修復式正義在少年矯正學校行政核心團隊組織衝突管理之可行性研究

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(1)國立臺灣師範大學教育學系碩士論文. 指導教授：游進年博士. 修復式正義在少年矯正學校行政核心團隊組織衝突管理之可行性研究. 研究生：葉彥綺撰中. 華. 民. 國. 一O一年. 六. 月.

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(3) 修復式正義在少年矯正學校行政核心團隊組織衝突管理之可行性研究. 摘要 ��本研究旨在探討修復式正義運用在少年矯正學校行政核心團隊衝突管理之可行性。 ��本研究的研究方法採取訪談法及問卷調查法。訪談法分別訪談少年矯正學校教師、警衛隊員、教導員與行政人員(含兼任職務)共 10 名。問卷調查法則以少年矯正學校全體正職員工共 106 名為主要調查對象。實際回收 104 份，剔除無效問卷，有效問卷 102 份，可用率;達 98.15％。調查所得之資料，以描述統計方法之平均數與標準差、單一樣本 t 考驗、獨立樣本 t 考驗、單因子變異數分析、事後考驗 Scheffe’法等統計方法進行分析，據以形成結果。根據研究結果提出建議，期能有助於少年矯正學校在衝突管理策略之參考。 ��本研究結論如下：一、少年矯正學校教職員工在知覺組織衝突原因方面屬中等程度。二、少年矯正學校教職員工知覺組織衝突原因時，較常因「科層結構｣與「權力關係｣產生衝突。三、不同背景變項少年矯正學校教職員工知覺衝突原因之看法並無顯著差異。四、權力運作下，基層工作者產生理想與現實的衝突五、少年矯正學校教職員工知覺學校行政核心團隊組織衝突管理策略方面以「合作型策略｣為主，且少年矯正學校行政核心團隊自認以衝突管理以「合作型策略｣居多，但靈活運用各種衝突管理策略，而且衝突策略會因人而異。六、少年矯正學校教職員工普遍認為學校行政核心團隊衝突管理策略，受「領導者風格」及「個人因素」影響，但仍以「合作型策略｣居多。 i.

(4) 七、少年矯正學校教職員工認同運用修復式正義在衝突管理的可行性高。八、不同職務之少年矯正學校教職員工認同運用修復式正義看法，在對話態度方面有差異。九、少年矯正學校行政核心團隊善加運用修復式正義可成為好的管理衝突策略。十、少年矯正學校行政核心團隊運用修復式正義在衝突管理上會因「個人因素」及「產生不信任」而受到限制。 ��最後，本研究亦根據研究結果，分別對學校成員、主管教育單位及未來研究提出具體建議，以供教育人員及後續研究之參考。關鍵字：少年矯正學校、修復式正義、組織衝突管理策略. ii.

(5) The Feasibility Study of Applying Restorative Justice to the Administrative Core Team upon Conflict Management in the Juvenile Correctional School Abstract The main purpose of this research was to explore the application. of. restorative justice to the administrative core team upon conflict management in the Juvenile Correctional School. Both interviews and questionnaires. was administered to collect pertinent data.The interviewee included 10 educator, such as teachers, guardians and instructors (including part time jobs) in the Juvenile Correctional School. The questionnaires contained 106 staffs with full time jobs at all faculties in the Juvenile Correctional School. The survey sample size is 106, and 102 samples are valid out of 104 responded survey samples, making the valid response rate of 98.15%. The sample results are analyzed by mean, standard deviation, t-test, one-way ANOVA, and post-test comparison Scheffe method. According to the research, some conclusions were offered as follows: 1. The recognition of the causes of the conflict among the faculty in the Juvenile Correctional School was Moderate. 2. When the faculty in the Juvenile Correctional School recognizes the causes of conflict, they would drop into the struggles because of "bureaucratic structure" and "power-sharing". 3. The view on the causes of conflict toward the juvenile with different background was no significant difference among the faculty in the Juvenile Correctional School. The strategy of the Administrative Core Team upon Conflict Management toward the juvenile with different iii.

(6) background was less different among the faculty in the Juvenile Correctional School. 4. The grass-roots workers would face the conflict of dreams and reality under the authority. 5. The faculty in the Juvenile Correctional School recognized the strategy of the Administrative Core Team upon Conflict Management was“cooperation”. Although the Administrative Core Team in the Juvenile Correctional School thought that the strategy of Conflict Management was“cooperation”, it is necessary to exert various strategies flexibly and to vary with individuals. 6. The faculty in the Juvenile Correctional School thought that the strategy of the Administrative Core Team upon Conflict Management was mostly “cooperation”, though it was influenced by "leadership" and "personal factors". 7. The faculty in the Juvenile Correctional School acknowledges that the feasibility of applying Restorative Justice upon Conflict Management was high. 8. The faculty in charge of various jobs in the Juvenile Correctional School acknowledges that there was difference to conversational attitudes if they utilize Restorative Justice upon Conflict Management 9. It can be a good strategy of managing Conflict if the Administrative Core Team in the Juvenile Correctional School took the best advantage of Restorative Justice. 10. It would be restricted due to "personal factors" and "mistrust" when the Administrative Core Team in the Juvenile Correctional School used Restorative Justice upon Conflict Management. Based on the aforementioned conclusions, some suggestions was offered for the school personnel, the education administration, and the future researchers respectively. iv.

(7) Key words: the juvenile correctional school , restorative justice, organizational conflict management strategies. v.

(8) vi.

(9) 謝. 誌. 向著標竿直跑感謝上帝，結束這彷彿是一場超級長程的馬拉松賽跑，途中有時氣候陰晴不定，直讓進度受阻；有時瞥見旭日方起而倍感激勵；有時驚覺四下寂靜無聲竟不知夜已深沉。四年前，感謝志泰的鼓勵，讓我得以擠進臺灣師大這個夢寐以求的學術殿堂，四年後我終於堅持到最後，完成的不只是一份上帝送的禮物，同時圓了沉潛數載的進修夢。在完成論文之後有種深刻的感覺，每篇文章的產生背後總是有著不為人知的故事與背景，一路上只有感謝再感謝!! 感謝生命中的眾多天使論文撰寫過程之指導者首先感謝的是指導教授游進年博士，耐心指導、包容與督促，從論文題目的確立、研究方向和內容的撰寫過程，不厭其煩的細心指導，此篇論文才能完成。口試委員魯先華教授及蔡進雄教授在教育及學校行政方面學有專精之師長，口試過程鉅細靡遺對論文整體結構與文字內容的教導與斧正，並提供精闢的見解及寶貴的意見，使本論文更臻充實與周延，由衷的感謝。教育知識增進之教導者在教育學術知識上，感謝魯先華老師、許添明老師、張明輝老師、潘慧玲老師、洪仁進老師、王如哲老師、黃純敏老師、甄曉蘭老師、劉美慧老師、游進年老師們使學生在教育專業知識能更加精進與收穫，由衷的感謝。在問卷編製過程中，感謝吳清山教授蔡進雄教授魯先華教授吳宗立教授林聖曜教授黃棋楓校長江書良校長陳國樑校長羅珮瑜校長黃桐良主任等專家與學者協助提供建議與指導。彼此砥礪扶持的同學感謝游進年老師利用團體討論的時候，大家集思廣益，讓論文慢慢能夠長骨長肉，感謝億清瑞娥孔玥秀珠品如宜真隨時的問候與打氣，當谷底的心情，注入了暖流，也是鼓舞自己再往前的動力。研究進行過程之協助者感謝法務部矯正署張聖照科長在研究論文的發展上關心與協助，感謝誠正中學校長顏弘洺副校長于淑華秘書黃正勇及全校的所有夥伴們，在這段進修期間的鼓勵、體諒與幫忙，使得工作與學業皆能兼顧。感謝景騰主任與好夥伴稚君冷博在工作上的幫忙，感謝政鑫在統計上的協助與感謝俊宏在語文能力與問卷用語上的的協助與幫忙；問卷調查時，誠正中學的全體夥伴們的協助與幫忙，參與訪談的每一個夥伴，使研究得以順利完成，由衷的感謝。誠正中學的每一位夥伴都是最棒的，給自己一個讚，也把榮耀與大家共享。教會的代禱者感謝約書亞之家吳興長老教會臺北靈糧堂安律福音團契以及誠正教師團契的眾弟兄姊妹，在我論文陷入困境時，不斷以禱告扶持我給我智慧，讓我還 vii.

