、決心相互增強之下，高學習成就和完美落實最大保證。

老師藉由讓我參與研究計畫學習學長姐的分析與寫作能力，雖然參與計畫案的時間不短，培養、鍛鍊我的研究能力，如資料蒐集、分析資訊、邏輯推導，除了習得課業以外的實務經驗，並將研究所課程所學之知識應用於計畫案流程管理中，以利於計畫案之進行，因此亦強化學生責任心與團隊工作的經驗。

此外，碩士畢業口試期間，感謝賀力行博士、李友錚博士以及林少斌博士給予學生最寶貴的指導與建議，使學生能順利完成碩士論文，順利完成學業，邁向下一里程碑。

最後，感謝養育我的雙親，謝謝您們這陣子默默祝福我、支持我，還有雯翠，這段期間辛苦妳了，我要衷心向妳道謝，幸好有妳一路上細心關懷及陪伴，讓我能順利完成學業和面對未來的挑戰。

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目錄

摘要... i

誌謝... ii

圖目錄... v

表目錄... vi

第一章緒論... 1

1.1 研究背景 ... 1

1.2 研究動機與目的... 2

1.2.1 研究動機... 2

1.2.2 研究目的... 3

1.3 研究對象... 3

1.4 研究流程... 3

第二章文獻探討... 5

2.1 創新速度... 5

2.1.1 創新速度定義... 5

2.1.2 創新速度相關文獻... 7

2.2 供應商參與... 10

2.2.1 供應商參與之定義... 11

2.2.2 供應商參與角色之相關文獻... 14

2.3 新產品開發專案績效... 21

2.4 不確定性因素... 25

第三章研究方法... 27

3.1 研究架構... 27

3.1.1 研究假設... 28

3.2 變項定義與衡量... 30

3.2.1 變項定義... 30

3.2.2 問卷調查對象... 33

3.3 分析方法... 33

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3.3.1 敘述性統計分析 ... 33

3.3.2 信度與效度分析 ... 33

3.3.3 驗證性因素分析 ... 34

3.3.4 結構方程式... 34

第四章實證分析... 40

4.1 描述性統計分析... 40

4.1.1 問卷回收情況... 40

4.1.2 樣本資料分析... 40

4.1.3 描述性統計分析量... 41

4.2 驗證性因素分析... 41

4.3 信度分析... 43

4.4 效度分析... 44

4.4.1 內容效度... 44

4.4.2 建構效度... 45

4.5 線性結構分析... 45

第五章結論與建議... 49

5.1 研究結論... 49

參考文獻 ... 50

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圖目錄

圖 1.1 研究流程圖 ... 4 圖 3.1 概念性架構圖 ... 28

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表目錄

表 2.1 創新速度相關定義之彙總表 ... 6

表 2.2 供應商參與之定義 ... 13

表 2.3 新產品開發過程中的供應商參與模式 ... 15

表 2.4 供應商角色、性質與產品開發階段的責任 ... 17

表 2.5 新產品開發階段的供應商參與角色構面 ... 18

表 2.6 獨裁式、豐田式與委員會式的特性比較表 ... 19

表 2.7 新產品開發專案績效構面與對競爭力之影響 ... 22

表 3.1 變項操作型定義 ... 32

表 3.2 LISREL 模式配適度衡量指標彙整表 ... 37

表 4.1 回收問卷情形表 ... 40

表 4.2 回收問卷廠商資本額統計表 ... 40

表 4.3 測量模式適合度之橫量要素 ... 42

表 4.4 本研究驗証性因素分析及配適性之衡量結果 ... 43

表 4.5 開發績效之配適度 ... 46

表 4.6 驗證性因素分析表 ... 47

表 4.7 結構方程模式 ... 48

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第一章緒論

1.1 研究背景

高科技廠商競爭優勢主要來自於廠商研發、量產、行銷及運籌能力，而在整體產業專業分工和虛擬整合環境下，台灣高科技廠商所扮演角色主要為品牌大廠之策略夥伴，主要原因是台灣高科技廠商所掌握之競爭優勢：快速量產能力、運籌能力及彈性，也因此造就台灣高科技廠商在原廠委託製造（Original Equipment Manufacturer，簡稱 OEM）與原廠委託設計製造（Original Design Manufacturer，簡稱 ODM）

占舉足輕重；但隨著中國大陸經濟開放腳步加快，釋出優秀人力、廉價土地及諾大市場，提供低成本環境吸引外資參與投資設廠之際，台灣廠商若僅將大陸視為生產製造基地，經營策略只侷限於成本層面考量，待產業環境變化勢必企業持續往低製造成本環境遷徙；同時近年高科技產業供需失調、生產過剩使企業獲利持續壓縮，「微利」已是代工業務為主的台灣企業不得不面對之威脅，為免於獲利壓縮、跳脫低毛利及創造企業價值，台灣高科技企業應思考如何結合兩岸區域優勢？除將附加價值較低的製造業務外移外，還須大幅增加研發經費支應研發中心設立厚實企業研發能力強化優勢。

台灣所出口的高科技產品 ﹙ 如主機板、筆記型電腦等產品 ﹚ 截至目前為止市場占有率已居世界前茅，對產業供應鍊有舉足輕重之影響，但弔詭是毛利率卻無隨市場占有率相對提升；主要原因來自於廠商側重製造代工、低價搶單及囿於國際行銷能力之不足之故，此外台灣廠商也面臨同業赴大陸設廠挾成本優勢搶單，加劇兩岸資訊產業原本緊張的競合關係，儼然台灣本地廠商處於優勢不在之情勢。台灣高科技廠商為因應前述情勢並提升自身競爭優勢，一方面將需製造量產部份移往製造成本較低之區域以擴大製造代工的量產規模；另一方面為提高附加價值轉往深耕新產品開發，藉由新產品開發脫離低價搶單的惡性循環，但由於全球化和資訊科技大幅壓縮產品生命周期的情況下，導致創新速度（Innovation Speed）的快慢將對新產品開發績效和專案成功有著顯著影響。換言之，若創新速度過慢可能延誤上市時程，

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可能造成新產品開發的實際績效低於預期，使企業置於不利競爭地位，進而影響企業間競爭優勢消長，據此足見創新速度對新產品開發績效之重要性。

