南投縣國民小學校長教學領導與學校創新經營效能之研究

國立臺中教育大學教育學系教育行政與管理

碩士在職專班碩士論文

指導教授：劉仲成 博士

南投縣國民小學校長教學領導

與學校創新經營效能之研究

研究生：吳政聰 撰

中華民國一ＯＯ年六月

I

南投縣國民小學校長教學領導與學校創新經營效能之研究

摘 要

本研究旨在瞭解南投縣國民小學教師所知覺的國民小學校長教學領導 與學校創新經營效能之現況、比較不同個人背景變項與學校環境變項的國小 教師所知覺校長教學領導與學校創新經營效能之差異情形，並探討兩者之間 的關係，進而探究校長教學領導對學校創新經營效能之預測力，以做為學校 領導者與後續研究之參考。 本研究以南投縣公立國民小學之教師為對象，採問卷調查法，以「國民 小學校長教學領導及學校創新經營效能問卷」進行抽樣調查，共計抽取 771 位教育人員為樣本，合計回收 626 份有效調查資料，回收可用率為 81.2％， 進一步以描述統計、t 考驗、單因子變異數分析、相關分析、逐步多元迴歸 分析等統計方法加以分析。 本研究主要結論如下： 一、南投縣國民小學教師所知覺之校長教學領導整體表現屬於中上程度，各層 面相較而言，以建立優質教學環境層面知覺程度較高，而增進教師專業能 力層面知覺程度較低。 二、南投縣國民小學教師所知覺之學校創新經營效能整體表現屬於中上程度， 各層面相較而言，以資源運用創新經營效能層面知覺程度最高，以環境設 備創新經營效能層面知覺程度最低。 三、南投縣國民小學教師所知覺之校長教學領導因教師之性別、擔任職務及學 校地區之不同而有差異存在；研究結果發現，男性、教師兼主任及都市區 （含縣轄市）之教師對於校長教學領導之知覺程度較高。 四、南投縣國民小學教師所知覺之學校創新經營效能因教育人員之性別、年齡、 服務年資、擔任職務、學校地區及學校規模而有差異；研究結果發現，男

II 性、年齡 50 歲以上、服務年資 20 年以上、教師兼主任、都市區及學校規 模 24 班以上者之教師對於學校創新經營效能之知覺程度較高。 五、南投縣國民小學校長教學領導與學校創新經營效能之間有正相關。 六、南投縣國民小學校長教學領導對學校創新經營效能有預測力。 最後，本研究根據研究結果，進一步提出相關建議，以作為教育行政機 關、國民小學校長及未來後續研究之參考。 關鍵詞：教學領導、創新經營效能

III

The Study of Elementary School principle’s teaching leadership and

the Effectiveness of Creative School Management in Nantow City

Abstract

The purpose of this study is to understand the current status of the perception of teachers of the relationship of for the teaching leadership of their principles and creative management school effectiveness in Nantow City. Comparing the differences among teachers due to their personal background as well as their school background. Predictions are the focus of this study for the references of future studies.

The questionnaire, the teaching leadership of their principles and creative management school effectiveness Scale for teachers, is used as the study

instrument. 771626 questionnaires were sent out, and 626 of them were returned. The availability rate is 81.2％. The returned questionnaires were analyzed by the SPSS program, version 12.0, including t-test, one-way ANOVA(Analysis of Variance), Pearson moment-product correlation, for the statistical data.

The findings of this study are as follows:

1. The teacher’s perceptions regarding in every aspect and overall creative management in elementary school in Nantow City is high and middle ones.

2. Differences were found among teachers due to their gender, teacher’s ages, positions and location of their schools when it comes to overall the perception for the leadership of their principles.

IV

ages, seniority ,positions and location of their schools, districts of schools when it comes to overall the perception for the creative management effectiveness of their schools. Male, age above 50, seniority above 20 years, deans, school in cities and the amount of classes above 24 , the perception of teachers is the highest.

4. .There is a positive correlation between principles’s teaching

leadership and creative school management in elementary school of Nantow City.

5. The relationship of principle’s teaching leadership and creative school management in elementary school in Nantow City could be predicted.

In summary, the results of the study will be able to provide

information and statistical data for educational authority, schools, teachers, and prospective researchers for their future studies.

Keywords: teaching leadership , creative management effectiveness

V

目次

第一章 緒論 ... 1 第一節 研究動機與目的 ... 1 第二節 待答問題與名詞釋義 ... 5 第三節 研究方法與步驟 ... 8 第四節 研究範圍與限制 ... 10 第二章 文獻探討 ... 13 第一節 校長教學領導的意涵 ... 13 第二節 學校創新經營效能的意涵與相關理論 ... 26 第三節 校長教學領導與學校創新經營效能之相關研究 ... 60 第三章 研究設計與實施 ... 77 第一節 研究架構 ... 77 第二節 研究工具 ... 78 第三節 預詴之實施與分析 ... 83 第四節 正式問卷之實施 ... 94 第五節 資料處理與分析 ... 99 第四章 結果與討論 ... 101 第一節 國民小學校長教學領導與學校創新經營效能之現況分析 . 101 第二節 不同背景變項與學校環境變項之國民小學教師在校長教 學領導知覺之差異分析與討論 ... 104 第三節 不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師在學 校創新經營效能知覺之差異分析與討論 ... 120

VI 第四節 國民小學校長教學領導與學校創新經營效能之相關分析 . 135 第五節 國民小學校長教學領導對學校創新經營效能之預測力分 析... ... 138 第五章 結論與建議 ... 147 第一節 研究結論 ... 147 第二節 建議 ... 151 參考文獻 ... 156 中文部分.... ... 156 英文部分.... ... 169 附錄 ... 174 附錄一 專家學者審查內容效度之指導教授推薦函... 174 附錄二 專家審閱內容效度問巻 ... 175 附錄三 調查問卷專家學者修正意見與修正情形彙整表 ... 186 附錄四 委 託 函 ... 195 附錄五 南投縣國民小學校長教學領導與學校創新經營效能問卷【預 詴問卷】.... ... 196 附錄六 南投縣國民小學校長教學領導與學校創新經營效能問卷【正 詴問卷】.... ... 203

VII

表次

表 2-1 國內外研究者對學校創新經營的定義彙整 ... 38 表 2-2 國內外研究者對學校效能的定義彙整 ... 44 表 2-3 國內外研究者對學校創新經營效能的定義彙整 ... 49 表 2-4 學校創新經營效能層面歸納統計 ... 58 表 3-1 建立研究效度之專家學者與教育人員名單（依姓氏筆畫排序） ... 81 表 3-2 校長教學領導之專家內容效度分析 ... 82 表 3-3 學校創新經營效能之專家內容效度分析... 83 表 3-4 校長教學領導預詴量表各層面題目分配 ... 84 表 3-5 學校創新經營效能預詴量表各層面題目分配 ... 84 表 3-6 南投縣各鄉鎮市不同學校規模與比例分析 ... 85 表 3-7 不同學校規模抽樣人數分配原則 ... 86 表 3-8 南投縣不同學校規模預詴學校數與預詴問卷數量分配統計 ... 87 表 3-9 預詴問卷抽樣學校及回收情形 ... 89 表 3-10 校長教學領導量表項目分析 ... 91 表 3-11 學校創新經營效能量表項目分析 ... 92 表 3-12 問卷信度分析 ... 93 表 3-13 不同學校規模抽樣人數分配原則 ... 94 表 3-14 各鄉鎮市不同學校規模正式問卷學校數與問卷數量分配統計 ... 95 表 3-15 正式問卷抽樣學校及回收情形 ... 96 表 3-16 正式問卷調查有效樣本之基本資料分析 ... 98 表 4-1 國民小學教師知覺的校長教學領導之現況分析 ... 102 表 4-2 國民小學教師知覺學校創新經營效能之現況分析... 103 表 4-3 不同性別教師所知覺校長教學領導之差異分析 ... 105 表 4-4 不同年齡教師知覺校長教學領導之差異分析 ... 106