(10) 能賣向下一步。家中溫暖親情之支持者要感謝我最親愛的家人，家人總是默默地在背後支持著，讓我能去體驗想要找尋的過程，感謝我的先生坤城的體諒、鼓勵與協助，在論文撰寫期間必須暫時拋家棄子，多虧先生的體諒與包容，讓我在工作及學業蠟燭兩頭燒之際，仍然能奢享天倫之樂。帥氣的兒子昱翰可愛的女兒昱衡，當看到他們，就能讓一切疲憊消失，促使我能完成論文的一股力量。更要感謝的是我的公公婆婆，在我忙碌之餘，擔負起照顧昱翰昱衡的生活照料，讓我無後顧之憂。也感謝小姑總是在平時幫我照顧公婆與小孩，還幫我整理論文英文摘要，感謝生命中有你們的陪伴，還要感謝父親與母親，由於你們的教誨和栽培，才能使今日的我有所成就，讓生命更加豐富。. 彥綺謹誌一o一年六月. viii.

(11) 目次摘要. …………………………………………………………i. 謝誌 …………………………………………………………vii 目次 …………………………………………………………ix 表次 …………………………………………………………xi 圖次 …………………………………………………………xv 第一章. 緒論 ………………………………………………………1. 第一節. 研究動機與目的 ………………………………………1. 第二節. 待答問題與名詞釋義 …………………………………6. 第三節. 研究方法與步驟………………………………………10. 第四節. 研究範圍與限制………………………………………14. 第二章. 文獻探討 …………………………………………17 …………………………17. 第一節. 衝突管理相關意涵與分析. 第二節. 衝突管理策略相關意涵與分析………………………42. 第三節. 修復式正義相關意涵與分析…………………………56. 第四節. 相關實證研究…………………………………………72. 第三章. 研究設計與實施 ………………………………………81. 第一節. 研究架構………………………………………………81. 第二節. 研究對象………………………………………………83. 第三節. 研究工具………………………………………………85. 第四節. 研究實施………………………………………………88. 第五節. 資料處理………………………………………………89 ix.

(12) 第六節. 第四章. 研究倫理………………………………………………91. 研究結果分析與討論…………………………………93. 第一節. 少年矯正學校教職員工對組織衝突原因知覺情形之分析 ………………………………………………102. 第二節. 少年矯正學校教職員工對學校行政團隊衝突策略知覺情形之分析 ……………………………………124. 第三節. 少年矯正學校教職員工對運用修復式正義知覺情形之分析 ……………………………………………111. 第四節. 第五章. 訪談結果分析與討論 ………………………………120. 結論與建議……………………………………………141. 第一節. 結論 …………………………………………………141. 第二節. 建議 …………………………………………………145. 參考文獻中文部分 ………………………………………………………153 英文部分 ………………………………………………………159 附錄. 附錄一. 專家效度問卷匯整………………………………… 161. 附錄二. 指導教授推薦函…………………………………… 177. 附錄三. 調查問卷 ……………………………………………179. 附錄四. 訪談大綱 ……………………………………………189. 附錄五. 訪談同意書 …………………………………………191. x.

(13) 表次表2-1. 衝突定義分類表……………………………………………19. 表2-2. 組織衝突的內涵要素表……………………………………20. 表2-3. 衝突原因分類表……………………………………………24. 表2-4. 衝突類型彙整表……………………………………………26. 表2-5. 組織衝突和組織績效之關係彙整表表……………………31. 表2-6. 衝突模式比較表……………………………………………38. 表2-7. 衝突解決與衝突管理差異表………………………………44. 表2-8. 衝突管理的定義彙整表……………………………………44. 表2-9. Thomas的五種衝突處理方式適用時機彙整表……………48. 表2-10. Rahim衝突管理方式之適用與不適用情境表………………51. 表2-11. Robbins衝突管理的方法表…………………………………52. 表2-12. 衝突管理策略各向度之比較表 ……………………………54. 表2-13. 國外相關衝突管理策略量表 ………………………………73. 表2-14�國內對衝突管理相關研究 …………………………………74 表2-15�國內學校組織衝突相關學位論文研究彙整… ……………76 表2-16�國內修復式正義相關學位論文研究彙整表… ……………79 表3-1. 樣本基本資料分析表… ……………………………………84. 表3-2. 訪談對象彙整表 ……………………………………………85 xi.

(14) 表3-3. 「專家效度問卷」專家學者名冊…………………………87. 表4-1. 「少年矯正學校組織衝突原因｣整體層面之描述性分析與衝突程度檢定……………………………………………94. 表4-2. 不同性別之少年矯正學校教職員工覺知衝突原因之變異數分析摘要表………………………………………………96. 表4-3. 不同年齡教職員工所知覺「衝突原因」之變異數分析摘要表………………………………………………………97. 表4-4. 不同職務教職員工所知覺「衝突原因」之變異數分析摘要表………………………………………………………98. 表4-5. 不同服務年資教職員工所知覺「衝突原因」之變異數分析摘要 …………………………………………………100. 表4-6. 不同教育程度教職員工所知覺「衝突原因」之變異數分析摘要 …………………………………………………101. 表4-7. 少年矯正學校行政核心團隊組織衝突管理策略各層面之描述性分析 ……………………………………………103. 表4-8. 不同性別教職員工所知覺「行政核心團隊衝突管理策略」各層面及整體層面之平均數t 考驗… …………104. 表4-9. 不同年齡教職員工所知覺「學校行政核心團隊衝突管理」之變異數分析… …………………………………105 xii.

(15) 表4-10. 不同職務教職員工所知覺「學校行政核心團隊衝突管理」之變異數分析 …………………………………107. 表4-11. 不同服務年資教職員工所知覺「學校行政核心團隊衝突管理」之變異數分析 ……………………………109. 表4-12. 不同教育程度教職員工所知覺「學校行政核心團隊衝突管理」之變異數分析 ……………………………110. 表4-13. 少年矯正運用修復式正義各層面之描述性分析 ……112. 表4-14. 不同性別教職員工所知覺「修復式正義運用」各層面及整體層面之平均數t考驗…………………………114. 表 4-15. 不同年齡教職員工所知覺「運用修復式正義」之變異數分析 ………………………………………………115. 表 4-16. 不同職務教職員工所知覺「運用修復式正義」之變異數分析 ………………………………………………116. 表 4-17. 不同服務年資教職員工所知覺「運用修復式正義」之變異數分析 …………………………………………118. 表 4-18. 不同教育程度教職員工所知覺「運用修復式正義」之變異數分析 …………………………………………119. xiii.

(16) xiv.

(17) 圖次圖1-1. 研究流程圖 ………………………………………………13. 圖2-1. 功能性衝突管理 …………………………………………28. 圖2-2. 失能性衝突管理 …………………………………………29. 圖2-3. 衝突強度與組織效率之間的關係……………………… 30. 圖2-4. Pondy的衝突歷程模式 ………………………………… 32. 圖2-5. Robbins的衝突歷程模式…………………………………34. 圖2-6. Thomas的衝突歷程模式 …………………………………36. 圖2-7. Gray & Strake的衝突模式………………………………37. 圖2-8. 衝突形成的歷程 …………………………………………39. 圖2-9. Blake & Mouton的衝突管理方格 ………………………40. 圖2-10. Thomas 的面對衝突的因應態度模式……………………47. 圖2-11. Rahim衝突解決策…………………………………………50. 圖2-12. 修復式正義解決衝突的模式 ……………………………64. 圖2-13. 修復式正義與衝突歷程的可行性 ………………………69. 圖3-1. 研究架構圖 ………………………………………………82. xv.

