研究發現

本研究依相關文獻探討，尤其是方至民教授編著的企業競爭優勢、蘇哲仁, 林家五合譯的策略管理(1999)及榮泰生的策略管理學，再配合 CF 公司的專訪，

經由意會學習的過程，歸納整理如下幾點初步研究發現提供給 CF 公司及相關中 小型企業參考。

一、資源有效應用的能力

(一)規模小、資源少，非經營成敗之關鍵，如何將有限的資源發揮到最大的效 果，才是經營成敗之關鍵，也是中小型企業成長所在。

由文獻探討可知，中小企業由於規模小，資源少，競爭上普遍處在劣勢的 關連效應，例如經濟規模的劣勢，R＆D 行銷支出，營運改善之投資不足，人 力資源的不足，而造成成本偏高，品質技術水準低落，市場無法擴充，新產品 少等劣勢的經營環境，但絕大多數的大企業都是由中小企業而來，而其關鍵在 於如何將此規模小、資源少，所發生的惡性循環「逆轉」向上而成良性循環，

也就是如何透過有限的資源，讓資源達到最佳化去建構優勢的競爭架構，讓自 己推昇到較高的競爭地位。方至民教授曾提出中小企業可以經由利基市場，專 業化的優勢及中小型企業經營能力的特質優勢，讓有限的資源做最佳化的運 用，達成企業成長的目的。

就 CF 公司而言，CF 公司之所以能維持 30 幾年，不退出市場，其主要原 因是因鋼鐵滾輪的維修行業仍是一個利基市場，一般大廠對此小市場，不會注 意，也比較沒興趣投入，所以競爭不激烈，故能維持 30 幾年之主要原因。而 為什麼 CF 公司未能有效的成長，其主要原因，除受限維修業特性外，其主要 原因仍是資源未能做最佳的活用，從交貨準時率及員工的離職率可知。

(二)核心競爭力及持續性的競爭優勢是企業維持生存及發展的基礎,但若沒有 結合企業策略性的規劃及執行，其成效將無法顯現出來。

由文獻探討中可以得知，競爭優勢（Competitive advantage）是指企業 有效運用所擁有的資產（Assets）及技能（Competencies），而在某個經營領 域獲得比競爭者高的績效結果，而競爭優勢的特質包括(1)具競爭價值(2)稀少 性(3)難以模仿(4)無法替代，企業要獲得高績效，其所持有的競爭優勢是需要

能持久，而此持久之意函企業需經由較長期的規劃及執行才能獲得長期及較高 的經營績效且其核心競爭力及持續性的競爭優勢才能顯現。

CF 公司認為他們的核心競爭力是「人力、製造能力及銷售能力」而此核 心競爭力必需經有效的規劃、執行，並與企業的成長繫結在一起，此核心競爭 力之效果才能顯現。

(三)資源的利用需要產生足夠的資源密度(resource density)，才能構 成競爭優勢，尤其是中小型企業在非常有限的資源下，需採用焦點使用法則，

才能構成競爭優勢，企業也才能成長。

AL Rise 在焦點法則曾提到，「雷射因凝聚數千瓦特能量為一光束可以 鑿穿鋼板，太陽因分散能源，您可以戴上帽子，享受日光浴」，又說：「取 捨是企業訂定策略最重要的一環，不懂得取捨，即無策略可言，不懂得取捨，

企業就會變得脆弱。」方至民教授也提到資源的運用需形成足夠的資源密度，

才有辦法達成競爭優勢，因此決定適當的「運用範疇」是重要的決策準則。

中小型企業在有限的資源，如何才能產生足夠的資源密度，方至民認為可 以經由專業化的策略取向，去建構競爭的優勢，包括市場範疇的單純化及集中 在某些特定有價值的活動、核心技術、作業流程上，而取得競爭的優勢，AL Rise 也認為企業要縮小目標範圍，「凝聚焦點，讓自己在某個部份強而有力，總比 不斷擴充，使自己處於脆弱來得好。」

就 CF 公司而言，CF 公司從創業至今，其營業項目尚未脫離橡膠維修行業，

也就是說其營運範疇從未失焦，所以能因經驗曲線效應，對 CF 公司產生競爭 上的優勢，此也是 CF 公司能維持 30 幾年的主因之一。

二、內部成長的能力

（一）成本領導是相對性而非絕對性，成本領導指的是成本相對於利益，及自 身成本相對於競爭者成本，而且低成本的經驗曲線法則，也不是自然形成的，

而是經由嚴密的規劃及執行才能達成。

由蘇哲仁、林家五合譯的策略管理（1999）在成本領導裡談到，成本領 導的競爭優勢是在競爭對手中取得相對低成本的競爭優勢謂之，而此低作本 是因產品的標準化或套裝式的組合服務而達成，同時在配合規模經濟

（economies of scale）及經驗曲線效果（experience curve effects）下 而達成，同時他們也提出成本是一個相對性的名詞，成本相對於利益，易言 之，成本的多寡是相對於利益之下而論的，也就是說成本是顧客在價值的認 知下而定的，同時成本的多寡也是在相對與競爭對手比較下而定的。

