原開發藥廠因應學名藥廠競爭之經營模式調整之研究 - 政大學術集成
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(2) 謝誌. ‧. ‧ 國. 學. 選擇再踏入校園，是深覺在職場上自己的不足，需要強化自己管理上的能力 與觀念。三年時光飛逝，隨著這篇論文的完成，代表著我的學習將告一段落，但 是絕對不是個結束。 考上政大 EMBA 對我人生而言，是一個非常重要的里程碑，因為在這裡認識 了各產業的菁英，針對課業問題，透過不同的觀點角度分析，得到最佳的途徑； 也因為在這裡獲得了各領域權威的教授，提出的個案討論，經過教授精闢的解析， 管理智慧得到醍醐灌頂的豁然開朗。當然，也結交了許多真性情的好朋友，跟這 政 治 大 些好友在一起，可以暫時忘記職場上的爾虞我詐，勾心鬥角；盡情的談天說地， 立 把酒言歡。 這篇論文的完成，要感謝許多的貴人。首先，要感謝我的指導教授 詹文男 教授。詹教授學識淵博、教學嚴謹細心，在公務繁忙之際，還多次仔細反覆與我 討論論文的內容架構是否合乎邏輯與充實與否，力求有品質的論文呈現，希望能 對產、官、學界有所助益。所以，從教授身上得到的不僅僅是學術的傳授，更難 得的是詹教授對於處理事情態度的認真執著。同時，也感謝兩位口試老師，盧希 鵬教授及尚孝純教授在口試中不吝給予論文修改的建議，使論文更臻完備充實。 當然，也同時要感謝公司接受訪問的姜總監、翁總監及官經理等長官，由於 al iv 您們的全力協助，讓這篇論文能夠順利完成，特別感謝的是官經理對於論文字句 n Ch engchi U 鉅細靡遺的指導協助，加速論文完成的時間。更要感謝我的父母親及家人，在背 後默默的支持我，讓我能夠到學校安心上課，無後顧之憂，取得工作與課業的最 佳平衡點。 最後，也藉由這篇論文的完成鼓勵我最愛的女兒涵愉，希望現在正在國中一 年級她，在未來的課業路上能夠永遠保持謙卑且積極的學習態度。 藍任堯 謹致 國立政治大學經營管理研究所 中華民國 103 年 11 月 n. er. io. sit. y. Nat. I.
(3) 中文摘要. 全民健康保險制度在台灣開辦以來已經快二十年了，在全民都有保險、給付 的範圍從基礎到複雜的醫療照護完整、合約醫療機構相當普遍、就醫的方便性等， 得到大多數台灣民眾的肯定。 但全民健保這一路實施下來卻為台灣帶來的龐大國家赤字。健保局針對於每 年五千餘億的健保費用其中的藥品費用(為第二大支出，占了其中的 25%)多次長 期進行多種的藥費及藥價管控措施，低廉的新藥核價加上每兩年的藥價調查後的 藥價調降，國外藥廠除了要配合健保的藥價政策外，還需要面對醫療機構對於現 有藥品再降價的要求。長久下來，藥廠利潤逐年下降影響甚劇。. ‧. ‧ 國. 學. 政 治 大 其中以今年七月所要實施二代健保中「藥品三同」對於原開發藥廠藥衝擊最 大。衛生署所實施的三同政策，即是針對健保給付超過 15 年的藥品，實施「同 立 成分」、「同品質」、「同價格」，調整為同價格。此一政策倘若實施，原開發藥廠 利潤嚴重下降，可能會導致會放棄台灣市場，民眾只剩下國產學名藥可以選擇。 再者，三同政策最大的瑕疵，在於只單方面考慮健保給付的藥價，卻忽略了藥廠 製藥成本，此舉明顯不顧成本不同卻硬性規定價格，明顯違反市場機制，也違反 健保精神。 er. io. sit. y. Nat. 專利藥到期的原開發藥藥廠要如何因應以縮小品質及價格的爭端，只著眼於 一昧砍藥價來填補健保財務虧損，不仔細思考同成分就一定同品質的問題而將藥 品砍至同一價格的健保署藥物品質認定及給付標準。 al. n. v. i 本研究探討之研究問題包括:C 1)在台灣健保逐年調降藥價的政策下藥品三同政 n hengchi U 策前，原開發藥廠在台的經營模式為何,2)在政府政策培育下的學名藥如何日益 茁壯來影響專利藥到期的原開發藥廠市場活動，3)藥品三同政策實施後對專利藥 到期的原開發藥廠的衝擊 4)主要獲利的專利藥品皆到期的台灣武田藥品公司未 來的經營模式從主要價值活動面該如何調整因應。. 本研究以 Afuah A.(2004)經營模式架構，先從過去健保政策下原開發藥廠的 營運模式做說明，再以目前健保政策環境因素的變化，如何影響個案公司的市場 行銷活動，而活動又如何影響公司的資源、定位及成本。 本研究發現「藥品三同」對台廠學名藥因具有較佳的成本競爭優勢，對原開 發藥廠產生威脅，但因原料的不穩定性讓病患、處方醫師無法信任。所以原開發 II.
(4) 藥廠除了監督政府長期對學名藥廠品質加以把關、用訴訟延緩學名藥的上市外、 另外一方面併購國內學名藥廠，以配合醫療院所對於低價高品質藥品的需求。最 後，專利藥到期的原開發藥廠從健保政策中與學名藥廠價格競爭獲得利潤，就必 須改變營運模式，首要的就是降低成本。如何從採購及製造方面有效降低成本著 手，進一步調整有形、無形資產投入、人員配置培養與組織等策略資源，以及定 價、市場區隔等定位修正，是原開發藥廠需要深入思考的問題。 關鍵字：原開發藥廠、二代健保、藥價政策、藥價調查、學名藥、藥品三同、營 運模式、新藥核價. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.
(5) ABSTRACT National Health Insurance (NHI) program has been implemented in Taiwan for almost 20 years. It has earned recognition for the compulsory enrollment for all residents in Taiwan, the benefits covered from basic to complicated medical care, the prevalence of contract medical facility and the convenience of going to doctors. NHI, however, has caused fiscal deficit for the past few years. Drug cost, among the over 500,000,000,000 NTD health insurance fee, is the second largest expenditure, which takes up 25 percent of health insurance fee. Therefore, Bureau of National Health Insurance has taken measures to manage and control drug cost and drug price multiple times for a long period. Foreign pharmaceuticals have cooperated on the low-priced pricing for new drugs and have lowered drug price after drug price evaluation every two year. However, there is still demand from medical institution for lowering drug price. The profit is therefore significantly affected in the long run.. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. ‧. Among the impacts, the significant one for research-based pharmaceutical companies is “three sameness of drug” in the 2nd generation NHI, which will be implemented in this coming July. This three sameness policy is to adjust those drugs which are covered by NHI for over 15 years and are of the same ingredients and quality to the same price. If this policy is put into practice, the profit of research-based pharmaceutical companies would plunge, which may result in their leave of Taiwan market. The domestic generic drugs, as a result, would be the only choice for the general public. Moreover, the major flaw of this three sameness policy is that it merely considers the drug price NHI covers, not the costs of pharmaceutical companies. That the drug price is set inflexibly without taking costs difference into. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. consideration is against not only market mechanism but also the essence of NHI. The questions this study aimed to investigate were: 1. What have been the operating models of research-based pharmaceutical companies in Taiwan in the circumstances of drug price drop year by year before “three sameness policy”? 2. How have the government-sponsored generic drugs affected the market activities of drug patent expiration of research-based pharmaceutical companies? 3. What have been the impacts of “three sameness policy” on drug patent expiration of research-based pharmaceutical companies? 4. How should the operating model of Takeda Pharmaceuticals Taiwan, Ltd. adapt to, from the aspect of primary value activities, the condition of drug patent expiration of its profitable drugs? IV.
(6) Based on the framework of operating model by Afuah A.(2004), this study began with the operating model of research-based pharmaceutical companies in former NHI policy. It then elaborated on how changes of the present NHI policy have influenced the marketing activities of the case company and how these activities have influenced the company’s resources, position and costs. This study reveals that “three sameness policies” is favorable for Taiwanese generic manufacturers for their costs competition. However, the instability of raw materials could not gain the trust of patients and doctors. Therefore, in order to cooperate on the demand for low-price and high-quality drug, researched-based pharmaceutical companies supervise the government’s check on the quality of. 政 治 大. generic manufacturers, employ litigation to suspend the launch of generic drugs or merge domestic generic manufacturers. If research-based pharmaceutical companies with drug patent expiration would like to compete with generic manufacturers and make a profit in NHI policy, they would have to change their operating model. How to reduce costs of purchase and manufacture and go further to adjust the input of physical and intangible assets, strengthen professional training of personnel and organization and modify strategies for pricing and market segmentation are the main issues worth considering.. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. Keywords: Research-based pharmaceutical company, 2nd generation NHI, Drug price policy, Drug price survey, Generic drug, Operating model, New drug pricing. Ch. engchi. V. i n U. v.