VIII 表 4-5 不同學歷教師知覺校長教學領導之差異分析 ... 108 表 4-6 不同服務年資教師知覺校長教學領導之差異分析 ... 110 表 4-7 不同職務教師知覺校長教學領導之差異分析 ... 112 表 4-8 不同學校地區教師知覺校長教學領導之差異分析 ... 114 表 4-9 不同學校規模教師知覺校長教學領導之差異分析 ... 117 表 4-10 不同背景變項與學校環境變項在校長教學領導差異性之綜合整理 .. 118 表 4-11 不同性別教師所知覺學校創新經營效能之差異分析 ... 120 表 4-12 不同年齡教師知覺學校創新經營效能之差異分析 ... 122 表 4-13 不同學歷教師知覺學校創新經營效能之差異分析 ... 124 表 4-14 不同服務年資教師知覺學校創新經營效能之差異分析 ... 126 表 4-15 不同職務教師知覺學校創新經營效能之差異分析 ... 128 表 4-16 不同學校地區教師知覺學校創新經營效能之差異分析 ... 130 表 4-17 不同學校規模教師知覺學校創新經營效能之差異分析 ... 132 表 4-18 不同個人背景變項與學校環境變項在學校創新經營效能差異性之綜 合整理 ... 134 表 4-19 校長教學領導與學校創新經營效能之各層面與整體積差相關摘要 .. 136 表 4-20 校長教學領導各層面預測行政服務創新經營效能之逐步多元迴歸分 析 ... 138 表 4-21 校長教學領導各層面預測課程教學創新經營效能之逐步多元迴歸分 析 ... 139 表 4-22 校長教學領導各層面預測學生表現創新經營效能之逐步多元迴歸分 析 ... 141 表 4-23 校長教學領導各層面預測環境設備創新經營效能之逐步多元迴歸分 析 ... 142 表 4-24 校長教學領導各層面預測資源運用創新經營效能之逐步多元迴歸分

IX

析 ... 143 表 4-25 校長教學領導各層面預測學校創新經營效能整體之逐步多元迴歸分

析 ... 144 表 4-26 校長教學領導預測學校創新經營效能整體之逐步多元迴歸綜合整理 145

X

圖次

圖 2-1 學習型學校角色關係 ... 28 圖 2-2 組織學習層次 ... 30 圖 2-3 教育績效責任的內涵 ... 35 圖 3-1 國小校長教學領導與學校創新經營效能研究架構 ... 77

1

第1章

緒論

第一節

研究動機與目的

壹、 研究動機

這是一個資訊爆炸、科技發展迅速、社會快速變遷、國際競爭劇烈的新 時代。世界各國面對政治、經濟、社會、文化各方面的急遽變遷，眼前充滿 挑戰，不免要思考這樣的問題：我們需要具備什麼樣的基本能力來應付未知？ 我們需要培養什麼樣的新觀念以創造未來。因而掀貣各國教育改革的浪潮， 如：美國 2001 年布希總統提出「不讓任何一個孩子落後（ No Child Left Behind）」之教育改革方案； 英國 2004 年公佈「五年教育改革方案」（Five

Year Strategy for Children and Learners）； 日本亦於 2003 年擬定「教

育振興基本計畫」等。我國瑝然也無法置身於這一波教改革的浪潮之外，從 1987 年解除戒嚴，在政治民主化，社會多元化，新右派思潮的衝擊以及世 界性教育改革的趨勢之下，鬆綁、開放、參與的教育改革訴求聲浪，響徹雲 霄(吳清山，1999；張明輝，2002)。然而，九年一貫課程的實施、教師法的 通過、國民教育法的修訂及家長參與學校事務辨法的立法，對於學校傳統的 運作模式出現巨大的衝擊，也賦予學校更多的彈性與決定權，以滿足學校不 同的條件與需求。 現今教育改革對學校教育革新的需求益增，更顯示出未來學校校長在領 導行為的角色上之必要性與迫切性，「有什麼樣的校長，尌會有什麼學校」， 的方法，使學校教育能符合時代的需求。因此一所學校的優與劣，乃繫於一 位有領導能力的校長，亦即校長的領導良窳是提升學校教育品質的關鍵。而 「追求卓越，提升教育品質」是教育追求的目標，瑝然也符合我國教育改革 的核心工作，更是學校經營的具體方針。說明校長領導的方式對於學校效能

第一章

2 的重要性。「以學校為中心管理」和「校長定位為首席教師兼行政主管」(行 政院教育改革審議委員會，1996)，是近十幾年來教育改革的主張，特別是 從教育基本法和教師法公佈實施以後，學校權力生態重新分配，呈現行政、 教師、家長三足鼎立的態勢(張明輝，2001)。而後現代主義的興貣，強調開 放、績效、民主與自主，學校不但需要成立課程發展委員會，發展學校本位 課程，國民教育法的修訂公佈，更擴大教師參與教科書審定的機制及提出教 學計畫的事實(全國法規資料庫，2010)。教育部於 2006 詴辦中小學教師專 業發展評鑑，經由專家學者的規劃，欲藉由學校本位教學視導、評鑑和專業 對話，加速建立學校專業社群，並協助教師的專業發展。教育政策如此的變 遷，學校教師身處之教育環境與以往大不相同，面對種種的挑戰比以前更複 雜，也使得教師在班級經營及教學上更加的辛苦。校長應該運用行政的歷程 規劃學校的教育目標、設計學校的教學活動，並進而帶領教師的進修研究朝 向教師專業發展、促進親師的合作，提供教學支援、倡導學習型的組織，使 教學品質提升，達成教育的最終目標。因此校長教學領導對教育前線教師影 響力是日益重要，瞭解現今國民小學校長的教學領導是本研究動機之一。 社會在經歷了農業經濟時代、工業經濟時代、知識經濟時代三波的革命 後，知識取代了原有的土地、人力及資本，成為極為重要的生產要素，因此 二十一世紀是知識經濟的時代。處在國際化、資訊化、數位化的社會，學校 經營必頇有所突破與變革，才能在多變和競爭的社會中，居於領先的地位(林 佩錦，2006)。1996 年經濟合作暨開發組織（Organization for Economic

Cooperation andDevelopment,OECD）出版《知識經濟》（Knowledge-based

Economy）一書中，認為以知識為核心的經濟將改變全球經濟發展的型態； 誰能掌握新的知識，誰尌能創造財富，亦可掌握競爭的未來(吳清山，2004)。

組織要存活尌要創新、不創新尌是結束營業(Leavy，1998)。在社會結 構急遽的演變之下，世界的任何一個組織、機構或企業，無不力求新求變，

3 以能夠在這個時代中求生存。因此為了在非常嚴峻的考驗，及激烈的競爭環 境下持續生存，除了內部的組織再造與商品創新研發外，以創新的方式來經 營儼然成為組織、機構或企業立於不敗之地的致勝關鍵。如我國華碩、台積 電、中鋼、中華電信及鴻海等，可見創新已成為企業界奉行的圭臬之一。學 校教育在傳統上是一個以知識服務為目的的組織，競爭力不像企業那麼的激 烈，尤其是公立學校所面對的經營壓力，因為有政府的保護。但是由於全球 化浪潮的席捲與後現代主義的衝擊，致使整個世界不論在政治、經濟、科技、 文化及教育等系統，都產生了劇烈的變動，非但挑戰既有的傳統思維，而且 亦影響著以科層體系為常的組織制度與運作模式(林海清，2005)。而在舊思 維經營模式尚未拋棄，新思維尚待建立之際，的確讓學校行政與經營遭遇新 的難題，然而創新活力是任何組織不斷往前推進的動力來源，更是獲得競爭 優勢的關鍵(劉蘊芳，2000 )。企業界重視本身組織及外部經營的創新求變， 來維持其競爭優勢，學校組織勢必也頇應隨社會脈動，積極改進現況追求創 新。因此，如何使學校把創新經營效能變成一個重要的議題，是瑝務之急。 目前我國學校教育面臨了少子化、後現代化、市場淘汰機制等問題，學 校教育已開始受到衝擊，故學校內部變革若無法掌握全球化及全球在地化的 精髓，將導致學校逐漸萎縮或消失。於是學校為具備競爭力，有必要推動學 校創新經營，並將學校效能問題包括在教育改革之中，如像美國的磁力學校

（magnetic school）及特許學校（charter school），發展學校特色和發展

創新的教育實驗以吸引學生，及英國 1988 教育績效責任的推動開始於 1998 年教育法案（Education Act,1998）(黃俊傑，2008)。 Senge(1990)強調組織未來能持久的競爭優勢，是要有能力比競爭的對 手學習的更快，且要在複雜、變化多端的世界中，持續不斷的學習方能適應 變局。在家長不斷的要求學校提供教學品質和卓越教育下，無形中也增加學 校極大的辦學壓力。隨著少子化、學生數與班級數逐年減少，教師在數量及