1.2 研究動機與目的

過去相關新產品開發專案文獻中，多半以探討創新速度與新產品開發專案之關聯性或供應商參與新產品開發專案之關聯性做為探討因素，但對創新速度、供應商參與、新產品開發三者間之關聯性較少涉略，故本研究動機即深入探討此三者之關聯性，並瞭解其三者相互之關聯性與影響。

1.2.1 研究動機

創新速度的重要性在學術期刊或商業刊物中不乏一再被提及，但是新產品開發相關文獻中，卻很少以創新速度作為衡量變數，主因是創新速度不易客觀衡量和不易進行跨產業探討；加上探討創新速度對新產品開發績效構面（開發成本與產品品質）和專案成功間關係之相關研究缺乏驗證及學者專家論點不盡相同，再者創新速度係衡量企業需多少時間將產品概念迅速商品化，產品概念商品化能力端賴組織學習（organizational learning）及供應商參與（supplier involvement）協同合作，因為組織學習關係到廠商如何取得技術來源及形成研發開發能力之過程，進而改善新產品開發績效與專案執行效率；而供應商參與則是廠商如何整合供應商參與新產品開發活動，廠商藉由與供應商整合縮短新產品開發時間、降低開發成本、改善產品品質及開發風險。

同時創新速度（亦為稱新產品開發速度）相關研究中，主要可區分流程和策略意涵兩個領域，其中以新產品開發流程觀點主要是探討新產品開發速度之影響因素及衡量新產品開發成效，至於針對策略意涵的部分較少有學者涉獵，鑑於過去相關研究側重創新速度對新產品開發流程之探討，缺乏探討創新速度、組織學習及供應商參與三者間對影響新產品開發績效之驗證與策略意涵，故此本研究綜合兩種觀點，並提出整合性概念性架構並驗證之。

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1.2.2 研究目的

本研究因此試圖探討創新速度與新產品開發績效如：開發成本、產品品質間之關係，並驗證創新速度對新產品開發專案成功的影響；其次，驗證組織學習對技術不確定性及新產品開發績效的影響，進而衡量供應商成本與技術資訊分享、供應商參與決策對創新速度之影響，供應商參與決策對新產品開發專案績效提升之影響進行探討，進而提供企業於擬定新產品開發策略時之建議，以協助其提升新產品開發專案績效，故本研究可區分為下列三個部分：

一、探討創新速度對新產品開發專案績效構面之關係。二、探討供應商參與新產品開發專案績效影響。

三、瞭解創新速度對企業策略之影響與意涵。 1.3 研究對象

本研究主要以台灣地區之電子電機廠商為主為研究對象，主要涵蓋範圍電腦及其週邊製造商類、半導體產業類、通訊設備類及家電電器類製造商四大產業為主要之分析對象，樣本母體參考灣區電機電子工業同業公會出版的電腦資訊廠商名錄與中華信評出版之工商名錄做為主要參與依據，而本研究選擇這四種類別為研究對象的原因，因為四大產業就目前國內來看，由於都為高技術密集的產業，對於上下游分工較為完整，也就是對於整體供應鏈整合，供應商與製造商合作密切的產業，所以符合本研究的目的。

1.4 研究流程

本研究根據上述研究背景、動機，蒐集彙整相關文獻，並台灣公開發行企業進行實証分析，研究流程如下圖 1.1 所示。本研究共計五章，第一章緒論包含研究背景、動機、目的與流程之敘述。第二章為文獻探討，彙整關於上述研究目的，第三章研究設計，包括研究假設、研究架構與假說、變數操作型定義、資料蒐集、研究方法等，第四章研究結果驗證研發能力與研發績效之實証分析，第五章結論與建議。

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圖 1.1 研究流程圖

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第二章文獻探討

最近二十年間，企業為追求縮短新產品開發時間及導入市場時間而焦慮，此現象是因為有學術論證支持廠商是因為隨著國際化程度、競爭壓力，誰先進入便能得到結構性效益。加上全球化和資訊科技發達的影響，高科技產品尤以電子及資訊產品的生命週期持續被壓縮；此外還需面對新競爭者、技術突破和顧客偏好改變的重大挑戰；此時，

新產品開發是廠商為維持競爭優勢的重要關鍵，因為透過新產品開發成功，除了可以與競爭對手進行跳蛙競爭，同時能創造進入障礙、鞏固市場地位，進而開發新配銷通路和獲取新顧客。但此前提是廠商創新速度要超前競爭對手，因此廠商無不想盡辦法縮短新產品創新速度及上市時間（time-to-market），意謂廠商若能以較快的創新速度提早進入市場，便能取得先佔優勢（first-mover advantage）以獲得結構性利益，故本章將介紹創新速度定義和創新速度與組織學習、供應商參與對新產品開發績效之關係。

本研究主要針對台灣電子電機產業之高科技廠商創新速度、供應商參與、新產品開發專案績效關連性之探討，故本章區分為三小節彙整收集相關文獻：首先彙整創新速度定義與其相關文獻，其次供應商參與之定義與相關研究，並整理過去創新速度與供應商參與對新產品開發專案績效之影響與關聯性，最後探討技術不確定性對創新速度、供應商參與、新產品專案績效之影響，以下依序說明之。

2.1 創新速度

本節彙整創新速度相關文獻，首先說明創新速度之定義，並彙整分析創新速度相關文獻，以瞭解創新速度對新產品開發專案過程與績效之影響。

2.1.1 創新速度定義

創新速度係衡量廠商將產品概念迅速商品化所需時間，Kessler 將創新速度定義為：「由原始開發成果（包括創新之構想與確認）至最終商品化（即新產導入市場）之間消耗之時間」； Menon 則是認為創新

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速度為乃創意構想至產品完成間的活動速度。此外 Vessy 則將上市時間（time-to-market）定義為產品確認與產品成形之間所消耗的時間，

Lukas 等人將新產品開發週期區分為兩階段，其一為產品發明

（product-invention），其定義為將新創意轉化為具體化；產品創新

（product-innovation），其定義為將新產品轉為實體（或新技術被採用），見表 2.1。

由上述定義，可得知創新速度是衡量新產品從產品概念、可行性評估、專案執行、設計製造整合，乃至最終商品化的整體開發時程，但創新速度與上市速度主要差異是廠商選擇開發產品類型，創新速度僅侷限於新產品開發時程。

表 2.1 創新速度相關定義之彙總表

學者相關名詞定義

Kessler 創新速度將創新速度定義為：「由原始開發成果（包括創新之構想與確認）至最終商品化（即新產導入市場）之間消耗之時間」 Ajay Menon 創新速度創新速度為是創意構想到產