(7) 目錄. 謝誌 ............................................................................ I 中文摘要 ....................................................................... II 英文摘要 ....................................................................... IV 目錄 ............................................................................ V 圖目錄 ......................................................................... VI 表目錄 ........................................................................ VII. ‧. ‧ 國. 學. 第一章 緒論 ..................................................................... 1 第一節 研究背景與動機 ......................................................... 1 政 治 大 第二節 研究目的與問題立 ......................................................... 2 第三節 研究流程 ............................................................... 3 第四節 章節結構............................................................... 4. n. er. io. sit. y. Nat. 第二章 文獻探討 ................................................................. 5 第一節 醫藥產業概況與特性......................................................7 第二節 原開發藥廠在健保政策下的發展........................................... 7 al iv 第三節 政府對國內學名藥廠的扶植發展............................................9 n Ch engchi U 第四節 營運模式............. .................................................12 第五節 產業競爭理論...........................................................18 第六節 PORTER 價值鏈分析模型...................................................21 第七節 資源基礎理論...........................................................23 第八節 小節...................................................................27 第三章 研究方法 ................................................................ 28 VI.
(8) 第一節 研究架構...............................................................28 第二節 研究變數...............................................................28 第三節 研究方法設計.......................................................... 29 第四節 研究對象與資料蒐集.....................................................31 第五節 研究範疇與限制.........................................................31 第四章 個案說明 ................................................................ 33 第一節 原開發藥廠五力分析 ....................................................33 第二節 個案公司介紹 .......................................................... 34 治. 政. 大. ‧. ‧ 國. 學. 立 第五章 研究發現與討論 .......................................................... 43 第一節 原開發藥廠在健保政策下的經營模式.......................................43 第二節 學名藥廠對原開發藥廠的影響.............................................48 第三節 原開發藥廠因應學名藥廠之營運模式 ... ..................................49 第四節 T 公司因應學名藥廠之營運模式 .... ......................................53 sit. y. Nat. n. er. io. 第六章 結論與建議 .............................................................. 60 al 第一節 結論........ ..........................................................60 iv n C hengchi U 第二節 建議.... ..............................................................61 一、對產業之建議..........................................................62 二、對國外原開發藥廠之建議................................................62 三、對個案公司之建議......................................................62 四、未來建議研究方向......................................................63 參考文獻 ....................................................................... 64 附件一 訪談問題及訪談稿.........................................................70 VII.
(9) 圖目錄. n. er. io. sit. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 圖 1.1 研究流程 圖 2.1 我國藥價價格較各國比較圖 圖 2.2 推動國內藥廠實施 GMP 歷程圖 圖 2.3 麥克波特的五力分析模型 圖 2.4 BCG 策略定位分析圖 圖 2.5 麥克波特的價值鏈 圖 2.6 Grant 資源基礎觀點圖 圖 2.7 吳思華資源基礎策略架構分析圖 政 治 大 圖 3.1 本研究架構(Allan立Afuah 經營模型) 圖 4.1 T 公司 T 主義(T-ism)經營哲學圖 圖 4.2 T 公司全球研發與開發分布圖 圖 4.3 T 公司研究發展經費投入增加圖 圖 4.4 T 公司全球危機與風險管理組織架構圖 圖 4.5 T 公司全球生產基地圖 圖 5.1 專利保護期原開發藥廠經營模式圖 al 圖 5.2 原開發藥廠對於醫師處方行為階段圖 iv n Ch 圖 5.3 T 公司產品策略分析矩陣圖e n g c h i U. VIII.
(10) 表目錄. y. sit. io. n. er. Nat. al. ‧. ‧ 國. 學. 表 1-1 健保藥品費用成長分析表 表 2-1 健保藥價調查藥品調整品項及減少藥品支出費用表 表 2-2 二代健保藥品給付政策執行法條 表 2-3 營運模式學者定義表 表 2-4 營運模式構面相關成分要素表 表 2-5 策略性資源的內涵 表 3-1 研究構面及研究變數表 政 治 大 表 3-2 調查研究法及個案分析研究法表 立 表 4-1 T 公司母公司日本藥品研發表 表 4-2 T 公司母公司組織及經營策略調整表 表 4-3 T 公司母公司合夥人銷售協力導入表 表 4-4 T 公司母公司研發藥廠併購表 表 5-1 原開發藥廠有形資產投入及藥品行銷人員配置表 表 5-2 T 公司主要產品一覽表 Ch. engchi. IX. i n U. v.
(11) 第一章 緒論. 本章說明本論文的研究背景與動機、所要研究的目的與問題、研究的流程與 本論文的章節架構。. 第一節 研究背景與動機 民國84年3月1日全民健保開辦實施，全民的納保率及醫療院所特約率高達 九成。除了使民眾就醫方便，另一方面，對於弱勢族群及偏遠地區民眾的照護， 亦持續提供經費、持續提供提升品質的醫療服務。 但是實施健保制度這二十年以來，財務幾乎是年年虧損，探究其原因，來 自於人民對醫療需求的增加與品質要求的提升，以及人口老化與醫療科技的進步， 政 治 大 再加上就醫的方便性，醫療支出的成長率遂高於國內生產毛額的成長率。其中又 以健保藥費為全部健保第二大支出項目，佔了整體醫療費用25%左右。 立. ‧. ‧ 國. 學. 表1-1健保藥品費用成長分析表. io. sit. y. Nat. n. er. a l 資料來源:聯合報 2013/02/26 i v 為了落實健保整體藥費之管控，健保署公告實施「全民健康保險藥品費用分 n Ch 配比率目標制」試辦方案，自民國102年1月1日起試辦2年，主要是預設每年藥費 engchi U. 支出「目標值」，並與實際藥費支出做連結，當超過目標值時，自動啟動每年一 次之藥價調整，讓藥費維持於穩定及合理範圍。健保局多次長期進行多種的藥費 及藥價管控措施，低廉的新藥核價加上每兩年的藥價調查後的藥價調降，國外藥 廠除了要配合健保的藥價政策外，還需要面對醫療機構對於現有藥品再降價的要 求。長久下來，藥廠利潤逐年下降，對於公司營運及業績表現影響甚劇。. 健保署在民國 103 年 7 月 1 日將實施藥價新制，針對「同成分」、「同品質」 藥品，就以「同價格」給付的「三同」政策。其中對於已過了專利期，且健保給 付超過 15 年的原開發藥，若與通過國際醫藥品稽查協約組織（PIC/S, Pharmaceutical Inspection Convention and Pharmaceutical Inspection 1.
(12) Co-operation Scheme）認證的進口學名藥及國產藥屬於同成分及同品質者，健 保一律都以相同價格給付。 學名藥的使用是全球醫療界的趨勢，然而卻並非在各個國家都有共識，特別 是有著全球獨一無二健保制度的台灣，至少醫界、原開發藥廠與學名藥廠的立場 各不相同。原開發藥廠、學名藥廠的立場互異，醫界則將藥價差納入考量項目， 對原開發藥、學名藥無特定立場。所以，一旦健保署實施「三同」政策，勢必引 發一股醫療院所的換藥潮。若將健保給付價硬拉到同一水平，恐將造成「同藥不 同效」的後遺症。. ‧ 國. 學. 近十年來，台灣學名藥市場快速成長，平均年複合成長率達到 4.8% 。由民 國 95 年的資料顯示，學名藥市場已達到新台幣 450 億，預期將持續成長。對於 同成分、同品質藥品以同樣價格給付，對不同藥廠的生產、管理、銷售成本皆不 政 治 大 相同的情形下，對於原開發藥廠的經營上是艱難的挑戰。而對於專利藥到期的國 外藥廠，更是需要深思熟慮藥品「三同」政策實施後的經營方向。因此本文研究 立 以探討在主要獲利的專利藥品到期的個案公司為例，在目前的健保環境、學名藥 的環伺下，公司如何在組織、藥品管理、行銷活動等價值活動方面做出調整修正， 區隔市場進一步創造利潤。. ‧. 第二節 研究目的與問題 自全民健保開辦以來，年年虧損且幅度逐年擴大；民國 98 年虧損金額新台幣 322 億元，民國 99 年虧損擴大為新台幣 427 億元，預期民國 100 年虧損金額將 超過新台幣 560 億元。藥品費用在全部健保費用中占率穩定偏高，從民國 79 年 以來，年平均藥費占率 a25.1％，年平均藥費成長率 4.87％。比起歐美先進國家 iv l C n 的藥費成長率，例如美國與加拿大超過 U 9％。從製藥界的角度， h e n 10％，英國約為 i h c g 一代健保藥品政策對於藥費成長控制具顯著效果，其中主要手段包括透過藥價調 查、定期調降藥價、以及採行所謂分類分組原則，將不同廠牌同成分同規格品項 一併處理。從民國 85 年開始的分階段調整藥價，直到民國 100 年的第七次藥價 調降，每年平均調整三千多個品項，累積調降藥費超過六百億元。 新的二代健保方案，衛生福利部中央健康保險署宣布將從今年 5 月 1 號起、 調降 7 千多項藥品價格，預估一年將可省下新台幣五十多億元的健保藥費支出。 其中以從 7 月衛生署藥品三同政策影響病人用藥權利最甚，部份病人因此開始被 迫換藥。健保署的「藥品三同」政策實施後，也就是藥品同品質、同成分、同價 格，指的是專利期超過 5 年、健保給付超過 15 年的原廠藥品，未來其他藥廠也 可以按照相同結構製藥，這些藥統稱為「學名藥」，通常學名藥的成本較低，但 n. er. io. sit. y. Nat. 2.
