中小型企業成長策略之研究-以橡質加工產業為例

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系(研究所) 碩士論文. 中小型企業成長策略之研究－以橡質加工產業為例. 研究生：吳兆驥撰指導教授：黃北豪博士. 中華民國九十四年六月一日. 1.

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(3) 國立中山大學研究生學位論文審定書本校企業管理學系(研究所)碩士班研究生吳兆驥(學號：M924012017) 所提論文中小型企業成長策略之研究－以橡質加工產業為例經本委員會審查並舉行口試，符合碩/博士學位論文標準。學位考試委員簽章：. (召集人)_________________. _____________________. _______________________. _____________________. _______________________. _____________________. _______________________. _____________________. 指導教授____________________. 系主任___________________. 2.

(4) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 93.2.6) 本授權書所授權之論文為本人在＿所＿. ＿組＿. 國立中山＿大學(學院) ＿企業管理＿系. 九十三＿學年度第＿二＿學期取得＿碩＿士學位之論文。. 論文名稱：＿中小型企業成長策略之研究－以橡質加工產業為例 □同意. ＿＿＿. □不同意本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心（或其改制後之機構）、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會) 的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後. 半年再公開。 -------------------------------------------------------------------------□同意 □不同意本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。指導教授姓名:黃北豪研究生簽名:. 學號:. (親筆正楷). (務必填寫). 日期:民國. 94. 年. 6. 月. 1. 日. 1. 本授權書 (得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下載或至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。. 2. 授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和平東路二段 106 號 1702 室國科會科學技術資料中心黃善平小姐。(本授權書諮詢電話:02-27377606 傳真： 02-27377689). 3.

(5) 致謝詞時間過得真快，轉眼間二年的碩士生涯就這樣匆匆流逝，這二年是我人生最得意、最快樂、收獲最多，也最充實的二年。我夢想也沒想到仍有機會能重返學校享受校園的生活，並圓了人生夢想，這是一件多麼快樂的大事！這二年研究所的生活，要感謝的人很多，首推是我的指導教授. 黃北豪博. 士，這次論文能順利完成，全賴老師給我許多的教誨及指引，尤其是研究基本架構及命題的推導，老師睿智的指引，耐心的教導，及將近一年不中斷的 Meeting，本論文才順利完成。老師除傳授我做學問之方法外，在問題的解析及未來生涯規劃方面，也給我許多的指引，讓我受益良多，老師謝謝您。本論文能順利完成，另外需感謝是 CF 公司的執行長及大陸廠總經理及背後參與資料提供相關人員，我要非常感謝您們，您們幾乎沒有保留，將您們所知悉資訊全部提供給我，沒有您們提供如此詳儘的資料，本論文是不能順利完成，在此就讓我說聲謝謝。同時我也要感謝碩乙班的全體同學，二年同窗生活，您們給我很多鼓勵，給我勇氣，並帶給我許多的歡樂，尤其是信興、明松、淑玲、靜怡、延漢、文豪、啟清、嘉淳、志恆、恭廷……謝謝您們，希望以後能夠多多保持聯絡。最後要感謝，是我的家人，尤其是年邁已逾 83 歲的母親，感謝您養育之恩及五十多年來的鼓勵、關懷，及陪伴我走過 35 個春秋，任勞任怨的賢妻，這二年來，您不但未能享受我退休後休閒的生活，反而讓您渡日如年，陪伴我渡過多少熬夜至天明，在此讓我深深說聲“謝謝您＂，另外我也要感謝的是幼年長期輔助及鼓勵我的大姊、小弟、妹妹們，謝謝您們，同時也要感謝我的大女兒雅萍，為我做最後的校稿，以及女婿鈞傑、二女兒雅璇及小兒介勛，由於您們的支持、鼓勵，您們的老爸才能順利完成他的夢想，最後也要感謝高雄應用科大的佳蓁小姐，由於您的協助整理及打字，本論文才能順利的完成，謝謝您們。吳兆驥謹識 . 4.

(6) 中文摘要中小企業為台灣創造經濟奇蹟，但隨著大環境的變動，科技快速發展，人民需求的改變，工安環保抬頭，就業市場結構的改變，再加上大陸的崛起，資金、人才大量西進外移，及最近原物料的飛漲，都嚴重打擊、壓縮到中小企業生存空間，尤其是需高勞動力、工作環境惡劣之橡質加工業，其處境更加嚴苛，因此本研究擬探討中小型橡質加工產業在如此不利的經營環境下，如何善用資源，克服環境不利因素，達成企業再成長的目的。本研究經由文獻的探討，以方至民教授編著的「企業競爭優勢」為主要的研究架構，再配合其他文獻的回顧，經由意會學習的歷程，歸納、整理、提出企業成長需擁有「資源有效應用能力」、「內部成長的能力」及「外部成長的能力」的優勢，再由此推演出命題，再以個案的方式進行研究，期盼從命題中，去瞭解個案可能發生的狀況及解決辦法，並與理論作比對，從中探討，尋找出影響企業成長關鍵之所在，再經由實務的驗證、歸納、整理、提出結論與建議。經本研究探討結果，初步發現，管理的本質不會因企業的大小而改變，中小型企業成長之關鍵，在於如何將有限資源做最佳化的使用，去建構與規模無關的競爭優勢，才是中小型企業成長之關鍵，而且中小企業除強化本業外，尚需策劃進入高成長、高獲利之行業，才能加速中小企業的成長。在對個案公司的建議方面，個案公司除強化內部經營管理外，如何善用外部的資源，達成資源績效的最佳化，是個案公司成長之關鍵。. 5.

(7) Abstract Local medium enterprises used to make economic miracles for Taiwan. However, in the wake of the changes in the macro environment, the rapid development of technology, changes in people’s needs, increasing awareness of job safety and environmental protection, changes in the structure of workplace, capital and human resources moving to China as a result of rising mainland China, and recent rising prices of materials, local medium enterprises have been badly shattered, and their survival space has been squeezed. Rubber processing industries are in especially dire situations because they are labor-intensive and operate in inferior working conditions. So this research was designed to investigate how medium and small rubber processing industries, operating under such hostile business environment, can make good use of resources, overcome unfavorable environmental factors so as to energize business and continue business growth. Through literature investigation, this study used Advantages in Business Competition authored by professor Fang Chih-Min as the main research framework. At the same time, in combination with the review of other literature, through a process of affective learning, this study summarized, compiled and put forth a contention that a business must have advantages lying in “ability to use resources effectively,” “ability to achieve internal growth,” and “ability to achieve external growth” before it can grow. The study inferred a topic from this contention. Then research was conducted based on case study approach. It was expected to understand, from this topic, what conditions would happen to the case and how to solve them. The results would be contrasted with theory, hoping to investigate and find out what would play a critical role in affecting the growth of a business. Then through practical verification, this study summarized, compiled, and proposed conclusions and suggestions. Through the research of this study, it was initially found that the essence of management would not change because of the size of a business and that how to conduct optimal use of limited resources to construct competition edge which is not related to size plays a vital role of the growth of small businesses. Moreover, in addition to strengthening their mainstream business, small businesses must also plan to enter businesses that can grow and profit tremendously so as to speed up their growth. As to suggestions offered to the case companies, in addition to enhancing their internal operation and management, they should also make good use of external resources to optimize the performance of resources, which would be the key to their growth.. 6.

(8) 目. 錄. 中小型企業成長策略之研究-以橡質加工產業為例第一章緒論 ........................................................ 1 第一節研究背景及動機............................................. 1 第二節研究目的................................................... 1 第三節研究的範圍................................................. 2. 第二章文獻回顧 ............................................3 第一節策略管理................................................... 3 第二節資源的運用................................................ 10 第三節組織成長週期及策略聯盟.................................... 14 第四節中小企業特質.............................................. 17 第五節文獻回顧總結.............................................. 21. 第三章研究設計 ...........................................25 第一節研究方法.................................................. 25 第二節研究的流程................................................ 27 第三節資料蒐集及分析............................................ 28 第四節研究架構.................................................. 31 第五節研究限制.................................................. 32. 第四章個案分析 ...........................................34 第一節產業概況................................................. 34 第二節公司簡介................................................. 43 第三節公司現行策略的分析....................................... 46. 第五章訪談與驗證 .........................................50 第一節訪談分析................................................. 50 第二節研究發現................................................. 59 第三節訪談驗證結論............................................. 66. 第六章結論與建議 ................................................ 70 第一節研究的結論及建議......................................... 70 7.

(9) 第二節對個案公司的建議......................................... 71 第三節後續研究建議............................................. 76 參考文獻........................................................ 77 附件一第一次訪談實況摘要....................................... 79 附件二第二次訪談摘要........................................... 88 附件三本命題相關管理專有名詞................................... 93. 8.