品完成間的活動速度

Vessy 上市時間上市時間（time-to-market）定義為產品確認與產品成形之間所消耗的時間

Wheelwright, Clark

上市時間上市時間是專案績效卓越的關鍵構面，所有開發的流程、系統、活動應適應快速行動。

Lukas, Menon, Bell

新產品開發週期新產品開發週期區分為兩階段，其一為產品發明定義為將新創意轉化為具體化；產品創新定義為將新產品轉為實體

（或新技術被採用）資料來源：本研究整理

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2.1.2 創新速度相關文獻

創新速度相關研究主要可區分為新產品開發流程和策略意涵兩種，流程觀點主要是探討新產品開發速度之影響因素及衡量新產品開發成效。

Kessler et. al.同時創新速度亦意味廠商有迅速將概念商品化的能力，以提高實現先佔優勢的可能性。創新速度不僅對領導者廠商影響甚劇，對跟隨者廠商成功扮演相當重要角色，以速度可限制領導者的先佔優勢，並建立早期區隔和顧客忠誠度和使競爭者的產品過時。

Lukas、Menon、Bell 等人驗證正式化、集權化結構對創新開發速度有負向影響，及正式化控制對創新速度有正向影響，非正式化控制對發明速度與創新速度有負向影響。發明速度對組織壓力有正向影響，創新速度對組織壓力有負向影響。

Ajay Meno 認為企業必須思考策略以縮短將概念成形到上市所需時間，作者從不同領域所發表的研究結果和企業經驗，產生縮短與新產品開發週期時間（cycle time）相關組織因素之跨領域清單，整合架構呈現基礎特性（infrastuructural characteristics,結構、文化、資本財投資）與程序因素(procedural factor，團隊、控制、動機)對新產品開發速度之影響，其次對組織產出成效之影響（營收、獲利、企業形象、品牌形象）。組織藉由快速開發新產品以獲取競爭優勢不鮮見於行銷文獻中，舉例說明，縮短新產品開發週期能幫助企業顯著降低開發成本，

獲取更大市場佔有率，獲取領導地位。隨著加速企業及顧客間之資訊流通，產品生命週期（product life cycle）持續縮短，快速回應變動之市場情勢不再只是知識型企業實務，而是必要的。雖然科層式組織架構會帶來效率，但假定其正式化、集權化兩大特質會阻礙資訊流通和因此對縮短新產品開發週期呈反效果。新產品開發流程之環境是變動及伴隨不確定，競爭氣氛變為不穩定和不易預測，科層式組織必須透過人際關係網絡運作，如非正式溝通管道、水平溝通管道。

Kessler 以十家平均雇員 90,000 名和銷售額達 160 億美金的大型

美國公司中的 75 個新產品開發專案為研究對象驗證創新速度與創新

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策略其他構面(品質和效率 )有何關係和創新速度如何影響專案成功 ? 進而探討創新速度與專案成功之間有無被外部和內部層次不確定性所干擾?驗證得知創新速度和高品質呈相關及增進專案成功，即使如此傳統準則仍是高品質和低成本，快步調的創新在可預見事情的發展是最佳，若在高度不確定下面對快速開發產品也許會失敗。

Gary S. Lynn, Kate D. Abel, William S. Valentine, Robert C. Wright (1999)對 95 個新產品開發專案為研究對象，訪談 15 位參加新產品開發的優秀技術專家和定義關鍵成功因素，瞭解設計整合對與新產品設計品質提高有正相關，但與財務績效無顯著關連。

Petersen, Handfied, Ragatz (2003) 以 17 個美國與日本案例建議此模式中的重要活動需要成功供應商參與新產品開發。此模式有效資料來自於調查全球企業的採購執行，並至少有一次成功或不成功供應商整合經驗，研究得知增加供應商知識有來自在新產品開發流程中的更多資訊分享和供應商參與，技術資訊分享會導致更高度供應商參與和改善產出，供應商參與會導致新產品開發團隊目標有更高達成度，若案例中發生技術不確定，供應商與買方有與新產品開發團隊資訊分享，技術不確定相關問題會影響到在新產品開發團隊中的技術分享價值與供應商的直接參與，增加供應商知識有來自在新產品開發流程中的更多資訊分享和供應商參與，技術資訊分享會導致更高度供應商參與和改善產出，供應商參與會導致新產品開發團隊目標有更高達成度。若案例中發生技術不確定，供應商與買方有與新產品開發團隊資訊分享，技術不確定相關問題會影響到在新產品開發團隊中的技術分享價值與供應商的直接參與。

Roger 及 Benedetto 認為新產品開發階段主要分為：設計階段、程序階段。此兩階段可疊覆在一起﹙ 代表程序階段可於設計階段完成 ﹚。

當時間 ﹙time personnel﹚由設計與流程同時執行於專案。我們發展出最適的階段重疊之一般模式，與最適的上市時間及最大長期產品利潤符合。結合行銷能力參數，當做調查當當廠商行銷能力愈強時，使得上市時間與績效之抵換關係變不同。推知某些關於產品績效與上市時間及重要模型參數對兩者之效應﹙ 像重疊階段之生產力 ﹚。提出此模型支持決策者在不犧牲產品績效下，尋求最理想的加速之上市時間。推

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知一組模型中的命題，以汽車業及供應鍊驗證模式，研究結果得知重疊階段減少上市時間，但邊際利潤延長重疊階段使得上市時間小幅度改善；市場窗開啟愈長，而催促產品上市的壓力愈小，及產品績效能更進一步藉由脫離產品長時間開發改善；當基礎產品績效低落時，其最好維持產品長期開發，而不是加速上市時間；當重疊階段生產力增加時，它更有利維持產品長期開發和相較於催促產品更快上市，開始投入更能促進產品績效；更強行銷能力，廠商能懂得將產品更快上市、

像產品績效及持續性行銷能力不會大大減弱。

Lukas、Menon、Bell (2002) 研究 130 家美國製造業廠商，驗證科層式結構與組織控制對新產品開發速度之影響，並驗證創新速度對組織壓力之影響。驗證結果認為正式化、集權化結構對創新開發速度有負向影響，正式化控制對創新速度有正向影響，非正式化控制對發明速度與創新速度有負向影響。發明速度對組織壓力有正向影響，創新速度對組織壓力有負向影響。