(13) 現在學名藥與原開發藥廠健保給付金額一樣，因此有些地方醫療院所，就將藥品 換成成分相同的學名藥。 面對台灣健保政策的變化如此不利於目前原開發藥廠在台的經營模式，本論 文的研究目的是，探討以專利藥到期的原開發藥廠在台灣藥品健保藥價政策下， 面對學名藥競爭的經營模式，本論文的研究目的:(1)在全民健保的藥價政策下原 開發藥廠的經營模式(2)對於主要獲利的專利藥品皆到期的原開發藥廠未來的經 營模式，以主要價值活動面該如何調整因應為主要架構。. 學. ‧ 國. 第三節 研究流程 研究流程 國外藥廠的利潤高低一直以來受健保藥價政策影響甚大，因此本研究會針對 影響藥界最主要健保藥價政策的變化，原開發藥廠的經營模式要如何調整才能面 政 治 大 對健保藥價政策的衝擊，最後針對主要獲利的專利藥到期後的原開發藥廠，如何 在學名藥環伺下因應維持獲利的經營模式。本研究流程簡述如下 (圖1-1): 立 研究背景與動機. ‧. n. 文獻探討. Ch. e研究方法 ngchi 個案產業概述 個案公司介紹 研究發現. 3. y. sit. io. al. er. Nat. 研究目的與問題. i n U. v.
(14) 研究結論與建議 圖 1-1 研究流程 資料來源: 本研究整理. ‧. ‧ 國. 學. 第四節 章節架構 本論文共分為六章,各章內容簡述如下： 第一章 緒論 本研究之研究背景與動機、研究目的與問題、研究架構與流程。 第二章 文獻探討 政 治 大 說明本研究的理論基礎 立–經營模式理論，並探討其獲利結構相關的影響因素，如： 健保政策、學名藥廠的價格競爭、價值活動等，競爭產業分析理論及資源基礎理論 分析。 第三章 研究方法 提出本研究的研究概念與架構、研究方法與工具、研究範疇及限制。 第四章 個案說明 al 就藥品產業特色及原開發藥廠在健保政策下的發展、健保藥價政策下學名藥 iv n C 廠台灣的發展狀況討論及原開發藥廠的個案公司目前的經營模式描述。 hengchi U 第五章 研究發現與討論 對於原開發藥廠的個案公司未來的經營模式，從主要價值活動面該如何調整 及因應。 第六章 結論與建議 對本研究的結果做出合理的推斷與對未來之建議，以及建議未來研究方向。 n. er. io. sit. y. Nat. 4.
(15) 第二章 文獻探討. 本章節先就醫業產業概況與特色做描述，再就原開發藥廠在健保政策下的發 展的情況做出整理與分析，同時說明對政府扶植國內學名藥廠發展。再者，整理 專家學者在營運模式的闡述以及說明包括Michael Porter 的五力分析模型、BCG 矩陣、「PEST」分析等產業競爭理論分析，另外，Porter價值鏈分析模型及資源 基礎理論學說文獻亦在此章節討論。. 第一節 醫藥產業概況與特色 醫藥產業概況與特色 一、醫藥產品的定義 根據藥事法第六條所稱藥品，係指左列各款之一之原料藥及製劑： 政 治 大 (一)載於中華藥典或經中央衛生主管機關認定之其他各國藥典、公定之國家處方 立 集，或各該補充典籍之藥品。. ‧ 國. 學. (二)未載於前款，但使用於診斷、治療、減輕或預防人類疾病之藥品。. ‧ sit. n. er. io. (四)用以配製前三款所列之藥品。 al 二、藥物產品的專利分類 C h (一)專利藥(Brand-Name Drug). y. Nat. (三)其他足以影響人類身體結構及生理機能之藥品。. engchi. i n U. v. 其作用成分在上市前未曾核准於商業化銷售，經過研發開發新藥物成分，按 照規定進行動物實驗、人體臨床實驗等，經過藥政單位審核許可後，獲准由原廠 或是代理商行銷上市。其研發階段為 (1)動物實驗，約5~7年 (2)第一階段人體實驗，對象為健康志願者，約1年 5.
(16) (3)第二階段人體實驗，此時會向志願病患進行測驗，約1~2年 (4)第三階段人體實驗，對象也是志願病患，約2~3年 (5)送交FDA審核，約1~2年。通過FDA核准後上市 (二)學名藥(Generic Drugs) 即指品牌藥的專利權過了法規的保護期限，其他藥廠可以取得其化學成分， 複製品牌藥的成分、劑量、劑型等，通過藥政單位認可的臨床實驗，申請取得可 上市的藥品。因為是非原開發廠生產，所以學名藥的價格會比專利藥來的低。 三、製藥產業特性. 政 治 大. ‧ 國. 學. 製藥產業有別於一般產業，最大的差別是在於其所研發的藥品是用來治癒人 立 類的疾病，因此對於藥品是否安全、有效，也受到政府隨時的掌控。以下為製藥 產業特性:. ‧. (一)藥品從研發到銷售皆受到政府衛生機關監督管控. er. io. sit. y. Nat. 因為藥品的安全性、有效性對於民眾的健康有很大的影響，所以從藥品的研 發、生產、進口、銷售、上市後監測等過程，衛生單位皆嚴格在查驗、登記法規 及用藥後的不良反應通報上把關。 n. al (二)藥品製造技術門檻高，市場專業化. i n U. Ch. v. engchi 藥品研發需要投入相當的技術及設備成本，加上國際競爭與專利權保護之下， 所以數家藥廠控制大部分的藥品市場。另一方面，為了確保用藥的安全性與有效 性，處方的藥品需要經由專業醫師處方，而藥局販售藥品也需要有藥師執照的藥 師職業。. (三)研發所需時間長，耗資大且風險大 藥品研發除了需要技術門檻，其所需要的時間也相當長。一種新藥的成本從 較低的8億美元到20億美元不等。而從發現與開發一種新藥也要經過12至15年時 間。 6.
(17) (四)跨技術領域結合 合。. 藥品開發通常需要多項以生技、化學工程、藥理等為知識基礎的科技來做結. (五)各大藥廠進行策略聯盟，彼此享有互補性資產 藉由分享製藥技術與知識，進行策略聯盟加強合作，加速藥品研發降低研發 成本，增加藥品上市的成功率。 (六)研發專利保護，市場大，週期長且獲利高 專利權為原開發藥廠賴以生存很重要的因素，因為除了藥品的專利權約十五 政 治 大 年至二十年不等(依各國而定)，而在專利期過後仍能保有部分市場，所以產品的 生命週期相當長，其附加的價值相對也高於其他產業。 立. ‧. ‧ 國. 學. 第二節 原開發藥廠在健保政策下的發展 全民健康保險開辦至今已經快二十年了，儘管讓許多弱勢族群得到照護，但 在健保財務面上，卻是呈現虧損的狀態。檢視健保支出費用，除了醫事服務相關 費用外，藥品費用在健保費用支出上佔了1/4，所以健保局針對藥價控制採取管 控措施，而目的是要消弭「藥價黑洞」。所謂「藥價黑洞」即是醫院以大宗購入 等手段，使購入的藥品價錢低於一般市場平均的價格，而以平均價格給付的健保 藥價反而成為醫院的獲利來源。 al iv n C 為了消弭藥價黑洞，從健保開辦以來總共實施了七次的藥價調查，已經節省 U h 了新台幣666億以上的藥費支出。 e n g c h i n. er. io. sit. y. Nat. 表2-1健保藥價調查藥品調整品項及減少藥品支出費用表. 調降年度 調整措施 民國85年 民國86年 民國88年 民國89年. 參考國際藥價分三階段調整 參考國際藥價分三階段調整 第一次藥價調查 第二次藥價調查 與分類分組定價同時實施 民國90年 第三次藥價調查 7. 藥品調整品項 (個) 633 710 8,961 9,801. 減少藥品支出 費用(億元) 約6 約6.5 約5 約46. 8,162. 約57.
(18) 專利保護期內藥品 依藥價調查調整 無專利保護藥品 依分組分類訂價調整 691 第四次藥價調查 以監控分案暨機動性調查作業 辦理 重點監控 醫院換藥較高品項、外界 反應異常品項 第五次藥價調查與第五次藥價 11,059 調查再確認及更正申報 第六次藥價調查 政 治 7,600 第七次藥價調查 9,808 大 . 民國91年. 民國94年. 立. 資料來源:本研究整理. 約150 約250 約120. 學. ‧ 國. 民國98年 民國100 年. 約26.3. Nat. 表 2-2 二代健保藥品給付政策執行法條. y. ‧. 另外，最近通過的二代健保法，其中有關於藥品給付政策，有做出了明顯易 執行的法條，主要法條如下:. n. sit. er. io. 第41條 新藥或新特材納入健保給付作業程序，藉由擴大公眾參與，讓決策程 序更為公開 第42條 藥物給付項目及支付標準之訂定，得先辦理醫療科技評估，並應考量 al iv n 人體健康，醫療倫理，醫療成本效益及健保財務。 Ch engchi U 第46條 健保局應依市場交易情形合理調整藥品價格；藥品逾專利期第一年起 至第五年內，依市場交易情形逐步調降至合理價格 第62條 實施藥品費用目標，對於超出預先設定之目標額度時，超出部分應自 「醫療給付費用總額」扣除。 資料來源:二代健保法. 再者，全民健保藥品之定價，其實分為兩部份。第一部分指健保尚未收載給 付藥品之收載及核價，另一部分指藥品經收載核價後，定期仍須依藥價調查之資 料，依一定公式計算調降藥價，而有關全民健保藥品價格之核定及調整，皆須依 「全民健康保險藥價基準」辦理。 8.