(10) 表目錄表 2-1 組織成長特徵，問題點及對應表 ................................. 16 表 4-1 2004 年橡膠工業會員資本額分析表............................... 35 表 4-2 90 年員工人數分析表........................................... 36 表 4-3 90 年員工學歷分析表........................................... 36 表 4-4 90 年營業額分析............................................... 38 表 4-5 90 年橡膠業各次產業營業額..................................... 38 表 4-6 研發、開發費用佔營業額之比例 ................................. 39 表 4-7 歷年來橡膠製品產業生產總值 ................................... 40 表 4-8 橡膠製品的產值比例 ........................................... 40 表 4-9 2003 年天然橡膠進口值國家別及數量統計表....................... 41 表 4-10 馬來西亞平均數值一覽表，天然橡膠 SMR20FOB USD/MT............. 42. 圖目錄圖 2-1 策略管理活動內容 .............................................. 5 圖 2-2 異資資源及不可移動性資源與持續性的競爭優勢的關係 .............. 7 圖 2-3 資源對企業競爭優勢之貢獻準則 ................................. 11 圖 2-4 中小企業的惡化向下循環 ....................................... 20 圖 3-1 本研究流程圖 ................................................. 27 圖 3-2 理論架構系統分析流程圖 ....................................... 29 圖 3-3 非理論架構系統分析流程圖 ..................................... 30 圖 3-4 本研究架構圖 ................................................. 31 圖 4-1 橡膠原料及製品關聯圖 ......................................... 37 圖 4-2 組織架構圖 ................................................... 45. 9.

(11) 第一章緒論第一節、研究背景及動機依 93 年版台灣中小企業白皮書記載，民國 92 年全台灣企業總數 1,171,780 家，而中小企業共計 1,146,372 家佔全部企業的 97.83%。就受雇員工而言，92 年全體受雇員工 689 萬 8 仟人，而中小企業佔 68.92％，計 475 萬 4 仟人。就銷售值，中小企業也佔全部企業銷售值的 31.47%，由此可知中小型企業對台灣整體社會而言，不論政治、經濟及人民福祉之影響有舉足輕重的關鍵。雖大型企業是由中小型企業演變而來，但依過去經驗，中小型企業能活存超過 5 年以上者不高，由此可知中小型企業經營困難度之高可想而知，尤其最近幾年正遇全球經濟蕭條、東南亞經濟風暴、911 恐怖事件及接連而來的美伊戰爭，及 SARS 疫情爆發，使國際景氣復甦時間向後延遲，雖然從 2002 年下半年起整體經濟有復甦的現象，但跟著而來的原物價的高漲，銀行利率提昇及中國大陸採取宏觀調控降溫措施，均使萌芽復甦的經濟產生嚴重的打擊，尤其對中小型企業的沖擊更大。中小型企業由於規模小，資源少，本來生存的基本條件就很嚴苛，尤其是需勞動力高，工作環境惡劣，人員召募困難的傳統橡膠加工產業更是雪上加霜，在面對內外環境嚴苛，變動頻繁，不可確定風險高漲的惡劣環境下，如何善用經營管理技能，化危機為轉機，化阻力為助力，讓嚴苛不利的環境能逐漸轉向成對我有利的環境，讓中小型企業能茁壯，能逐漸步入大型企業的前程。本研究，期盼經由研究探討，分析台灣中小型企業橡質加工產業，在如此不利的經營環境下，如何善用資源，克服環境不利因素，達成企業永續經營及茁壯目標，並提供給相關產業參考。. 第二節、研究目的本論文研究目的： (一)了解台灣橡質加工產業經營環境，及個案公司經營狀況，並從中探討影響企業成長之因素。 (二)從學術的角度切入探討企業成長之因素，並經由實務的驗證，歸納整理出企業成長關鍵所在。 (三)探討提供適合台灣中小型企業成長策略之方案，供相關產業及個案公司參 10.

(12) 考。. 第三節、研究的範圍本研究之範圍僅限中小型橡質加工業，而一般鞋業製造及輪胎製造業屬大型橡質加工產業，其經營形態及所面對的問題也不相同，因此並不包括在本研究範圍內。而本研究是以 CF 公司為個案的研究對象公司，針對 CF 公司就其經營處境，作深入的訪談、分析，在配合文獻的探討，歸納整理作出建議，提供給 CF 公司及相關橡質加工中小企業參考。. 11.

(13) 第二章文獻回顧本章相關理論與文獻回顧，主要在做為研究初期概念的引導，及個案訪談時命題理論的萌生參考。本章主要分五節，第一節:策略管理，包括策略管理的內涵、持續性競爭優勢、經營範圍及經營能力。第二節:資源的運用，包括資源的分類、資源對企業競爭優勢之貢獻準則及動態競合。第三節:組織成長與策略聯盟。第四節:中小企業特質及第五節的文獻探討總結。. 第一節、策略管理一、策略管理的內涵方至民教授將策略管理活動的內容(方至民，2001)，分成三大活動 1.策略分析、2.策略內容（決策與計畫）、3.策略執行（組織安排）說明如下：（一）策略分析可分為內部條件及外部環境的分析，而內部分析指的是資源的分析與績效分析，而資源分析指的是評估資源的價值及應用，如何利用資源達成持續性的競爭優勢（Sustainable competitive advantage,SCA），而績效分析指的是企業目前的獲利性，成長率及市場佔有率，是比較短期經營指標的分析，經由此內部的分析可知目前經營能力及策略是否正確及未來企業的走向。另一方面的策略分析是外部環境的分析，包括產業結構、競爭者、通路與交易範疇、市場區隔分析、成長機會、總體環境。因為外部環境是企業表演舞台，企業需分析，瞭解環境的變化，企業才能事先作準備及對應。（二）策略內容可分為兩部分，一是遠景目標及範疇，另外一部份是策略內容，包括策略層次，競爭優勢，經營模式（business model），資源利用與取得（resource leverage ＆ acquisition）及策略性投資的決策。而遠景、目標及範疇，可使企業凝聚共識，集中資源，達到激勵效果。而策略層次包括三個層次 1.總公司策略:指的是決定公司所要營運的產業 2.事業單位策略:指的是產業如何在產業區隔中競爭 3.功能的策略:指的是企業功能如何獲得資源使生產力產生極大化。而競爭優勢是策略的核心，企業唯有持有持續性競爭優勢（SCA）， 12.

(14) 才能長期發展。經營模式指的是目前顧客區隔、產品線、技術創新策略、通路等。資源的利用、取得及投資策略方面，指的是如何建構競爭優勢，或如何利用現有資源形成資源槓桿或取得外面資源使策略變得有效可行。（三）策略執行（strategy implementation）策略經分析，並完成策略訂定後，接下來就是策略的執行，依榮泰生在策略管理學裡提到（榮泰生 2002，策略管理學）策略的執行，它包括方案（programs）、預算（budgets）及程序（procedures）等各步驟來落實策略的執行，方案是指完成一件計劃的活動及步驟之說明書，而預算是指依方案執行時所需之費用，而程序是指執行方案的標準作業程序（standard operating procedures sop），在執行策略、方案需考慮之各基本問題： 1. 由誰負責去執行策略? 2. 應該完成什麼? 3. 如何做才能完成? 以上這三個基本問題，均需提出滿意的答案，否則再好的策略都難達成預期的效果。策略的執行有了上述三個基本問題外，接下來的就是組織用人、指揮及控制的問題，如何選擇組織的架構能確保依計劃邁向目標，依 1961 Burns.And stalrer.研究結果組織大可分成二種截然不同的組織，一個是有機式（organic）的組織，一個是機械式的組織（mechanic），而有機式的組織比較有彈性，比較適合於動態的環境中，它的任務指派不十分清楚，主管與部屬之溝通是採取諮詢式的。而機械式的組織結構比較僵化，任務的指派，責任的歸屬，都很明確，主管與部屬的溝通也比較依命令的方式，經研究發現機械式在穩定的環境中比較適合，而組織應採取何種方式比較適當，應視環境而定。在 1962 年Ｃhandler, A.在「策略與結構」一書中也談到策略隨環境而變，而組織也應隨策略而調整。組織為能執行策略之方案，達成企業經營之目標（長、中、短期）組織需做必要的調整。在用人及指揮方面，為要使策略能有效的執行，人力資源應充份發揮，例如公司採取的是成長策略，人事單位應依策略調整組織結構，並儘速完成人力資源規劃及執行。在指揮方面，管理人員如何經由授權、協調、溝通、激勵及建立公司的企業文化來達成策略的運作，及方案的落實執行，使組織更能發揮 13.