(18) xvi.

(19) 第一章. 緒論. 本研究旨在運用修復式正義觀點來探討少年矯正學校衝突現況與行政核心團隊衝突管理策略的研究，本章共分四節，首先說明本研究之動機與目的，其次說明待答問題與名詞釋義，復次說明研究方法與步驟，最後說明研究範圍與限制。. 第一節. 研究動機與目的. 本節陳述少年矯正學校衝突管理與行政核心團隊衝突管理策略主軸的研究動機，其次說明本研究所欲探討之研究目的，茲說明如下：. 壹、研究動機近年來基於青少年是國家的財產觀點，以保護處分對非行少年進行教育。我國受此思潮的影響朝向以教育的方式，來代替應報思想下的刑罰與社會預防理論的教育刑。少年矯正學校因此在 1999 年 8 月正式依法設立。少年矯正學校兼具行刑矯治及學校教育之雙重功能，就組織結構來看，基本上是官僚體制，學校組織存在科層體制的特徵，例如權威階層、法規條例、專職分工、書面檔案、支薪用人、資源控制及對組織成員一視同仁，少年矯正學校在組織架構上存在權利階層，如校長、副校長、秘書、警衛隊長、處室主任、職員及工友等行政系統的指揮及監督方面，專注於行政功能的發揮，仍然依循權威階層而運；教育體系人員強調專業自主與求新求變的教育理想，使得以教學、輔導為主的教師，致力於教學、輔導成效的提昇，司法矯正職系人員，警衛隊主管負責管理與戒護工作，重視戒護觀念與守紀律為原則。教學與戒護部門各有不同的職能，由於認知的差異，所持的立場不同，易衍生權益的紛爭，使得組織衝突成為不可避免的現象（林月盛，2003）。少年矯正學校隸屬於法務部矯正署，然而在設立時理論依據即有許多爭議。機關首長為教育人員，組織結構的衝突，一直都是矯正界探索的重點。在科層取 1.

(20) 向與教師專業的互動中，組織內部呈現緊張的氛圍在所難免，諸如課程編排、教化活動安排、空間的利用、管教方式、制度的變革等，其中也衍生出學生對教導員的過度干涉深表不滿；司法行政職系人員對校長或主任的裁決不以為然；教師對於高層司法行政職系的教育理念認同感，產生期待落差；結構衝突的因素衍生少年矯正學校內部人員的價值與認知衝突，是普遍存在的現象。衝突在少年矯正學校內成為不可避免的現象，亦影響學校和諧與決策的變數。 ��Owens（1991）提出雙重系統理論，認為學校組織中同時存在兩種不同的結構；教學部門呈現鬆散結合的形式，非教學部門則呈現高度結構化的形式。也就是說，學校中的部門因為功能的不同，而有相異的型態（引自黃哲彬，2003）。當性質相異的雙重系統產生交集時，衝突的發生是不可避免的。亦即，教師所強調的「專業導向」和學校行政人員所強調的「科層體制導向」，也可能會激起衝突的火花（張德銳，1993）。林振春（1993）認為在官僚主義作祟下，組織成員對於衝突常因排斥衝突而刻意避免衝突，在息事寧人的處理下，衝突仍然存在，委屈也未能求全，結果造成組織結構鬆散、士氣低落、嚴重影響團體的功能和成員潛能的發揮。然而晚近的理論卻肯定衝突的正向功能，認為衝突有助於問題的解決，也是組織成長不可或缺的動力。De Dreu 彙整了多項研究指出，刺激組織間的衝突可提升組織彼此的互相瞭解，增進各組織成員的表現，並且還可促發組織的創造力；而刺激組織內部衝突，則可使組織做出高品質的決定，並協助釐清本身的權界，以及引導各派別整合不同利害關係（引自魯先華，2004）。Deutsch 認為對衝突的負面看法是因為大家對衝突功能的曲解，並非因為衝突的存在而導致仇恨、苦惱、暴力和人際關係的破壞，而是由於無效率的衝突管理和不了解衝突的特性，才會引起不幸（引自張鐸嚴，1985）。. 2.

(21) 「教化優先、戒護第一」孰輕孰重亦有爭議。衝突並不一定要經過惡性循環的歷程，分出輸或贏，誰尊誰卑，一個處理得當的衝突，不但可以使衝突雙方的敵意消除，而且可以促使雙方以理性的態度來解決問題。爰此，探討少年矯正學校組織衝突情形即為本研究動機之一。學校組織衝突的原因並不單純，只要是將有限的自由、財物及資源分配給成員，成員就會為了擁有這些資源而產生競爭與衝突（Ashworth，1989）。由於學校的資源有限，因此組織成員為爭取有限資源而產生衝突的情形就難以避免，加上師資多元化後，學校組織成員也較以往複雜，除了比以往更積極參與學校行政的運作外，也能勇於表達自己的想法，因此衝突場面不能避免。學校組織是有共同目標的科層化結構團體，為了促使科層體制產生積極的功能，藉以改進教學與行政效率，並轉化衝突為組織發展動力，意見溝通是一種必要的過程。Barnard 認為在探討組織理論中，意見溝通佔有核心地位，因為組織的結構、範圍與深度都是決定於意見溝通的技術應用（引自張明輝，1991）。組織目標的實現，有賴組織成員間與各部門之間充分協調合作，而其手段就是意見溝通。若是溝通不良或溝通時遭受阻礙，衝突可能一觸即發。學校衝突的原因有哪些？通常，「利益分配」及「資源稀少」是導致衝突的基本根源，尤其是團體互依性、目標差異性、知覺差異性，是影響團體間衝突的主要因素（潘正德，1995）。從學校組織因素分析，科層化與專業化的對立、組織目標與權責不明確、組織溝通網路不良、彼此角色期望差異、組織中爭議性問題，是組織衝突的重要因素（吳宗立，1997）。所謂「無風不起浪」，事出必有因，衝突事件的發生亦有跡可循，了解少年矯正學校組織衝突的原因有哪些，此為本研究動機之二。衝突並無所謂的好壞，重要的是能管理它使其發揮正面的功能並避免負面功能的產生。Rahim 亦強調既然衝突不可避免，就應該面對他並加以管理。一個處理得當的衝突，不但可以消除雙方的敵意，更可進一步強化彼此的關係。衝突如. 3.

(22) 未能適當的管理，可能消弱組織成員的合作，腐蝕組織結構。對組織而言是一種危機，但若能適當的管理，予以適當程度的激發，將可化危機為轉機，促使組織不斷發展欣欣向榮。既然衝突是不可避免的現象，尤其組織的領導者在衝突管理中扮演重要角色（羅文隆，2003）。傳統上對衝突的觀念認為衝突應該避免，因它代表組織運作出了問題；但是近年來學者專家指出衝突正面的效果為能激發成員的創造力，發揮團體潛力、滿足心理需求、紓發心理壓力及增強團體凝聚力等功能；所以衝突本身的破壞性力量並不可怕，可怕的是沒有妥切適當的管理這些破壞性力量，將衝突視為具有建設性的力量。（洪福財，1995；秦夢群，2001；張鐸嚴，1985）。如何將具有破壞性的衝突轉化為建設性的力量，是現代教育行政人員應有的能力之一。相關研究探討學校組織中，決策者如校長或主任可以從衝突中瞭解成員的不同意見，以凝聚共識，集思廣益，作為決策之參考。學校行政人員對於衝突的看法，也必須從傳統上認為「衝突是罪惡的」之主張，轉而認為「衝突是可以接受的」、甚至「衝突是可以鼓勵的」，這樣才能符合現代教育行政的思潮。盼望衝突的結果是建設性的，以增進決策品質，激發創造思考力，鼓勵組織成員提供建言，並藉以發掘組織問題及發洩成員的情緒，同時也提供組織自我評量反省和變革的機會。少年矯正學校組織成員的多元化、專業化和複雜性，也勇於表達自己的價值和觀念，而在表達和追求目標與利益的過程中，難免和觀念不同、利益不同、養成背景不同的成員或團體，迸裂出衝突的火花。然而處理得當的衝突，不但可以使衝突雙方的敵意消除，而且可以促使雙方以理性的態度來解決問題。因此，如何有效地處理衝突，是少年矯正學校高階核心行政團隊衝突管理必須具備的知能。少年矯正學校如此具有衝突與爭議性的組織中，能否透過衝突管理有效地預防、處理衝突，做好組織衝突管理工作，因此，少年矯正學校行政核心團隊在面 4.