(19) 健保尚未收載給付藥品之核價，分為新藥及學名藥核價，新藥係由醫藥專家 組成之藥事小組核定，核定新藥一定會比對10國(英國、德國、日本、瑞士、美 國、比利時、澳洲、法國、瑞典、加拿大)之國際藥價及類似品之健保價格(如糖 尿病就會選取同類糖尿病藥品做為比對品)，並依據「國際藥價」、「藥價比例 法」及「療程劑量比例法」等方法核定新藥藥價，當然若屬突破性新藥 (Breakthrough Drugs)，原則係尊重國際藥價。至於學名藥則參考原廠藥價之一 定比率及同成分規格最低價核定，且所有核定之品項及藥價，皆公布於健保局之 網際網路，使藥價更透明。 至於藥品收載給付後，依相關法規，直接販售藥品給醫療院所之藥商，應定 期向健保局申報交易資料，健保局再依該交易資料，定期依一定公式計算新藥 價。. 政 治 大. 根據健保2008年使用金額前20名之原廠藥品，以2009年健保及主要國家藥價. 立. 比較發現，其他主要國家藥價平均皆比我國健保藥價高，美國高出3.09倍、德國. ‧ 國. 學. 高出1.5倍、瑞士高出1.24倍、日本高出1.12倍、加拿大高出1.03倍、比利時高 出1.01倍、法國高出60%、大陸上海醫保高出56%、瑞典高出44%、英國高出39%、 大陸蘇州高出36%，甚至連全面實施藥品差額負擔之澳洲，亦高於台灣30%，另鄰. ‧. 近韓國亦高出16%。由此可見，我國健保藥價比起韓國、大陸、澳洲及其他各國， 相對便宜許多。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2.1 我國藥價價格較各國比較圖 資料來源:國立陽明大學衛生福利研究所黃文鴻教授 9.
(20) 第三節 第三節 政府對國內學名藥廠的扶植發展 1980年代生技製藥產業成為世界各國產業發展的重點，除了提升經濟成長外， 也提升生活品質以及預防與治療疾病。台灣生技製藥產業早期在日據時代，藥品 大部分都由日本或其他國家進口，台灣的藥廠不論在家數、規模都相對較小。台 灣光復後，隨著第一波國資藥廠的投入，才興起規模較大的企業化經營模式。新 成立的藥廠開始與外國藥廠合作，導入品質的觀念和做法。 一、藥品法規 政府漸漸重視生技製藥市場龐大且十分有潛力，因此政府開始頒佈一些獎勵 政策來鼓勵台灣民間業者投資生技製藥產業。政府頒布的藥品法令政策如下；. 政 治 大 (一) 優良藥品製造規範(GMP 立 Good Manufacture Practice). ‧. ‧ 國. 學. 美國於 1963 年為第一個公佈實施藥品優良製造作業規範（Good Manufacturing Practice,簡稱 GMP）為確保藥品之品質，防止藥品製造過程中 可能產生之交叉汙染以及生產過程中誤用不當原、物料之情形。世界衛生組織 （WHO）亦於 1969 年頒發自己的 GMP，並於 1975 年 WHO 正式規範各國製藥業必 須採用 GMP 認證。台灣在 1972 年頒布與實施 GMP，直到 1988 年完成實施 GMP 制 度。 (二)現行藥品優良製造規範(Current Good Manufacture Practice) 衛生署為提昇國民用藥品質及拓展我國產品外銷，繼十年前國內藥廠全面實 al iv 施「優良藥品製造標準（GMP） 1999 年 5 月公告更高標準之「藥品優良 n C」後，於 h ecGMP 製造規範（cGMP）」，於 2001 年完成 n g審核認證作業。 chi U (三)PIC/S GMP PIC/S 國際組織於 1970 年由歐盟發起，是由各國藥品 GMP 稽查權責機關組 成的國際醫藥品稽查協約組織。 「PIC/S GMP 認證」，是目前全球公認最嚴謹的製藥規範，是一套完整的 GMP 品質管控系統，為了確保藥品之有效性及安全性，產品從開發初期就啟動把關， 不僅嚴格要求藥品的實驗紀錄等詳細資訊，對原、物料及藥廠更要求實地訪查品 管，同時進行全面且週期性的環境監控與風險評估。 n. er. io. sit. y. Nat. 10.
(21) 國內藥廠取得 PIC/S GMP 認證代表台灣製藥水準已與世界接軌，政府宣示民 國 2014 年全面推動國內藥廠通過認證。由於藥廠必須從原料、供應商、管理到. 困難度相當高。政府更期望生技製藥界可以共 同朝品質追求及品質保證方向做努力，並能夠出口至 cGMP 認證的國家市場。 製造都要合乎安全標準，取得認證. 政 治 大. 立. ‧ 國. 學. 圖 2.2 推動國內藥廠實施 GMP 歷程圖 資料來源:衛生福利部食品藥物管理署. 統一支付價」時期. y. Nat. (一)健保「. ‧. 二、學名藥在全民健保下的保護政策. n. er. io. sit. 間，健保局邀集醫藥界協商訂定「全民健康保險藥品核價原則」， 於7 月公告「五大藥價原則」。「五大藥價原則」規定藥品分類及核價原則， 將 藥品分為四類： al iv 1996 年. n U i e 1.無生體相等性(bio-equivalent, Bn E)學名藥品 g c h 的原廠藥. Ch. 2.有B. E 學名藥品的原廠藥. E. 3.B 學名藥 4.. 普通學名藥(即未經過BE 試驗的學名藥). 別為：無學名藥的原廠藥依參考國國際中位價訂價；有學名藥的 原廠藥不得超過參考國國際中位價的85%；BE 學名藥藥價不得超過原廠藥；普通 學名藥不得超過原廠藥的80%。 核價原則分. 11.
(22) ‧ 國. 學. 這項定價原則的設計，主要有兩個目的：一是藉降低藥價以控制藥費成長， 二是藉此原則拉近原廠藥與學名藥的價格，以保護國產學名藥，增加其市場競爭 力。 (二) 藥品三同政策 配合二代健保法的實施，衛生福利部於民國 102 年 10 月 2 日公布全民健康 保險藥品價格調整作業辦法，不同於已往之藥價調整方案，新出爐的藥價調整辦 法規定，每 2 年仍應進行一次藥價調整，但如果有實施「藥費支出目標制」，則 應每年檢討調整一次，全年藥費超出預先設定目標值的部分，就作為藥價調降的 額度。 對於本次調整最大的爭議是:健保給付超過十五年之藥品，實施三同，即同 成份、同品質，調整為同價格。若三同政策上路後，原廠藥廠利潤下降，學名藥 政 治 大 廠利潤提高，導致進口商不敷成本紛紛出走，民眾恐只剩國產學名藥可選擇。 立 第四節 第四節 營運模式 1.1 營運模式之定義. ‧. 早在50年代營運模式(Business Model, BM)已被公司用來描述商業行為中如 操作流程、價值配置等不同方面，但直到90年代才被公司接受並廣泛運用。營運 模式在很多商業方面的文獻中被討論，以下是針對過去對於營運模式定義的整 理。 io. sit. y. Nat. er. n. 學者 Timmmers (1998). a l 表 2-3 營運模式學者定義表 i v 營運模式的定義 n Ch U i e 營運模式的定義為結合產品、服務及資訊流所組成的架 ngch. 構，包含各個商業參與者與其角色、收益及獲利來源的描 述。 Amit & Zott(2011) 營運模式是描繪企業設計的內容、結構、以及治理模式， 並且從其交易過程中創造價值。 Afuah & Tucci(2001) 認為企業營運模式是公司建立與使用資源，比競爭對手更 能提供好的價值給顧客，並藉此獲取利潤的方法 Chesbrough & 營運模式是一個介於科技與經濟價值間的調節因子，其設 Rosenbloom (2002) 計影響了企業在運用科技時所創造的價值，包含價值鏈、 成本獲利模式、行銷策略等等。 Magretta(2002) 營運模式是一個解釋企業如何運作的故事。他回答Peter 12.