Morgan Swink 針對美國主要製造業 136 個新產品開發專案進行研究，驗證設計整合 ﹙design integration ﹚ 和高階管理者支持 ﹙ top management support﹚在新產品開發的影響，設計整合是在不同組織群中的協調產品和流程設計活動運轉，評估設計整合和高階管理階層對新產品開發績效中某些構面的直接貢獻，確認技術新穎性的潛在干擾影響對上述關係之影響，此研究詳述我們瞭解管理者的角色，和進一步發展情境理論解釋新產品成功，本研究結果指出設計整合對較高的設計品質有正向影響，但它和較佳的財務績效關連性不顯著，此外設計整合似乎對新產品開發時間目標有重要影響，但只有在高度技術創新的情況下，結果建議當開發流程充滿不確定性時，增加設計整合產生它的影響。整體而言，高階管理階層的支持對更佳時間績效、設計品質和財務績效有正向關連。有個顯著交互作用建議更多的高階管理階層支持對高度技術創新環境中確保良好財務績效是無效的，其他力量似乎對情勢影響，高階管理階層支持降低重要性，本研究討論管理實務、新產品開發程序的情境導向觀點的發現結果。

蔣宜哲（2003）彙整加速方法之文獻，探討正、負面加速機制對

新產品開發速度成功與專案成功之關係。新產品開發速度正面加速機

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制，包含顧客涉入程度、跨功能團隊、組織學習能力、新產品開發早期活動執行品質，負面加速機制，由外部取得概念及技術，精簡及壓縮產品開發流程；除外部取得概念及技術外，其餘皆能有效加速新產品的開發；正面加速機制及精簡及壓縮產品開發流程皆能有效促進新產品專案的成功，且正面加速機制能直接及間接影響新產品開發績效和專案成功，負面加速機制僅存在間接效果。

黃煌文（2000）以國內四家知名筆記型廠商為例，彙整文獻發現

供應商效能對可提昇產品的創新速度與突破程度，進而探索十四項一般供應商屬性（如：設計能力、地利位置便利性..等）與四項創新相關的供應商效能間的關聯性，試圖突破傳統以成本為主要考量的供應商評選方式，而以增進產品創新速度與創新程度為改良觀點，重新思考一套有助企業長期競爭力升級的供應商評選標準。

蔡坤宏（2002）檢視產品開發速度權變關係，探討影響產品開發

速度的因素為何，產品創新度的提高，周詳的前置作業、執行同步作業、進行反覆設計與測試、即時掌握開發進度、跨功能團隊的宜即早參與、整合供應商參與對縮短產品開發時間有明顯的幫助。(2) 隨著產品創新度的降低，放寬查核點的間隔時間、經驗的累積及強調時程對加速產品開發的幫助較大。(3) 廣泛地應用軟體工具，降低產品開發的複雜度，明顯提高產品的開發速度。

2.2 供應商參與

本節將由「供應商參與的定義」開始，依次探討「供應商參與角色相關文獻」、「影響供應商參與角色之因素」等主題，藉以瞭解過去學者在供應商參與角色上所作的研究，並加以彙整。

企業需要供應商參與的原因為何，Liker et al. (1996)等人觀點可供參考，他們認為隨著競爭愈來愈激烈，使得企業要開發出更多、更好、更便宜、更快的新產品，除運用跨功能團隊，讓製造、行銷、研發能直接溝通之外，既然有許多零件是由外部供應商所製造，故需要供應商必須參與產品開發過程以反應製造者需求，亦為需要供應商參與之動機。

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顧客與供應商之間的關係在近十幾年來逐漸演變，全球各地的廠商正在發展與較少的供應商建立起更密切的關係。而在歐美廠商模仿日本廠商進行有關品質管理、JIT 生產系統與供應商發展活動時，已有許多學者發現日本與歐美廠商在新產品開發績效上有績效缺口存在 (Clark and Fujimoto,1991,Lamming,1993)。的確，日本的廠商在許多方面都表現的比其歐美的競爭對手來的好，包括開發循環時間、工程費用與生產品質方面。而許多學者認為績效缺口可以緊密的顧客與供應商關係來解釋。日本汽車製造商在供應商參與新產品開發過程方面明顯地有較高的水準現在已有愈來愈多歐美廠商朝著供應商參與新產品開發演進的趨勢

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2.2.1 供應商參與之定義

本節藉由供應商參與(supplier involvement)相關文獻，彙整學者專家對供應商參與之相關定義，供應商參與大致是企業與供應商建立一種垂直式合夥關係（Bidual et al., 1998; Kotler and Jain, 2002），亦是一種準垂直整合的關係，此種關係較垂直整合更具彈性，亦較一般傳統交易關係更具效率（Pelton et al.,1997; Bidual et al., 1998; 楊偉智, 2001）。

Wasti and Liker (1997) 認為供應商參與即是供應商參與新產品的設計工作，並定義供應商參與為「供應商參與設計工作的程度」，並運用三個構面來衡量供應商參與設計工作這個構念。此三個構面分別是：在產品開發的早期階段供應商對決策影響的程度、顧客在設計階段的控制程度、顧客與供應商間與設計相關溝通的頻率。

Bidault (1998) 定義供應商參與為「垂直合作的一種形式，亦即供應商在顧客產品發展或創新的過程便參與新產品開發過程」。供應商參與的程度是一個相對的概念，在供應商參與程度低的情況下，供應商僅提供其顧客產品設計團隊有關設備與能力的資訊，並對顧客的新產品設計團隊提供成本與品質上的建議。而在供應商參與程度高的情況下，供應商對零件或次組裝負有完全的責任，且在新產品開發過程中的構想階便參與其中。

(22)

Swink (1999) 定義供應商參與為「在顧客產品開發專案中供應商直接參與設計與溝通，新產品開發專案可能在產品設計階段便讓供應商參與」。Wynstra and Pierick (2000) 將供應商參與定義為「參與顧客之新產品開發專案，而參與的程度可由對顧客的設計，以提升顧客的製造能力建議或對特定部份的完整開發、設計與工程責任」。LaBahn and Krapfel (2000)定義供應商參與為「有系統邀請供應商參與新產品開發過程」。