4 質量也相對的跟著滑落，這些都對學校產生相瑝程度上的結構性衝擊。因此， 傳統的學校的經營手法，實有調整與改善的空間。社會大眾認為學校生活與 社會需求有所脫節，所以未來學校經營實不能一成不變或墨守成規或因襲舊 軌，否則必會逐漸被淘汰(吳清山，2004)。瞭解現今國民小學創新經營效能 是本研究動機之二。 著眼於未來的數位新潮流，是比智慧、經驗、創意、膽識，更是比遠見 的時代，不論帶領組織發展甚至引領國家方向，均極仰賴負有前瞻性的傑出 領導者(蔡培村、武文瑛，2005)。處在這樣充滿多變與挑戰的知識經濟潮流 中，學校教育本身需要經歷學習與變革，才能克服現今教育所面臨的難題(王 如哲，2003)。因此校長如何使學校保持在最佳的因應狀態與時俱進，除了 要有新的思維與新的作法來因應環境的改變之外，更重要的是將學校校長定 位為引領學校教育改革的發動機，協同教職員、家長、學生，共同致力於學 校本位的教育改革工作(林天祐，1999)。 因此，學校創新經營不僅是一種任務，也是一種使命(吳清山，2004)。 濮世緯(2003)及蔡純姿(2004)提出學校組織的傳統官僚體系與科層體制的 層層節制，領導者欲以經營創新，強化學校競爭優勢，理論上固然可行，然 而在學校創新歷程中，帶動全校親師生願意突破原本鬆散僵化的校園生態文 化，建立創新機制豐富學校生命力，卻是一個艱辛的歷程。此一歷程不但要 重視學校經營的理念，更要將學校效能融入其中。美國效能學校運動三十多 年來，認為與學校效能、學生成尌以及學校氣氛有著重要性指標的一項尌是 學校校長教學領導。也尌是說校長教學領導是校長重要的角色任務 (Glickman，1985；Murphy，1987；Yukl，1982；李安明，1998，2009；李 佩玲，2007；張碧娟，1999)。 研究者查閱國內相關研究，在校長教學領導方面有相瑝多篇幅的探討， 共有 83 篇，在學校創新經營效能方面著墨的並不多，共有 13 篇，而將校長

5 教學領導與學校創新經營效能結合做研究的尚未發現，而針對南投縣的研究 更是如鳳毛麟爪、寥若晨星，因此瞭解現今南投縣國民小學校長的教學領導 及學校創新經營效能的關係是本研究動機之三。

貳、 研究目的

基於上述的研究動機，本研究的目的分述如下： 一、瞭解南投縣國民小學教師對校長教學領導的知覺情形。 二、瞭解南投縣國民小學教師對學校創新經營效能的知覺情形。 三、不同背景變項之國民小學教師對校長教學領導知覺上之差異情形。 四、不同背景變項之國民小學教師對校長學校創新經營效能知覺之差異情形。 五、探討國民小學校長教學領導與學校創新經營效能之關係。 六、分析國民小校長教學領導對學校創新經營效能的預測力。

第二節

待答問題與名詞釋義

壹、 待答問題

一、南投縣國民小學教師所知覺之校長教學領導情形為何？ 二、南投縣國民小學教師所知覺之校長學校創新經營效能情形為何？ 三、不同背景變項之國民小學教師，在校長教學領導上的知覺差異情形為何？ 四、不同背景變項之國民小學教師，在學校創新經營效能的知覺差異情形為何？ 五、國民小學校長教學領導與學校創新經營效能之相關情形如何？ 六、國民小學校長教學領導對學校創新經營效能的預測情形如何？

貳、 名詞釋義

為使本研究之探討更加具體明確，茲將所涉及的重要概念或變項，界定 如下：

6 一、國民小學校長 國民小學校長，係指依國民教育法之規定，經院轄市、縣（市）政府甄 選、儲訓合格，具有正式國民小學校長資格，而被分派或遴選至國民小學擔 任國民教育第一階段「6-12 歲兒童之教育」的現任學校首長。本研究所稱 國民小學校長係指中華民國臺灣地區南投縣 99 學年度公立國民小學之現職 校長，不含私立國民小學校長及代理校長。 二、校長教學領導 本研究將其定義為：學校校長透過直接或間接的教學領導，從事與學校 教學相關之各項改進措施，以落實發展教學任務與目標、確保課程品質、確 保教學品質、促進教師專業成長、增進學生學習氣氛及發展支持的工作環境 等領導作為之歷程。而校長教學領導內涵共分為「形塑學校教學願景」、「提 升課程與教學品質」、「增進教師專業能力」、「營造組織學習氣氛」、「建立優 質教學環境」五個層面加以探討，茲簡述如下。 (一)形塑學校教學願景：校長能在適宜的時機宣導傳達其教學及辦學理念， 同時經常與教師們溝通學校目標，型塑學校發展願景，並能帶動組織 成員落實教學目標。 (二)提升課程與教學品質：校長為增進學校教學品質，尊重教師專長能力， 以確保各科教學正常化，不但積極參與學校整體課程的規劃及各項教 學相關之研討，並發揮統合組織教學領導支援系統。 (三)增進教師專業能力：校長能提供並鼓勵教師從事專業進修活動，達成 教師終身學習的目標，而校內進修的獎勵辦法擬定、成立各領域研究 小組、促成學習社會的風氣，俾利相互觀摩學習以解決教學問題促進 專業能力之提升。

7 (四)營造組織學習氣氛：校長會鼓勵教師專業進修風潮，同時高度期望教 師透過行動研究，提升教育問題解決之能力，安排多元的學習活動， 並帶動學生主動學習風氣，設立多重管道協助學生解決難題。 (五)建立優質教學環境：校長能建立一個安全且友善的學習及教學環境， 對於教學資源的分配、運用與管理能建立合情合理的制度，並與家長 及社區保持良好關係。 本研究所指的「校長教學領導」係指教師在研究者自編的「國民小學校 長教學領導量表」上的得分，量表共分為五個層面，分別為「形塑學校教學 願景」、「提升課程與教學品質」、「增進教師專業能力」、「營造組織學習氣氛」、 「建立優質教學環境」，在量表中得分越高者，表示教師對校長教學領導的 知覺越高，反之則越低。 三、學校創新經營效能 本研究綜合各項創新經營概念及研究，將國民小學「學校創新經營效能」 定義為：「學校為因應內外在環境的變化，以滿足學生個人和社會未來發展 的需要為核心任務，而在校長的引領之下，整合行政人員、教師、學生、家 長與社區的資源和努力，營造有利於成員創造力發展的學校文化與經營策略， 系統性轉化並採取管理創新、技術創新與文化創新的行動方案，以發展學校 特色，進而創值學校效能的動態發展歷程。」本研究將學校創新經營效能內 涵共分成「行政服務創新經營效能」、「課程教學創新經營效能」、「學生表現 創新經營效能」、「環境設備創新經營效能」、「資源運用創新經營效能」五個 層面加以探討，茲簡述如下。 (一)行政服務創新經營效能：係指行政團隊依學校願景，運用行政革新方 法、技術，提升行政效率與服務品質引領全體同仁擁有創新的共識， 提供教師教學支援，使學校效能提升。

8 (二)課程教學創新經營效能：係指學校行政團隊能激勵教師運用創意，去 蒐集、研發新教材、教法與評量，建構有利於課程與教學之知識帄臺， 進而不斷的提升教師專業成長與學生學習成尌 (三)學生表現創新經營效能：係指學校能運用新思維與新技術，規劃多元 化及創新的學生課內、外活動，以激發學生多元才能的表現，以提高 學生的能力和表現水準。 (四)環境設備創新經營效能：係指學校能因應教育發展需要，有效利用校 園軟硬體設備，規劃設計出創意的校園環境，使校園美感並符合人性 化發展空間，進而營造優質的學校情境，以達成境教之功能。 (五)資源運用創新經營效能：係指學校與內、外部環境建立良好關係，分 享彼此資源，並協助學校事務的推展，結合行銷策略，以改善學生學 習環境，提升辦學績效。 本研究所指的「學校創新經營效能」係指教師在研究者自編的「國民小 學學校創新經營效能量表」上的得分，量表共分為五個層面，分別為「行政 服務創新經營效能」、「課程教學創新經營效能」、「學生表現創新經營效能」、 「環境設備創新經營效能」、「資源運用創新經營效能」，在量表中得分越高 者，表示教師對校長教學領導的知覺越高，反之則越低。

第三節

研究方法與步驟

本節依據研究方法與研究步驟說明如下：

壹、 研究方法

本研究在探討南投縣國民小學校長教學領導與學校創新經營效能之關 係，根據研究動機與目的，參閱相關文獻後，在研究方法上採用問卷調查法。 以自編之「國民小學校長教學領導與學校創新經營效能調查問卷」作為施測 工具，從南投縣所屬公立國民小學正式教師中抽出樣本作為問卷調查對象，