(23) Drucker的問題: 顧客是誰?什麼是顧客價值?以及我們如 何傳遞價值顧客?如何從這項業務賺錢?根本的經濟邏輯 是甚麼? Johnson & 營運模式是由顧客價值觀點、利潤模式、關鍵資源以及關 Cristensen & 鍵執行過程等四種環環相扣元素所構成並互相協調合作 Kagermann (2008) 創造，傳遞價值。 Teece(2010) 營運模式是一套將價值傳給顧客，經由顧客支付金額購買 此價值，企業將此資金再度轉換成價值的過程。 Casadesus-Masanell 營運模式反映出廠商運作的邏輯，運作模式以及廠商如何 & Ricart(2010) 股東創造價值 Baden-Fuller & 營運模式是一系列策略選擇的結果，每個選擇都會帶來不 Morgan(2010) 同結果，商業模式也會隨之不同。 資料來源: 引用自(Zott et政 al.2011)及整理自(Baden-Fuller & Morgan 治 2010;casadesus-Masanell & Richart,2010) 大. 立. ‧ 國. 學. 1.2 營運模式構面之相關成分要素. sit. io. a l對於經營模式的主要研究結果 iv 環境（environment）的變化是引起企業商務模式變化 n C 的主要因素，並認為一個好的商務模式必須包含五個 hengchi U. n. Timmers(1998) & Selz(1999). 表2-4 營運模式構面相關成分要素表. er. Nat. 學者 Viscio & Paternack,(1996). y. ‧. 雖然每位學者對於營運模式的定義解釋都不相同，但若仔細比較互相參考， 仍可推論出彼此的相關性。不過在營運構面相關的文獻上，其中在營運模式相關 成分種類及關係則是相對複雜，不容易去找到相同點，以下是對於營運模式構面 的相關成分要素研究如下所示。. 構成部分﹕ （1）核心觀點（global core）。包括自我定位 （identity）、戰略領導（strategic leadership）、 核心能力（capabilities）、控制目標（control mission）、資本使命（capital mission） （2）經營單元（business unit） （3）服務項目（services） （4）治理模式（governance） （5）系統聯系（linkages） 兩人均認為經營模式應思考 (1) 企業利害關係人(亦即經濟活動參與者)的角色、 13.
(24) Venkatraman & Henderson (1998) Magretta (1998). Selz (1999). ‧ 國. 學. (2) 利害關係人的潛在獲利點 (3) 企業的收益來源 營運模式需要與三個架構整合與配合 (1) 顧客介面(customer interaction) (2) 資源配置(asset configuration) (3) 知識運用(knowledge leverage) 認為一個好的經營模式必須通過兩個測驗 (1) 敘述能力測試(narrative test) 了解「誰是你的顧客」、「顧客重視什麼」、「你要 如何賺錢」 (2) 能力測試(number test) 前述的敘述將如何在財務報表指標上看到績效的數字 能力測試 治 政 營運模式可以看成是產品、服務及資訊流通的架構， 大 立包括 (1) 各種經濟上的參與者與其角色的描述 (2) 各種經濟上的參與者可能獲得的利益及其賺取收 益的方式 營運模式是企業與商業夥伴及買方之間的三種串流 (1)價值串流(value stream): 其強固性決定企業長 期的生存能力，也會影響收益串流及後勤串流 (2)收益串流(revenue stream): 其為價值主張的實 現，是較短期，包括了增加實體作業的獲利、線上賣 方社群獲利、廣告、多樣的訂價策略、利用資訊不對 a l稱獲利、為了未來收益而免費提供在產品及服務等六 iv n C 類。 h e n g c h i U (3)後勤串流(logistic stream):包括去中間化、資訊 中介化及超中間化。 營運模式分為四大要素 (1)核心策略(core strategy):包括事業使命、產品及 市場範圍及差異化基礎。 (2)策略資源(strategic resources):包括核心能 力、策略性資產、核心流程 (3)顧客介面(customer interface):包括履行與支 援，企業如何將產品上市、如何接觸顧客、使用何種 管道、提供的顧客支援、資訊與洞察力、運用到顧客 上的資訊，洞察力、關係動態、互動本質、價格結構、. n. er. io. sit. Nat. y. ‧. Mahadevan(2000). Hamel(2000). 14.
(25) ‧. ‧ 國. 學. 收費訂定與定價方式 (4)價值網絡:包括供應商、合夥人及聯盟。 Tapacott et al.(2000) 明確的企業網路系統包括供應商、通路商、商業服務 提供者、基礎建設提供者及顧客 KMLab, Inc(2000) 營運模式是結合產品、服務、意念、配送管道的方法， 並包含為了完成目標之個體及所應使用的設備 Schmid et al.(2001) 營運模式含有六大要素:1.事業使用 2.組織架構 3. 組織流程 4.組織收益 5.法律議題 6.科技面向 Weill & Vitale(2001) 營運模式都可用參與者，包括相關公司、供應商、顧 客、結盟公司、電子化關係、金流、產品流、資訊流 之流向等要素，企業特定的經營模式應思考幾個部分: (1)該模式是否可能導致衝突的矛盾 (2)執行該模式具備的核心能力及營運過程 治 政 (3)業者在業界價值鏈中的位置 大 立(4)組織形式與行程 (5)具備IT基礎設施的種類 Afuah & Tucci(2001) 營運模式分成 (1)顧客價值: 產品差異性、產品特性、產品推出時 間、品牌及信譽、低成本、服務、與其他公司的鍵結 (2)範圍: 只提供價值的市場區隔或地理區域，同時也 探討這種價值產品應被銷售的方向 (3)定價: 公定價、一對一議價、拍賣、逆向拍賣、以 物易物共五種定價模式 如何收款問題 a l(4)收入來源: (5)關聯活動: 為企業提供價值給顧客所必須完成的 iv n C 活動，這些活動的集合就是價值鏈 hengchi U (6)建置: 在實際執行關聯活動會涉及到像組織架 構、績效評量系統及人的相關議題 (7)能力: 包含資源、能力與競爭優勢 (8)持續性: 企業採取阻隔策略、拓展策略或合作策略 來保持競爭優勢 Chesbrough & 營運模式是要將科技投入潛在價值轉換成經濟產出的 Rosenbloom(2002) 過程，順序包含有: 市場區隔、價值定位、價值鏈、 成本與收益、價值網絡及競爭策略 Dubosson-Torbay(2002) 營運模式架構分為四個主要要素: (1)產品創新: 是指企業所提供的產品與服務，包括價 值主張、目標客戶及需要能力 n. er. io. sit. y. Nat. 15.
(26) 顧客關係: 指企業與顧客建立關係的成本，包括獲 取顧客感覺、服務客戶及品牌行銷等 (3)基礎建設管理: 企業與其商業夥伴所建立的網路 和基礎建設，其目的是為了傳遞資源與資產、夥伴網 路等價值主張給客戶 (4)財務面向: 由上述三項實行所產生的成本與收益 結構，有成本、收益及毛利三項。 Mitchell & Coles(2003) 營運模式架構是由七個主要要素組成，分別是 (1)對象(who): 需滿足或影響的利害關係人 (2)甚麼商品(what): 提供的商品對利害關係人的好 處與壞處 (3)何時做(when): 何時會影響到利害關係人 (4)何處做(where) 治: 在哪裡傳遞價值 政 (5)為何要做(why): 提供大 你的利害關係人甚麼樣的利 立益以及為什麼他要參加這樣的營運模式 (6)如何提供(how): 在這個營運模式下如何提供價值 (7)提供多少(how much): 描述在整個流程當中最後 使用者及顧客所付的價格，以及你的付出成本 Allan Afuah(2004) Afuah 指出，經營模式設定將會指出那些活動是需 要被執行的、如何去執行他們、何時去執行、用了那 些資源去執行這些活動、要在那些產業當中、創造了 何種顧客價值、將廠商推向何種定位以賺取利潤。 (2). ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 潤主要是來自於： (1)產業因子 (Industry Factors)： 利潤的來源可能來自於整體產業的資產報酬率較 其他產業來的高，而產業的利潤是否較其他產業高 利. 16.
(27) n. er. io. sit. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 主要是由以下三個條件所決定： 1.1 競爭力量 (Competitive Forces) 1.2 合作/協調力量 (Cooperative Forces) 1.3 總體經濟環境 (Macro Environment):政策與 法規 (2)廠商特定因子 (Firm-Specific Factors)： 在任何產業中，總是有一些個別廠商較其他廠商能 賺取更多的利潤，這包括三個因子所形成的結果： 2.1 資源基礎 (Resources)： 一個廠商的資源指的是讓其可以有效的執行廠商 的經營模式活動之資產與能耐。 2.2 活動 (Activities) 2.2.1 Which：為顧客提供利益賺取利潤的方式 治 政 2.2.2 How：一但廠商選好怎麼進行活動來為顧 大 客創造利益，接下來就要選擇如何進 立 行這些決定的活動。 2.2.3 When：時點的選擇通常與廠商的競爭者 與其本身的活動有關，領先競爭者 進入市場的廠商，會被稱為「先進 者」。 2.3 定位 (Positions)： 2.3.1 市場區隔 (Market Segments) 2.3.2 收益來源 (Sources of Revenues)： 在選擇出市場區隔之後，廠商可能擁有多 al 重的收益來源，辨認出來這些來源，有助 iv n C h 於廠商決定要提供什麼樣的價值給他的顧 e n客，及以何種方式來進行創造價值的活動。 gchi U 2.3.3 相關定位 (Relative Positioning)： 即使廠商有了好的定位提供給顧客價值， 廠商還是有可能不賺錢，這可能來自於供 應商、顧客、競爭者、潛在新進者、替代 品、互補品的競爭力量，這些因素都在廠 商的利潤上扮演了重要的角色。 2.3.4 價格 (Price)： 廠商需要為其產品訂定出有效的價格，從 其定位的市場中提供價值的顧客獲取利 潤。 17.