(15) 團隊的整合力量，達成預期的產業目標。以上有關策略管理活動內容總結如下圖 1-1. 策略遠景與目標 z企圖心與策略短中長期佈局 z經營範疇內部條件 z資源分析 z績效分析組織因素經營策略內涵外部環境. z結構 z系統. z產業結構. z競爭優勢. z競爭者 z通路與交易規範 z區隔分析. z資源利用、. z經營模式. 取得、借用. z成長機會. ＜策略性投資＞. z總體環境. 策略內容(決策與計劃). 策略分析. 策略勢行策略執行. 圖 2-1 策略管理活動內容資料來源:方至民(2001). 二、持續性競爭優勢(SCA) (一)持續性競爭優勢特性領先競爭者之優勢，必需是可以持續性，才能發揮比較大的效果，依 Barney, J.B.在 Firm Resources and Sustained Advantage 裡，所談到持續性的競爭優勢（SCA）需具備有價值性、稀有性、不可模仿及不可取代之特性，茲就各特性說明如下： 1.有價值資源所謂有價值的資源就是公司能夠執行策略對公司的績效有幫助者，稱謂有價值的資源，在 SOWT 分析中，公司要如何中和外界威脅(W)，並利用外界 14.

(16) 的商機（O）去創造經營上的績效，才能算是利用有價值的資源。 2.稀有資源所謂稀有資源就是擁有的資源是競爭對手(包括潛在的競爭對手)所沒有的，或是有但競爭對手有，也不可能執行者，一般而言想要擁有稀有資源是件不容易的事，但若沒有稀有資源，有價值的資源，也可以產生競爭優勢確保廠商的存在，所以企業若沒有稀有資源，應予利用有價值資源，創造出企業的績效。 3.不可模仿資源所擁有之資源，要創造出持久的競爭優勢，就必需是不易被模仿或抄襲，也就是不可流動性的資源，依 Barney, J.B.,所言資源不能完全被模仿有下列三個原因: （1）公司的能力是在特殊歷史背景下形成的。（2）資源的累積與持續性競爭優勢係模糊不清的。（3）公司優勢資源的產生，是在許多複雜社會因素下綜合產生的。 4.不可取代資源要產生競爭優勢所擁有的資源，除需是有價值、稀有、不可模仿外，尚需此資源是不可被取代之資源，若此資源能被其他方式所取代，競爭對手就會設法去創造出類似的資源，並且產生相同的效果，原來企業所擁有的資源優勢就會馬上消失。 (二)異資資源與持續性競爭優勢之間的關係資源間相互關係如下圖:. 15.

(17) ․有價值( Value) ․稀少(Rareness) ․不完全可模仿性 ․異資資源 (Firm Resource Heterogeneity). (Imperfect Imitability). 1.歷史下形成 (History Dependent). 2.模糊不清 ․不可移動性資源. ( Causal Ambiguity). (Firm Resource. 3.社會複雜關係. Immobility). 持續性的競爭優勢 (Sustained Competitive Advantage. SCA). 形成 (Social complexity). ․替代性 (Substitutability). 圖 2-2 異資資源及不可移動性資源與持續性的競爭優勢的關係. 資料來源: Barney, J.B., “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management 1991, Vol. 17. No. 99-120 由此圖，我們可知悉，要形成持續性的競爭優勢(SCA)，企業所擁有的資源需是異資資源，及不可移動性之資源，且此資源必是有價值、稀少、不可被模仿及不可被取代才能構成 SCA 之條件。. 三、經營範疇及經營能力 (一)經營範疇在有限的資源下，尤其是中小型企業為了要使資源產生足夠的資源密度（Resource density），才能產生效果，所以在經營範疇的決策上很重要，依美國學者，Richard Rumelf 的範疇分類（方至民，2001），經營範疇可分為水平範疇及垂直範疇，水平範疇指的是從單一事業（Single business）、軸心事業(dominant business)、中度（相關）多角化（Related diversification）到水平範疇最廣的非相關（高度）多角化（unrelated diversification）等。而垂直範疇指的是產業的價值鏈（Value chain）價值活動垂直整合的程度，. 16.

(18) 因中小型企業資源非常的有限，所以中小企業的營運必須集中資源在特定的經營範圍內，才能建構起競爭的優勢，所以方至民教授認為中小型企業應從事利基及專業化的策略取向，才能建立競爭優勢。 1.利基策略在 Philp Kotler，行銷管理，亞洲實例版(謝文雀編譯行銷管理 1998) 談到市場利基者策略，他認為小公司通常為避免與大公司直接競爭，而是從那些大公司不屑一顧或認為沒有利益的市場下手，此市場就是中小型企業的利基市場，而中小型企業可以經由靈活的利基策略，滿足顧客的需求，創造顧客另外層面的附加價值，從中獲利，一般而言利基市場是中小型企業獲利、成長關鍵所在。理想的利基市場的特徵如下： (1)規模夠大，且購買力足以有利可圖。 (2)有成長潛力。 (3)大多數競爭者所忽略的利潤。 (4)公司擁有此項的技術和資源，可以較佳方式提供服務。 (5)公司可透過建立起良好的商譽，來防禦主要競爭者的攻擊。 2.專業化的策略所謂專業化的策略，指的是專注少數的經營活動的項目，不論市場區隔或產品線的專注方面，如此就能產生所謂的足夠密度（resource density）才有辦法引造競爭優勢，例如專業的經營模式，可以產生規模經濟降低成本，可以使經驗及知識的加速累積，因而加速產品研發，品質的提昇及創造更高的附加價值，所以方至民教授認為利基及專業化，對中小型企業而言比較可以建構如下的競爭優勢： (1)中小型企業比較能站穩腳步，因市場範疇單純化，企業比較容易去瞭解區隔市場內顧客的偏好及需求。 (2)中小型企業比較容易在小區隔市場中發揮效果，因中小型企業資源有限，唯有在小市場區隔內才能產生足夠的資源密度。 (3)對資源較少的中小型企業比較可能在製程、作業流程或產品等技術上取得獨特的優勢，因特定的價值活動、核心技術、知識範疇相對比較單純。 17.

(19) (4)業務範圍單純化，使得企業有機會用心在各個流程上進行品質效率的改善活動。 (二)經營能力 1.經營能力的界定經營能力包括內部組織整合、協調、控制、激勵、創新及組織對應外部環境變遷的學習能力及組織經營者領導風格、策略品質、危機處理能力及業務相關之市場的開發、市場的反應力、新產品的研製能力、高效率或彈性生產的作業能力及人力資源、持續改善的能力等。經營能力是中小型企業經營管理的優勢，由於中小型企業組織整合較容易，因應外部環境變遷的適應力強，創新機制強，對顧客需求滿意度能快速的反應，可以充份掌握顧客的需求，即時推出新產品，增加市場佔有率，或開發新製程，降低成本，提高品質，製造高效率的作業系統，也可以即時反應市場的需求，提昇企業的品牌形象。在組織能力方面，人力資源充份發揮，在配合組織環境的整合，能使優勢經營能力持續強化及領先，因此經營能力的強化，可以彌補中小型企業資源不足，而提昇企業的競爭優勢能力。 2.組織學習中小型企業在內部組織能力的整合方面，由於組織小，比較容易發揮整合、創新的機制功能，而此創新機制有賴於組織的學習，組織的學習是經營能力提昇的基礎，而學習型之組織應強調透過組織扁平化，彈性創新，不斷的終身學習，以提升企業的競爭力，使組織的潛能釋放出來，使組織的經營能力更提昇。 3.創新中小型企業另外一個競爭優勢，是創新的機制，依統計中小型企業由於內部的互動較頻繁，是有機組織，所以其創新的機會都比大企業高，創新可以促成中小型企業快速的成長，但也有風險存在，方至民教授認為中小型企業在創新方面為避免風險，應考量的地方如下： (1)資源應用，集中效率的保持，不可距現有營運範疇太遠。 (2)創新必須能立於現有資源，並能善用累積策略性資源。 (3)在產品及市場的創新方面，在商品化之前，應思考先佔優勢及如何 18.

