策略管理

方至民教授將策略管理活動的內容(方至民，2001)，分成三大活動 1.策略 分析、2.策略內容（決策與計畫）、3.策略執行（組織安排）說明如下：

（一）策略分析

可分為內部條件及外部環境的分析，而內部分析指的是資源的分析與績效 分析，而資源分析指的是評估資源的價值及應用，如何利用資源達成持續性的 競爭優勢（Sustainable competitive advantage,SCA），而績效分析指的是企業

目前的獲利性，成長率及市場佔有率，是比較短期經營指標的分析，經由此內部 的分析可知目前經營能力及策略是否正確及未來企業的走向。

另一方面的策略分析是外部環境的分析，包括產業結構、競爭者、通路與 交易範疇、市場區隔分析、成長機會、總體環境。因為外部環境是企業表演舞台，

企業需分析，瞭解環境的變化，企業才能事先作準備及對應。

（二）策略內容

可分為兩部分，一是遠景目標及範疇，另外一部份是策略內容，包括策略 層次，競爭優勢，經營模式（business model），資源利用與取得（resource leverage ＆ acquisition）及策略性投資的決策。而遠景、目標及範疇，可

使企業凝聚共識，集中資源，達到激勵效果。而策略層次包括三個層次 1.總 公司策略:指的是決定公司所要營運的產業 2.事業單位策略:指的是產業如何 在產業區隔中競爭 3.功能的策略:指的是企業功能如何獲得資源使生產力產 生極大化。而競爭優勢是策略的核心，企業唯有持有持續性競爭優勢（SCA），

才能長期發展。經營模式指的是目前顧客區隔、產品線、技術創新策略、通路 等。資源的利用、取得及投資策略方面，指的是如何建構競爭優勢，或如何利 用現有資源形成資源槓桿或取得外面資源使策略變得有效可行。

（三）策略執行（strategy implementation）

策略經分析，並完成策略訂定後，接下來就是策略的執行，依榮泰生在策 略管理學裡提到（榮泰生 2002，策略管理學）策略的執行，它包括方案

（programs）、預算（budgets）及程序（procedures）等各步驟來落實策略 的執行，方案是指完成一件計劃的活動及步驟之說明書，而預算是指依方案 執行時所需之費用，而程序是指執行方案的標準作業程序（standard operating procedures sop），在執行策略、方案需考慮之各基本問題：

1. 由誰負責去執行策略?

2. 應該完成什麼?

3. 如何做才能完成?

以上這三個基本問題，均需提出滿意的答案，否則再好的策略都難達成預 期的效果。

策略的執行有了上述三個基本問題外，接下來的就是組織用人、指揮及控 制的問題，如何選擇組織的架構能確保依計劃邁向目標，依 1961 Burns.And

stalrer.研究結果組織大可分成二種截然不同的組織，一個是有機式

（organic）的組織，一個是機械式的組織（mechanic），而有機式的組織比較 有彈性，比較適合於動態的環境中，它的任務指派不十分清楚，主管與部屬之 溝通是採取諮詢式的。而機械式的組織結構比較僵化，任務的指派，責任的歸 屬，都很明確，主管與部屬的溝通也比較依命令的方式，經研究發現機械式在 穩定的環境中比較適合，而組織應採取何種方式比較適當，應視環境而定。在 1962 年Ｃhandler, A.在「策略與結構」一書中也談到策略隨環境而變，而組 織也應隨策略而調整。組織為能執行策略之方案，達成企業經營之目標（長、

中、短期）組織需做必要的調整。

在用人及指揮方面，為要使策略能有效的執行，人力資源應充份發揮，例 如公司採取的是成長策略，人事單位應依策略調整組織結構，並儘速完成人力 資源規劃及執行。在指揮方面，管理人員如何經由授權、協調、溝通、激勵及 建立公司的企業文化來達成策略的運作，及方案的落實執行，使組織更能發揮

圖 2-1 策略管理活動內容 Barney, J.B.在 Firm Resources and Sustained Advantage 裡，所談到持續 性的競爭優勢（SCA）需具備有價值性、稀有性、不可模仿及不可取代之特性，

的商機（O）去創造經營上的績效，才能算是利用有價值的資源。

2.稀有資源

所謂稀有資源就是擁有的資源是競爭對手(包括潛在的競爭對手)所沒 有的，或是有但競爭對手有，也不可能執行者，一般而言想要擁有稀有資 源是件不容易的事，但若沒有稀有資源，有價值的資源，也可以產生競爭 優勢確保廠商的存在，所以企業若沒有稀有資源，應予利用有價值資源，

創造出企業的績效。

3.不可模仿資源

所擁有之資源，要創造出持久的競爭優勢，就必需是不易被模仿或抄 襲，也就是不可流動性的資源，依 Barney, J.B.,所言資源不能完全被模 仿有下列三個原因:

（1）公司的能力是在特殊歷史背景下形成的。

（2）資源的累積與持續性競爭優勢係模糊不清的。

（3）公司優勢資源的產生，是在許多複雜社會因素下綜合產生的。

4.不可取代資源

要產生競爭優勢所擁有的資源，除需是有價值、稀有、不可模仿外，

尚需此資源是不可被取代之資源，若此資源能被其他方式所取代，競爭對 手就會設法去創造出類似的資源，並且產生相同的效果，原來企業所擁有 的資源優勢就會馬上消失。

(二)異資資源與持續性競爭優勢之間的關係 資源間相互關係如下圖:

․異資資源

(Firm Resource Heterogeneity)

․不可移動性資源

(Firm Resource Immobility)

․有價值( Value)

․稀少(Rareness)

․不完全可模仿性

(Imperfect Imitability)

1.歷史下形成

(Social complexity)

․替代性

(Substitutability)

持續性的競爭優勢

(Sustained Competitive Advantage. SCA)

圖 2-2 異資資源及不可移動性資源與持續性的競爭優勢的關係.