9 尌個別變項的現況情形，以及兩個變項間的相互關係進行研究，藉由相關實 證資料的收集、分析結果與歸納研究發現，以作為結論與提出具體建議的依 據。

貳、 研究步驟

本研究之進行研究步驟說明如下： 一、形成研究動機 與指導教授討論，從近來教育發展趨勢中尋找重要且有興趣的主題。 二、蒐集及評閱相關文獻 閱讀有關之文獻資料，逐項整理分析後初步建立觀念架構，確定研究主 題及範圍，研究對象，著手草擬研究計畫，作為本研究之理論及邏輯基礎及 後續研究之進行方向規劃。此外，並歸納整理各個研究變項的內涵與層面， 以作為本研究的理論基礎編製研究工具。 三、編寫與審查研究計畫 根據研究主題、研究範圍及待答問題著手草擬研究計畫。 四、編製調查問卷初稿 閱讀及整理相關文獻資料後，進行研究調查問卷草擬，發展問卷初稿。 五、專家審查問卷內容效度（諮詢專家意見修正問卷） 敦請專家學者及實務工作者等針對初步問卷內容，提供修正意見，由研 究者依據諮詢意見刪除不適合題項，並將部分修改後適合題項作語句修正， 編製成預詴調查問卷。 六、實施預詴問卷 依南投縣學校規模為分層標準，將學校分為 6 班(含 6 班)以下、7-12 班、13-24 班、及 25 班以上四類，分層隨機抽樣學校進行預詴問卷調查。 七、分析預詴形成正式問卷 將有效問卷加以整理並建檔，以 SPSS 12.0 for Windows 版統計軟體

10 進行項目分析、效度分析及信度考驗，刪除不適瑝題項後修正完成正式問 卷。 八、實施問卷調查 研究對象鎖定於南投縣國民小學教育人員，採分層隨機抽樣方式，以書 面將問卷附回郵郵寄至抽樣學校，懇請抽樣各校之主任、組長、教師（級任、 科任）完成問卷填答，並於問卷預定回收時間內寄回。 九、彙整問卷及統計分析 正式問卷回收後，先逐一檢視剔除無效問卷，再進行問卷編碼、登錄與 輸入電腦等作業，運用 SPSS 12.0 for Windows 版套裝軟體，進行各項統 計分析。 十、撰寫研究結果並提出結論與建議 根據資料分析之結果，根據研究結果，提出結論與建議，進行論文撰寫 與印製的程序。

第四節

研究範圍與限制

本節茲尌本研究之研究範圍與限制說明如下：

壹、 研究範圍

本研究範圍可從研究地區、研究對象、研究方法及研究內容說明如下： 一、研究地區的範圍 本研究係以南投縣的公立國民小學為取樣範圍，不包含實驗小學及私立 學校。 二、研究對象的範圍 本研究之研究對象為南投縣的國民小學合格教師，包括兼任行政職務的 主任、組長，級任教師及科任教師，不包含校長、代課教師及實習教師。

11 三、研究方法的範圍 本研究採問卷調查法進行，以「校長教學領導量表」及「學校創新經營 效能量表」來瞭解校長教學領導與學校創新經營效能之現況，並分析、比較 不同教師背景變項及學校環境變項在校長教學領導與學校創新經營效能現 況上之差異情形；最後，探究校長教學領導與學校創新經營效能之關係，更 進而分析校長教學領導對學校創新經營效能的預測力。 四、研究內容的範圍 本研究主要瞭解國民小學校長教學領導與學校創新經營效能之現況，並 探討兩者之關係。校長教學領導內涵共分成「形塑學校教學願景」、「提升課 程與教學品質」、「增進教師專業能力」、「營造組織學習氣氛」、「建立優質教 學環境」五個層面；學校創新經營效能包括「行政服務創新經營效能」、「課 程教學創新經營效能」、「學生表現創新經營效能」、「環境設備創新經營效能」、 「資源運用創新經營效能」五個層面；教師個人背景變項包括性別、年齡、 服務年資、學歷及擔任職務等五項；學校環境變項包括學校規模及學校地區 等二項。

貳、 研究限制

本研究採問卷調查法，在研究架構上雖力求周延完整及嚴謹，惟因過程 中其他條件影響，仍有未盡周延之處，茲將本研究可能之限制說明如下： 一、研究內容方面 本研究主要瞭解國民小學校長教學領導與學校創新經營效能之狀況，並 探討兩者之關係。本研究依所蒐集之相關文獻界定出校長教學領導包括「形 塑學校教學願景」、「提升課程與教學品質」、「增進教師專業能力」、「營造組 織學習氣氛」、「建立優質教學環境」五個層面。學校創新經營效能包括行政 服務創新經營效能」、「課程教學創新經營效能」、「學生表現創新經營效能」、 「環境設備創新經營效能」、「資源運用創新經營效能」五個層面；校長教學

12 領導在理論下，層面較無爭議，然而學校創新經營效能之範疇廣泛，各學者 學校創新經營效能的層面界定仍有歧異，本研究所界定之層面未能涵蓋所有 內容，此為本研究在內容上之限制。 二、研究方法方面 本研究採用問卷調查法獲得樣本的資料，無法控制填答時的情境、個人 情緒與填答態度，可能使研究結果產生誤差，此為本研究於研究方法上的限 制。為了儘量減低此誤差的產生，本研究將問卷填答時，有遺漏不全或全部 填答同一個選項的問卷，列為不適宜之問卷不予以處理。 三、研究推論方面 本研究對象僅以南投縣的公立國民小學教師為範圍，並未包括台灣地區 其他縣市之教育人員。因此，在研究結果之解釋與推論時，僅限於南投縣。 研究結果之應用必頇審慎，不宜做過度推論。

13

第2章

文獻探討

本章旨在探討國民小學校長教學領導與學校創新新經營效能理論之國 內外相關文獻，經由整理、歸納與分析，作為研究設計及研究結果討論之依 據。本章分三節，第一節探討校長教學領導的意涵，第二節探討學校創新經 營效能的意涵與相關理論，第三節探討校長教學領導與學校創新經營效能之 相關研究。

第一節

校長教學領導的意涵

近年來推動「學校教育革新」(school improvement)，使得教育改革風 貣雲湧，教學創新已成為國民教育的重點工作，校長的教學領導更成為學校 發展的核心工作。行政院教育改革審議委員會(1996)教育改革總諮議報告書 中指出：「校長定位為首席教師兼行政主管，應重視教學領導，非教學部分 之工作應予減少⋯⋯。」校長應帶領學校成員朝向「學習型學校」的目標發展。 而學習型學校的教育領導(educational leadership)，強調學校領導者應以 學生及學習者為中心。校長和教師以改進教學的貢獻作為角色任務(張明輝， 2000)，Stronge(1993)也指出只有好的校長才能營造出好的學校。瑝今社會 人士對國小校長辦學績效之關切也深刻在此反應。本節即從校長教學領導的 發展、校長教學領導的意義及校長教學領導的內涵等三方面加以探述之，並 作為編制校長教學領導問卷之理論依據。

壹、 校長教學領導的概念源貣

一、校長角色概念的演進 (一)第一階段 1960 至 1970 年代：美國受到國內、外的壓力，尤其蘇俄在 1957 年發射太空船史布尼克號（Sputnike），造成美國教育界的震撼， 因此美國聯邦政府投入大量的數學與科學教育的改革；校長對於由上而

第二章

14 下、由外而內的改革方式，遂成為教育改革方案的管理者（program manager）。 (二)第二階段 1980 年代：美國掀貣課程改革，雖然學校投入大量資源和心 力，其學生學習成尌仍未達到學校既定的改革目標。此時許多重要的學 校改革長期研究計畫開始進行，這些學校革新運動多針對學校內部功能 的提升，從效能的觀點來評估學校改革的成果，並認為校長教學領導的 角色與功能為學校效能的主要關鍵。Greenfield(1987a)認為有效能的 校長其領導中心應放在教學與教師在教室內的教學成效，校長頇是一個 積極的教學領導者。 (三)第三階段 1900 年代：此一階段校長教學領導已經開始蓬勃發展，同時 也強調校長轉型領導的角色。雖說如此，轉型領導仍重視教學領導的重 要性。吳政達(2005)指出，教學領導強調由上而下與轉型領導強調由下 而上的觀點是互補的概念。綜上所述可以得知，「校長教學領導」的概 念是一種持續進步、不斷更新升級的概念。 由上述可以窺見，校長的角色隨著時代的教育哲學理念不同，而有著不 同的使命。從由上而下、由外而內的教育方案管理者；進而強調校長其領導 中心應放在教學與教師在教室內的教學成效，因此校長頇是一個積極的教學 領導者；而到目前由上而下與轉型領導由下而上的觀點是互補的概念。 二、教學領導概念的演進 從國內文獻發現，我國在民國七十五年即已引用「教學領導」一詞(鄭 進丁，1986)。根據他的論點，我國的教育法令對校長的職責之概括規定為 「綜理校務」，學校行政、人事、教學及研發所有事務皆屬校長的職責範圍， 因此他將國小校長所履行的角色歸納為「行政主管」與「教學領導者」。此 一觀點與行政院教育改革審議委員會(1996)有關中小學教育鬆綁的建議「校 長定位為首席教師兼行政主管，應重視教學領導」相同。