何安邦認為供應商參與具有程度之概念，在參與程度低情況下，供應商只提供企業成本和品質改善之建議；而在參與程度高情況下，供應商參與企業完全地產品或次系統之設計。

楊偉智定義供應商在新產品開發過程便參與其中，且供應商對產品開發必須負適當之責任，而供應商參與是一種程度之概念，隨參與程度情況不同，並負起相當之責任。綜合以上學者所述如表2.2，本研究認為供應商參與(supplier involvement)為「供應商在顧客新產品開發過程中便參與其中，而供應商參與具有程度的概念，在參與程度高的情況下，供應商參與完全的產品或次系統的設計，而參與程度低的情況下供應商只提供顧客成本與品質改善的建議」。

若要瞭解供應商參與程度高低可套用一般商業常用的術語相互對應，例如供應商參與程度高的情況，供應商有能力自行設計並製造顧客所需的產品，有時供應商也擁有自已的品牌，而顧客只需購買供應商所設計製造好的產品即可，在這種情況下與OBM(own brand manufacture)的概念十分類似。在供應商參與程度中等的情況，供應商參與顧客新產品開專案，並負責參與產品設計的工作，顧客與供應商會共同制訂新產品的規格，在這種情況下與ODM(original design manufacture)的概念十分類似。在供應商參與程度最低的情況下，顧客會在新產品的藍圖與規格制訂完成之後，直接交由供應商進行製造的工作，此時供應商只是顧客外面的工廠，此種觀念與OEM(original equipment manufacture)的觀念十分類似。

(23)

表 2.2 供應商參與之定義

時間學者供應商參與之定義 1994 Bonaccorsi

Lippaini

供應商對整體系統或次系統設計負有相當之責任，並且有系統地將供應商整合到企業的生產和設計流程之中。 1996 Liker et al. 在產品開發過程給予供應商適當之責

任，讓供應商可以提供其技術知識和創新能力，以提升新產品開發績效。 1997 Wasti, Liker 供應商參與為供應商參與設計工作的

程度。

1998 Bidual et al. 供應商參與程度為供應商須負起之責任。

1999 Swink 在企業產品開發專案中，供應商直接參與設計和溝通，新產品開發專案可能在產品設計階段就讓供應商參與其中。 2000 Wynstra, Pierick 參與企業之新產品開發專案，而參與程

度可由對企業之設計、提升企業製造能力建議，以及對特定部份之完整開發、設計和負起責任之程度進行衡量。 2000 LaBahn, Krapfel 有系統地邀請供應商參與企業新產品

開發過程

2000 何安邦供應商參與具有程度之概念，在參與程度低情況下，供應商只提供企業成本和品質改善之建議；而在參與程度高情況下，供應商參與企業完全地產品或次系統之設計

2001 楊偉智供應商在新產品開發過程便參與其中，且供應商對產品開發必須負適當之責任，而供應商參與是一種程度之概念，隨參與程度情況不同，並負起相當之責任。

資料來源：本研究彙整

(24)

2.2.2 供應商參與角色之相關文獻

供應商在參與顧客新產品開發過程時會呈現出不同的參與角色，而每種角色所表現出來的行為模式與區分這些角色的構面將是本節所探討的重點。

Sako (1992)在針對電子產業所作的研究中將供應商與顧客間的契約型式加以區分。Sako 認為契約的型式是連續帶的概念，此連續帶的一個端點為”對立式契約(arm’s length contract)”，對立式契約的主要特點為相互依賴程度較低、以價格競爭來選擇供應商、短期關係。而連續帶的另一端點則為” 恩惠式契約(obligational contract)”，恩惠式契約的主要特點為可互依賴程度高、非競標的方式來選擇供應商。 Sako(1992)更進一步認為影響契約型式的因素，包含國家文化因素(法律金融體系)、產業特徵(資產特定性)與企業的目標與態度(垂直整合的程度)。

Bonaccorsi and Lippaini (1994)以兩個構面來衡量不同的供應商參與模式，此兩個構面分別是供應商參與新產品開發的時間(Timing of Involvement) 與供應商間的競爭程度 (Degree of Competition Among Supplier)。供應商參與新產品開發的時間可分為五個階段由上而下分別為新產品開發階段的早期到晚期，而供應商參與產品開發過程中的競爭情況可分別為所有潛在供應商(競爭非常激烈)、少數供應商(競爭激烈)、單一供應商(沒有競爭)，表 2.3 清楚顯示此兩個構面間的關係。

Bonaccorsi and Lippaini (1994)也利用此兩構面區分出三種不同的供應商參與模式，以下分別敘述此三種模式：

一、傳統模式：供應商在設計階段後或規格已確定後才參與新產品開發。而對供應商而言設計階段是一個黑箱，且由於在新產品開發階段的早期較少參與所以供應商的選擇通常是競爭非常激烈的，而且通常是用價格來做為選擇供應商的主要標準。

二、日本模式：供應商參與於新產品開發過程中通常是在概念時期便參與其中(也就是設計階段之前 )，合作的供應商關係被視為是加速產品開發速度與增加長期績效的方法。而供應商對整個次系統

(25)

的設計與開發負有完全的責任。而且由新產品開發過程的一開始便參與新產品開發的討論，而且與顧客進行互動式的溝通。三、進階模式：此一模式大多出現在高科技產業中(如航太產業)，因

為在產品規格確定前有少數供應商參與新產品開發過程中。這些供應商被要求參與發展工作，以提供詳細的技術解決方案。而技術討論會議經常舉行，而顧客也經常要求額外的企劃書。

表 2.3 新產品開發過程中的供應商參與模式

供應商參與產品開發過程中的競爭情況

單一供應商少數供應商所有潛在供應商概念階段供應商選擇/

合夥

資訊的要求 (非正式網路)

評估階段技術討論

發展階段技術討論

原型階段企劃書的要求企劃書的要求

商業化階段

供應商選擇供應商選擇供

應商參與階段

日本模式進階模式傳統模式

資料來源：Bonaccorsi, A. and Lippaini, A. (1994),”Strategic Partnerships in New Product Development: an Italian Case Study”, Journal of Product Innovation Management, 11,p.137

Liker and Kamath (1994)在 1992 與 1993 年所做的研究中，深入訪問豐田、日產、馬自達 3 大車廠與當地 10 幾家汽車零組件供應商。