(20) 延長創新獲利的時間。創新的原動力是知識，所以如何強化知識的深化，如何培養員工對事情的敏感性及如何掌握創新的機會，是中小型企業的成長動力。. 第二節、資源的運用競爭優勢指的是有效利用資源，而獲得比競爭對手更高的績效謂之，所以資源是競爭優勢的基礎(方至民，2001)， Wernerfeld 所指的資源是企業財務、廠房、設備、技術、市場、人力及經營能力等(Wernerfeld，1980)，依方至民教授在企業競爭優勢裡將資源的分類及資源對企業競爭優勢之貢獻準則歸納說明如下：一、資源的分類 1.有形資產（tangible assets）包括土地、廠房建物、設備、立地條件、財務資產、市場佔有率、通路及轉投資事業等等。有形資產需配合無形資產、人力資源及經營能力才能創造出更高的價值。 2.無形資產（Intangible assets）包括智慧財產權、市場資訊系統、品牌、商譽、上流的供應體系及下流的配銷體系之關係及控制力及顧客群的忠誠度等。無形資產雖然在帳面上看不出，但對公司貢獻度和影響度不下於有形資產。 3.人力資源（human Resource）包括員工的技能、經驗、適應力、及對企業的認同度及向心力。人力資源指的不是員工本人，而是員工的技能、經驗及特質，需要讓員工能將能力發揮出來才能創造出企業的效果，所以人力資源與企業經營能力是結合的。 4.經營能力（Capabilities）包括業務相關能力及組織能力。. 二、資源對企業競爭優勢之貢獻準則. 19.

(21) 不是所有的資源對競爭優勢的貢獻都有相同的貢獻度，方至民教授認為資源對企業競爭優勢之貢獻準則如下圖歸納說明如下：. 稀少性競爭價值準則. 相關性可替代性. 耐久性企業資源對競爭優勢之貢獻程度. 優勢持續準則. 可移動性可複製程度. 知識財產權組織專用準則. 相對議價力資源鑲嵌程度. 圖 2-3 資源對企業競爭優勢之貢獻準則資料來源: 方至民企業競爭優勢 2001 分類說明如下: 1.競爭價值準則: 所謂競爭價值準則，就是資源對企業在競爭價值上的貢獻度而言，依資源的特性說明：（1）稀少性指的是企業所擁有的資源是唯一的，或在競爭對手領域內是稀少的，資源愈稀少，對競爭價值貢獻度就愈大，也愈容易形成進入障礙，但要如何讓稀少性之資源對企業的競爭價值產生極大化，此仍需配合其 20.

(22) 他資源的互輔相乘效果才能達成。（2）相關性指資源需能配合市場的需求，此資源才能產生競爭價值，否則資源可能形成浪費的資源，對競爭價值不但沒有貢獻，反而有害。（3）可替代性指的是資源可以被取代的可能性，當資源愈容易被取代，競爭價值的貢獻度就愈小，當然與被取代所發生的費用有關，若被取代所發生之費用相當龐大，或技術層次很高時，被取代的可能性就愈低，對競爭的貢獻度就愈大。 2.優勢持續準則所謂優勢持續性準則，指的是企業的優勢之持久性而言，不是任何資源都可以讓企業優勢持續，因每項資源有其獨特性，並且對企業的影響及貢獻不同，當然對優勢持續性的效力就不同，如下三項討論： (1）耐久性隨著資源的特性而異，有些資源對企業的優勢持續貢獻較長，例如商譽、品牌形象、企業文化、經營管理能力等。有些有固定的期限，例如設備或專利等，一般而言耐久性長者，其所花費之時間，投資較大，其技術及管理層次就愈高，當然對企業的優勢持續性貢獻就愈長。（2）可移動性指的是資源可以被移動的可能性，則資源容易被移動，資源的優勢持續性就愈低。當然這與移動所發生的費用、技術、時間有關，不論如何當資源可以被移動後，此項資源所創造出來的優勢，馬上會被打破。（3）可複製性或可模仿性指的是競爭對手為了想要取得類似的競爭地位而去複製或模仿競爭對手的資源之方法謂之，如同 Barney,J.B.,所言部份資源形成有其特殊性，其複製及模仿有其困難，例如資源的形成是在特殊時代背景所形成的，資源的運作及形成是在模糊及社會複雜性之情況運作的，這些資源其複製及模仿卻是很困難的，而且資源有軟、硬體時，僅複製或模仿其中一部份也不能達成預定的效果。 3.組織專用準則 21.

(23) 所謂組織專用準則，是指一項資源，被某一組織專用的程度而言，如下幾項說明：（1）知識財產權（Knowledge property rights）指的是知識被某組織專用的程度。當然有專利權，因有法律保護，可以確保由某一組織專用，除專利之外，企業也可以利用契約或分紅入股方式，取得較佳的知識財產權專用程度，確保知識財產權對組織較高的貢獻度。（2）相對議價力(Negotiation power) 指的是組織對消費者(User)、對供應商及員工的議價力，組織所擁有籌碼愈大，其議價力就愈強，相對的組織所擁有的籌碼愈少，相對議價力就愈低，議價力低對組織的競爭優勢貢獻就愈小。（3）資源鑲崁程度指的是資源不因個人或某些原因離去，而離開公司之程度謂之，也就是說資源仍保留在公司而被使用的程度，例如商譽、品牌、形象或企業文化或管理模式等，鑲崁程度較高的資源，對組織競爭貢獻就愈高。. 三、動態資源依方至民教授所談到動態資源之觀點，他提出一個比較動態外顯的模式，包括資源創造與累積、資源槓桿、資源取得、及資源交換使用來研討資源的動態觀點，其重點說明如下： (一)資源創造與累積（resource creation and accumulation）組織的資源會因經驗曲線或學習效果，達成資源的累積，並且成為公司的常規，同時由於經驗累積到一個水準之後創造的可能性也會相對對齊，但經驗的累積及知識創造，並非全部都是自發性，而是需經由組織的設計及制度的督促才能達成，所以資源創造與累積與組織的設計及制度督促有密切因素性。 (二)資源槓桿（Resource leverage）就是組織應充份利用現有的資源，將其擴充到最佳化，讓資源產生放大效果謂之，但要注意資源槓桿其先決條件，就是組織對現有可利用之資源需已達到某種水準，否則資源槓桿不但沒有受益反而受害。 22.

(24) （三）資源取得(Resource acguisition) 資源取得指的是組織向組織外取得資源，非對內取得資源，資源取得主要目地是當組織無法從內部獲得所需之資源，而達成組織目標時，所採取的策略，一般有併購、合資及策略聯盟等。（四）資源交換使用(Resource Interchange) 資源交換使用是組織獲得資源最簡易及效果最佳、投資最省之方法。資源交換使用應考量，如何讓交換使用之資源，在所配合現有的資源下，效果最佳化。以上 4 個資源動態觀點，需能相輔相乘交互運用，同時需能配合環境的需求靈活應用，並需動態修正，運作才能達成持續性的競爭優勢。. 第三節、組織成長週期及策略聯盟一、組織成長週期企業需不斷的成長，企業的經營就好像逆水行舟，不進則退，不成長的企業，可能就要面臨滅亡，企業的成長，除投資者需要更高的投資報酬外，包括員工、上游供應商、下游的經銷商及整體經濟成長的需求及個人成就感使然，都會驅使企業需不斷的成長，企業的成長有那些過程，在成長過程中其特徵及問題點如何？其對應之對策又如何？Richard L. Deft (Organization Theory And Design)在組織理論與管理（李再長編譯 2003）裡提到，說明解釋如下 (一)組織成長階段特徵組織的成長階段，可以經由生命週期（Lift cycle）的觀念來思考，組織從誕生、成長、衰老，到最後的死亡。各個階段的組織結構，領導風格，管理系統及可能的特徵，都可以清楚地預測，並可事先擬訂對應辦法，依 Greiner(1972)歸納組織分成四個不同階段的組織生命週期，說明如下： 1.創業階段:(Entrepreneurial Stage) 這是企業形成的第一階段，是由創辦者個人或二、三個人創業團隊所組成的組織，此組織誕生時，所強調是創新，是產品的創新或服務的創新，創立者擁有創業家冒險、奮鬥的精神，他們投入全部的時間及精力，此階段追求的目標是生存。. 23.

(25) 2.協力階段：（Collectivity Stage）第二階段是藉由初創的制度化，功能別的組織結構，單位組織之間，人員與人員間彼此互相協力溝通運作，此時員工也能感受到自己是全體的一部份，然而大部份的溝通與控制仍是非嚴謹正式的組織架構，此階段仍藉由經營者的指示(Direction)及方向性的指導來維持企業的運作，此階段主要是經由指示而成長。 3.制度化階段(Formalization Stage) 此階段主要是追求部門及成員的授權，此階段現場管理人員或市場第一線人員都擁有較大的權力，但相同的也背負較高的責任，初期可能都採績效中心制，所以成員間之溝通可能變少，組織之交流也變成正式化，而整體運作中心轉移到使用策略、計劃、利潤、激勵等制度化上去追求公司的成長。 4.苦心經營階段（Elaboration Stage）此階段是經由第 3 階段擴張轉變產生一種新的合作與協力而來，因上述的科層組織已經發展到極限，並因繁文褥節而防礙公司的成長，同時管理者必需再學習而將流程趨向簡單化、效率化，組織也可能分成許多的分公司，以維持小公司的原理來促進組織再成長。. （二）組織成長問題點及對應方案依組織階段別就組織成長特徵、問題點及對應方案歸納整理如下表：. 24.