(28) ： 利潤是在於收益與成本之間的差額，能夠降低成 本即代表利潤可以進一步的提升。. (3)成本 (Cost). 治 政 作者根據2008年Christen大 sen & Kagermann所發表的營 立運模式提出了進一步的論述，他認為營運模式架構是. Johnson(2010). 四個要素所組成且相互依存，其要素如下； (1) 顧客價值主張(CVP, Customer Value Proposition):包含目標顧客、解決顧客問題滿足顧客 需求及提供產品或服務 (2)利潤公式(Profit Formula): 包括營收模式、成本 模式、目標單位利潤及資源速度 (3)關鍵資源(key resources): 是指組織與人員、技 術與產品、品牌與通路、資金與政策 (4)關鍵流程(key processes): 為流程與規定和評估. ‧. ‧ 國. 學. 由. er. io. sit. y. Nat. n. a l標準 iv n C資料來源:本研究整理 hengchi U. 論文研究主題與國家健保環境政策面息息相關，綜觀以上營運模式架 構的構面，因此決定選用Allan Afuah(2004)的營運模式架構作為論文討論方 由於本. 向。. 第五節 第五節 產業競爭理論分析 公司的經營管理上，面對產業環境的多變性，產業競爭分析是幫助企業擬訂 具有競爭性的經營策略。關於產業競爭方面的理論分析，討論分析如下； 18.
(29) ichael Porter 的五力分析模型 Porter(1980)認為會影響產業競爭及決定獨佔強度的結構有五個重要因素 (如圖1.1)，建構成五力分析模型。透過此分析模型，可以幫助企業在所處的競 爭環境，找出產業中競爭的關鍵因素，並界定出最能改善產業和企業本身獲利能 力之策略性創新。 5.1 M. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學 ‧. 圖2.3 麥克波特的五力分析模型 資料來源︰ Michael Porter(1985)，Competitive Advantage, p.23. y. Nat. n. er. io. sit. 五力分析模型中的五大競爭力如下： 1.潛在競爭者的威脅 a iv l C n ，會 潛在競爭者加入賽局會對既h有e的市場產生變化 U 增加新的產能也會瓜分既 i h n c g 有市場。採行市場及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產待價而 沽等策略的公司均為潛在的競爭對手(Aaker1988)。形成產業的進入障礙可能有 法令、特殊資源的取得、經濟規模等因素。 的競爭 廠商家數之多寡、競爭者的同質性、產品的戰略價值，以及退出障礙的高低 都是影響產業內的競爭強度的因素。 2.現有廠商. 19.
(30) 3.供應商的談判力量 廠商掌握基本勞務或主要關鍵零件的多寡，都是影響供應商談判能力高低的 原因。 4.客戶的議價能力 購買者購買的數量、購買者對產品的知悉程度、轉換成本的高低以及顧客向 後整合的力量，都是主要影響客戶議價談判因素。. ‧. ‧ 國. 學. 5.替代產品的威脅 當替代品在價格或性能上所提供的替代方案愈有利時，則對產業利潤的限制 就愈大，對原本供應商的利潤將會產生壓縮。 政 治 大 5.2 BCG 矩陣 立 產業是由彼此競爭或具有交易合作的企業集合而成。把產業看做為一個組織， 分析在組織內成員的行為與其交互影響，是企業在決策過程中重要的參考依據。 在競爭的產業市場，擬定選擇符合公司競爭策略是幫助公司成長的必要利器。 波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)於1970年提出BCG成長/佔有率 矩陣，即為產品組合矩陣(Product Portfolio Matrix)，將市場成長率與市場佔 有率用來劃分企業，來進一步思考如何針對不同的企業產品，所建議採取的不同 策略。 產品組合矩陣是以產品市場成長率作為縱座標，以相對市場最大競爭者的佔 al 有率作為橫座標，將其分為四個象限，每一個象限皆代表不同類型的事業: iv n Ch 1.問題事業(Question Marks): 是指產品在公司中為高成長率，但相對市場佔有 engchi U 率較低。針對這類的產品，通常市場是對的，但定位需要修正。 2.明星事業(Stars): 問題事業在產品定位修正過來了，就會轉變成明星產品。 3.金牛事業(Cash Cow): 當市場衰退時，但公司相對市場還是高市佔率，明星事 業將變成搖錢樹，金流湧入成為金牛事業。 4.苟延殘喘事業(Dogs): 在一個成長率低的市場環境，而相對其他公司又僅擁有 低市占率，因此策略上應該要思考這產品是否有繼續經營的必要。 n. er. io. sit. y. Nat. 20.
(31) ET. 圖2.4 BCG策略定位分析圖 資料來源:QuickMBA.com. 5.3「P S 」分. 析(Political, Economic, Social, Technologica). ‧ 國. 學. 在組織外部環境分析，PEST 分析還是被廣為使用的，也就是分析政治 （social）、科技（technological） （political）、經濟（economic） 、社會治 政 四大面向，包括對於政府政策、制度、法律規定等方面 大的探究；對於國民所得、 市場機制、市場需求、生活 立水準等方面的分析；對於人口數量、人口結構、人口 素質、人口移動、人口分佈、教育發展、社會價值、族群文化等方面的探析；以 及對於新機器、新軟體、新技術、新材料的探討。. ‧. 企業界為了永續發展，必須訂定有效的發展策略，訂定發展策略的方式很 多，不論採用哪種方式，都必須先瞭解組織目前所處的環境與未來環境的可能 變化，以及掌握組織內部的發展現況，才能做出有效的決定，確定組織的最佳 發展策略。 er. io. sit. y. Nat. 第六節 第六 節 PORTER 價值鏈分析模型 價值鏈分析 模型. n. al. i n U. Ch. v. 值鏈(Value chain)，又名價e值鏈 分析 h i 值鏈模型等。由麥克‧波特 ng c、價 (Michael Porter)於 1985 年《競爭優勢》一書中提出的。波特的價值鏈分析將 企業經營活動分為主要活動及支援性活動等兩類價值活動，並加以分析。價值鏈 的分析模型如下圖所示。波特認為企業價值鏈是由九種基本活動和支援活動的聯 結，不同的企業之間價值鏈的差異形成企業競爭優勢的來源，亦即價值鏈是企業 客戶、股東、企業員工等利益團體創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱。 價. 值活動分為主要價值活動及支援性價值活動。主要價值活動包括進料後勤 作業（如物料的運用、倉儲、物料的存貨控制、運輸排程及退貨事宜等活動）、 生產作業〈如加工、包裝、裝配、設備、設備維護、測試、印刷及設備運作等〉、 價. 21.
(32) 貨後勤作業（如製成品的倉儲、物料的運用、運貨作業、訂單處理及排程等活 動〉、行銷與銷售（如廣告、促銷、銷售力運作、報價、通路選擇及訂價策略等 活動）、服務〈如設備安裝、維修、訓練、零組件的供應及產品改良等活動〉。 支援性價值活動包括採購〈取得各種投入因素的活動，包括與供應商議價、搜集 相關資訊及尋求各種投入因素的來源等活動〉、技術研發〈產品與製程的發展與 改良等活動〉、人力資源管理〈人員的招募、雇用、訓練、發展及福利津貼等管 理活動〉、企業的基本設施〈一般行政事務、規劃作業、財務運作、會計作業、 法律活動、品質管理及政府往來公務等活動〉。 出. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. n. l C要點需注意： 在運用價值鏈分析時，有a幾個. hengchi. er. io. 圖 2.5 Porter 價值鏈，1985 資料來源: 本研究整理. i n U. v. 值鏈活動價值的界定 不同的經濟效益可以在價值鏈的價值活動找到，同時差異化的潛在影響很大， 一般在價值創造過程中佔成本相當重要的比例。. 1. 價. 2. 價. 值鏈的鏈結. 因價值活動間相互依存、相互影響成本及效益，包括價值鏈內部價值活動間 的鏈結，如何取得最佳化〈Optimization〉及高度協調〈Coordination〉，有效 降低成本、價值鏈之垂直鏈結，有效的運作與上下游價值鏈的鏈結等因素。 22.
