訪談分析

CF 公司自創業至今已 30 幾年，而產品也從早期印刷滾論維修業務延伸到鋼 鐵、鐵路、公路、港灣、國防等相關橡膠維修之工作，而且業務範圍也已擴充到 海外，但營業額始終未能快速放大，除因外部環境影響外，與 CF 公司的經營策 略息息相關，茲就訪談內容，依本研究企業成長命題進行訪談內容分析及探討如 下：

一、企業需擁有「資源有效應用能力」的優勢 (一)策略管理能力的優勢

依第二次訪談摘要，從 CF 公司最近三年的經營績效，營業額下降 64％，

而獲利更下降到三年前的 12.67％，受訪者認為「近年來因為景氣整個的不景 氣，各個行業皆受到衝擊，傳統產業更是雪上加霜，所幸本公司之產業類別與 國家的建設及鋼鐵業的生態息息相關，故雖然營業額與前幾年無法相比，但亦 可維持一定的水準。獲利率部份則因原料成本上漲的關係相對的跟著下降，目 前的對策是提高市場佔有率，以量來補獲利部份的落差部份。」對於所屬產業 環境 3-5 年內趨勢如何？受訪者也認為「大環境的景氣這一年來已漸漸復甦，

但因受人工及原料成本的影響，國內很多產業皆外移至大陸設廠，本公司的客 戶群亦有不少是如此做，為配合客戶的動作，本公司採取之對策：國內市場為 在穩定中求成長，國外市場為在客戶大陸廠的鄰近設立辦事處，以便得到第一 手的採購消息。」關於短、中、長期營運計劃及對短期年度計劃做追蹤考核及

獎懲方面，受訪者也認為「本公司於去年已制定了短、中、長期營運計劃目標，

對於短期的年度計劃，不論是業績、成本、採購、人事等等各方面皆有落實實 施。」

又依第一次訪談實況摘要，受訪者在策略管理方面他們認為：公司目前尚 未做出明確的遠景及經營方針，但公司有短、中、長期的經營計劃，但都沒落 實執行。在環境評估方面，公司沒做『外在環境評估』但有做『內部經營能力 分析』是請經濟部中小企業輔導處協助做成。公司也有做年度經營計劃，但未 能落實執行，在目標管理方面，公司也有做目標管理，但未落實執行，有績效 管理，但不公平，經營評估有做，但落實性不徹底。

經深一層查訪，得知 CF 公司有做短、中、長期的經營計劃，並從今年起，

對短期的年度計劃，有做追蹤、考核及獎懲的設施，去年以前短、中、長期 經營計劃落實執行不足。

由以上二次個案訪談本研究分析及提出之觀點，依方至民教授所言，策 略管理之內容，包括三大活動，(1)策略分析(2)策略內容(3)策略的執行，而 這三大活動已包括策略管理全部活動，就實際企業經營面短期而言，就從 CF 公司近３年的營業額獲利率、成長率、市場佔有率、資產使用率及周轉率，

可以瞭解到 CF 公司在策略管理方面的績效不甚理想。又從受訪者所言「營業 額與前幾年無法相比。」及第一次受訪者口述策略管理實際情況可知，CF 公 司在策略管理面，不論是策略分析包括內部條件、資源的分析、績效分析及 外部環境的分析包括產業結構、競爭者、通路與交易規範、區隔分析、成長 機會、總體環境及策略的內容包括策略遠景與目標、企圖心與短中長期佈局、

經營範疇、競爭優勢、經營模式、資源利用及策略執行的組織因素、結構、

系統都未能有效的規畫、擬訂及執行，當然就三年的績效「與前幾年無法相 比」是相吻合的。

（二）核心競爭力的優勢

依第二次訪談，受訪者認為與同業比較在價格、品質、產品、功能、服

務、銷售能力或其他的技能方面，CF 公司認為：「本公司擁有優良的團隊陣 容，對內不論是在產品的研究與開發、原料成本的下降控制、產品品質水準 提昇、交期穩固等等皆有所成，對外則要求達到本公司之 ISO 的品質政策『品 質領先、客戶滿意』」

又在第一次訪談中，受訪者表示他們的核心競爭力是人才、製造能力及 銷售能力，人才是企業經營的主軸，優秀的製造能力，可製造出優質及廉價 之產品，優異的銷售能力可以與顧客形成生命共同體。他們也認為核心競爭 力都會消失或移轉，但可以再培育養成。

由以上二次訪談，本研究分析及提出觀點，所謂核心競爭力是企業維持 生存及發展的基石，依方至民教授所言，競爭優勢：「是指企業有效應用所 有的資產(assets)及技能(competencis)，而在某個經營領域獲致比競爭者 高的績效結果。」謂之。從第二次訪談中，訪談者認為：「對外則要求達到 本公司之 ISO 的品質政策『品質領先，客戶滿意』」。本研究認為 ISO 的品質 政策是台灣目前企業最基本必備的條件，而此條件不可能「獲致比競爭者高 的績效結果」，除非同業競爭對手未能達到 ISO 的品質水準。又在第一次訪 談中，受訪者認為人才、製造能力及銷售能力是個案公司的核心競爭力，「人 才是企業經營的主軸」，「優秀的製造能力，可製造出優質及廉價之產品」，「優 異的銷售能力可以與顧客形成生命共同體」，「核心競爭力都會消失或移轉，