同一時間，也發出一份問卷，調查對象包括豐田、日產等日本汽車製造商的零組件供應商與次裝配廠，共 143 家，與美國三大汽車廠（通用、福特、克萊斯勒）189 家供應商與次裝配廠。同時觀察造船、電信、國防、電子與家電等產業的供應商關係，也得到類似的結論。他們將供應商與顧客間的關係分為四種長期合作的關係，即供應商的四種角色：合夥者(partner)、熟練者 (Mature)、跟隨者 (child) 與承包者 (contractual)。他們的研究乃依據顧客與供應商實際運作的關係，做出

(26)

分類，並以四種角色的性質分別命名。供應商和不同顧客的來往，可能扮演不同的角色。在產品開發的階段，不同角色分擔的責任、雙方資訊開放的程度與溝通的頻率，都有顯著的差異。表 2-5 將表列四種不同供應商的性質與在不同的產品開發階段的責任。

一、合夥者（Partner）：是四種角色中扮演最吃重的一種，是由精挑細選出來的少數菁英，也可稱為「全服務供應者」（full-service provider）。合夥者全權負責全套次系統的製造，通常他們參與新產品的規畫，甚至在構想產生階段之前。他們對產品與製程的瞭解，技術能力與專業知識，均優於顧客，因此常提出具體的建議方案，幫助顧客達成價格與績效目標。他們負責本身，甚至其他供應商零件的測試工作。基本上，他們就像顧客的左右手。在構想產生期，合夥者與顧客共同決定次系統的規格。且由顧次系統的複雜性，在整個流程中，合夥者必須與顧客密切溝通。

二、熟練者（mature）：熟練者與合夥者的差異非常細微。與合夥者相

同的是，又稱為全系統供應者（full-system supplier）的熟練者，

亦須負責設計與製造複雜的零件裝配作業。但對產品設計的影響力較小。實務上，顧客提出效率、介面需求與空間限制等重要規格，由供應商自行發展系統。有時雙方透過協商，熟練者亦可影響重要規格的訂定。另外，熟練者多半承擔主要測試工作。當熟練者交出原型及測試資料時，顧客可能不再另行測試，直接認可熟練者的測試結果。與合夥者一樣，從構想產生一直到生產階段，

熟練者持續與顧客保持密切的溝通，所不同的是，熟練者設定先進開發目標，多半以顧客的目標為準。

三、跟隨者（child）：扮演此種角色的供應商，對設計規格的影響力更小。在討論構想的會議上，供應商可能以顧問的身份列席一至兩次。但零件的明確規格則一律由顧客決定，跟隨者頂多從旁協助與提供意見。此外，跟隨者也要負責製造與測試原型。儘管如此，顧客仍將自行測試原型，評估供應商零件的性能。在構想產生期雙方溝通不多，到了原型製造測試期較密集，但仍比不上合夥者與熟練者。

(27)

四、承包者（contractual）：承包者僅為負責製造顧客設計的零件，而且通常是標準零件或大宗商品。基本上，與承包者合作多半是顧客具備特定設計零件的能力，希望找一家有製造設備的供應商以補自己的不足。當然，如果供應商具備獨特的製造能力，如大規模的自動化彈性製造系統，顧客極可能要求供應商參與一部份的開發活動。不過前構想階段，承包者幾乎無緣參與溝通。到了原型化後期與生產準備階段，雙方溝通頻率明顯增高，不過仍低於其他三種角色。如果顧客確實需要供應商具備獨特的製造能力，或顧客特別依賴及時供應制度，則承包者將可與顧客維持良好的長期關係。

表 2.4 供應商角色、性質與產品開發階段的責任

角色性質產品開發階段的責任

合夥者

（全服務供應者）

雙方性質均等；供應商擁有科技、規模與全球據點。

全套的次系統;供應商是顧客的左右手，從構想產生階段即積極地參與。熟練者

（全系統供應者）

顧客地位最高；供應商負擔較多的責任，但接受顧客最多的指導。

複雜的裝配作業;顧客提出規格，供應商自行發展系統；供應商可能提供顧客不同被選方案的建議。追隨者顧客主導；供應商

即照要求行事即可。

簡單的裝配作業;顧客決定設計規格，供應商負責執行。

承包者顧客以供應商為顧客製造能力的延伸。

大宗商品或標準零件;顧客提供詳細的藍圖或目錄型訂單，由供應商按圖施工。

資料來源：Kamath, R.R. and Liker, J. K. (1994),”A Second Look at Japanese Product Development”, Harvard Business Review, November, p.158.

在 Liker and Kamath(1994)的研究中並以七個構面來將合夥者、熟練者、跟隨者與承包者加以區分。表 2.5 乃是新產品開發專案中不同供應商所扮演的不同角色的構面。

(28)

表 2.5 新產品開發階段的供應商參與角色構面

合夥者熟練者跟隨者承包者設計責任供應商供應商合作顧客產品複雜度全套次系統複雜裝配簡單裝配簡單零件規格提供構想主要規格詳細規格完整設計供應商的影響

力

合作協商現有能力無

供應商參與的階段

構想前構想構想後原型化

組件測試責任全部主要一半一小部份供應商技術能

力

自主高中低

資料來源：Kamath, R.R. and Liker, J. K. (1994),”A Second Look at Japanese Product Development”, Harvard Business Review, November, p.164.

研究結果顯示許多美國經理人對日本式的產品開發模式並無深入瞭解，誤以為只要讓供應商參與新產品開發過程當中即可，反而導致績效的下降，並認為美國經理人應詳加瞭解日本式產品開發的精髓。 Sobek et al. (1998)進行為期五年的研究，主要是探討豐田如何整合新產品開發，發現豐田所使用的新產品開發方法與一般所認知的日式與歐美式產品開發實務上並不完全相同。其認為新產品開發需要高度的整合才有機會成功，而不只是整合公司內部各功能部門，更要整合外部的供應商。將豐田的新產品管理機制分為六類組織機制，其中包括三類主要社會過程：彼此調適、直接監督、及整合領導。另外三類組織機制則是：標準技術、標準工作流程、及設計標準。並依據此六類機制分出三種新產品開發的模式，分別是：獨裁式(chimney extreme) 、豐田式(Toyota balance) 、委員會式(committee extreme)。

作者認為豐田式的新產品開發模式是獨裁式與委員會式的平衡，兼取上述兩種方式的優點，並依據本身的需要進行一些彈性變化，並認為豐田式整合新產品開發的方式對提升新產品開發績效有很大的助益。

表 2.6 則是將這三種方式在各個構面的特性逐一列出。

(29)