(33) 3. 價值鏈的競爭分析 從價值鏈的觀點分析不同企業的競爭力，主要觀察方面在於不同企業運作價 值活動的方式、組成價值活動的經濟因素、企業內價值活動間連結點及企業間價 值體系的垂直連結點的經營。 第七節 資源基礎理論 資源基礎觀點（Resource-Based View）將策略規劃的焦點從傳統的外部導 向之產業分析移轉到為以企業核心資源與能力為中心的獨特條件，認為企業專屬 之資源或能力才是競爭優勢的基礎。. 治. 7.1「資源基礎理論」的興起 政. 大. ‧. ‧ 國. 學. 立 「資源基礎理論」之所以受到策略管理學界的重視，主要的因為不管是 SWOT 理論分析、BCG 分析模型以及波特的五力分析理論等皆都在強調外部環境的重要 性，近年來在資訊科技及全球化帶動下，公司競爭的變遷變得更加快速而激烈， 因此公司對於外在環境的動態分析與掌控更加困難，而 Black & Boal(1994)認 為過度強調外部環境面的分析，可能會造成企業陷入反覆邏輯、侷限在橫斷面分 析等限制，相較之下，公司內部的資源與能力反而較能為公司管理與掌控，因此 更適合作為企業策略方向擬定時之參考依據。 sit. y. Nat. n. er. io. 近十年來，「資源基礎理論」這個策略管理領域的新興學說主要是聚焦在企 業內資源的整合透過經營能力保持競爭優勢，而競爭優勢來自於企業本身的資源 al iv 與能力，而企業的資源與能力，亦是影響策略方向的要素。 n C U 7.2 資源基礎理論. hengchi. 「以公司內在(內省)的觀點來探討公司競爭優勢的取得」作為資源基礎觀點 內涵著重的探討焦點。RBV 觀念最早在 1957 年 Selznick 提出組織的獨特能力 一詞。Penrose 在 1959 年賦予 RBV 經濟學上的理論基礎，他認為企業要獲取利 潤，企業內部資源像生產製造能力、技術與管理等能力都是影響的因素，同時企 業不僅要擁有優越的資源（resource），更要發揮有效利用這些資源的「獨特能 力」（unique）。 23.
(34) Wernerfelt(1984) 依循 Penrose 的論點，提出「資源基礎觀點」，認為企業 的資源基礎觀點，不是單單以產品市場活動而是以有形與無形資源的獨特組合， 「資源」和「產品」就好比是一個銅板的正反兩面，大部分產品的完成必須要藉 助資源的投入及服務，而大部分資源也被使用在產品上。 Barney(1986) 認為廠商可以透過本身的累積及擁有的資源與能力，構成競 爭的優勢，使企業的產品在不完全的市場資源執行策略。 Aaker(1989)認為企業的資產與能力為保持長久性競爭優勢的重要因素。而 優於競爭者、與市場相關、具成本優勢、具持久性優勢與跟未來相關等等條件， 則是企業保持競爭優勢的策略性資產特徵。 Peteraf(1993)則認為廠商擁有那些異質性資源、如何運用與結合這些異質 政 治 大 性資源與資源的異質性來源如何等是資源基礎理論所關心的。. 立. ‧. ‧ 國. 學. Colis & Montgomery(1995)對於資源基礎理論的觀點是企業為有形與無形資 產的結合，每一間都不盡相同，因為企業屬於自己的企業文化、獨有的營運模式、 機器與技術都不一樣，而決定一家企業的經營效率與獲利能力，端視這些資源是 否配置得宜。. n. er. io. sit. y. Nat. Grant（1991）認為資源基礎觀點(Resource-Based View)除了主張「內部審 視」的重要性，並認為企業經營策略是依企業內部資源與能力作為未來企業的走 向。以資源基礎觀點的策略分析整合架構來看，對於資源基礎理論的策略形成， 要先釐清企業能力、資源、競爭優勢與獲利之間的關係，透過企業獨特資源能力 al 與維持長久性的競爭優勢的機制，擬定能充分利用企業資源的策略，找到資源缺 iv n C 口，平衡協調既有與新的資源，並發展未來策略所需的資源能力，即所謂的動態 hengchi U 資源調適。. 24.
(35) 治 政 大 圖 2.6 Grant 資源基礎觀點圖 資料來源:1999 吳正雄,以資源基礎觀點建構民宿業行銷策略 立 ‧. ‧ 國. 學. 吳思華(1996)對於以資源為基礎的策略架構分析，應評估並確認現有的資源 的策略價值，擬定未來企業發展策略，配合未來發展需求，了解資源差距同時強 化核心資源。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2.7 吳思華資源基礎策略架構分析圖 資源來源: 吳思華，策略九說. 外對於策略性資源內涵，將資源分為資產與能力兩部分，並提出策略性資 源的定義：認為凡是造成競爭優勢，並使競爭者無法輕易模仿的有形或無形資產， 或是在企業的策略作為上，有極為重要的地位者均稱之，如下表所示，以下分別 說明之： 另. 25.
(36) 表 2-6 策略性資源的內涵. 策略性資源內涵 土地廠商、機器設備 現金、有價證券 品牌/商譽、智慧財產權(商標、專利、著作權、已登 記註冊的設計）、執照、契約/正式網路、資料庫等 專業技術能力、管理能力、人際網路 業務運作能力、技術創新與商品化能力、組織文化、 組織記憶與學習. 實體資產 金融資產 無形資產 個人能力 組織能力. 資源來源: 吳思華，策略九說. （A）、資產：指企業所擁有或可控制的可得要素存量。 1. 有形資產. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 包括具有固定產能特徵的實體資產及可自由流通的金融性資產，這些資產 通常在公司的財務報表都有清楚的顯現。. ‧. 2. 無形資產：. er. io. sit. y. Nat. 包括各種類型的智慧財產，如專利、商標、著作權、已登記註冊的設計， 以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。這些資產在傳統的財務報表雖然 未表達，但所有權仍清楚的歸企業所有，在企業買賣的過程中亦會被清楚 的算計，是企業擁有的重要資產。 a n. iv l C n (B)、能力：指企業配置資源的能力 hengchi U. 1. 個人能力：. 某些關鍵人物在企業中幫助企業能取得競爭優勢，這些人及其擁有的能 力包括管理能力、創新能力、人際網絡能力等都是企業重要的資源。 2. 組織能力： 組織能力是一種運用管理能力持續改善企業效率與效果的能力。這項能 力從屬於組織，不會隨著人事的更迭而有太大的變動，是一項特別值得 建構的核心資源。組織能力可以表現於以下幾個不同的層面： 26.
(37) (1)業務運作能力： 良好的業務運作程序，能夠將企業的產品與服務，以最精確的品質、 最快速的時間，接近顧客、滿足顧客的需求；當以時間為競爭基礎的 重要性越來越高時，業務運作程序的能力就會顯得越重要。 (2)技術創新與商品化能力： 因應技術進步、消費者偏好多元化的環境趨勢，企業必 2004 科技整 合管理國際研討會須不斷推出各式各樣的新產品，才能維持良好的競 爭地位。新產品的開發，一方面有賴技術的創新，另一方面則有賴商 品化的能力。許多研究均指出，快速的商品化能力，是新產品成功推 出的主要關鍵，因此，組織中，行銷、製造與研三個部門進行同步工 政 治 大 程的能力。. 立. ‧ 國. 學. (3)鼓勵創新、合作的組織文化：. ‧. 文化是指，應用並滲入於組織中個人和團體的行為、態度、信念與價 值。有的組織中，自然流露著對人性的尊重、對創新與互助的鼓勵， 使組織的發展具有自我調適與改善的基本能力。 sit. y. Nat. (4)組織記憶與學習： n. er. io. 組織可保有過去的經驗，並有效的運用這些經驗於現有的決策之中； al 另外，組織亦可以減少任務交付過程中協調、溝通正執行的交易成 iv n C 本。 he i U ngch. 第八節 第八節 小結 根據以上文獻探討的收集及分析，本研究將依據於 Allan Afuah 的經營模型 理論發展論文的論述，再輔以 Michael Porter 的五力分析理論，及價值鏈(Value Chain)理論和吳思華策略九說裡的策略資源，與 PEST 理論及其工具加以闡述其 各項變數。 27.
(38) 第三章 研究方法 透過本研究的動機與目的，並依據第二章所整理之文獻探討，整理歸納出本 研究的主要研究架構。以原開發藥廠因應學名業廠的競爭在營運模式上的調整來 做分析，增加原開發藥廠在市場上的競爭力。 第一節 研究架構. 本. 示. ）：. 研究將以修改自 Allan Afuah 的經營模型理論為研究架構（如圖 3.1 所. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. 圖 3.1 本研究架構 資料來源:修改自 Allan Afuah 經營模型. n. er. io. 產業競爭理論分析等文獻中了解，原開發藥廠除了要面對健保政策環境 的變化，還需與學名藥廠a在市場上競爭。本研究架構，透過v 行銷管理程序學派的 i 環境分析中的產業因素分析l ，以 公司所面對的n 學名藥廠價格 競爭威脅下， C 了解個案 U h 探討個案公司如何有效控制成本及e控制 n 成本 g c下h價i值活動需要如何調整，而調整過 後的價值活動如何影響策略資源及產品市場定位，才能維持並增加原開發藥廠獲 透過. 利。. 第二節 研究變數 研究變數 本研究之研究構面及研究變數如下； 目 變數 產業因素 顧客議價能力. 項. 表 3-1 研究構面及研究變數表. 變數定義 醫院採購議定價格能力，要求低價同時要求高 品質藥品 28.