(26) 表 2-1 組織成長特徵、問題點及對應表階段. 1.創業階段. 2.協力階段. 3.制度化階段. 4.苦心經營階段. 特徵 ․企業剛誕生。 ․強調產品及服務的創新。 ․更能滿足市場的需求(暫時性)。 ․創業家的精神。 (各人領導風格) ․非科層的組織。 ․仍藉由指示或方向性的指導維持企業的運作成長。 ․已有初創的制度化及功能別的組織。 ․準科層組織。. ․現場及第一線人員擁有較大的權限。 ․以利潤為導向。 ․重視策略、計劃、利潤及激勵。 ․科層組織。. 問題點. 對應. ․組織成長凡事都有創業者決裁，故容易造成決策延遲錯誤及員工的被動。 ․創業者仍停留於自己熟悉的產品，創新或市場的開拓上，未能掌握整體發展。 ․因組織膨脹，指示已無法負荷多樣及複雜工作所需。 ․因工作的需要，員工會要求更多的自主及權力。 ․經營者仍不習慣授權或分權。 ․溝通減少。 ․交流正式化。 ․各自為政。 ․橫向聯繫差，僅重視個人或單位利潤。. ․調整組織的結構。 ․引進專業管理人員。 ․制度化建立。. ․制度化強化。 ․責任及權力明確化。 ․以授權追求成長。. ․強化整體整合能力。 ․以全公司最大利益為中心。 ․強化橫向連繫。. ․科層制度下的團隊 ․因非常科層組織造 ․團隊下分成小公司化。成決策的遲延及無合作，以小公司的 ․流程簡單化。效率化。思考模式進行。 ․創新的機制也會遲 ․重視效率及利潤。 ․非常特層組織。 ․管理經理人再教延。育。 ․對顧客的需求反應能力也會下降。. 二、策略聯盟中小型企業的本質是規模小、資源少，在企業經營上是一大缺口，然中小型企業可以利用策略聯盟之方式來彌補此項資源上的不足，而達成雙贏(多贏)的局面。中小型企業可以提供現有資源給同業、或不相干產業作為資源的互補，達成彼此資源共享。所以策略聯盟是中小型企業追求快速成長的一個利器，是資源槓桿的做法。方至民教授認為策略聯盟之思維構面，範例模式及應注意事項如下： (一)策略聯盟思維構面： 25.

(27) 1.合作期間:可分成兩種，一種長期，它代表企業間一個長期穩定的關係。另外一種是短期可能為某一特殊事件。 2.合作對象：因目的不同，合作的對象各有不同，但大抵可區分為同業、異業、上游、下游、國內或國外。 3.合作形態：可區分為投資、非投資、技術合作、品牌授權、通路授權使用等。 4.合作目的:可分成技術、產品、品牌、通路、管理、學習等多方面的目的。 (二)策略聯盟的範例模式 1.同業/異業學習型合作-相互學習對方的長處。 2.同業互補合作－提升市場競爭力。 3.異業互補合作－增加競爭力。 4.異業互補合作－開創新的經營模式及產品線。 5.同業合作－技術擴散建立產業標準，攻佔市場。 6.技術分工合作－利用別人技術。 7.上、下游合作。 8.聯合產、銷、採購。 9.異業聯合品牌，開發市場。 10.同業合作－開發市場。 11.企業網路。 (三)策略聯盟應注意事項: 1.在問對方能給我們什麼好處之前，先考慮我們能給對方什麼。 2.正式合作前，防人之心不可無。 3.一旦合作，要積極建立互信。 4.合作關係應採漸進方式。 5.合作對象應選最適的，而非最佳的。. 第四節、中小企業特質一、中小企業定義依民國 89 年 5 月 3 日經濟部中小企業認定之標準（經濟部-中小企業認定標. 26.

(28) 準 2004），第二條:「本標準所稱中小企業，係指依法辦理公司登記或商業登記，並合於下標準之事業」：（一）製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本額在新台幣八千萬元以下者。（二）農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸、倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業前一年營業額在新台幣壹億元以下者。各機關基於輔導業務之性質，就該特定業務事項得以下列經常僱用員工數為中小企業認定標準，不受前項規定之限制：（一）製造業、營造業、礦業及土石業採取經常僱用員工數未滿二百人者。（二）農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸、倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業經常僱用員工數未滿五十人者。由以上可知中小企業之定義為製造業、營造業、礦業及土石採取業之實收資本額在新台幣八千萬以下，而經常僱用員工數未滿二百人者，其餘行業則以前一年營業額在新台幣壹億元以下，並僱用員工數未滿五十人者。. 二、中小企業的特質依經濟部中小企業處的統計，92 年全國受僱員工人數總數 689 萬 8 仟人(含政府僱用 98 萬 84 人)，其中受僱於大企業僱員數為 115 萬 6 仟人，佔全部僱員的 16.76%，而中小企業受僱員工數為 475 萬 4 仟人占全部受僱人數的 68.91%。 50 年代到 70 年代，台灣靠著中小企業勤勞及靈活運用的手法，創造台灣的經濟奇蹟，但由於經濟結構基本的改變，知識經濟時代來臨，環保抬頭，生產成本劇烈上升，競爭白熱化，再加上加入 WTO 之後整體制度更趨向自由化，國際化。同時由於大陸經濟的堀起，迫使台灣中小企業在競爭上更劇烈，不可確定風險更提高。台灣中小企業的特質可歸納如下之特質: (一)優勢的特質 1.創業家精神的特質擁有冒險犯難、勤奮工作、辛苦耕耘之創業精神。 27.

(29) 2.機動、靈活、彈性、靭性的特性對環境的反應力強、靈活運用能力強。 3.可塑性高、有變形蟲的特質可迅速反應市場的需求、可塑性很高，有變形蟲的特質。 4.學習能力強，可發揮專精利基的特質。 (二)弱勢的特質 1.同質性高進入障阻小、資金不大、同質性高、競爭激烈。 2.進出頻率高進出障阻小、失敗率高、進出頻率高。 3.規模小無需龐大資金及特殊技術就可成立。 4.資源少因規模小，可使用資源就少，相對競爭力薄弱。. 三、中小企業面臨的問題中小企業所面臨的問題，可分成二部份，一為自己的問題，如方至民教授在企業競爭優勢所言的規模小及資源少所產生的『中小企業的惡化向下循環』的現象如下圖:. 28.

(30) ․經濟規模劣勢。. 規模小. ․成本偏高。 ․品質、技術水. ․R&D，行銷支. 資源少. 準低落。. 出、營運改. ․市場無法擴. 善投資的不. 充、新產品. 足。. 少。. ․獲利差。 ․嚴苛的生存條件。. ․人力資源的不足。. 圖 2-4 中小企業的惡化向下循環 (資料來源：方至民，企業競爭優勢，2001 P256). 由上圖可知，中小企業因於規模小，資源少，所面對的就是一個不利經營的處境，從企業經營的基本構面，產、銷、人、發、財及資訊面而談有下列幾項負面的關連效應。（一）在研究及發展方面，由於規模小，資源少就無能力做快速持續性新產品研究開發，從然其使用的研發費用佔營業額的比重高於大企業，也無法與大企業在新產品的研究及製程的改善相抗衡。（二）在生產方面，由於規模小，就無法有效的發展規模經濟的基本策略，也無法購買有效生產軟硬體設施，不論在品質及成本方面，均陷入弱勢處境。（三）在人力資源方面，由於規模小，品牌形象未建立，公司所能提供待遇、褔利設施、員工的前程規劃、工作的環境條件都無法與大企業相比，所以更難召募到較優秀的人力，企業經營在人力資源的效益上就不如大企業來得有效。（四）在財務資源方面，也由於規模小，資金取得較困難，銀行融資也有限，財務營運更不能與大企業相比。在資訊運作效率上，也由於相關可用資訊的欠缺或不足，整體資訊運作效果也不能與大企業相抗衡。由以上所言，由於規模小，資源少所產生的連鎖反應，迫使中小企業產生惡性向下循環（downward spiral），最終企業獲利變差，生存空間嚴苛。 29.