資料來源: Barney, J.B., “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management 1991, Vol. 17. No. 99-120 由此圖，我們可知悉，要形成持續性的競爭優勢(SCA)，企業所擁有

（Resource density），才能產生效果，所以在經營範疇的決策上很重要，依 美國學者，Richard Rumelf 的範疇分類（方至民，2001），經營範疇可分為 水平範疇及垂直範疇，水平範疇指的是從單一事業（Single business）、軸 心事業(dominant business)、中度（相關）多角化（Related diversification）

到水平範疇最廣的非相關（高度）多角化（unrelated diversification）等。

而垂直範疇指的是產業的價值鏈（Value chain）價值活動垂直整合的程度，

因中小型企業資源非常的有限，所以中小企業的營運必須集中資源在特定的 經營範圍內，才能建構起競爭的優勢，所以方至民教授認為中小型企業應從 事利基及專業化的策略取向，才能建立競爭優勢。

1.利基策略

在 Philp Kotler，行銷管理，亞洲實例版(謝文雀編譯 行銷管理 1998) 談到市場利基者策略，他認為小公司通常為避免與大公司直接競爭，而是 從那些大公司不屑一顧或認為沒有利益的市場下手，此市場就是中小型企 業的利基市場，而中小型企業可以經由靈活的利基策略，滿足顧客的需求，

創造顧客另外層面的附加價值，從中獲利，一般而言利基市場是中小型企 業獲利、成長關鍵所在。

理想的利基市場的特徵如下：

(1)規模夠大，且購買力足以有利可圖。

(2)有成長潛力。

(3)大多數競爭者所忽略的利潤。

(4)公司擁有此項的技術和資源，可以較佳方式提供服務。

(5)公司可透過建立起良好的商譽，來防禦主要競爭者的攻擊。

2.專業化的策略

所謂專業化的策略，指的是專注少數的經營活動的項目，不論市場區 隔或產品線的專注方面，如此就能產生所謂的足夠密度（resource density）才有辦法引造競爭優勢，例如專業的經營模式，可以產生規模經 濟降低成本，可以使經驗及知識的加速累積，因而加速產品研發，品質的 提昇及創造更高的附加價值，所以方至民教授認為利基及專業化，對中小 型企業而言比較可以建構如下的競爭優勢：

(1)中小型企業比較能站穩腳步，因市場範疇單純化，企業比較容易去瞭 解區隔市場內顧客的偏好及需求。

(2)中小型企業比較容易在小區隔市場中發揮效果，因中小型企業資源有 限，唯有在小市場區隔內才能產生足夠的資源密度。

(3)對資源較少的中小型企業比較可能在製程、作業流程或產品等技術上 取得獨特的優勢，因特定的價值活動、核心技術、知識範疇相對比較 單純。

(4)業務範圍單純化，使得企業有機會用心在各個流程上進行品質效率的 改善活動。

(二)經營能力

1.經營能力的界定

經營能力包括內部組織整合、協調、控制、激勵、創新及組織對應外 部環境變遷的學習能力及組織經營者領導風格、策略品質、危機處理能 力及業務相關之市場的開發、市場的反應力、新產品的研製能力、高效 率或彈性生產的作業能力及人力資源、持續改善的能力等。

經營能力是中小型企業經營管理的優勢，由於中小型企業組織整合較 容易，因應外部環境變遷的適應力強，創新機制強，對顧客需求滿意度 能快速的反應，可以充份掌握顧客的需求，即時推出新產品，增加市場 佔有率，或開發新製程，降低成本，提高品質，製造高效率的作業系統，

也可以即時反應市場的需求，提昇企業的品牌形象。在組織能力方面，

人力資源充份發揮，在配合組織環境的整合，能使優勢經營能力持續強 化及領先，因此經營能力的強化，可以彌補中小型企業資源不足，而提 昇企業的競爭優勢能力。

2.組織學習

中小型企業在內部組織能力的整合方面，由於組織小，比較容易發揮 整合、創新的機制功能，而此創新機制有賴於組織的學習，組織的學習 是經營能力提昇的基礎，而學習型之組織應強調透過組織扁平化，彈性 創新，不斷的終身學習，以提升企業的競爭力，使組織的潛能釋放出來，

使組織的經營能力更提昇。

3.創新

中小型企業另外一個競爭優勢，是創新的機制，依統計中小型企業由

中小型企業另外一個競爭優勢，是創新的機制，依統計中小型企業由