表 2.6 獨裁式、豐田式與委員會式的特性比較表

獨裁式豐田式委員會式

彼此調適 1.很少面對面溝通

2.主要是書面溝通

1.大部的溝通是透過簡潔的書面報告

2.利用會議來解決進

1.依賴會議來完成任務主要是口頭溝通

直接監督 1.經理人對工程師嚴密的監督

2.功能間有很大的障礙

1.技術精練的功能監督者教導、訓練、培養工程師

2.以整體系統績效為基礎評估，有較強的功能

1. 對工程師很少監督

2. 較弱的功能專門知識及技術

整合領導沒有系統設計領導者

專案領導者即是系統設計者，權力有限

系統設計分散在團隊成員間標準技術工程師無輪

調

輪調的時間超過一般產品週期，且只輪調至與工程師專門知識及技術互補的職位

快速及不限時間

標準工作流程

每件新的專案都有新的開發流程複雜的型式與官僚的程序

1.標準里程碑- 專案領導者決定細節的時機及功能

2.簡單且標準的型式及程序，依使用者的不同而有差異，並依需要更新

耗時、細節; 與僵化的開發流程

為每個專案設立不同的程序設計標準

落後、僵化的設計標準

由實做的人維持標準，與公司現有能力齊頭並進

沒有設計標準

資料來源：Sobek, K., Liker J. K. and Ward A. C. (1998),”Another Look at Toyota Integrates Product Development”, Harvard Business Review, July/August, p.48

(30)

Wynstra and Pierick (2000)提出了一個”供應商參與組合(supplier involvement portfolio)”的模式以提供面臨供應商參與決策時可作為設定優先順序的依據。

此供應商組合是運用兩個構面來進行區分的，此兩個構面分別是供應商所擔負的開發責任的程度及產品開發的風險程度，也以資訊處理理論來說明此四種供應商參與模式的不同，以下將就四種供應商參與模式加以說明。

一、策略開發(strategic development)：由於供應商的參與是在開發風險高以及供應商所負的責任較高的情況之下。雙方在產品開發的初期便感到風險與不確定性的存在。所以雙方面都經常利用非書面的方式溝通，而且溝通次數相當頻繁採雙向互動式的溝通方式，溝通的內容相當多元化包含技術以及商業資訊，此種供應商參與可以說是雙方緊密的合作。

二、關鍵開發(critical development)：供應商的參與是在開發風險高但供應商所負的責任較低的情況之下。所以大部份是由顧客方面主導雙方的溝通，溝通的方向大部份是由顧客所發起的單向溝通為主，而雙方合作的主要注重資訊的獲得，溝通的方式偏向以電話或傳真的方式來進行溝通而溝通的內容多以市場資訊為主。三、對立開發(arm’s-length development)：供應商的參與是在開發風險

程度低但供應商所負的責任較高的情況之下。所以大部份是由供應商方面主導雙方的溝通，溝通的方向大部份是由供應商所發起的單向溝通為主，而雙方合作的主要是供應商獨立的開發，溝通的方式偏向以面對面及開會的方式來進行溝通，溝通的內容多以技術方面為主。

四、例行開發(routine development)：供應商的參與是在開發風險程度低且供應商所負的責任也較低的情況之下。溝通的方向大部份是由雙向溝通為主，但與策略開發最大的不同是只有在有改變時才會通知對方。所以雙方的溝通頻率相當少。

(31)

綜合以上學者論述，以上學者論述之「供應商參與」多屬於

「供應商參與開發」之概念，與本研究之定義有所不同，本研究之概念要比上述學者之定義範圍層次較廣。

2.3 新產品開發專案績效

根據 Handfield et al. (1999) 指出，在最近 10 年內，技術變化快速，產品壽命週期愈來愈短，全球化市場重新執行的結果，焦點在新產品發展程序。在競爭的環境裡，對製造商而言，供應商已是一逐漸增加重要性的資源。同時 Handfield et al.亦指出，製造商的原（物）

料成本超過被銷售商品成本的 50%；供應商對於產品的成本、品質、

技術以及新產品上市的時間有很大的影響；有效的將供應商整合在產品發展的過程中，對產品的價值／供應鏈和對製造商維持競爭力將是一個關鍵。

產品發展的重要性，已經激勵實務界與學術界重大的注意到績效的決定因素（Uttal 1984; Imai 1985; Cooper & Kleinschmidt 1986;

Maidigue & Zirger 1984）。最近幾年，在許多產業新技術的全球市場，

產品發展已變成國際競爭的焦點（Miller et al. 1984;Sasser &

Wheelwright 1986）。公司藉由他們的供應商網路特別知識基底，達到建構持續競爭強度的目的，在產品發展的早期階段去整合供應商的專業活動（Bozdagan et al. 1998）。

當新產品被開發時供應鏈管理就必須開始，因為設計規格有主要的效應在產品的績效、品質及成本，此外藉由主要元件供應商的技能、

能力及資源，買方能減少他們的開發成本及壓縮開發週期（Clark 1989;

Clark & Fujimoto 1991；Meyer & Hooland 1990）。美國主要大企業公司諸如 Whirlpool, McDonnell Douglas,Boeing, & Chrysler 他們已經將許多設計活動遷移到關鍵供應商（Templin & Cole 1994）。

新產品開發是困難的，組織試著開發新產品時必須解決接二連三不間斷的問題去獲得他們的目的（Clark & Fujimoto 1989;Myers &

Marguis 1969）。解決這些問題需要新知識和資訊，創意觀念，及被相互依賴團體與個別的共同完成（Myers & Marguis 1969; Van de Ven

(32)

1980 a,b, 1986）。簡言之，成功的開發需要創意和共同的行動。在受歡迎期刊有無數的報告強調供應商參與新產品發展專案有助於降低成本，減少從概念到上市的發展時間，改善品質，以及提供創新技術幫助獲取市場占有率。Kamath and Liker (1994) 檢查日本產品發展時實際與辨識供應商可能扮演不同的角色。

由於為衡量供應商參與新產品開發專案中的績效表現，以作為判斷良窳的準則，所以本節將彙整過去從事有關新產開發專案績效相關文獻的整理，如Wheelwright 與 Clark(1992) 曾以產品開發專案為對象，指出時間、品質、生產力為衡量專案績效的構面。而表2.7所示為新產品績效衡量與其與競爭力的關聯性。