(31) 另外一個中小企業所面臨的問題是外面環境的威脅，包括整體大環境及產業週邊環境的變動，例如最近匯率變動，原材料大幅上揚，前不久 SARS、美伊戰爭、台灣加入 WTO 開放後的壓力，及中國吸磁效應，再加上最近大陸宏觀調控等降溫措施，對中小企業都造成嚴重經營上不可抗拒的風險，再加上競爭對手大型企業挾著其雄厚財力資源，採取強勢壓搾式的策略及消費者意志的抬頭，產品生命週期的短縮，產品功能、規格多角化，均大大的威脅到中小企業的生存空間，也增加中小企業經營上的困難。. 第五節、文獻回顧總結依以上文獻回顧總結，歸納整理如下幾項重要觀念與中小型企業成長有關。一、中小企業特質方面規模小、資源少是中小企業的弱勢特質，此種特質若未能有效改變，就有可能變成惡性向下循環、成本高、品質不良、市場無法擴充、獲利差、生存空間嚴苛。但中小企業也有其有利的特質，尤其是在經營管理能力方面，佔有創業家的精神、敢冒險犯難、辛苦耕耘、靭性強、可塑性高、學習力強、對市場的反應快、更能滿足顧客的需求。中小型企業是否能成長，其關鍵如方至民教授所言「其最主要的關鍵在於在向下循環中，掌握了機會、建構與規模無關的優勢，將向下的惡性循環逆轉成向上的良性循環（upward spiral），將自己推升到較高的競爭地位。」所以規模小、資源少，非經營成敗之關鍵。. 二、策略管理方面 (一)策略管理內涵中小型企業雖規模小，資源少，但管理的本質仍不變，所以如何在策略管理內涵的策略分析、策略內容及策略的執行三項，利用最少的資源，達成最佳的效果，將向下循環逆轉成向上的良性循環。 (二)持續性的競爭優勢方面企業要成長，必需擁有持續性的競爭優勢，才能獲得比較長久的成長。中. 30.

(32) 小企業如何去擁有，創造或改變現有的資源成為持續性的競爭優勢，是中小型企業成長的關鍵。. 三、經營範疇及經營能力方面 (一)焦點法則要使資源產生足夠的資源密度（Resource density）才能產生效果，尤其是規模小，資源少的中小型企業，更需採用焦點法則，將有限的資源使用在特定有效果的經營範圍內，才能產生競爭優勢。 (二)利基策略主力市場，需要足夠的資源，不論在產品銷售、研發、人事及財務等方面，但中小型企業規模小、資源少在主力市場上，絕對不是大企業的競爭對手，而一些大公司不屑一顧或認為沒有利潤的市場，反而是中小型企業的利基市場，中小企業比較容易發揮經營能力的優點，更接近顧客，提供更滿意的服務。所以利基市場是中小型企業求生存及成長所在。 (三)專業的策略規模經濟，降低成本，經驗法則，加速知識的累積，可以創造更高的附加價值，這些是大型企業擁有比較多的資源時，所能顯現的優勢，但中小型企業採用專業策略，專注少數的營運活動，也可產生相同的競爭優勢。 (四)優勢策略經營能力是中小型企業的優勢，不論在組織整合、協調、控制激勵、組織對外部環境的適應能力，對顧客滿意度的提昇，對市場消費反應的速度，中小企業都比大企業快，更能達到顧客的需求，所以中小企業應發揮其優勢特質趁勝追擊。 (五)組織學習及創新機制的發揮擴大外部的學習，擴大與外部組織合作的機會，並將外部資源移轉內部化，而內部強化組織學習，組織的再造及知識的深化，養成成員敏感度，相對提昇創新的機會，建構以知識，創新成長的契機。. 四、資源的運用方面善用資源是企業成長的核心，尤其在資源不足的中小型企業，善用資源除上 31.

(33) 述的集中資源（焦點法則、利基策略、事業策略、優勢策略）及累積資源（組織學習及創新機制）外，整合互補資源、資源的槓桿及資源價值分析均能有效擴大資源的利用價值。 (一）整合互補資源讓不同領域之資源能整合，創造更高的價值，包括有形資源及無形資源的整合，內部及外部資源的整合，如此資源的整合才能創造出高價值、高競爭優勢，並提高競爭者進入的障阻。 (二)資源槓桿利用有限的資源產生最大的效益，是資源槓桿的作用，包括品牌延伸、相關型多角化的經營範疇、策略聯盟及外部資源的利用，都可以產生資源槓桿作用來加速企業的成長。 (三)資源價值分析中小企業因資源有限，如何讓有限資源產生最大的效果，所以需在價值鏈上，對所有的價值活動，重新評估，對所創造出的價值、投入的方式、做研討，讓有限的資源創造出最大價值。 (四)資源的貢獻性每項資源對企業的貢獻性不同，企業需依目的、需求，調整資源的使用方式，讓資源達到對企業最大的貢獻度。 (五)動態資源利用企業是在動態環境下執行的，所以企業應如何利用動態環境的資源，去創造企業最大的競爭優勢，也就是逆轉弱勢，創造競爭優勢，讓企業向上成長。 (六)策略聯盟策略聯盟是中小企業資源利用的槓桿作用，可以有效彌補中小企業資源不足之處，但策略聯盟是互惠的、是雙贏的策略，所以策略聯盟應先考量的是，自己能提供什麼給對方，所以策略聯盟首要還是本身的實力。. 五、組織成長週期組織成長有其組織成長週期，每個階段有其特徵及問題點，企業需要能克服該階段的問題點，才能進入新階段，企業應依每階段內、外環境的變化、企業的需求，充份利用內、外資源克服危險，企業才能再成長。 32.

(34) 六、命題依以上相關理論及文獻的探討歸納整理提出，企業成長策略命題如下：命題一：企業如果要應用成長策略，本身需擁有「資源有效應用能力」的優勢：一、1.擁有「策略管理能力」的優勢。一、2.擁有「核心競爭力」的優勢。一、3.擁有「持續性的競爭優勢」。一、4.擁有「專業化」的能力。命題二：企業需擁有「內部成長能力」的優勢: 二、1.需擁有「成本領導」的能力。二、2.需擁有「差異化」的能力。二、3.需擁有「企業流程整合」的能力。二、4.需擁有「創新與研發」的能力。命題三：企業需擁有「外部成長能力」的優勢: 三、1.需擁有「策略聯盟」的能力。三、2.需擁有「併購」的能力。三、3.需擁有「多角化」的能力。三、4.需擁有「海外投資」應用的能力。. 33.

(35) 第三章研究設計本章共分五節，第一節研究方法，在說明研究方法的選定、及研究方法的步驟及研究方法應注意事項。第二節研究流程，在說明整個研究的程序過程，第三節資料的蒐集及分析，第四節研究架構，第五節研究限制。. 第一節、研究方法社會科學的研究方法，可分成兩大主流，一是量化，另一個是質化，因研究主題、目的、對象及限制的不同，所採用之方法也不同。本研究採質化的研究方法，質化之研究方法，國內學者也稱謂定性研究法或稱謂質性研究法。質性研究法又可分個案研究法、自然方法、紮根理論法、田野工作法及俗民誌方法，因本研究的主題是中小型企業成長策略之研究，在問題上比較無完整且可量化之模型，所以本研究擬採「個案研究法」為本研究的基本方法，此就個案研究法的適用性及個案研究法的步驟說明如下：. 一、個案研究法的適用性：依陳月娥在社會工作研究方法(1998)談到所謂個案研究法，係對某一特定對象之深入的研究。此一對象可能是個人、家庭、團體、機構或整個社區。而研究者是以比較詳細的觀察，深入訪談，再以歸納分析資料之方式。對特定對象或問題之背景，發展過程或組織內容做全面的、詳細的，深入研究。又 Yin 對個案研究法下的定義「個案研究是一種實務性的調查方式，當所研究的現象與現實生活之間之界線並不明確的時候，透過多種來源的證據，對該現狀加以調查。」由以上個案研究的定義可知，個案研究比較重視實務性的調查，特別是當背景及現象之界線會模糊不清的時候，尤其是變項比獲得資料還多時，而成長之策略性之研究，只屬於這一類型之現象，所以本研究擬採個案之研究方式進行。. 二、研究方法之步驟個案研究方法約分成二種方法，一為演釋法，一為歸納法。所謂演釋法，就是依一般的原理、原則來推論特別的事件，演釋法一般可歸納下列五個步驟： 1.對問題發生及疑難的感覺。 34.

