資源的運用

競爭優勢指的是有效利用資源，而獲得比競爭對手更高的績效謂之，所以資 源是競爭優勢的基礎(方至民，2001)， Wernerfeld 所指的資源是企業財務、廠 房、設備、技術、市場、人力及經營能力等(Wernerfeld，1980)，依方至民教授 在企業競爭優勢裡將資源的分類及資源對企業競爭優勢之貢獻準則歸納說明如 下：

一、資源的分類

1.有形資產（tangible assets）

包括土地、廠房建物、設備、立地條件、財務資產、市場佔有率、通路 及轉投資事業等等。

有形資產需配合無形資產、人力資源及經營能力才能創造出更高的價值。

2.無形資產（Intangible assets）

包括智慧財產權、市場資訊系統、品牌、商譽、上流的供應體系及下流 的配銷體系之關係及控制力及顧客群的忠誠度等。

無形資產雖然在帳面上看不出，但對公司貢獻度和影響度不下於有形資 產。

3.人力資源（human Resource）

包括員工的技能、經驗、適應力、及對企業的認同度及向心力。人力資源 指的不是員工本人，而是員工的技能、經驗及特質，需要讓員工能將能力 發揮出來才能創造出企業的效果，所以人力資源與企業經營能力是結合 的。

4.經營能力（Capabilities）

包括業務相關能力及組織能力。

二、資源對企業競爭優勢之貢獻準則

不是所有的資源對競爭優勢的貢獻都有相同的貢獻度，方至民教授認為資 源對企業競爭優勢之貢獻準則如下圖歸納說明如下：

圖 2-3 資源對企業競爭優勢之貢獻準則 資料來源: 方至民 企業競爭優勢 2001 分類說明如下:

1.競爭價值準則:

所謂競爭價值準則，就是資源對企業在競爭價值上的貢獻度而言，依資 源的特性說明：

（1）稀少性

指的是企業所擁有的資源是唯一的，或在競爭對手領域內是稀少的，

資源愈稀少，對競爭價值貢獻度就愈大，也愈容易形成進入障礙，但 要如何讓稀少性之資源對企業的競爭價值產生極大化，此仍需配合其 企業資源對

競爭優勢之 貢獻程度

競爭價值準則

優勢持續準則

組織專用準則

相關性 可替代性

資源鑲嵌程度 知識財產權 相對議價力 可複製程度 可移動性 耐久性 稀少性

他資源的互輔相乘效果才能達成。

（2）相關性

指資源需能配合市場的需求，此資源才能產生競爭價值，否則資源可 能形成浪費的資源，對競爭價值不但沒有貢獻，反而有害。

（3）可替代性

指的是資源可以被取代的可能性，當資源愈容易被取代，競爭價值的 貢獻度就愈小，當然與被取代所發生的費用有關，若被取代所發生之 費用相當龐大，或技術層次很高時，被取代的可能性就愈低，對競爭 的貢獻度就愈大。

2.優勢持續準則

所謂優勢持續性準則，指的是企業的優勢之持久性而言，不是任何資源 都可以讓企業優勢持續，因每項資源有其獨特性，並且對企業的影響及貢 獻不同，當然對優勢持續性的效力就不同，如下三項討論：

(1）耐久性

隨著資源的特性而異，有些資源對企業的優勢持續貢獻較長，例如商 譽、品牌形象、企業文化、經營管理能力等。有些有固定的期限，例 如設備或專利等，一般而言耐久性長者，其所花費之時間，投資較大，

其技術及管理層次就愈高，當然對企業的優勢持續性貢獻就愈長。

（2）可移動性

指的是資源可以被移動的可能性，則資源容易被移動，資源的優勢持 續性就愈低。當然這與移動所發生的費用、技術、時間有關，不論如 何當資源可以被移動後，此項資源所創造出來的優勢，馬上會被打破。

（3）可複製性或可模仿性

指的是競爭對手為了想要取得類似的競爭地位而去複製或模仿競爭 對手的資源之方法謂之，如同 Barney,J.B.,所言部份資源形成有其 特殊性，其複製及模仿有其困難，例如資源的形成是在特殊時代背景 所形成的，資源的運作及形成是在模糊及社會複雜性之情況運作的，

這些資源其複製及模仿卻是很困難的，而且資源有軟、硬體時，僅複 製或模仿其中一部份也不能達成預定的效果。

3.組織專用準則

所謂組織專用準則，是指一項資源，被某一組織專用的程度而言，如 下幾項說明：

（1）知識財產權（Knowledge property rights）

指的是知識被某組織專用的程度。當然有專利權，因有法律保護，可 以確保由某一組織專用，除專利之外，企業也可以利用契約或分紅入 股方式，取得較佳的知識財產權專用程度，確保知識財產權對組織較 高的貢獻度。

（2）相對議價力(Negotiation power)

指的是組織對消費者(User)、對供應商及員工的議價力，組織所擁有 籌碼愈大，其議價力就愈強，相對的組織所擁有的籌碼愈少，相對議 價力就愈低，議價力低對組織的競爭優勢貢獻就愈小。

（3）資源鑲崁程度

指的是資源不因個人或某些原因離去，而離開公司之程度謂之，也就 是說資源仍保留在公司而被使用的程度，例如商譽、品牌、形象或企 業文化或管理模式等，鑲崁程度較高的資源，對組織競爭貢獻就愈高。

三、動態資源

依方至民教授所談到動態資源之觀點，他提出一個比較動態外顯的模式，包 括資源創造與累積、資源槓桿、資源取得、及資源交換使用來研討資源的動態觀 點，其重點說明如下：

(一)資源創造與累積（resource creation and accumulation）

組織的資源會因經驗曲線或學習效果，達成資源的累積，並且成為公司的常 規，同時由於經驗累積到一個水準之後創造的可能性也會相對對齊，但經驗 的累積及知識創造，並非全部都是自發性，而是需經由組織的設計及制度的 督促才能達成，所以資源創造與累積與組織的設計及制度督促有密切因素 性。

(二)資源槓桿（Resource leverage）

就是組織應充份利用現有的資源，將其擴充到最佳化，讓資源產生放大效果 謂之，但要注意資源槓桿其先決條件，就是組織對現有可利用之資源需已達到某 種水準，否則資源槓桿不但沒有受益反而受害。

（三）資源取得(Resource acguisition)

資源取得指的是組織向組織外取得資源，非對內取得資源，資源取得主要目 地是當組織無法從內部獲得所需之資源，而達成組織目標時，所採取的策略，一 般有併購、合資及策略聯盟等。

（四）資源交換使用(Resource Interchange)

資源交換使用是組織獲得資源最簡易及效果最佳、投資最省之方法。

資源交換使用應考量，如何讓交換使用之資源，在所配合現有的資源下，效果最 佳化。

以上 4 個資源動態觀點，需能相輔相乘交互運用，同時需能配合環境的需求 靈活應用，並需動態修正，運作才能達成持續性的競爭優勢。

第三節、組織成長週期及策略聯盟