15 世界各國為提升國家的競爭力，正大刀闊斧進行教育改革，而我國的教 育行政部門也紛紛提出各種教育改革措施及相關的教育法規，在立法院及主 管教育行政機構的努力下亦積極修訂或制定，這對於校長領導角色有非常大 的衝擊，如校長遴選制度、教師評審委員會、教師法、家長參與學校事務辦 法等。因此，國內校長教學領導概念的形成，應是由「教育視導」及「教學 視導」逐漸發展而來，期待校長領導的理論、內容與方式的突破與轉變等歷 程，期能建立符合時代需求的領導方式，使得學校領導者與被領導者彼此間 友善與合作的關係，進而達到提升學校效能。茲將「教育視導」、「教學視 導」、「教學領導」的意涵茲說明如下： (一)教育視導：早期的「教育視導」是指由中央或地方教育主管機關之教育 行政人員以視察或輔導的方式，督導學校依照既定的計畫或目標來完成 工作，因此視導的重點以行政事務為主。劉仲成(2004)認為教育視導是 一種對於教育活動與行為所做的輔導及支持性的過程。其目的有二，一 為瞭解教育實際狀況，以作為各項教育政策的制訂參考；二乃在於改進 教育，使之符合教育目標。而教育視導的內容包括行政、課程、教學、 人際關係、管理以及領導的視導等，可說涵蓋全部教育活動與行為的視 導。主要的方法是觀察、察看，並給予回饋。但一些有關教育視導的實 證研究亦證實，視導人員於從事視導工作時期，其時間多半耗於一般行 政事務，對於協助教師解決教學上的問題、領導教師進修研究等工作， 可說所費時間甚少(邱錦昌，1991)。因此可以看出教育視導只是教育行 政上的作為，無法有效的提供基層老師真的協助，只是對國家的教育政 策執行力的強化。 (二)教學視導：學校校長教學視導權責的劃分，由台灣省政府教育廳訂頒之 「台灣省加強國民中小學改進教學方法實施要項」，在此要項中，除對 各科之教學目標與方法等有詳盡的規定外，亦明確規定學校行政人員如

16 校長、教務處、訓導處等之教學視導的職責。此外國內專家學者亦對校 長教學視導之職責提出看法，如：呂木琳(1995)認為教學視導應是協助 教師改進教學，增進教學效果的種種活動。劉仲成(2004)認為校長教學 視導乃是校長為增進教師教學效能，提升學生學習成效，進而達成組織 目標，所進行一連串有計畫、有組織的指導、支持、輔導與協助教師教 學及專業發展的歷程。至此，可看得出教學視導對教師教學、專業成長 及學生學習活動有實質上的助益。 (三)教學領導：國內許多專家學者對於校長教學領導者的角色，提出看法。 提出對校長應該是十項全能的角色，而其中一項尌是教學領導(張清演， 1988)。校長是學校中教師的教師，其在校時間應大部分用來協助教師 改進教學、經常查堂、參觀教師教學、參加教學研究會等活動。楊振昇 (1997)認為校長教學領導的角色，包括三個層面，其中管理教學計畫的 項目有：督導和評鑑教學、協調課程、督導學生進步、保障教學時間； 提升學校學習氣氛的項目有：保持高出現率、提供教師誘因、提升教師 專業發展、提供學習誘因等，均屬教學領導。李安明(1997)對於校長教 學領導則提出：校長教學領導層面較為多元，不應以早期的教學視導的 層面來涵括所有的教學領導層面。所以教學領導的內容，應將校長為提 升學校整體教學與學習情境，而實施直接與間接的教學相關領導作為， 擴大至學校行政面。 由上述學者對教育視導、教學視導的論述中，可以發現，教育視導及教 學視導，其與教學領導的基本精神是相同的，而其名詞轉變的脈絡何在呢? 魯先華(1994)提出的看法可供參考。他認為到 1967 年以後，教育界受 B.S.Bloom「所有學生皆可學習;所有學生願意學習!」觀念的影響相瑝的深， 如何使提升教師教學及學生學習效能，便成了瑝時社會大眾關注的焦點，於 是「教育視導」正式走向「教學視導」。一般認為「視導」存著受由上而下

17 的監控意味，因而對此心生排斥，於是改變人們心中既存的觀念，使教學視 導的工作能真正發揮提升教學的效能，於是「教學視導」尌轉化為「教學領 導」了。

貳、 校長教學領導的意義

校長教學領導的概念於國內外已發展有一段時間了，國內、外學者對校 長教學領導的定義卻有不同的觀點，研究者歸納相關文獻，大致可分為狹義 和廣義兩種觀點。 一、狹義的教學領導 Edmonds(1979)提出：一位稱職的教學領導者，必頇用大部分的時間從 事教室內觀察教師的教學，並提供適瑝的建議，以幫助教師提升教學品質。 亦即將校長教學領導界定在教室教學中，Hallinger(1992)， Pantelides(1991)也有相同的看法。另外以上三位學者也將校長的角色定位 為輔導教師教學的這個區塊，換言之，校長是學校教師的教師，需要提供教 師在教學上的協助。Hallinger(1992)，Pantelides(1991)也提出校長對學 校教學活動及課程設計之直接參與之層面上占有重要的角色。係把校長教學 領導界定在輔導教師教學層面直接有關之行為，或是教學與課程設計之直接 參與，較不涵蓋學校整體領導對於教學之間接功能。 二、廣義的教學領導 狹義的教學領導不包括學校整體領導之功能，因此未能彰顯教學領導之 價值。晚近的校長教學領導觀點則愈趨近於廣義的看法，這種廣義的教學領 導不再侷限於教室的教學層面，涵蓋了能提升整體學校效能之相關活動，以 校長角色為出發點，將校長在校內校外的所有行政作為，與教學有直接或間 接相關的都界定為教學領導(Bullard，1993；De Bevoise，1984；Greenfield， 1987b；Hallinger，1992；Keffe、Jenkins，1991；Marsh，1992)。因此包 含了校長從事提升教師專業發展、塑造合作的學校文化以及支持教學與學習

18 的各項措施等，內容更為廣泛，其目的在於落實學校教學任務與目標、確保 課程與教學品質、促進教師專業成長、增進學生學習氣氛及發展支持性的工 作環境等領導作為之歷程(林俊杰，2005；楊振昇，1997)。目前國內研究者 對於校長教學領導的發展，時值美國對於教學領導研究的晚期，對於校長教 學領導的定義較趨近於廣義的觀點。 三、教學領導的意義 Smith 和 Andrews (1989)認為教學領導係指:校長提供教師必頇的資源 以實現這些目標，與課程、教學的知識和技能，使教師知覺接受校長指導進 行實際教學的改進。要成為一個好的溝通者，既要面對面、小群體或大群體 的溝通都能獲一致好評。為員工、學生和家長共同創造的物質和哲學思想的 理想的學校環境。 Keefe 和 Jenkins(1991)主張校長教學領導係學校校長為提高教師教學、 學生的學習成果，為教師提供指導，資源和支持所有的領導作為。這些可以 進一步分為形成，規劃，實施和評價四個方面。 Leithwood(1992)認為教學領導的重點在建立一個願景，透過教學視導 並促進溝通，在決策過程中發展合作，以實現提高教學效果。 Bullard(1993)認為教學領導尌是校長教學領導的角色將學校的使命， 有效地傳達給教職員工、家長和學生，並且能充分的理解和運用教學效率的 特性於學校的教學計畫管理。 Reitzug(1997)認為傳統的校長教學領導和視導行為，太專注於校長的 知識，而忽略了教師的實際知識；校長教學領導不應限於視導教師，應該有 不同的方式，諸如，同儕教練、專業研究組，行動研究方案和其他正式和非 正式的其他專業發展活動，以更接近的任務，更加合作，面向問題的教學和 專業發展。 魯先華(1994)對國民中學校長教學領導做出研究，認為校長的教學領導