(39) 學. 成本 績效. ‧. y. Nat. io. n. al. 資料來源:本研究整理. 第三節 研究方法設計. Ch. engchi. sit. 資源. er. 活動. 向供應商購買原料向供應商爭取更優惠的價格 具有潛力的市場威脅競爭者 依藥品特性依市場大小找出與競爭者間的差異 藥品及公司能夠符合醫院、處方者的需求 能夠符合醫院價格要求同時獲取利潤的定價 針對疾病治療運用累積的研究經驗，投入經費 找到更好或是更創新的藥品 採購 製造藥品所需負責取得的原物料 製造 將原物料變成藥品的過程 售後服務 藥品在市場販售後，提供藥品介紹及諮詢的服 務 有形資產 實體資產及可流通的金融性資產 治 無形資產 智慧財產權(專利、商標、著作權)、資料庫、 政 商譽、及品牌等等 大 個人能力 立 可以幫助公司不管在研發、銷售等的關鍵人物 組織能力 運用管理能力持續改善企業效率或效果的能力 成本結構 定位、活動及資源所需的成本結構 利潤 利潤=(P-Vc)Q-Fc P=產品或服務定價 Vc=變動成本 Fc=固定成本 Q=產品數量. ‧ 國. 定位. 供應商議價能力 潛在競爭者 市場區隔 顧客價值 定價 研發. i n U. v. 定性研究(Qualitative )及定量研究(Quantitative)是社會科學研究方法 的二大類。定性研究是對於研究主體缺乏明確觀念並且狀況較為複雜，目前並無 成熟的理論架構，想要深入了解實際事件與情境，並對其進行整理歸納分析，而 選用質性研究探討研究對象。相對於定量研究，是一種數理觀念的應用，針對研 究主題採取數量的觀點做切入，透過成熟的理論架構找尋變數之間的關係，是經 由統計工具達到量化分析的目的。 本研究採用定性研究的理由有下列四點(Merriam ,1998) 1.研究者不控制整個事件發生 29.
(40) 2.更深入了解事件當時的過程與原因 3.希望研究結果具啟發性並能提供整體性、深刻描述與及實現現象的詮釋 4.重視生活情境中，現象發生的意義 本研究同時針對定性研究中的調查研究法及個案研究法，以作為原開發藥廠 營運模式調整的探討，調查研究法及個案分析研究法依表格描述如下: 表 3-2 調查研究法及個案分析研究法. 研究方法 調查研究法 (Survey Research). ‧. ‧ 國. 學. 描述 常用於初級資料蒐集 治 政 1.榮泰生(1997):認為根據調查所蒐集的資料，透過 大 立分析整理，可以了解受調者的信念、態度與意見， 其研究的結果亦可提出關聯性的證據 2.王玉民(1994):指出訪談調查依其研究規劃可分 為二種訪談: (1)結構式訪談: 對於訪談題目的內容、訪問的流 程、提問題目順序，在訪談受訪者前完整規劃 並且面談的題目都相同。 (2)非結構式訪談: 僅列出訪談主題及問題的 大方向，不事先擬定題目與提問順序，發表意 見。 a 個案研究法 iv l 探討決定導致個人、團體，或機構之狀態或行為的 n C (Case Study Research) 因素，或諸因素之間的關係，而對此研究對象，做 hengchi U 深入而縝密的研究、廣泛地蒐集個案的資料、徹底 的瞭解個案之現況及發展歷程，並予以研究分析， 以確定問題癥結，進而提出矯正的建議。 n. er. io. sit. y. Nat. 資料來源:本研究整理. 因為目前原開發藥廠在因應學名藥廠的競爭的營運模式調整相關論文並不 多，所以本研究採用個案研究法針對原開發藥廠之營運模式調整進行分析研究， 同時也在此個案中做非結構式訪談，以獲取較豐富完整的資料，進一步了解適當 的原開發藥廠營運模式調整。 30.
(41) ‧. ‧ 國. 學. 第四節 研究對象與資料蒐集 研究對象與資料蒐集 資料來源包含初級資料及次級資料，以所蒐集的資料進行分析。 1.初級資料: 主要是針對個案研究公司進行非結構性訪談，並彙整所蒐集來的資料 。訪談的對象有三人皆為 T 公司資深高級主管，分別是行銷部總監(年資 14 年)、業務總監(年資 25 年)以及醫藥法規部總監(年資 10 年)，主要是 以開放式的提問問題進行資料蒐集，目的是要了解面對學名藥廠，不論健 保藥價及價格競爭的威脅下，T 公司如何克服在活動、定位、資源及成本 改變後所需面臨的挑戰與問題，而在營運模式調整後獲得利潤。 政 治 大 2.次級資料: 立 以文獻及製藥營運模式重要關鍵成功因素，作為本研究依據的相關資料 參考。包括政府機構發行之刊物及統計報表、中央健保局所發行的刊物、 產業技術白皮書、衛福部衛生署衛生福利政策、產業技術白皮書及個案公 司年報等資料。 Nat. 第五節 研究範疇及限制. n. er. io. sit. y. 本研究受限於研究者的能力、時間及其他研究資源，以及整個產業中各公司 的內部資料取得不易，導致本研究雖然力求次級資料與訪談資料的完整性，但是 al v 仍然會難免產生資料收集與邏輯推論上的疏漏。 ni C hengchi U. 本研究目的在探討學名藥廠價格競爭下，個案公司的經營模式是如何改變， 以及其原先的獲利模式受到學名藥廠低價競爭所產生的影響後，其經營模式該如 何調整。 本研究的限制除了一般質化及探索性研究的共同限制條件外，本研究遭遇到 的特別限制有以下幾點: 31.
(42) 1. 採用歸納法彙集文獻觀點，而非採用辯證法或批判詮釋法，容易產生思想上 的偏頗。 2. 缺乏正反合的三角校正，除了透過經營模式這類商學典範來探勘外，如果從 社會學或組織心理學等典範會不會有清晰的觀點。 3. 調查對象多為 T 公司企業內部人士，如果可以包含是處方醫師或競爭廠商的 觀點，其觀點可以更多元且客觀。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 32. i n U. v.
(43) 第四章 個案說明. 本章節就原開發藥廠五力分析做說明，同時描述個案公司母公司目前全球的 營運概況。. ‧. ‧ 國. 學. 第一節 原開發藥廠五力分析 原開發藥廠五力分析 透過麥可.波特的五力分析說明原開發藥廠的五種競爭力。 1.新進者的威脅低 由於原開發藥廠資金投入金額龐大，加上所有新藥都需要經過美國、歐洲及 台灣衛生署食品藥物管理局的審核及通過後上市的藥品行銷費用對於中小型公 政 治 大 司無疑是一大負擔，所以進入門檻相對較高、新進入者的威脅就相對較低。 立 2.供應商議價能力低 在製藥產業上，因為只要大藥廠才有大量生產的需求，所以供應商只提供給 大藥廠，議價商議價能力就相對低。另一方面，若對於高製程技術門檻的藥品， 藥廠都會自行生產，供應商只能提供製程技術門檻較低的服務。 3.現有廠商的競爭程度高 在藥品市場上，原開發藥廠現有眾多藥品之間的競爭，是最主要的挑戰。因 al 為對藥廠間而言，產品差異性不大；對於醫院來說，藥品的移轉成本也不高。加 iv n C 上近年來突破創新藥品也不多，因此既有廠商的競爭有增無減。 hengchi U 4.客戶的議價能力中等 主要是可以分為健保局健保價及醫院的議價兩部分。通常專利藥過期及學名 藥品對健保局及醫院而言，有較高的議價空間，而對於創新藥品因沒有替代品項 空間則較小。 5.替代品的威脅中等 學名藥對於專利期過後的藥品在價格競爭上的嚴重威脅，導致醫院因價格考 量用學名藥替代專利過期原開發廠藥品，但有時因製程較複雜的藥品，價格考量 n. er. io. sit. y. Nat. 33.
(44) 不會擺在首位。另外，若同樣是原開發藥廠所研發的新藥，相對於舊產品上更具 有療效及安全性，醫師會換藥的意願則會增加。. 第二節 第二節 個案公司介紹. ‧. ‧ 國. 學. (一) 公司概況 個案公司(以下以 T 公司簡稱之)，T 公司的母公司是一直「為世界人民的健 康和健康的生活做貢獻」的經營理念，專心製藥事業，成功躋身為日本最大的製 藥企業，總部設在日本大阪。 母公司是一家自主研發、已在全球製藥行業居於領先地位的跨國集團。秉承 「致力於對卓越藥品的研製和創新，為人類健康和醫療事業的未來做出貢獻」的 政 治 大 經營使命，多年來，母公司一直從事藥品的研究開發。先後在日本、美國、歐洲 立 和新加坡擁有研發中心、在日本、愛爾蘭、義大利、印度尼西亞、中國建立了生 產工廠；在歐美、亞洲各國分別建立了子公司，與被授權公司共同在全球 90 多 個主要國家中銷售產品。 母公司是全球製藥和消費者保健行業居於領先地位的跨國集團。公司全球總 員工約 15000 人。台灣子公司(T 公司)，員工約 143 人。。2006 年會計年度 （2006.4-2007.3）其母公司全球銷售超過 110 億美元。2006 年全球製藥 50 強 排名中，其母公司排名 18 位。在台灣則排名 12 位。 (二) T 公司經營模式 al iv 1.事業使命(Business Mission) n Ch U n. er. io. sit. y. Nat. (1)願景:. engchi. 成為科學與醫藥領域的大膽先驅而力求創新，針對病患需求開發、研製並推 出與眾不同的優質產品。以善盡企業公民本分為出發點的文化，讓員工透過合 作、參與、信賴與適時決策而發揮力量。運用核心醫療領域，以及領先業界的研 發組織與產品組合，促進企業價值的永續成長。 (2)使命: 藉由帶動醫藥的創新，竭力促進全球病患的健康。 34.
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