(23) 臨衝突時採取何種衝突管理策略，才能更加發揮少年矯正學校特色，達到組織目標，是本研究動機之三。鄭杏玲(2009)提出衝突原因多數是由於溝通行動不夠落實所致。且可以藉由溝通行動的介入，以避免衝突演變成負面影響，轉變成正面影響結果。衝突發生時，人們往往期望領導者能充當正義的化身，解決衝突的困境，魯先華（2004）的研究發現，教育行政人員很少藉助第三團體來協助處理衝突，因此，以溝通、協商方式解決衝突，似乎是這時代應該研究的重點與方向。然而Roth與Sheppard 認為，由於每個人所擁有的背景、專業訓練以及過往經驗不盡相同，所以，即使遭遇到相同的爭論衝突時，雙方被設定成不同的框架，這個框架所產生的效應將會影響爭論衝突的結局與爭論衝突時的溝通過程，此外衝突亦會產生固著僵化的思考，導致比較窄化的注意力範圍，產生較固著僵化的思考或非黑即白的兩極化思考判斷，而產生更複雜的情形，使得衝突者無法以不同的角度去思考，而找出替代性的解決方案(引自彭炎棋2005)。而此種替代性方案頗多，修復式正義即為選項之一。修復式正義是一種合作式的正義，成員之間的關係是一種公平合作的關係。所謂「合作」就是合則兩利，正義社會中的每一個人，都可以在這個社會的政治、經濟、社會等機制的運作下，得到利益及美好的前景。在「沒有寬恕就沒有未來」一書提及，當南非成立「真相與和解委員會」要求加害者說出真相，並悔罪認錯，過往的罪因此得到寬恕，在他們的傳統文化中，找到了可以協助復原的正義，翻轉了南非歷經種族屠殺、嚴重社會衝突的命運。寬恕，讓受害者的傷痕得以撫平，讓加害者扭曲的人性得以復原。修復式正義旨在提倡人類互助及互相關懷之共同責任，是一種處理犯罪及各種偏差行為的革新措施，主要用於正式的刑事司法系統。許春金(2002)認為，修復式正義之概念並非僅與犯罪有關，其實務的引用並不僅只於此，它可以落實到我們的日常生活之中，在學校、工作場所、社區及其他各種場所中的衝突事件均可以修復式正義概念加以處理、解決，以提高整體社會或組織的和諧性。 5.

(24) 從修復式正義的立場來看「修補傷害」的過程重於「懲罰錯誤」。從許多文獻中發現，組織中的衝突事件若沒適當處理，極有可能引發下一次的衝突。因此行政核心團隊應用修復式正義之觀念於衝突管理中的比重，可逐漸增加。修復式正義在犯罪防治理論中是非常著名、普遍的觀念，且應用於刑事司法系統多年。經研究者研讀之後，發現其「寬恕」的理念非常適合用於教育體系，然而在衝突管理的文獻探討中，並未發現修復式正義應用於衝突管理的相關文獻，針對修復式正義應用於衝突管理之可行性探討，確實有其必要性與重要性。組織衝突依然存在每個機構中，如何在衝突的火源中，祭上寬恕的清泉，讓組織從受傷對立的悲情中走出來，衝突雙方在行政核心團隊協助召開的修復式正義會議在理想的情境中，所有對話過程，以誠實、互信、坦誠的方式，真誠對話與原諒對方，並尋求雙方的共同認定與同意，而建立出真正共識。能否藉由修復式正義達到這樣的理想，是研究動機之四。. 貳、研究目的根據上述研究動機，本研究共有下列四個研究目的。並希望藉由文獻探討，了解修復式正義、衝突管理之相關理論。再運用問卷調查法與訪談法，探究修復式正義運用於少年矯正學校行政核心團隊衝突管理之可行性。ㄧ、了解少年矯正學校組織衝突的現況。二、探討少年矯正學校行政核心團隊衝突管理運用現況。三、探討少年矯正學校行政核心團隊組織衝突管理策略融入修復式正義的可行性。四、根據研究結果，提出建議供主管機關與學校決策之參考。. 第二節. 待答問題與名詞釋義. 壹、待答問題根據研究目的，本研究探討的問題如下： 6.

(25) ㄧ、少年矯正學校組織衝突現況爲何？（一）少年矯正學校教職員工對各項組織衝突原因的知覺情形為何？（二）不同背景變項之少年矯正學校教職員工對各項組織衝突原因的知覺情形為何？（三）不同背景變項之少年矯正學校教職員工所知覺各項組織衝突原因是否有明顯差異？二、少年矯正學校行政核心團隊衝突管理現況為何？（一）少年矯正學校行政核心團隊面隊衝突時的管理策略為何？（二）不同背景變項之少年矯正學校教職員工對行政核心團隊衝突管理策略的知覺情形為何？（三）不同背景變項之少年矯正學校教職員工所知覺行政核心團隊衝突管理策略是否有明顯差異？三、修復式正義觀點在少年矯正學校行政核心團隊組織衝突管理可行性為何？（一）少年矯正學校教職員工對修復式正義的知覺情形為何? （二）不同背景變項之少年矯正學校教職員工對行政核心團隊運用修復式正義在衝突管理的可行性的知覺情形為何？（三）不同背景變項之少年矯正學校教職員工所知覺行政核心團隊運用修復式正義在衝突管理的可行性是否有明顯差異？. 貳、名詞釋義茲將本研究所使用的名詞，包括「少年矯正學校」、「組織衝突原因」、「衝突管理策略、「修復式正義」分述如下：. 一、少年矯正學校本研究所指之少年矯正學校，係指 1999 年 7 月 1 日依「少年矯正學校設置及教育實施通則」所設立之，其收容對象為法院裁定 12-18 歲接受感化教育學生。. 7.

(26) 二、組織衝突原因本研究將組織衝突操作性定義為：「少年矯正學校組織內個人、個人與團體間或團體與團體間之成員主觀的知覺，在價值觀、態度、期望、利益或目標上不相容，或主觀感受因追求權益、慾望、動機等無法獲得心理的滿足時，使其在互動歷程中產生對立的行為結果，包括內在情緒的變化、或是引起外在言詞、肢體上消極或積極的反應」。組織衝突原因根據文獻探討，本研究將組織衝突原因分為「個人認知衝突」、「權力關係衝突」、「科層結構衝突」等三層面分析。問卷得分採用 Likert 五點尺度量表計分，分數愈高者表示衝突愈大，分數愈低者表示衝突愈小。. 三、衝突管理策略衝突管理目的在於確保組織的順暢運作，維持組織成員的向心力，以提昇組織的績效。衝突管理乃是組織的成員能瞭解組織衝突的意義，善用組織衝突的觀念和理論，將職場或其他場合發生的衝突引導至建設性的方向，降低衝突帶來的負面影響，提高衝突後隨之而來的高品質決策。研究者根據文獻探討，將本研究學校組織衝突管理操作性定義為：「了解組織內各種衝突情境與來源，對於衝突本質深入探究，審慎評估各種相關因素後，以理性溝通、有效協調的互動模式來預防衝突雙方間敵對關係擴張，讓對立的雙方建立雙贏的共識，讓衝突的危機成為組織的轉機，使衝突事件成為組織的助力」。在本研究所指衝突管理策略係指少年矯正學校行政核心團隊在面對組織衝突情境時，審慎評估各種因素或條件後，利用領導、溝通、協商、真誠對話模式進行之管理的方式或策略。本研究根據 Thomas(1976)、Rahim(1983)及 Robbins (1996)的理論，則包括：競爭策略、妥協策略、合作策略、忍讓策略及逃避策略五個層面為研究內容。（一）競爭型策略：學校行政核心團隊在成員或組織發生衝突時，採取堅持己見的作法，運用其所能掌握的權力、組織或人際關係，毫無商量餘地，採取的主動支配行為。 8.