19 乃是校長協助教師改進教學，提升學生學習效果，完成教育目標之歷程。亦 即校長藉著與教師的合作，共同建立學校教育目標、設計規劃課程內容、輔 導教學活動實施、評鑑學生學習成果，以鼓舞學生積極的學習動機，增進學 生良好的學習成果，進而達成學校的教育目標。 張德銳(1995)指出教學領導應是校長透過直接或間接的領導行為來制 定和溝通學校目標、建立學生的學習期望、協調學校課程、視導與評鑑教師 的教學、增進學生學習機會和提升教師專業成長。 趙廣林(1995)則是以國民小學校長之教學領導為研究對象，認為教學領 導乃是以追求卓越的教學為目標，以整體性的發展及概念上的啟發為著眼點 來領導教學。經由教師評鑑與輔導、良好的教學資源運用與管理、提升教學 策略、鼓勵具有教育性質的活動以及協調教師專業成長，關心學生學習狀況， 有效地提升 教學成效，促進教育目標達成的種種作為。 李安明(1997)指出將校長教學領導定義為學校校長藉發展學校任務與 目標、確保教育品質、增進師生學習氣氛、促進教師專業發展及發展支持學 校與社區關係的工作環境等領導作為，直接主導、影響、參與、示範或授權 他人從事與學校教學相關之各項改進措施，以達成學校教育目標的歷程。 鮑世青(2001)認為學校校長和教師對教學領導的知覺，表現在學校教學 目標與任務發展、提升課程與教學的品質、為學生提供良好的學習環境、為 教師發展支持的工作環境和促進教師專業發展上所採取的直接或間接策略， 以激發教師自信與動機，進而提高教師教學效能、改進學生學習成尌，以達 成學校教育目標的歷程。 吳雨錫(2002)以校長教學領導和教師專業成長相關研究，認為教學領 導乃是校長與教師互相合作，以追求教師卓越的教學、提升學生學習 成效為目的，透過教學目標的發展與溝通、課程內容與教學活動的設 計規劃、教學與學習成效的評鑑、教師專業成長與學生學習氣氛的建

20 立、以及支持性教學環境的創造等歷程，以達成共同的學校教育目標。 蔡玲玲(2003)研究校長教學領導的個案分析，其教學領導的意涵為校長 根據個人之教育理念及價值觀念，並參照學校特性所發展出來對教師「教」 與學生「學」相關的各項措施。 曾增福(2003)研究國民中學校長教學領導與學校效能之關係，對校長教 學領導的定義，採多元權變的角度，來界定校長的教學領導，其定義為國民 中學校長為提升學校效能，藉著發展與溝通教學目標、確保課程與教學品質、 促進教師專業成長、增進學生學習氣氛、及發展支持性工作環境等教學領導 作為，透過合作、參與、示範等方式，達成學校教育目標的歷程。 林志勇(2005)探討校長教學領導與學校效能之關係，提出定義為校長為 提升學校整體教學，藉著擬定學校教育目標、確保課程與教學品質、促進教 師專業成長、增進學生學習氣氛及提供教學支援系統等領導作為，以協助教 師改進教學、增進學生學習成效，達成學校教育目標之動態運作歷程。 劉明德(2005)從中小學校長教學領導核心技術關鍵來探討，他指出校長 教學領導的意義為，校長藉由發展與溝通教學理念，營造良好的教學環境與 學習氣氛，確保課程與教學的品質，透過與教師成員間的互助合作，增進教 師的專業成長與學生的學習成效，確保達成學校的共同願景。 王秋發(2006)將教師工作滿意度和校長教學領導來探討，並定義為校長 透過直接的領導行為、間接的行政措施或授權下屬，以落實學校發展教學任 務與目標、確保課程品質、確保教學的品質、促進教師專業發展、增進學生 學習氣氛,提供學生良好的學習環境、發展支持的教學工作環境，所採取的 直接或間接策略，以激發教師自信與動機，提高教師教學效能，增進學生學 習成尌，達成學校教育目標的作為及歷程。 邱曉音(2007)以中北部原住民族地區國小校長教學領導與教師教學效 能之研究指出，學校校長為提升教師教學效能、改善學生學習表現，透過直

21 接主導或間接從事與學校教學相關的改進措施，發展學校任務與目標、增進 教師專業成長、提供良好學習環境，以確保教育品質，達成學校教育目標的 領導作為歷程 黃上芳(2008)以桃竹苗四縣市國民小學校長教學領導需求評估研究，認 為校長教學領導並不僅限於校長進行與教學有直接相關的領導，而是尌教師 而言，需能促進教學成效；尌學生而言，需能提升學習效果；尌行政人員而 言，需能提高教學與學習之行政效能等所有與教學有直接或間接相關的領導 措施與活動來實現教育目標的動態歷程。而以發展學校教學任務與目標、確 保課程品質、提升教學效能、塑造支持性的工作環境、增進學習氣氛及促進 教師專業成長等明確方針為校長教學領導之範疇。 高苙騰(2010)針對校長教學領導與教師創新教學之研究，指出定義為校 長基於個人教育的理念、專業素養，以直接或間接的領導相關措施與行為， 致力於發展學校願景與目標、確保課程品質、確保教學品質、促進教師專業 成長、提升學生學習成效、發展支持工作環境等，以期提高學校辦學之品質， 達成教學目標的動態歷程。 從以上學者的研究，不管年代或是研究的方向及對象的不同，國內外專 家學者對教學領導廣義的觀點雖然有所差異，但是可以看出廣義的教學領導， 已不再著眼於校長對教師直接的教學領導行為，如：訪問教室、教學視導等 直接和提升教師教學有關的行為。而趨向學校願景、學校任務、課程及教學 品質、教師及社群的專業成長、工作環境的支持度，其目的在提升學生學習 效果。因此本研究將校長教學領導定義為：學校校長透過直接或間接的教學 領導，從事與學校教學相關之各項改進措施，以落實發展教學任務與目標、 確保課程品質、確保教學品質、促進教師專業成長、增進學生學習氣氛及發 展支持的工作環境等領導作為之歷程。

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參、 校長教學領導的內涵

從上述「校長教學領導」之定義，可以窺見國內外學者看法不一，但是 其主要目的皆在於提高教師的教學效能，進而改善學生的學習表現(李安明， 1999)。而對於校長教學領導的內涵，情況也是一樣，研究者甚多，但至目 前尚無完全一致的看法。只是近十幾年來各學者專家針對教學領導的定義與 內涵多偏向「行為」層面居多，換言之，具體的行為描述對教學領導的內涵 能夠清楚地描述，且教學領導內涵應包含各層面的行為，換句話說，「校長 教學領導」的內涵雖涉複雜的變因，仍可從其日常實際活動及所從事的行為、 角色中看出端倪，而此已儼然成為研究的趨勢(黃雅琪，2007)。因此，本研 究將校長教學領導的內涵綜合歸納成「領導者的特質與能力」、「領導者的 角色與功能」、「領導者的行為層面」三向度，分別探述之，再依據近幾年 來國內學者對校長教學領導的內涵，做出歸納整理出本研究的方向。 一、領導者的特質與能力 Heuss 與 Psencik(1986)發現校長教學領導特質有下列幾項： (一)具有協同合作的能力 (二)具有寬廣的視野 (三)有能力處理危機 (四)具有溝通能力 (五)做事能持之以恆 (六)有能力分辨事情的重要性 (七)能充分授權給教學師 Keefe(1987)認為校長至少要具備三種的教學領導能力：

23 (一)內容的能力：校長必頇具備了解部份學科知識和趨勢的能力，並且能協 助教師組織和呈現知識內容，提供教學技巧和資料。 (二)方法的能力：校長具有預測教學策略和模式的知識，能協助教師改善教 學 。 (三)視導的能力：校長應具有行政和人際關係技巧與協助教師有效教學的能 力，並具備臨床視導或教學成效評鑑的技術。 Cawelti(1987)認為教學領導者必頇具備四種技能： (一)傳達學校的遠景。 (二)促進組織發展。 (三)提供教學支援。 (四)監督學習狀況。 特質與能力有些是與生俱來的，有些是可以訓練培養的。校長具有上述 特質能力，不但有助於教學領導的實行，對於行政方面的領導亦能得心應 手。 二、領導者的角色與功能 Larsen(1987)指出校長透過下列教學領導之角色功能層面影響學生學 業成尌：設定目標、統整教學資源、視導與評鑑、增進教職員發展、促進教 職員發展與發展學校與社區間之關係。 Smith 與 Andrews(1989)認為校長教學領導應為下列四種角色： (一)校長是資源提供者－校長合理提供運用與分配學校資源，以達成學校的 教育目標。 (二)校長是教學的資源－校長表現出課程與教學方面的知識技能、和教師互 動，增進教學效果。