(36) 2.確定問題的所在和問題的性質。 3.尋找問題的各個答案。 4.選擇一種可能的答案。 5.證明答案是正確的。第二種方法是歸納法,歸納法指的是把特殊的事件,經資料蒐集、考查分析、比較、解釋資料，並對設定之假設進行檢定，以決定假設是否成立，並進而說明研究結論與現有之經驗、原理、原則，或理論之關係，並做成建議方案，一般歸納法也有下列五個步驟： 1.對問題發生及疑難的感覺。 2.確定問題所在及問題的性質。 3.蒐集資料。 4.分析、比較、歸納、整理所有的資料，包括訪談資料。 5.結論、並提出建議(將第 4 步驟之資料整合並與相關理論文獻比較，並作出結論及建議)。本研究方法以歸納法為基本，以演釋法為輔，相輔為用。本研究性質是採探討性的研究。從觀察、資料的蒐集、分析、綜合、求證、研判，以瞭解個案整體狀況，並作成最後的結論，提供給個案及相關產業參考。. 三、個案研究法推動注意事項：為要能使個案研究能較客觀、正確之進行，所以有下幾項基本原則： 1.廣泛蒐集資料: 為了要使事情真相能更清楚，故需廣泛蒐集資料，資料包括原始資料（第一手資料）及次級資料。 2.客觀觀察及分析: 為了要使研究的主題正確性，研究人員需客觀的觀察事實及蒐集資料、分析資料。 3.把握重點: 因在個案中，會影響問題的因素及事實資料很多，研究者是無法探得每一項可能的事實因素，同時也無需對每一項都深入的研究，因此也僅能選擇關鍵性的重點研究分析。 35.

(37) 4.互相印證: 為了要獲得正確的結果，研究人員應將各種資料互相印證，才能獲得比較正確的結果。 5.誠懇接納：在訪談時，研究人員必需以誠懇、和譪的態度對待受訪人員，對受訪人員提出的意見及見解應予接納，並不可做任何批評，以求得當事人的信任及諒解。 6.保密原則：不論是資料收集，訪談任何的資料，或意見，研究人員負有保密的責任。. 第二節、研究的流程本研究首先配合公司的需求及問題點，來引發研究的探索動機，擬訂了研究的目的、方向及研究的主題，在配合相關文獻的探討，擬出初步命題，並作為初步訪談的大綱及各級資料的蒐集參考，訪談後再歸納整理構思出研究架構，再進行及進一步的訪談，接著進行相關資料的歸納、分析。在研究中不斷作回溯修正，再撰寫個案，最後提出結論及建議。本案研究之流程如下: 研究問題的發現研究主題文獻探討研究架構. 各級資料收集. 訪談進行資料分析撰寫個案. 研究結論與建議. 圖 3-1 本研究流程圖. 36.

(38) 第三節、資料蒐集及分析個案研究、資料蒐集是非常重要的步驟，它會影響到研究成果，所以資料蒐集在個案研究中，列入首要的工作，一般資料大可分成下列兩大部份：一、原始的資料：所謂原始的資料，是由研究人員發掘出來的資料，是從前還未有人收集或發現過的資料，一般原始資料是在特定的目地下所獲得的資料，研究時原始資料取得應注意的事項： 1.所取得之資料需適合研究所需。 2.在最經濟之情況下取得。 3.在最適當的場所、時間、人力之下取得。 4.對研究事實能產生最大的助益。一般而言，訪談之資料大部份屬於原始的資料。. 二、次級資料：所謂次級資料，指的是資料的來源，是為其他目的而作成的，但經研究人員歸納、整理、分析、簡化後，而成為研究人員需要之資料謂之，這些資料包括受訪者經營的背景資料，也包括大環境、產業的背景資料，公司的歷史資料、公司的簡介、產品目錄、公司歷年營收、財務報表、廣告、通路、人事費用、研究流程、資訊、組織編制、文件管理及企業相關之資料。以上資料的來源，不論是原始資料或次級資料，其資料的來源如下： 1.由訪談而來。 2.由文獻而來。 3.由公司規章、簡章、契約而來。 4.由公司文件管理相關而來。 5.由直接觀察或參與觀察而獲得。 6.由同業或相關產業而來。有關個案訪談之內容，詳如訪談問題綱要(如附件一、二)，此訪談問題. 37.

(39) 綱要，由文獻探討之命題延伸而來，此內容僅作為訪談時的參考，實際深入訪談之內容，依訪談當時的情景作必要的調整。. 三、資料分析方法依葉至誠教授在研究方法與論文寫作裡(葉至誠 1999)談到，質性分析方法主要可分為系統分析法、因素分析法及結構定型分析法，此個別說明如下。 1.系統分析方法所謂系統，就是彼此相互聯繫，相互作用及相關因素所組成的一個綜合體，而此綜合體在目前社會裡是「無處不有，無處不在」，而此綜合體在客觀的條件下，反映所有的研究資料有系統性，所以就可按照系統分析的方法來進行分析，並經由資料的分析，而達到對該系統的認識及瞭解。而系統分析的原則：有整體性原則，最優化原則及模型化原則，此說明如下： (1)整體性原則：視研究之對象是整體的一部份。 (2)最優化原則：在多種可能方法中，選擇最優的系統方案。 (3)模型化原則：先建立一個系統理論模組，在經由系統理論模型來揭示真實系統的本質和規律性。而系統分析之具體做法有二，其一為系統理論架構之方法，此方法為先劃出系統理論架構圖，然後將收集之資料分解成系統理論架構之組成，再劃出所蒐集資料的系統理論模型，再與理論架構比對，最後才作出理論描述，其流程如下圖表示：系統理論架構. 蒐集資料分解成理論架構組成. 研究資料理論模型. 比對理論架構. 作出理論描述. 圖 3-2 理論架構系統分析流程圖其二當設計架構不是理論架構時，採取將管理之資料依不同角度繪製幾項相似的模型，在將此相似模型進行比對，選擇最能反映真實的系統模型，作出理論描述，其流程如下圖表示：. 38.

(40) 系統模型Ａ初步資料整理. 系統模型Ｂ. 選出最適模型. 作出理論描述. 系統模型Ｎ圖 3-3 非理論架構系統分析流程圖。 2.因素分析法所謂因素分析法就是從構成系統的組成中去探討主要因素關係及諸因素關係的方法，而其基本程序是：先找出因素的相互關係，再找出主要因素關係，然後依此作成網路關係，繪製出因素關係樹圖，然後依此因素關係樹圖作出理論描述，其步驟如下： (1)第一步驟:從研究對象有關因素中，找出重要因素系列。 (2)第二步驟:對重要的因素系列網絡做相互聯繫，相互作用的因素關係分析並從各因素關係找出主要因素。 (3)第三步驟:根據以上因素關係的分析，繪製「因素關係圖」。 (4)第四步驟:作出結論描述。 3.結構定型分析方法可分成二種方法，一為結構功能類型分析方法，而此方法又可分成下列二種： (1)結構分析方法:指的是事物各因素，其相互聯繫及相互作用不同，造成的結構就不同，此依結構為主軸的研究就稱謂結構分析方法。 (2)功能分析方法:指的是依功能為主軸的研究分析謂之。另外一種方法為因徑分析方法，是以模型分析的方法，它是利用模型來揭示原型的形態結構、功能、運動過程的方法。本研究資料分析法採用系統分析法再配合歸納法相輔為用，所以在資料的分析上雖可分為相關資料的分析，包括公司規章、型錄、契約、文件管理、公司背景資料、產學的資料、公司財務報表、策略方案等相關資料的分析，一方面是訪談資料的分析，但在實際資料分析進行中，這兩者是交叉使用，不可能分離的，在訪談之前，需就訪談對象相關文獻作詳細研讀，訪談也需事前做訪談大綱，作為訪談時的參考，但訪談中仍需依受訪談者的興趣，及研究的主題，. 39.

(41) 做必需的調整，訪談完成後，應整理歸納訪談內容，而且也應記錄訪談過程中個人的感觸、觀察及特別深刻印象的事情作記載，訪談初期不可加入個人任何猜測，但到研究後期，才可加入個人對不同訪談者的比較，並從中歸納整理出相關整合性之事情。. 第四節、研究架構本研究架構，是根據方至民教授編著的「企業競爭優勢」及相關文獻探討、思索、歸納、整理、提出中小型企業成長策略之三大因素，企業要成長需擁有一、「資源有效應用能力」的優勢，二、需擁有「內部成長能力」的優勢，三、需擁有「外部成長能力」的優勢，此三大因素是本研究的重心，本研究的基本架構如下圖：. 一.擁有：「資源有效應用能力」的優勢. 企業成長因素. 二.擁有：「內部成長能力」的優勢. 推演出十二項命題. 三.擁有：「外部成長能力」的優勢圖 3-4 本研究架構圖本研究架構是以成長策略為取向，因中小型企業之本質為規模小、資源少、先天資源受限，在資源的使用上無法與大企業抗衝，但也由於規模小，在經營的靈活性及對環境的適應變遷能力上，優於大企業，所以本研究架構，經由實務的驗證、理論的比對、探討，提出適合中小型成長之策略。本研究之基本架構，經由上述企業成長策略之三大因素推演出十二項命題，再由此十二項命題，進行個案公司的深入訪談及相關資料的蒐集、歸納、整理、分析並與理論比對並經實務的驗證，最後做出結論與建議。 40.