但可以再培育養成」，本研究認為以上三種能力，都可以成為公司的核心競 爭力，但核心競爭力的本質是「獲致比競爭者高的績效結果」，所以 CF 公司 應詳加研討、評價此三種能力是否能獲致比競爭者更高的績效。

（三）持續性的競爭優勢

依第二次訪談，受訪者認為「本公司近期所開發的夜光碰墊現已申請專 利權獲准，目前正積極拓展市場。」是公司獨有，在短期內同業沒辦法模仿 或做到的。

在第一次訪談中，受訪者認為可以維持競爭優勢之項目包括與顧客生命

之共同體,可以維持競爭優勢，某些人的存在及某些產品的配方及製造能 力，可以維持持續的競爭優勢，

BarneyJ.B.,在 Firm Resource and Sustained Advantage 裡談到持續 性的競爭優勢（SCA）需具備有價值性、稀有性、不可模仿及不可取代之特 性，才能構成持續性的競爭優勢，依訪談二所言「開發的夜光碰墊，已申 請專利獲准」，當然在專利獲准許的期限內，是享有持續性的競爭優勢，但 它仍然是有期限的限制，同時此專利是否對企業產生有貢獻的價值是關鍵 所在，在執行專利方案中，若未能對企業產生有貢獻的價值，此專利也不 能稱謂擁有持續性的競爭優勢。在第一次訪談中，受訪者認為 CF 公司的「持 續性的競爭優勢是人才、製造能力及銷售能力」，本研究認為這三個能力需 符合 Barney J.B.,所言持續性的競爭優勢的四個特性，若未能符合這四個 特性，其持續性的競爭優勢就堪慮，例如以人才而言，因人才是動態的資 源企業是否真正擁有，在製造能力方面也相同，製造能力是稀有性的技術 能力嗎？不可被模仿或取代嗎？對企業是否產生貢獻的價值？在銷售能力 方面也相同，它也是動態的，企業可以長期持有，又不易被模仿及取代嗎？

以上這些條件未能肯定前，都不可稱謂持續性的競爭優勢。

（四）擁有專業化的能力

依第二次訪談，受訪者認為「本公司因其客戶層上至公家機關中至大 型鋼鐵廠下至私人企業皆有包含，只要客戶在那裡，市場就在那裡」。 又依第一次訪談，受訪者認為，公司主要營業項目是橡、膠的維修業務

是利基市場，是單一事業型，唯有如此才能生存。目前主要顧客是鋼鐵業及 交通部、國防部，由於鋼鐵業景氣佳，政府有振興經濟的方案有預算，但此 種趨勢將來會改變，因為鋼鐵在二年後可能會削價競爭，滾輪價格會下降，

但經濟振興方案仍會持續進行。

依方至民教授在企業競爭優勢裡談到的專業化，是指「專注在少數的價 值活動」或「專注在某特定的產品線／服務」或兩者兼具，不論是專注在產

品線或服務，都可以使經驗及知識加速累積，引造規模經濟、單純化、效率 化及低成本的競爭優勢，同時也容易塑造專業形象及技術專精程度，而會建 構成一種持續性的競爭優勢，而且此優勢是競爭者較難模仿者。本研究認為 CF 公司是一個標準專業化的企業，創業至今 30 幾年，其營業項目從未脫離 橡膠維修行業，雖然顧客群由印刷業轉移鋼鐵業、國防工業、交通業，但產 品及服務的價值活動仍專業於橡膠維修行業。本研究也認為由於 CF 公司已 在專業化的領域中產生上述專業化的效果，CF 公司 30 幾年來才能穩定地成 長。

二、需擁有「內部成長能力」的優勢 (一)擁有成本領導的能力

在成本領導能力方面，第二次受訪談者，認為「本公司所生產的產品價格 依工件大小，其價格亦有所不同，單價有從幾百塊到上萬元不等，其品質與同 業相比應不分上下」。又訪談者從業務主管及業務人員處得知，CF 公司之價格 面，除滾輪方面，因顧客是採長期合作簽約方式進行，其它的之維修件，不論 是國防、鐵道、港灣維修件都採公開標購方式進行，雖 CF 公司得標在同業間 算是得標率較高者約 60％，但得標後個案的獲利性，幾乎在虧損的邊緣，從民 國 93 年之稅後盈餘，僅達業務額的 1.5%可知。並從訪談中得知，CF 公司為擴 大營業額，採取低標搶標方式進行，用滾輪的獲利來彌補搶標案的虧損。

依 Poter 在「競爭策略」所言，競爭優勢的主軸，主要在三方面，一為低 成本，二為差異化，三為集中化，而低成本是建構在(1)經驗曲線(Experience curve)(2)規模經濟(scale economies)及(3)專業化(specialization)。CF 公

依 Poter 在「競爭策略」所言，競爭優勢的主軸，主要在三方面，一為低 成本，二為差異化，三為集中化，而低成本是建構在(1)經驗曲線(Experience curve)(2)規模經濟(scale economies)及(3)專業化(specialization)。CF 公