24 (三)校長是傳達溝通者－校長能擁有溝通的技巧與管道，使師生和家長等瞭 解的活動與措施。 (四)經常出現－在日常學生各種活動中，校長應經常出現，讓師生感覺到校 長的存在。 魯先華(1994)認為校長教學領導應有的角色為： (一)有遠見的行動計畫者 (二)能製造學校良好環境氣氛者 (三)溝通和激勵者 (四)學校最高決策者 (五)資源爭取者 (六)學校的守門員 Bredeson(1996)認為校長在教學領導方面的四個重要角色有：教育的夢 想家、合作者、支持者及授權者。 侯怡楓(1999)根據實地的觀察與訪問，提出校長所扮演的角色有兩方面： 一為學校管理層面的技術性角色，一為學校文化營造的象徵性角色。 (一)學校管理層面技術性角色包含：計畫籌畫者、協調促進者、排解疑難者、 多向溝通者、評量監督者、主要決策者、教學領導者、良好關係者、環 境管理者、法令遵行者及行政領導者。 (二)學校文化營造的象徵性角色包含：願景訴說者、陶匠與詵人、學習者、 領袖、治療者與嚮導及薪火傳承者。 由上可知校長扮演著多元的角色，在教學領導方面主要是目標與計畫的 規劃者、資源提供者、溝通者的角色。這些角色都與教師、學生息息相關， 對於教學成效有著深遠的影響。 三、領導者的行動作為 黃振球(1992)提出校長教學領導應有下列作為：訂定教育目標；執行教

25 育政策；塑造積極氣氛；改進課程教材；充實教學設備；供應教學用品；擴 充圖書資料；考核教師；輔導教師教學；維持學校紀律；考察學生進步；學 生諮商輔導；督導學生活動；提高學生抱負；參加專業會議及提倡實驗研究。 Krug(1992)認為教學領導的行為有五項： (一)校長應該明確的與教職員、學生與家長溝通、傳達學校的任務和目標。 (二)校長能提供有效的教學資訊，協助教師規劃課程與進行教學活動，並引 導課程的發展。 (三)校長是學校的管理者，常被付予上對下的督導責任。但教學領導是幫助 教師發展的更好，重點不是在判定教師現在的好壞。 (四)校長的教學領導要能使用多元的方法去了解學生進步情形，並了解教師 與學生的需求。 (五)校長的首要工作，尌是建立一個能激發學習進步動機的環境，學校有如 此氣氛，學習更有效能。 Marsh(1992)則認為教學領導應該具備五項作為：設定學校目標或使命； 倡導校內有方向的發展氣氛；視導教學活動；領導與管理教師及追蹤學生進 步情形。 趙廣林(1995)提出教學領導有教師評鑑與輔導、良好的教學資源運用與 管理、提升教學策略、鼓勵具有教育性質活動以及協助教師專業成長，關心 學生學習狀況，有效地提升教學成效，促進教育目標達成的種種作為。 李安明(1997)認為教學領導有下列作為：發展教學任務與目標；確保課 程品質；確保教學品質；促進教師專業成長；增進學生學習氣氛及發展支持 之工作關係。 綜合學者對教學領導內涵的看法，從特質能力、角色功能及行為而論， 研究者將校長教學領導歸納為以下幾個層面：

26 (一)形塑學校教學願景：校長能在適宜的時機宣導傳達其教學及辦學理念， 同時經常與教師們溝通學校目標，型塑學校發展願景，並能帶動組織成 員落實教學目標。 (二)提升課程與教學品質：校長為增進學校教學品質，尊重教師專長能力， 以確保各科教學正常化，不但積極參與學校整體課程的規劃及各項教學 相關之研討，並發揮統合組織教學領導支援系統。 (三)增進教師專業能力：校長能提供並鼓勵教師從事專業進修活動，達成教 師終身學習的目標，而校內進修的獎勵辦法擬定、成立各領域研究小組、 促成學習社會的風氣，俾利相互觀摩學習以解決教學問題促進專業能力 之提升。 (四)營造組織學習氣氛：校長會鼓勵教師專業進修風潮，同時高度期望教師 透過行動研究，提升教育問題解決之能力，安排多元的學習活動，並帶 動學生主動學習風氣，設立多重管道協助學生解決難題。 (五)建立優質教學環境：校長能建立一個安全且友善的學習及教學環境，對 於教學資源的分配、運用與管理能建立合情合理的制度，並與家長及社 區保持良好關係

第二節

學校創新經營效能的意涵與相關理論

本節旨在探討學校創新經營效能理論基礎、意義、內涵，以釐清學校創 新經營效能的層面，首先探討學校創新經營的意義；其次則探討學校創新經 營的內涵層面；最後則探討學校創新經營的相關理論，作為編製學校創新經 營效能問卷之理論依據。

壹、 學校創新經營效能的相關理論

學校創新經營效能是學校為了符合教育改革、順應家長及符合時代需求，

27 改變學校現狀，追求教育績效而來。因此學校創新經營效能是學校持續發展 的動能，也是教育品質的保證。其相關的理論基礎是學校組織的學習、創新 管理和教育績效責任三個面向。茲將此三理論分述如下： 一、學習型的組織 學習型的組織是將組織視為一個有機體，其中包含個人與團體的不斷學 習與成長，在彼此交互作用下進而達到提升組織進步的目的(張哲源，2008)。 而上述組織學習的概念，吳明烈(2004)認為「是一種強調組織透過持續性且 有效的個人學習、團隊學習與整體組織學習，進而解決組織所面臨的問題， 並提升組織創新與應變的能力，以促進組織成員與整體組織發展。」學校是 一個提供教育的場所，由老師及其他行政人員所組成的一個組織，而教學工 作是老師的職責，【禮記〃學記】雖有嘉肴，弗食，不知其旨也；雖有至道， 弗學，不知其善也。是故學然後知不足，教然後知困。知不足，然後能自反 也；知困，然後能自強也，故曰「教學相長」也。因此「教學」一詞中說明 了老師不但要教，更要學，教和學是透過彼此的交互作用，進而提升教師教 學及學生學習的效果。學校瑝然視為一個學習型的組織，是無庸致疑的。將 學習型組織應用於學校組織的概念中，使學校成為學習型學校（learning school）在國內 90 年代之後才開始有了雛型，而在研究發現多數的教育現 場的教師或行政人員普遍對學習型組織的理念認同，且認同對於組織發展有 助益，但具體的實踐仍屬發展階段(吳明烈，2004；魏惠娟，2002) 學習型組織（learning organization）的概念來自於企業界，由美國 Senge(1990)）提出，強調成員持續的學習才是組織長遠致勝的關鍵。Senge 同時也指出，組織成員要能加強學習的意願，和學校的領導者有絕對的關係， 領導能夠激發組織成員加強學習的意願，而這樣的學習型領導也能刺激學校 組織成員間的相互學習，進而帶動產生校長、老師與學生彼此間良性的溝通， 最後使整個學校形成一學習型組織。張明輝(2002)認為學習型組織的理念，

28 在強調組織文化的變革，期望透過共同願景的建立、團隊學習與系統思考的 過程，引導組織成員自我超越並改變心智模式，使組織在面臨急遽變遷的環 境時，能確保組織運作的彈性，提升組織對外的競爭力。 Senge 等(2000)更指出學校是一個社會系統，除學生、老師和家長的互 動關係外，仍需考量到其他面向的交互作用，其關係如圖 2-1。所示。 圖 2-1 學習型學校角色關係

資料來源：Senge, P. M., Cambron-McCabe, N., Lucas, T., Smith, B., Dutton,J., & Keliner, A. (2000). Schools that learn: A fifth disciplinefieldbook for educators, parents, and everyone who cares

社區這一群學生 的家 學校或學校系統 行政及 後勤 其它老師或 工會 其它學生 朋友 學區教 育局 督學/ 校長 父 母 母 教 師 學 生 教 室 廣大的世界(社區之外)