(42) 一、需擁有「資源有效應用能力」的優勢規模小、資源少，是中小型企業的天性，此種條件容易形成高成本，品質、技術水準低落及市場無法擴充，對中小型企業會造成嚴苛的生存條件，所以中小企業如何讓有限的資源達到最佳化，是中小型企業成長的首要工作，資源有效應用能力的優勢，包括「策略管理能力」的優勢，「核心競爭力」的優勢，「持續性的競爭優勢」的能力及「專業化」的能力。二、需擁有「內部成長能力」的優勢中小型企業由於規模比大企業小，所以在經營的靈活性、彈性及對環境的變遷能力上是比大企業快，這是中小企業的優勢，但在動盪的經營環境中，如何發揮中小企業的優勢本能，是中小企業成長的動力，內部成長能力的優勢包括，「成本領導」的能力，「差異化」的能力，「企業流程整合」的能力及「創新與研發」的能力。三、需擁有「外部成長能力」的優勢從經營的角度來衡量，企業的成長最主要有兩種做法，一為強化本業，也就是努力改善本業的經營績效，包括降低成本、提昇品質、重視服務、提升市場的競爭力。另一個重要的途徑就是善用外部的資源，來創造提升企業的價值。所以外部成長能力的優勢是企業成長策略三大主軸之一，外部成長能力的優勢，包括「策略聯盟」的能力、「併購」的能力、「多角化」的能力及「海外投資」應用的能力。. 第五節、研究限制本研究屬於個案探討，雖然儘可能注意到研究方法上的要點，但仍然有許多限制因素不可避免，使得本研究仍然有下列不盡完善之處：一、樣本限制：本研究是採用個案研究進行探索，故在研究結果身上，有類推之限制，同時時間上及人力上也受到限制，使本研究無法對更多的企業進行訪談，因此在策略理論的建構上，可能較不具一般化的特性，若要適用所有的企業，需 41.

(43) 要進一步驗證及修正。二、訪問深度的限制：本研究雖儘可能讓訪問深度能達到期盼要求，但有下列之因素也讓本研究在訪問的深度上受到限制： 1.數量及品質受限制：因時間有限，所以在訪問的次數及品質的要求上，不能達完善之處。 2.受訪者經驗及職務範圍受限制：因受訪者不可能含蓋精通所有的領域，而且在職務範圍內，雖儘可能訪問高階經理人，但不可能完全瞭解整公司的全部事情，所以在資料的收集及訪問的深度上受到限制。 3.公司機密的受制：因各個公司對機密的考量標準不同，公司為了保護自己，不能將所有的機密全部公開，所以在資訊的取得方面也受到限制。三、在資料的完整性上受限制：本研究擬探討受訪公司，從創業至今，全部成長策略應用的探討，但由於部份的人事調動，時隔已久遠，受訪者難免在記憶或資料的保存方面，有疏漏的可能，所以在資料的提供方面受到限制，所以本研究的精確度上也受到影響。四、包含層面受限制：本研究針對策略為主的研究，會影響策略面的因素很廣，不論國際、國內政治、產業、競爭對手、後來的潛在競爭者及協力廠商，或顧客及本身的內部能力，都會影響到企業的成長，但本研究僅針對重點相關策略做研討，未能涉及全部層面。五、研究者能力受限制：本研究是屬於質化的研究，嘗試做探索性的研究，整個探索過程需經思考、推理、判斷等認知的歷程，所以需要有較高專業素養及較強的學識基礎與邏輯推理的能力，而這些是本研究者能力尚未足的地方，而在相關資料蒐集、歸納、分析、研判及推理上，難免有個人主觀的看法涉入。. 42.

(44) 第四章個案分析本研究選擇橡膠產業工業用品業的 CF 公司為本研究的個案公司，在橡膠產業內，輪胎業屬於大型產業，一般員工都在仟人以上，不在本研究範圍內，本研究針對橡膠的中小型企業之成長策略作探討，而 CF 公司其資本額僅 5 仟萬，員工也在 100 人以下，是標準的中小型企業。橡膠是屬一個需高勞力密集及工作環境較差的傳統產業，在這變動急速，產業高速外移，環保意識抬頭的今天，想維持生存並成長實不易之事，本研究希望透過該個案的研究，去觀察、瞭解、探討企業的經營歷程，也期望從中歸納分析，整理出中小型企業成長特徵及對應之方式，以供個案公司及類似中小型企業的參考。本章研究內容包括第一節產業的概況及產業的動向，主要在說明橡膠產業的結構，包括資本結構、人力結構、營業狀況、研發狀況及該產業的展望分析。第二節是個案的分析，包括個案公司的﹔ 沿革、主要營業項目、組織架構及個案公司目前主要經營策略。第三節是個案的分析，由個案訪談中去瞭解探討與分析出個案目前經營模式及策略運作對企業成長之影響。. 第一節、產業概況由台灣區橡膠工業同業公會編著的 2004 年橡膠產業報告，得知目前台灣橡膠產業之概況及特性如下。一、產業概況目前台灣橡膠產業工業同業會員到 2004 年止，共計 526 家，而目前橡膠製品，以輪胎為最大宗之物品，約佔橡膠用量的 70％，其他 30％運用在膠管、輸送皮帶、滾輪、執片、填縫、接著劑等，其資本結構、人力結構、營業狀況及研發狀況如下。 (一)資本結構橡膠產業除輪胎或原料生產業是規模較大之產業外，其餘都是屬於中小型之企業，資本額在 100 萬以上者有 519 家，其中在 100-990 萬者有 195 家， 43.

(45) 1000-9999 萬者有 268 家，1-10 億者有 40 家，而其資本額在 10 億以上者也僅 14 家，佔全部會員總數 2.7％、而 1 仟萬至 1 億家數最多 268 家，佔 50.9％，其詳細內容如下表。. 表 4-1，2004 年橡膠工業會員資本額分析表廠商家數 No. 資本額. 原料廠. 輪胎廠. 工業用品. 1. 10 億以上. 4. 5. 5. 2. 1-10 億. 9. 5. 25. 3. 1000-9999 萬. 12. 6. 225. 4. 100-999 萬. 1. 183. 5. 100 萬以下合計. 百分比. 資源回收. 6. 橡膠機械. 17. 447. 6. （％）. 14. 2.66. 1. 40. 7.60. 19. 268. 50.90. 11. 195. 37.00. 9. 1.70. 9 25. 合計. 31. 526. 100.00. (二)人力結構. 橡膠品是利用各種橡膠原料加工製成的產品，是屬於典型的加工產業。因加工程序比較特殊，自動化不容易，所以從原料配方、混練、篩選、加溫、膠料切割、壓片塗膠貼合、壓出成型、車床加工或毛料修剪等工程均需較多人力為之，是屬人力較密集的產業，依據經濟部工業統計調查，除輪胎業員工人數較多外，其他橡膠廠，每家雇用人數平均約在 30 人，其學歷也偏低，在高中以下佔 73.7％，大專也僅佔 24%，碩士僅佔 1%，可見橡膠工業學歷普通偏低之現象，其員工人數及學歷分佈如下表 4-2 及表 4-3。. 44.

(46) 表 4-2，90 年員工人數分析表廠員工人數. 商. 家. 數％. 輪胎業. 工業用品業. 一般製品業. 合計. 300 以上. 8. 4. 2. 14. 1.4. 200-299. 5. 7. 3. 15. 1.5. 100-199. 6. 6. 7. 19. 1.8. 30-99. 15. 75. 89. 179. 17.5. 20-29. 7. 45. 59. 111. 10.8. 20 人以下. 28. 268. 391. 687. 67.0. 總計. 69. 405. 551. 1025. 100.0. 資料來源:台灣區橡膠工業同業公會整理。(2004 橡膠產業報告). 表 4-3，90 年員工學歷分析表產業別. 員工(人). 高中以下 (%). 大專比例 (%). 碩士以上 (%). 輪胎業. 9,325. 74.0. 2.45. 1.5. 10,470. 74.7. 24.4. 0.9. 11,371. 76.2. 23.2. 0.6. 31,166. 73.7. 24.0. 1.0. 工業用品業一般製品業合計. 資料來源:台灣區橡膠工業同業公會整理。(2004 橡膠產業報告) (三)營業狀況 1.國內市場依橡膠公會提供的資料(2004 橡膠產業報告)，台灣橡膠製品總生產值佔全國製造業總生產值之百分比 1％左右，從 81 年之 1.28％以後，已連續下降，到 91 年及 92 年只佔 0.79％，其每年升降幅度除 90 年下降幅度較大外，其餘均在 1%上下，而 91 年及 92 年各成長 10.84%及 8.22%， 45.