表 2.7 新產品開發專案績效構面與對競爭力之影響

績效構面量測對競爭力的影響力

時間 1. 新產品上市的頻率

2. 由概念產生到上市的時間

3. 實際與計劃的開始數目與完成數目的差異 4. 銷售額中來自於新產品

的百分比

1. 對顧客/競爭的反應能力 2. 設計的品質-接近市場 3. 專案的頻率

生產力 1. 每個專案的工程時數 2. 每個專案的實際與計劃

的原料與加工成本的差異

1. 專案的數目-產品線的更新與廣度

2. 專案的頻率-開發的經濟

品質 1. 一致性-使用的可靠度

2. 設計-績效與顧客滿意度

3. 收益-工廠與範圍

1. 聲譽-顧客忠誠度

2. 對顧客的相對吸引力-高市場佔有率

3. 獲利力-持續服務的成本

資料來源：Wheelwright, S. C. and Clark, K. B. ( 1992), Revolutionizing Product Development,New York, The Free Press.

(33)

Barczak(1995)認為新產品開發績效的衡量應整合以下四個構面為單一的績效衡量指標：

一、銷售額低於目標水準、超過目標水準或者維持一定水準。二、市場佔有率目標的達成率。

三、新產品獲利率。

四、對新產品開發之整體滿意度。

Olson et al.（1995）比較12家不同產業的公司之45個新產品發展專案中指出，由於有些公司不願意透露實際的銷售數字以及很難將不同產業的結果予以標準化來比較，因此使用一系列單一的問項來衡量績效，而這些問項可歸納為三個主要的構面：產品及財務面、效率面及心理面，衡量經理人對新產品發展績效觀點有以下七個項目，採用七點李克特尺度：

一、與公司內其他發展的產品比較，新產品的品質水準。二、與競爭者發展的新產品比較，新產品的品質水準。三、經理人對產品最終設計的滿意程度。

四、產品上市後，達到損益平衡所需的時間。五、銷售目標達成的程度。

六、預算控制的嚴格程度。

七、完成計畫所花費的時間與預期相比較。

除上述七點之外，Olson認為尚有三個項目衡量各功能領域之參與者，其對新產品發展過程的心理態度，包含原部門達到專案目標的程度、個人對專案的滿意程度、個人對專案貢獻的自我評估採用七點李克特尺度：

賴士葆（民79）在「研究發展／行銷／製造三部門互動與新產品

發展績效相關研究」中運用七個衡量新產品績效之指標：一、最近一年內，新產品銷售佔全部產品銷售額之比例；二、主管主觀認定一年內產品上市的成功比率；

三、年度銷售成長率；

四、近三年內，新產品發展活動超過預算幅度；

(34)

五、近三年內，技術移轉進度達成率；

六、近三年內，由R＆D 至利潤實現之達成率；

七、近三年內，R＆D 成果移轉至生產部門量產，設計所修改的次數。

Wasti and Liker (1997) 衡量供應商參與設計工作對績效的改善，

運用供應商對設計改良的影響與為製造而設計的改善兩個構面來加以衡量：

一、供應商對設計改良的影響：因為供應商在新產品開發時所扮演不同的角色，導致供應商對產品設計改良影響的程度。

二、為製造而設計的改善：產品設計者在構想發展與原型建立階段考慮可製造性的程度。

李政雄(民 88)研究新產品開發策略、市場資訊處理機制對新產品開發績效的影響，新產品開發績效以研發績效與主觀滿意度績效來量測，以反應市場資訊處理機制對新產品開發績效的影響。而其新產品開發績效之衡量問項如下：

一、本公司近三年推出之新產品的投資報酬率相較於同業競爭者的程度。

二、本公司近三年推出的新產品，達到銷售額目標的程度。三、本公司近三年推出的新產品，達到利潤目標的程度。

四、本公司近三年推出的新產品，達到市場佔有率目標的程度。五、本公司近三年來推出的新產品，按原訂計劃上市成功的程度。六、整體而言，主觀上您對貴公司新產品開發之滿意程度。

劉美慧(1999)從事有關在新產品開發階段中跨部門互動的影響，而其對新產品發展績效之定義為公司對實際達成的結果與預定目標的差異，以新產品開發專案為分析對象，其新產品開發績效衡量指標如下：

一、新產品準時上市的程度。二、新產品發展超出預算的程度。三、利潤目標達成的程度。

四、新產品的品質水準。

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五、顧客對於此項產品的滿意程度。六、整體而言，新產品的成功程度。

Song and Motoya(1998) 指出，新產品發展績效可以兩個構面來衡量：新產品效果 (effectiveness) 和效率 (efficiency)，效果構面以六個項目評估：包括衡量公司在產業中整體成功程度、新產品發展計畫符合公司目標的整體績效、產品線廣度、相對的產品品質、相對的產品價格以及公司的成本佔預算的程度。效率以單一項目來衡量，為新產品上市的相對準時性。

Handfield et al. (1999) 針對全球225 家公司供應商參與新產品開發的六個績效構面進行實證調查檢驗供應商參與是否對績效有所改善，此六個構面分別是採構原料成本、採購原料品質、新產品開發時間、新產品開發成本、功能/特徵/技術、產品製造成本。

Moore（1997）、Kotler and Jain（2002）認為在新經濟中，競爭愈來愈不是存在於企業之間，而是存在於合作網路之間，能夠建立起較佳之合作網路之企業，會從中獲益匪淺。

Kotler and Jain（2002）認為應該把重心放在平衡各種利害關係人利益之上，且慷慨地酬謝企業之合作夥伴，以及只與較少數之供應商往來，而且將其轉變為合作夥伴。新商業模式在於認知到合作夥伴所貢獻之價值。合作夥伴不僅有助於增加營運效率，而且還能強化企業創造價值之能力。

Kamath and Liker（1994）指出在近十年，企業與供應商之關係有著相當大改變，全球各地企業目前進行與較少地、適當地供應商，建立起更密切、更長久之夥伴關係，供應商被整合進入企業之生產流程中，以加速新產品開發、改善現有產品品質和快速滿足消費者之需求（ Liker et al., 1996; Hartly et al., 1997;Handfield et al., 1999; Dyer and Nobeoka, 2000）。

2.4 不確定性因素

產品革新度和技術來源亦會干擾創新速度與專案成功間之關係，

中 華 大 學 碩 士 論 文