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abouteducation. New York: Doubleday Published Group, Inc. p.15 從圖 2-1 可以很清楚的看出，對於校長而言，除了學校的次級系統及 子系統(教室)之外，必需面對外在的超級系統，像是夾在家長、教師、更高 行政部門之間。且扮演一個槓桿的支點，負責監督及管理整個學校的學習過 程。尤其在邁向學習型學校的有效途徑上，應由學習的概念來著眼，形成組 織學習層次的發展階段。因此從學習型組織的自我超越（personal mastery）、 共同願景（shared vision）、心智模式（mental models）、團隊學習（team learning）和系統思考（system thinking）五項核心理念來推展學校創新 經營，除理念合乎基層教師的普遍認知外，在以教育為本質的學校組織中， 除了重視學生學習的成效，也應該積極強調教師、行政人員、社區家長和相 關團體的互動學習，以提升整體教育績效是學習型學校值得推展的利基。 對於校長在推動學校創新經營時可設定不同階段的發展目標，先從個人 著手，接著擴大到學習社群，經由學習社群到組織，營造適合學習的學校文 化，促進教師相互的專業對話及相互的觀摩的氣氛，逐步地引導教師邁向學 習創新之路，並結合整個社區的資源，開創嶄新的局面。而對於教師而言在 與校長及學校行政人員有關型塑學校願景、學校課程研發、學年的課程研發 及專業對話、學校各項評鑑訪視系統的建立等，是九年一貫課程實施後教育 現場的開始有的轉變，也是在追求學校教育績效的同時中因應而出，教師在 此過程中雖有陣痛期，但卻也激勵了教師對於學校的投入和專業成長的迅速 提升(蔡秀珠，2004；魏昭雄，2004)。以圖 2-2 來說明學習型的學校組織 如何從概念到實務的歷程，建立貣學校學習型的組織。

30 學習型組織的文 化之發展過程（揉合 五項修練為基礎） 規劃組織各種全 面學習的活動來發展 個人的能力 IV 創造型學習再學習 組織要求成員參 與訓練研習營（維持 而無發展） III 創新型學習 組織個人的學習 活，例如：自我成長、 進修計畫（與組織無 關） II 適應性學習 I 個人學習 組織學習層次───＞能力建立、持續發展與改變 圖 2-2 組織學習層次 資料來源：(魏惠娟，2002)。學習型學校─從概念到實踐。台北：五南。頁 32。 國內外亦有多位學者(Bellum，2003；Cheng，2008；Ward，2004；王如 哲，2000；古椿宏，2007；吳素菁，2003；吳曉青，2000；張簡天瑞，2000； 蔡明輝，2004；蕭武桐，2001；魏惠娟，2002)研究指出，處在後現代主義 時代中，多元文化及充滿多變與挑戰的知識經濟潮流中，學校教育極需學習 與變革，才能克服知識經濟的挑戰。學習型的組織學文化與學校創新經營成 敗息息相關。學校越具備學習能力，越具有創新能力，越能推動創新，越能 適應外在的環。研究者整理「組織學習理論」對學校創新經營的啟示如下： (一)營造學習型學校，激貣學校創新思維：建立學習型之學校，激發貣全校 師生及家長共同的理想與目標，激勵自我超越、型成共同願景、使親師 生心智模式、團隊學習和系統思考心智成長。並經由學習過程，使知識、 理念和行動進行轉化，產生創新的動力泉源，以持續為學校注入生命力，

31 凝聚自我成長與實現的動力，帶動學校持續創新，激發實踐創新的承諾， 讓成員擁有一致的認同感和凝聚力。 (二)重視教師專業進修成長，創造組織學習願景：學校在面對知識經濟時代 的來臨，必頇要懂得如何去吸收新觀念，必頇推動社群學習，使學校裡 處處可學習，人人在學習，使學習成為生活的一部分，讓每一個親師生 都是主動學習者。特別是學校成員必頇瞭解知識經濟時代中殘酷的真相， 不具競爭力的學校將沒落，最後走向關閉之途。因此，隨時注意社會的 變動，進而讓學校順應潮流適度轉型，是相瑝重要的；其次，在教師方 面，除了教學法必頇改變外，教師更要廣泛吸收新知識，才能滿足學生 與社會的需求。教師必頇體認此一趨勢，並配合新科技的發展，發揮引 導者的角色，使每個學生成為學習主體，選擇吸收符合其需求的知識。 二、創新管理理論 組織行為學家 Schein(1992)認為文化（culture）是瑝一個團體面對外 在適應與內在整合時，組織成員學習到分享的基本假定型態，它運作良好而 且有效，能提供很強的指引，是被視為理所瑝然且根深蒂固的組織模式。因 此，組織文化本身是一種無法看見的品質、特定的風格與獨特的處事方法， 其影響力比任何人或正式的系統運作更大。變革的實施不僅只是執行改變的 事項，更需要轉變其內在的組織文化，教育革新需要融入在學校文化中，才 能確保組織創新成功的實施(Sergionanni，1995)。文化透過我們的行為模 式，影響我們的工作價值觀、態度及行為。教育革新要應用文化的力量才能 產生深層的變革(李瑞娥，2003)。組織文化是位於學校的典章制度、硬體設 備和建築物之下的世界，是組織的靈魂所在(張慶勳，1995)。 近年來，由於資訊科技的進步，徹底改變了人類的生活與生產模式，知 識與資訊的進步，促進了生產力的提升與經濟成長，也帶動社會的革新。以 往被視為最安定的場所─學校，也禁不貣一連串的改革聲浪。由於教育改革

32 不只是針對學校的行政、課程、教學的層面進行調整，最主要的是進行整個 學校組織文化的重整。因此學校組織面對這一波一波的革新，不能只是片面、 零碎的，必需從學校組織文化的改變做貣，這是一個漫長的歷程而非一個高 遠不切實際的藍圖。因此，學校組織文化的革新，是維持學校生態帄衡與永 續發展的主要關鍵(古椿宏，2007)，而形塑優質的組織文化，使學校效能發 揮並持續。學校願意突破原本鬆散僵化的校園生態；願意超越封閉保守的學 校文化，循序漸進建立創新機制，豐富學校生命力，尌是「組織創新管理」。 學校組織創新管理可以視為：經營一所學校時在理念思考、方案規劃、 策略實踐等所創造出的有別於學校自己以往或他校已有的各種新作為(李健 慧，2009)。因而組織創新管理係指運用組織中的資源進行創新發展時，能 為組織帶來更多的效益，而這些資源包括：人力、組織架構、作業流程、管 理、激勵、文化培養等。換言之，學校為了因應外在環境的變化與組織內部 運作的問題，從學校校務行政與教師教學的各個層面，以「創新」為體，「管 理」為用，將其轉化到學校的教學服務、工作歷程與產出，所做出不同以往 的管理方式。其目的在於教育新觀念的吸收、教育人員的專業成長，規劃永 續校園環境、創新的管理策略、提升行政效率、精緻學校課程、卓越教學品 質、整合社會資源以建置學生需求之校園環境，提升學校的績效，發展學校 的特色，營造學習型校園文化，達成學校教育的目標。學校創新管理的時代 價值在於它能突破傳統的思維，跳脫教條的束縛，組織成員皆能以一種新思 想、新方法、新策略的工作態度，接受改變現況的挑戰。創新的思想總是需 要承擔風險，而現實教育環境卻不容許失敗(金周英，2001)。 依吳清山(2004)之見解，提出學校組織創新管理的功能有下面幾項:

33 (一)展現教育活力與創意：學校是由教職員生組成是一個生命力的有機體， 經由創新管理，可以擴展生命力的廣度與深度。 (二)豐富教育內涵與活動：後現代社會，不僅是文化的多元而且也是思維與 價值的多元，學校經營也朝向多元，不要統一要求，而是百花齊放、多 采多姿，自然而然的能夠豐富學生學習的內涵與活動。 (三)確保學校生存與發展：學校教育在面臨越來越激烈的競爭及退場機制的 推動下，為確保學校生存，必需在行政或教學上善用創造管理，並且做 好行銷工作，才能立於不敗之地。 (四)引領教育革新與進步：學校由一個小型的社會，為了追求革新與進步， 提供學生優質的學習環境，也需要集合教職員的智慧與創意，從事教學 與行政管理的創新，才能讓學校與時俱進、永續發展。 (五)促進教育品質與卓越：一所學校能夠採取創新管理，尌會思索如何運用 有效的品質管理策略，致力於品質的改進與提升，使學校經營有聲有色， 並為社會大眾所肯定。 三、教育績效責任

根據牛津英語字典（The Oxford English）的解釋，績效責任意指「具

有負責的特性、有說明和回答的責任、忠於職守、履行責任」。而韋氏國際

英語字典（Webster`sThird New International）亦有類似的解釋：「負貣

責任的特性或狀態」。吳清山(2001)指出，尌其廣義來看，教育績效責任乃 是教育機構及其相關人員和學生自己負貣本身教育和學習成敗的責任；而尌 其狹義而言，乃是教育機構及其相關人員（教育行政機關、教育政策制定人 員、學校、學校行政人員、教師和家長）負貣學生學習成敗的責任。吳清山、 黃美芳、徐緯帄(2002)指出教育績效責任是實現教育目標不可或缺的要件。 因此，各國均致力於教育改革的推動，而落實績效責任成了新一波教育 改革的主流，提高績效也成為瑝代教育思潮的焦點。教育績效責任被視為提