(27) （二）逃避型策略：指組織成員或組織處於衝突情境時，行政核心團隊故意忽略此一衝突，而是採取鴕鳥心態，不願意面對衝突情境或以退縮、壓抑、逃離的方式漠視衝突的存在之情形。（三）合作型策略：指組織成員或組織發生衝突時，藉由共同合作的方式，針對衝突雙方提出之解決方案，尋求最佳之解決方法，滿足彼此之需求。（四）順應型策略：指組織成員或組織發生衝突時，行政核心團隊寧可犧牲自己的利益，採取息事寧人、消極屈從，以滿足對方的需求。（五）妥協型策略：行政核心團隊在解決衝突的過程中，衝突雙方願意放棄其所堅持的意見互相讓步，做某種程度的讓步，以滿足雙方面之部分需求，讓彼此能獲得部分利益。. 四、行政核心團隊少年矯正學校隸屬於法務部矯政署，置校長、副校長與秘書各一人；以下分置教務、訓導、輔導、總務四處；醫護、人事、會計、政風四室以及警衛隊。本研究所指行政核心團隊為由教育人員擔任的校長、司法矯正職系的副校長、秘書及各處室主任及警衛隊隊長。. 五、修復式正義本研究探討運用修復式正義於少年矯正學校行政核心團隊在衝突管理的可行性，對於破壞人與人間關係的衝突事件，為了修補其所造成的傷害，並期許能使未來更美好，學校行政核心團隊召集所有利害關係當事人一同參與調解過程，對象包括衝突雙方與組織，透過面對面方式進行的對話過程，使衝突者承認錯誤、願意負責，組織也願接受此結果，最終使衝突雙方得以回到組織中正常作息，而此處理方式能使各方均感到滿意的結果。本研究探究修復式正義，應用於衝突管理的可行性，將修復式正義分為四個層面：對話方式、對話態度、對話情境及對話能力，以下分別就四個層面加以詮釋。 9.

(28) （一）對話方式：即衝突雙方採取真誠、得體、互相尊重的方式與對方互動，藉由真誠不虛偽、得體有禮、互相尊重的對話方式，使雙方得以敞開心結，致力於真正問題的解決。（二）對話態度：「說實話」是修復式程序的第一要素。只有說實話才能確保各方當事人均能自願參與。因此就面對態度而言主張衝突者應採取主動、積極樂於對話的態度，因此若組織成員平時即採取樂於對話的態度，遇事多作說明，避免不必要的誤解，則在平時即可化解很多不必要的衝突。（三）對話情境：如果組織能夠致力於理想溝通情境的營造，則多元意見均可暢所欲言，多元價值觀不致於受到壓抑，因此在衝突之時仍能發揮正面效果，修復式正義的結果是平等的回復，但這種結果應來自於過程的平等。藉由雙方於自由、平等、無脅迫的理想情境中溝通、互動，雙方的發言權均獲得充分保障，因此在衝突之時仍能發揮效果，因此，營造理想對話情境實為衝突管理最佳策略。（四）對話能力：如果衝突雙方具備足夠的對話能力，有能力進行敘明、解說及論辯，且有能力與人對話，而非徒然接受別人所既定的事實，則對於衝突影響將較有正面的效果，較能在衝突時進行充分對話、互動，以致力於一致共識的達成。. 第三節. 研究方法與步驟. 壹、研究方法為達成研究目的，本研究除了以文獻分析蒐集與衝突主題有關的文獻與實徵研究的資料，在研究方法上兼採問卷調查與實際訪談等方法進行，茲分別說明如下：. 一、問卷調查法先就研究主題進行相關文獻及資料蒐集，閱讀後就其內涵進行歸納分析，做為編制問卷及內容之參考，經過學者專家給予建議與預視問卷後修正，編制少年 10.

(29) 矯正學校衝突管理與組織效能問卷初稿，進行預視以建立正式問卷。最後以修復式正義觀點自編問卷對兩間矯正學校所有教職員工針對衝突管理與組織效能進行問卷調查。. 二、訪談法質性研究方面，則採半結構式（focused or semi-structured interviews）深度訪談（in-depth interviews）的方式，先設定訪談大綱（interview guide），作為訪談的架構，再選擇訪談對象，然後將訪談記錄進行了解與詮釋，以分析少年矯正學校的衝突現象及衝突管理情形，並探討修復式正義運用於學校衝突管理的可行層面及影響效果。並結合問卷調查資料分析結果，提出具體的結論與建議。. 貳、研究步驟本研究實施步驟，首先蒐集衝突管理理論相關著作論文期刊等資料，進而理解與分析與詮釋，之後，對於少年矯正學校進行問卷調查與訪談方式，調查少年矯正學校衝突現況的看法，並探討修復式正義應用於少年矯正學校核心行政團隊衝突管理策略的可行性。. 一、擬定研究主題探討研究動機與研究目的及欲達成之研究文獻，擬定研究主題。. 二、蒐集相關資料研讀文獻探討於國內各大圖書館（如國家圖書館、國立臺灣師範大學、臺灣大學、臺北醫學大學等學校圖書館）持續蒐集有關衝突管理之國內外相關論著、專書、期刊報紙、光碟索引，以及網際網路之線上搜尋相關資料，進行整理、閱讀、分析、淘汰並歸類，以確定研究內容，並作為本研究的理論依據與設計研究工具之參考。. 三、擬定研究計畫閱讀相關文獻及資料後，建立研究主題與方向、研究目的、研究範圍、研究方法與步驟，研擬初步的研究計劃，送請指導教授予以討論及修正後，進而擬定論文之內容架構。 11.

(30) 四、編製問卷與實施調查依據研究目的與文獻探討的內容為基礎，擬定問卷大綱，並依此大綱在指導教授的指導下，編製「少年矯正學校衝突管理與組織效能問卷」。經由專家學者修正後，修訂本問卷內容，完成正式問卷版本進行調查。最後，以矯正學校全體教職員工為研究對象，進行正式問卷調查。寄發問卷後，即進行聯繫，誠懇請求協助分發與填寫。調查問卷回收後，統計問卷數量，並對尚未寄回問卷的學校再予以電話聯絡，了解其情況並進行補救，以提高問卷回收率及研究結果可信度。. 五、擬訂訪談大綱並進行訪談根據研究目的與文獻探討的結果，擬定訪談大綱初稿，並與指導教授仔細討論及專家學者修正後定稿。藉由訪談大綱進行少年矯正學校教師、教導員、警衛隊員、行政人員（含兼任主任）進行訪談，以了解運用修復式正義在少年矯正學校行政核心團隊衝突管理可行層面與影響。. 六、問卷調查資料及訪談結果分析與討論問卷資料逐漸回收後即進行資料處理，將以回收的問卷進行編碼登錄，再利用電腦統計 SPSS for Windows 19.0 版套裝軟體進行統計分析等處理資料，並分析與討論結果。另一方面，將訪談的結果整理成訪談紀要，並根據研究目的與文獻分析的結果，針對訪談所得再進行分析與討論。. 七、撰寫研究論文依據研究動機、研究目的、研究架構、文獻探討的內容及問卷調查、實際訪談的結果與分析，得到本研究的結論，並據以提出建議，進而撰寫本論文，以作為少年矯正學校行政核心團隊衝突管理的參考。基於上述的研究步驟，本論文之各章節架構大綱如後：第一章緒論：說明研究動機與目的、待答問題與名詞釋義、研究方法與步驟、 12.