方至民教授在低成本優勢裡也談到，經驗曲線法則，成本會因經驗的累 積降低所需投入的成本，而此經驗曲線的產生是因學習而熟悉，及經熟悉而 改良製造或產品的設計，同時他也提到經驗的累積不是自然產生的，而是需 要者加以規劃及管理的。

由以上可知，成本領導是競爭優勢主軸之一，但成本領導是相對的，相 對於顧客的產品或服務價值的認知，及相對於競爭對手的成本，同時成本不 會因時間及經驗累積曲線的形成，而是需經由嚴謹規劃及執行才能達成的。

在個案公司方面，個案公司對公開採購之案件，大部份採超低價搶標方 式進行，如此雖然可以抵沖部份的固定費用，但若未能善用有效的管理技術，

讓經驗曲線產生最大效益，拉大與競爭對手成本的差距，僅靠抵沖部份的固 定費用，非長遠之計。

（二）差異化不論是產品的差異化或是服務的差異化，若不能確定給顧客感受 到因差異化帶來更高的使用價值，差異化就很快消失。

方至民教授（2000）曾提到差異化指的是企業所提供之產品或服務與競爭 對手有明顯的差別，同時對購買者是有價值的，而且又提到差異化構成的二 個要件，一為創造顧客的價值，其二是競爭者難以模仿。在蘇哲仁合譯的策 略管理也談到，追求以差異化（differentiation）為基礎的競爭優勢時，廠 商企圖創造出受到顧客高度評價的獨特產品或服務，而此差異策略成功的基 礎必須依賴(1)瞭解顧客所認定的價值(2)在這價值上具有獨特的能力(3)能

夠在這些價值上面求較高的價格。

由以上本研究認為差異化的認定是由顧客來認定，顧客依企業所提供之 產品或服務是否能創造出更高價值為基礎而判定，同時此創造出來的價值若 很快被其他方式所取代，此差異化的價值馬上就會消件，依ＣＦ公司所言，

與顧客形成生命共同體，可以讓顧客感受到使用的價值，是差異化核心所在。

（三）高效率企業流程是建構在高效率的組織架構上，組織的設計應強調對顧 客提供更高的價值，非對組織提供方便性。

在策略管理（蘇哲仁,林家五合譯,1999）裡曾提到，傳統垂直方向組織 是對組織提供方便，而不是強調對顧客提供價值，我們應以顧客的角度來看 組織，而且將組織的重心移轉到過程管理，如此客戶就比較容易從流程中獲 利較高的價值，所以水平式的組織，較能創造高效率的企業流程。

方至民教授也提到一個好的企業流程，經常代表企業可以獲得較有效率 的營運及內部良好的溝通，也比較能創造顧客價值，而此高效率的企業流程，

競爭對手在短時間內也難模仿，故可建構成持續性的競爭優勢。

由以上可知，高效率企業流程對競爭優勢的重要性，同時也可知企業流 程的建構是為顧客而建構，如何才能創造顧客更高價值，企業流程整合也才 能達到最佳效益。

CF 公司採購部門，本來是在管理部之下的獨立單位，茲因本位主義太 重，非站在顧客的價值做決策，造成交貨準時率嚴重的落差，後經整合移到 工廠部，其交貨準時率營業額及獲利性大幅提昇，由此可知組織架構與高效 率流程整合之重要相關性。

（四）創新才會贏，創新才會創造出競爭優勢，而創新的原動力是不斷的學習，

而學習型組織是促進企業創新的原動力。

由文獻探討可知，企業所面對的是動盪不可確定性高的環境，企業需不 斷調整經營模式，且需不斷學習組織運作方式，否則將在大環境中被淘汰。

而學習型組織更有效將企業引導朝向創新發展，因學習型組織創新的責任歸

屬是組織內每個人的責任，學習型組織對變革的基本態度是假使你都不去改 變它，將無法持續運作，學習型的組織是強調持續性的創新改善。

三、外部成長的能力

（一）策略聯盟雖有資源槓桿利用的效果，可以快速促進中小企業的成長，但 策略聯盟的首要工作是要先問自己能提供什麼資源給對方，非自己能從對方得 到什麼。

由文獻探討可以知道，策略聯盟可以達成企業彼此間截長補短之效果，使 各方不必再投入資源去發展對方已具備之資源，並可以利用對方現有的資源達 成自己從前無法實現的策略構想。

台灣傳統產業及目前大型企業，大部份都與國外策略聯盟，但策略聯盟的 基本構思是「企業彼此間截長補短之效果」，對方是否願意與您達成策略聯盟 之關鍵是他可以從您這裡獲得什麼資源？來彌補它目前所不足的。所以策略聯 盟的成敗關鍵是您能提供對方什麼資源，而非您能從對方獲得什麼資源。

台灣傳統產業及目前大型企業，大部份都與國外策略聯盟，但策略聯盟的 基本構思是「企業彼此間截長補短之效果」，對方是否願意與您達成策略聯盟 之關鍵是他可以從您這裡獲得什麼資源？來彌補它目前所不足的。所以策略聯 盟的成敗關鍵是您能提供對方什麼資源，而非您能從對方獲得什麼資源。