中華大學碩士論文

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中華大學碩士論文

題目：國軍福利事業組織領導型態對組織公民行為影響之研究

Analysis on Specific Citizen Organizational Behavior Affected by Types of Military Welfare Organization Leaderships

系所別：科技管理研究所學號姓名： E09303008 侯有金指導教授：戴軒廷博士

中華民國九十三年六月

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國軍福利事業組織領導型態對組織公民行為影響之研究

學生：侯有金指導教授：戴軒廷博士

摘要

在現今快速變遷的知識經濟時代，各種企業組織均作出必要的調整，期能轉型為成功的經營典範，而「國軍福利事業」組織亦需重視此一趨勢與現象，方能順應時代之潮流。

本研究旨在探討「國軍福利事業」組織的管理效能，領導者以不同的「領導型態」，而對「組織公民行為」所產生的不同影響。檢視管理學中「領導文獻」發現，國內對軍事領導議題的研究，大多是偏重於驗證西方發展的領導理論，較少考慮因文化背景差異，而可能產生適用上的問題。基此，本研究是以目前西方主流理論「交易式領導」

（ Transactional Leadership ）、「轉型式領導」（ Transformational Leadership）與源自國內學者鄭伯壎（1995）所創見的「家長式領導」

（Paternalistic Leadership）等理論內容，來探究「國軍福利事業」組織的領導型態對組織公民行為之影響關係。運用實證研究法，並透過

「問卷調查」方式，探討分析各變項間之關係，使能周延的掌握與運用研究資料，檢驗組織中最適切的「領導型態」，以作為「國軍福利事業」主官領導行為之參考，成為組織領導的成功典範。

關鍵詞：領導型態、交易式領導、轉型式領導、家長式領導、組織公民行為

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Analysis on Specific Citizen Organizational Behavior Affected by Types of Military

Welfare Organization Leaderships

Student : Hou-Yo Chin Advisor : Dr. Hsuan-Ting Tai

Abstract

In the current quick changing generation of economic knowledge, all enterprises are supposed to make some adjustments to become a successfull business. Taking this tendency seriously, the “military welfare business” organization realized that the leadership types play an essential role in the management of military welfare industry；therefore, it would not lose its competitiveness among the same type of industries.

This paper is designed to research the management efficiency of the Military Welfare Business Organization, and the difference of leadership types results in diverse outcome of its subordinate citizen origanizational behavior. A review of domestic leadership documents indicated theat most of our analysis on military leadership put on the western countries’theory and considered less of cultural discrepancies. This report is based on the management theory of three leadership types, namely transactional leadership, transformational leadership, and the so-called paternalistic leadership originally proposed by domestic scholar Chen-Bo-hsun in 1995. Besides document analyzing,we also issued questionnaires to make research on the existing relations among related variants. By this way, I hope to figure out the best proper leadership type to upgrade the military welfare industries. And the research outcome would also be used as references for managers when they intend to achieve the most proficient leadership.

Key Words: leadership type, transactional leadership , transformational leadership, paternalistic leadership, organizational citizenship behavior

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誌謝

感謝天恩師德，對學生而言，能有機會進入研究所，開拓個人學習視野，一直是心中計畫已久的目標。如今，在師長們的愛護與鼓勵下，以在職進修方式，歷經了學而後知不足的兩年學習過程，雖備感辛苦，然卻獲益良多，不僅開拓了個人的視野，更增益了個人的學養，肯定選擇走這條路是正確的。我深信終身學習是人生追求的方向，唯有不斷的學習精進，從善如流，建德若偷，方能體悟出人生的真諦。本篇論文的撰寫，首先要感謝我的指導教授戴師軒廷，他的悉心指導，使我對論文的研究架構與資料蒐集，有了清楚的概念與取向；對論文的指導，戴老師以深厚的學術涵養及謙沖自牧的學者風範，明確指出論文寫作中產生的缺失及改進之處，依進度按部就班，給予學生莫大的啟發，使能突破寫作的盲點與困境，得以順利完成論文。

口試及書審過程，承蒙工管系主任馬師恆副教授及馬偕護理專科學校汪師復進副教授，以深厚的教學實務與專業學養，剴切的提出諸多寶貴的意見與指正，使本論文的錯誤得以降低，內容更臻完備，對學生的指正與愛護將永誌不忘。這段學習時光更感謝科管所的師長賀師力行、李師友錚、謝師玲芬，從不同的專業領域指導，增益個人學識，都是我生命中的貴人。

在學期間，除了感謝陪伴我的家人，給予我最大支持與鼓勵，更要感謝國防部福利總處及總政治作戰局的師長與同學們，給予熱心指正與寶貴意見，銘感於內。對貴人們的謝意，非語言文字所能形容，無法一一致謝，僅以上述文辭表達於萬一；於此，致上最深摯的謝忱與感恩。