(31) 研究架構與限制。第二章文獻探討：探討衝突管理的意涵、相關理論與具體做法。第三章研究設計與實施：依據研究目的及文獻探討的內容，編製調查研究工具與訪談大綱，並說明調查研究的架構與訪談主題、調查與訪談對象、調查對象樣本的選取、調查研究工具的編製以及調查研究、訪談的實施過程及資料處理。第四章研究結果之分析與討論：本章將問卷調查資料予以統計分析及訪談結果整理成訪談紀要，並就調查與訪談結果進行分析與討論。第五章結論與建議：根據文獻探討、調查研究及訪談的結果，歸納出具體的結論與建議，提供少年矯正學校行政核心團隊衝突管理的參考。. 叁、研究架構：研究流程如圖1-1 所示：. 擬定研究主題蒐集相關資料研讀文獻探討研文. 獻. 探. 討. 衝突的意涵與相關理論修復式正義意涵與相關理論修復式正義運用於衝突管理的可行性探討. 擬問. 研. 究. 卷. 計. 調. 查. 少年矯正學校衝突原因與現況問卷行政核心團隊衝突管理策略現況問卷運用修復式正義在衝突管理的可行性問卷. 畫訪. 少年矯正學校衝突原因與現況行政核心團隊衝突管理策略現況運用修復式正義在衝突管理的可行性. 問卷調查資料及訪談結果分析與討論撰寫研究論文圖 1-1 研究流程圖 13. 談.

(32) 第四節. 研究範圍與限制. 壹、研究範圍針對針對衝突管理理論進行相關文獻探討，針對少年矯正學校教職員工為研究對象，進行問卷調查，探討修復式正義在少年矯正學校行政核心團隊衝突管理之可行層面與影響。. ㄧ、研究對象調查範圍限定在法務部矯政署所屬北區少年矯正機關之教職員工，無法涵蓋臺灣地區其他各縣市的國民中小學教職員工。. 二、研究內容本研究所欲探討的重點為少年矯正學校組織衝突現況與行政核心團隊衝突管理策略現況。在研究變項方面，本研究以背景變項（性別、年齡、職務、）為自變項來探討修復式正義觀點在少年矯正學校衝突管理策略與的可行性與影響。. 貳、研究限制本研究因受到無法排除的主客觀因素之影響，無可避免的會有若干限制：本研究的限制敘述如下：. 一、研究範圍的限制調查範圍限定在法務部所屬少年矯正機關之教職員工，無法涵蓋臺灣地區其他各縣市的國民中小學教職員工。在樣本推論上，或有可以參考之處，但不可過度類推。. 二、研究內容的限制本研究之研究工具，問卷內容僅少年矯正學校組織之個案研究，故在研究的深度與廣度上將受到限制。. 三、文獻探討的限制目前教育界與法界對於盛行於西方世界的「修復式正義｣理論與應用，文獻探 14.

(33) 究所知有限，研究者試圖以「修復式正義｣為框架，探討運用「修復式正義｣觀點在少年矯正學校衝突管理與組織效能的可行層面與影響，屬初探式研究，可供參考文獻有限，研究的深度與廣度上亦將受到限制。. 15.

(34) 16.

(35) 第二章. 文獻探討. 本研究旨在探討修復式正義在少年矯正學校行政核心團隊衝突管理策略之可行性，本章將探討有關文獻，以建立實證研究的理論基礎。內容共分四節：第一節探討衝突管理相關意涵與分析；第二節探討組織衝突管理策略相關意涵與分析；第三節修復式正義相關意涵與分析；第四節探討相關實證研究。. 第一節. 組織衝突相關意涵與分析. 人類是生活在彼此相互依存的互動模式中，可以說有人的地方就有衝突的存在，Robbins（2000）認為所有的組織都會有衝突，衝突是組織生命中的一部分，同時是社會組織結構內部矛盾的結果，更是促進社會變遷的主要動力之一。在任何組織中，人與人之間、團體與團體間的互動，由於對目標或價值的認知不同，彼此的觀念或想法歧異，就可能產生某種程度的衝突。以學校組織而言，面對今日開放多元的社會裡，人人皆有表達意見的權利和自由，衝突更是無可避免。在學校的組織運作之中，如何能避免失能性的，而導向功能性的衝突，正式善用衝突管理策略的關鍵。其實學校的衝突，不一定會造成不利的結果。一個處理得當的衝突，不但可以使雙方的敵意消除，而且可促使雙方以理性的態度來解決問題。況且有些衝突可事先預防，以使問題消弭於無形；更有些衝突可以刻意引進，以促進學校的革新。因此，如何有效地預防、處理和引進衝突，來做好衝突管理工作，便是學校行政人員責無旁貸的任務（張德銳，1993）。以下就組織衝突的意涵與特質、衝突原因與影響和衝突歷程及相關研究等做分析整理。. 壹、組織衝突之意涵與特質由於衝突的複雜概念，又深深影響組織成員互動，許多人在生活中都可能發生衝突事件，也感受到衝突的存在，但衝突卻很難定義，衝突行為的範圍也非常的廣泛，在任何一個組織內衝突也是不可避免的事（王朝茂 1992；洪福財，1995；秦夢群，2001），有關衝突的意義界定，許多專家學者基於研究向度，時代時空背 17.

(36) 景，提出許多相關見解，學者雖然致力於衝突的研究，因各個學門由不同角度切入，衝突也就有了多元的詮釋（魯先華，2004），以下先探討衝突的定義，對衝突有基本的認識後，再針對組織衝突的定義與特質，加以論述：. 一、衝突的定義根據管理學百科全書所記載，衝突係指一方（人或團體）知覺到利益被他方（人或團體）所反對或受到後者的負面影響的歷程，衝突是一種心理困境，困境的產生乃是因個人同時持有兩種動機而無法同時滿足所致(張春興，2006)。 Hellriegel 認為衝突本質上是知覺問題，衝突多數源於個人或群體對目標認定不一致，認知差異或情緒分歧所致（引自柯進雄，2000）。 Owens（2000）對衝突的定義為：積極地追求自我喜好的結果，假如達成的話，就會排除另一方的達成喜好的結果，因此會產生敵意。 Smith（1986）將衝突視為是一種情境，參與者在此情境中的經驗、條件和目標在本質上並不一致。 Ranney 對衝突的看法是，人類為了達成不同的目標或滿足相對的利益，所形成某種形式的鬥爭（引自柯進雄，2000）。 Coser（1981）視衝突為有關價值、權力和資源的鬥爭，衝突是一個人或團體有目的的設計，以防止他人或團體獲得利益的行為。 Katz 與 Kahn（1978）兩位學者認為衝突是雙方在互動行為中，相互對立、妨礙、逼迫及傷害的一連串首尾相銜接事件所構成的一種循環過程。 Wall 與 Callister 在 1995 年也指出：衝突是某團體的關注焦點，是與其他團體對立或負面影響的互動過程。 Pondy（1967）視衝突為一個動態的歷程，認為衝突是根據一連串相互連結的衝突歷程，此歷程分為：潛在衝突、知覺衝突、感覺衝突、外顯衝突、衝突結果五個階段。綜合學者們上述之論點得知，衝突的定義與內涵相當廣義，研究者在綜合學 18.

(37) 者的看法後，大體上歸納衝突仍有三個共同點可貫穿其中，分別是「意見分歧」、「認知歧異」與「行為反應程度不同」，而衝突又可大致分為四種不同類型的定義，歸納如表 2-1 所示：表2-1�衝突定義分類表類��型主觀的知覺感受. 內��涵將衝突視為因利益、權力、目標等客觀條件，無法公平分配資源，並受到權威的壓迫與牽制。進而衍生出憤怒、恐懼、不滿、冷漠的情緒反應，此觀點較強調內在的因素. 積極行為. 兩個或兩個以上的人或團體直接的和公開的鬥爭，彼此所表現的敵對態度和行為。這種對立的行為，從消極冷漠的抗拒至積極明顯的侵略、攻擊皆屬之。強調衝突的結果，但對於衝突雙方互動消長的過程並未提及。. 情境因素的發生. 個人、團體、組織等彼此目標、利益、需求、期望、價值不一致等情境，所造成不合理、不公平、不正當的對待。. 互動的歷程. 指兩個以上團體成員間，所有對立或敵對的互動歷程。衝突通常是經由一段時間的蘊積，衝突的雙方均有許多複雜的價值、利益、行為在彼此間不斷交互，包含外顯及內隱行為的衝突，此觀點重視衝突中的敵對情緒及價值、對立的內外顯行為，更關注衝突雙方的互動歷程。. 資料來源：研究者自行整理綜合以上學者對衝突的看法，研究者提出衝突的意涵如下：衝突是機構成員、團體或組織間，因目標、認知、價值體系、情緒和行為之不同，知覺到彼此權力、資源、目標、喜好、觀念及利益的對立或事件互不相容的情境。而產生矛盾和對立的態度或情緒與行為反應的互動歷程。. 二、組織衝突的定義 ��衝突既然是不可避免的，以下將探討衝突的形成的原因要素及其要素。張德銳（2000）認為衝突是個人、團體或組織間，因目標、認知、情緒和行為的不同，而產生矛盾、衝突和對立的互動歷程。 19.

(38) ��綜合相關學者（陳嘉皇，1996；胡俊豪，1997；蘇福壽，1998；張德銳，2000；林月盛，2002；吳百祿，2003；蔡進雄，2003；簡麗賢，2004；汪明生，2006；張淵智，2007；莊黃翔，2008；簡惠蘭，2010 等）的研究，研究者歸納得知，欲構成衝突應包含以下五個要素，歸納成表 2-2，以利對組織衝突的概念有更清晰的瞭解與建立。表2-2�組織衝突的內涵要素構成組織衝突的要素須有主體的存在. 組織內衝突的狀態衝突存在於個人或團體或組織之中，若無衝突的主體，也無從發生衝突的行為. 衝突的來源. 衝突的主體雙方，因彼此理念、認知、目標、權力、價值觀的歧異所造成。若是主體對於衝突的來源並未察覺到的情況下，則衝突便不會形成。. 知覺的現象. 對立的雙方覺知衝突的狀態中，並彼此表現出關係緊張、敵意、冷漠、恐懼等外顯和內隱的心理情緒。若主體未察覺到衝突事實的發生，則就無所謂的衝突。. 對立的行為. 衝突是彼此呈現對峙的狀況，包括語言、非語言的抗拒、爭吵及攻擊或被動的退讓等外顯行為，或是包括不滿、緊張、不安、冷漠等內隱行為。. 互動的歷程. 衝突主體間彼此以行為、態度、價值觀念、情緒及人際關係，透過語言或非語言溝通等連續互動的歷程。. 資料來源:研究者自行整理 ��本研究根據上述學者的定義，將組織衝突操作性定義為：少年矯正學校組織內個人、個人與團體間或團體與團體間之成員主觀的知覺，在價值觀、態度、期望、利益或目標上不相容，或主觀感受因追求權益、慾望、動機等無法獲得心理的滿足時，使其在互動歷程中產生對立的行為結果，包括內在情緒的變化、或是引起外在言詞、肢體上消極或積極的反應。. 貳、組織衝突原因與影響 ��學校具有一定的組織架構，校園內成員的複雜性，加上內部權力與階層的關係，使得學校在運作過程中衝突的發生次數頻繁，瞭解組織衝突的原因是有效管 20.

(39) 理衝突的關鍵，其次掌握影響衝突發生的因素，可使學校行政行政核心團隊重視衝突的存在與處理，並有效運用衝突管理策略，獲得功能性衝突管理。. 一、衝突的原因學校是具有一定的組織架構，也有一部份的權力與階層的關係；若加上複雜的個人因素，使得學校發生衝突的次數不亞於其他型態的組織。瞭解組織衝突的原因是有效衝突管理的重要步驟，因此瞭解學校衝突的原因與類型有助於我們認識衝突的存在，掌握影響衝突發生的因素；另一方面也可使學校校長、主任等行政主管更能有效運用衝突管理策略，獲得好的管理結果（簡麗賢，2004）。 Simon 對於衝突的原因提出三項觀點（引自蔡培村，1998：104）：（一）建立王國（empire building）：組織由於分工而造成許多不同的功能單位，這些單位都想擴充其職務，爭取更多的經費，增加更多的人員，以建立自己的王國。在這種情形下，不同的單位便發生衝突。（二）背景不同：在組織中由於個人的背景不同，當發生接觸時，常因價值觀與對事務的看法不同而導致衝突。（三）不同的團體意識：團體意識的不同會引發衝突，通常在組織中的各個專業單位都會視自己的工作目標最重要，具有「唯我獨尊」的偏執。韓經綸（1994）歸納學者的研究，將衝突的原因分成以下七項：（一）任務的依賴性：個人或群體間任務的依賴性愈大，愈容易發生衝突。（二）地位的不平等：如管理者利用上班時間處理私事的特權。（三）權限模糊不清：不同部門間的權限劃分不清，容易引起衝突。（四）溝通上的問題：溝通上的疑難以及溝通過程的模糊性很容易引起衝突。（五）依賴共同資源：當資源有限時，為爭取資源，衝突的發生就無法避免。（六）缺乏統一績效標準：不同的績效標準和獎勵機制為組織內部衝突的另一來源。不同部門間的績效標準缺乏統一性，就會引起衝突。（七）人際間的差異：人與人之間存在著各式各樣的差異，如個人能力、技術、 21.

(40) 稟賦等，這些會影響人與人之間的聯繫性質。個人的權力、幹勁、威信以及寬容態度也會影響他對潛在衝突的處理方式。林志清（2002）以組織互動因素的七種衝突原因為主，分列為：1. 資源的利益的分配不均；2. 角色與責任歸屬不清；3. 權力主張與要求不合理；4. 績效與獎勵標準不一致；5. 溝通不良或失誤造成誤會；6. 言語態度或行為不宜；7. 觀念或工作方法有歧見。吳宗立（2003:69）從學校組織衝突的運作層面觀點來看，學校組織衝突可從個人因素、組織因素與環境因素等三個層面來加以分析：（一）個人因素：學校教職員由於年齡、教育背景與理念、問題認知、信念與人格特質等差異性大，對問題的看法互異，尋求共識困難，各項條件差異性越大，發生衝突的可能性就越大。（二）組織因素：組織因素中有以下幾個次因素極易引發組織衝突，1.科層化與專業化的對立；2.目標與權責的不明確；3.組織溝通網路不良；4.角色期望的差異；5.組織中的爭議性問題。（三）環境因素：包括立法機構、學術評鑑團體、家長會、教師團體、教育基金會等，這些團體都是學校所難以控制的，且對學校的政策或措施有時支援，有時則採用批評的態度，使學校處於不安的局勢之中，加上教育現實與理想的落差，也成為學校教育人員衝突的原因。 Forsyth 將衝突原因分成三方面（引自簡麗賢，2004）：（一）對有限資源的競爭：資源的缺乏與不相容的目標都可歸入此種競爭模式，因為資源稀少、目標相異才產生相互競爭，衝突因此發生。（二）採取較競爭性的影響策略：在團體成員處於彼此相互影響的情境當中，任何一個人皆能對他人產生影響，因此當情境需要雙方溝通互動時，個人所採取的影響策略將決定雙方是否會產生衝突。在團體的互動中，採用較具競爭性的影響策略時，常會引起衝突。（三）衝突雙方的人格特質與行為類型：衝突情境與人格特質的互動關係較難 22.

(41) 以掌握，但學者研究人際衝突的行為類型針對人際衝突的處理行為分成逃避型、妥協型、適應型、合作型及競爭型等五種。蘇美英（2004）將學校組織衝突發生原因歸納為資源分配、交流互動、工作運作、領導風格、外在環境等因素。陳伯照（2006）提出的學校組織衝突原因主要有：權力的衝突、資源的有限性、層級目標不一致、人格特質與本位主義的衝突、責任的不明確、觀念或工作方法有歧見、溝通不良或態度不佳等因素而產生衝突謝文全（2007）造成學校組織衝突的原因很複雜，歸納起來大致上可以分為表層、深層、根層三層面原因，如下說明：（一）表層原因：包含目摽的不一致、職權責任的不明確、角色衝突、權力的不平衡、酬賞的不公平、溝通阻礙或不良、次級文化的矛盾，價值觀差異等。（二）深層原因：利益衝突、認知歧異、情緒干擾等因素。（三）根層原因：工作的互賴性、有限性的資源等。廖永潭（2007）歸納學校組織衝突發生的原因有下列幾點主要因素有限資源的競爭、行政結構上的困境人格特質及溝通上的問題。簡惠蘭（2010）歸納學校組織衝突發生的原因有下列幾點主要因素:資源分配、溝通互動、角色職責、領導方式、理念認同。楊家豪（2011）歸納學校組織衝突發生原因有下列幾點要素:個人或組織的差異性、溝通管道不良及次文化的予盾、工作的互依性、資源及責任分配的不平衝、外部環境壓力的干擾。 ��綜合學者們上述之論點得知，校園內衝突原因，歸納如表 2-3 所示：. 23.

(42) 表2-3�衝突原因分類表衝突原因. 特��質個人價值取向. 個人因素. 人際溝通障礙人格特質資源分配權責的模糊性組織理念. 組織因素. 目標的分歧溝通機制或互動不良角色權力領導風格. 資料來源:研究者自行整理根據上述學者們的論點，研究者發現，組織中成員彼此的歧異及資源的有限乃引起衝突的潛在因素，而這些潛在因素之所以釀成衝突則又導因於組織結構設計的必然結果。組織成員由於背景上的差異，彼此的價值觀、信念、行為難免會有差異，而由於人群關係具有相依性，因而在密切的互動過程中，彼此的差異無可避免導致衝突發生的可能性。此外，組織的資源有限，難以滿足所有成員的須求，成員為了在有限的資源中爭取最大的利益，亦是導致衝突發生的另一重要原因。然而，這兩項因素卻不必然會引發衝突，引發衝突的觸動機制往往因為溝通不良、訊息不明確、角色定位模糊、工作流程設計不當等因素，這些因素造成組織成員情感上覺知不受尊重、利益損害，因此衝突才逐漸產生。究其原因，這些觸動衝突的機制皆導因於組織結構設計的必然結果，因組織結構設計以達成組織目標為主要考量，在科層體制的安排之下讓組織得以運行不輟，不致於因為成員的多元差異而阻礙組織的發展，因此，成員的多元差異在組織中往往受到漠視與忽略，造成溝通不良、訊息不明確、角色定位模糊、工作流程設計不當等因素成為組織運行中無可避免的現象，因而也成為觸動衝突的主要原因。然而，組織中成員在背景上的歧異乃必然現象，組織資源有限也是不爭之實，而要在這些既有 24.

(43) 的限制之下避免組織成員的分裂與敵意，則必須糾合眾人的意志，建立組織的合理運作方式，不能僅憑領導者個人單一意志，才能結合眾人之力發揮組織效能。因而唯有充分的互動與溝通，才能讓組織在眾多異質性成員的組合中，追找化異求同的可能性，同時在有限資源的限制之下作合理的分配，尋求共同的理解與同意，避免不合理的壓迫情形產生，使衝突於日常溝通行動中即獲得有效處理與化解，如此組織可以免去虛耗於成員的鬥爭之中，使組織效率獲得有效的提升。研究者歸納出以下幾點衝突的原因: （一）個人認知: 組織成員中，不論個人價值與養成背景不同，對於組織的認同或目標不一致性等，均有不同信念與想法等不同的需求，如果組織間或組織內成員的差異愈大，則產生衝突的可能性就愈高。（二）權力關係:因為「任務的相互依賴性」，組織成員認為有限「資源分配權」都在行政核心團隊手上；又感於「專業自主權」時常受到「行政裁量權」的壓迫，組織成員對於行政核心的不滿是可以預見的。（三）科層結構的困境:科層分工後產生的「部門化」和「功能主義」，部門間產生「建立王國」的現象，部門間存在著只有分工，沒有合作的現象，不同部門間的權限劃分不清。以上種種都是組織結構上所造成的衝突原因。. 二、組織衝突的類型如果從學校組織發展的層面來看，所有的衝突不必然都是負面的效應，假使能夠積極有效的管理和運用，衝突的發生正可以成為學校革新與進步的動力。組織內可能產生的衝突種類很多，由於衝突的主體、原因、內容與形式的不同，而有不同的衝突類型。綜合相關學者（張春興、楊國樞，2002；辛武男，2003；帥韻儀，2003；吳金香，2008；簡惠蘭，2010；楊家豪，2011）的研究，依據其研究目的探討因衝突的主體、原因、內容與形式的不同，所提出衝突類型的分類方式，茲依其屬性 25.

(44) 加以歸納，將更容易清楚看出衝突類型的全貌，如表 2-4 所示。表 2-4. 衝突類型彙整表. 屬性. 類型. 特徵. 層級. 個人衝突. 個體在雙趨、雙避與趨避間選擇的衝突。. (或主體) 人際間衝突. 包括部屬衝突、主管衝突及平行衝突。. 團體內衝突. 人與團體或次級團體的衝突。. 團體間衝突. 組織中兩個或以上的群體所發生的衝突。. 人際. 假衝突. 為一種即將發生的衝突。. 關係. 內容衝突. 因訊息的正確性所引起的衝突。. 價值觀的衝突. 價值體系介入所爭論的衝突中，會變成較難處理。. 自我的衝突. 個人所產生相互矛盾的內心衝突。. 目標衝突. 希望達成的目標不同所造成的衝突。. 認知衝突. 堅持的信念或意見不同所造成的衝突。. 情感衝突. 在情感、態度或動機不同所造成的衝突。. 行為衝突. 表現的行為不能被接受所造成的衝突。. 抗拒型衝突. 攻擊性行為反應。. 疏離型衝突. 退縮或退卻的行為反應。. 諉過型衝突. 文飾、補償或投射行為的反應。. 敷衍型衝突. 屈從、壓抑或冷漠的行為反應。. 攻擊行為. 為暴力行為，可分為身體暴力及語言暴力。. 抗拒行為. 衝突中的弱勢，所採取的對抗行為。. 功能性的衝突. 增進組織的效能. 反功能性的衝突. 阻礙了溝通的管道，最後導致團體的瓦解。. 性質. 形式. 行為結果. 資料來源：研究者自行整理經上表述的屬性分析可知，衝突的類型因分類的角度、觀點的差異，會有不同的分類方式呈現，由此也可發現衝突概念及內涵的複雜性，唯有深入瞭解組織衝突的類型，才能對組織衝突的發生有更進一步之認識。少年矯正學校在結構上除了與一般組織不同外，與學校性質也迥異。因少年矯正學校雖以教育為主體，以導正非行少年價值信念，並能回歸正常社會生活為主要目標，然而少年矯正學校因隸屬於法務部矯正署，在教育目標前提下，組織仍應顧及戒護與生活管理，一方面需尊重教師專業自主權，另一方面亦擔負行政 26.