侯有金謹識於中華科管所中華民國 94 年 6 月 16 日

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圖目錄

圖2.1 交易式領導與部屬努力的關係圖... 11

圖2.2 轉型式領導與部屬超越期望的工作表現圖... 14

圖2.3 交易式與轉型式領導模式... 15

圖2.4 家長式領導概念圖... 18

圖2.5 家長式領導行為與部屬反應... 21

圖3.1 研究流程圖... 25

圖3.2 研究架構圖... 26

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表目錄

表2.1 國內外學者對轉型式與交易式領導理論的研究... 16

表2.2 各學者對組織公民行為的面向研究... 23

表3.1 「轉型式與交易式領導」各面向題數與題號分配... 30

表3.2 「家長式領導」各面向題數與題號分配... 30

表3.3 「組織公民行為」各面向題數與題號分配... 31

表3.4 國防部「福利總處」問卷調查分配統計... 32

表3.5 「轉型式領導」因素分析結果表... 35

表3.6 「交易式領導」因素分析結果表... 36

表3.7 「家長式領導」因素分析結果表... 37

表3.8 組織公民行為」因素分析結果表... 38

表3.9 驗證性因素分析結果... 39

表4.1 主官背景變項描述統計量... 43

表4.2 部屬背景變項描述統計量... 44

表4.3 主要變項各變項之相關... 46

表4.4 主官背景變項在「領導型態」之總效果... 47

表4.5 主官背景變項在「領導型態」之變異數分析摘要... 47

表4.6 部屬背景變項在「組織公民行為」之總效果... 48

表4.7 部屬背景變項在「組織公民行為」之變異數分析摘要... 49

表4.8 主官「領導型態」對「組織公民行為」迴歸分析之投入變項組成 ... 50

表4.9 「轉型式領導」對「組織公民行為」的預測關聯... 50

表4.10 「交易式領導」對「組織公民行為」的預測關聯... 50

表4.11 「家長式領導」對「組織公民行為」的預測關聯... 51

表5.1 主要研究假設驗證結果... 53

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第一章緒論

1.1 研究動機與目的 1.1.1 研究動機

一個有效率運作的組織，需要透過完善的制度規劃與管理過程中的五要素－「計畫」（planning）、「組織」（organizing）、「領導」（leading）、

「控制」（controlling）與「協調」（coordinating），建立有形或無形的文化規範，以調和各種分歧的價值與需求，使成員都能戮力同心地為組織內的目標努力。然而，由於組織設計往往因缺乏完整（美）性，通常僅於權威結構和單位間的設計或部門的安排，因此，成熟的組織必須透過領導功能的發揮，以解決因制度設計所產生的不足現象。換言之，「領導」應具有以下的功能：

一、「領導」可以發揮界限守法的功能（function of boundary castellation）：由於組織設計無法顧及組織與環境間的互動關係，

必須由領導功能的發揮，處理組織運作與當前環境（時空）變化之間的問題。

二、「領導」可以降低組織內各單位（部門）間的隔閡性：由於在高度專業化下的分工制度，或環境區隔，造成組織內部各部門或單位之間，彼此隔絕與各自為政，產生溝通與協調上的困難。因此，必需依賴領導者負起內部協調與聯繫的責任。

三、「領導」可以解決組織內部動態需求：在組織發展的歷程中，由於組織內各部門有不同的發展需求，擴張的速度亦有緩急之別，因而，產生相互競爭的情況；故為避免各部門之間可能發生的摩擦，

及減緩各部門間緊張的氣氛，皆可經由領導者的功能發揮，得促進組織內部的團結、和諧。

四、「領導」功能可以凝聚部屬向心力：由於組織成員對於組織活動的投入，僅止於片面的參與（segmental involvement），為避免部屬受到了組織外部活動（誘因）的影響，除了運用組織內部的鼓舞

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與激勵等措施（incentive）外，更須正確的領導方式，以提昇組織成員的向心力。

在現今快速變遷的知識經濟時代，各種企業組織均作出必要的調整，期能轉型為成功的經營典範，而國軍福利事業組織係指「國防部福利總處」，亦需重視此一趨勢與現象，方能順應時代之潮流。因此，

「領導」型態的研究，對於「國軍福利事業」組織的管理效能而言，至為重要。檢視管理學中「領導文獻」發現，國內對軍事單位領導議題的研究，大多是偏重於驗證西方發展的領導理論，較少考慮因文化背景差異，因而可能產生適用上的問題。基此，本研究是以目前西方主流理論「交易式領導」（Transactional Leadership）、「轉型式領導」

（Transformational Leadership）與源自國內學者鄭伯壎【9、10、12】

所創見的「家長式領導」（Paternalistic Leadership）等理論內容，來探究「國軍福利事業」組織的主官領導型態對組織公民行為之影響，期檢驗出組織中最適切的「領導模式」，以作為「國軍福利事業」主官領導行為之參考，對組織效能助益甚大，是一個值得研究的方向。

1.1.2 研究目的

基於上述的研究動機，本研究希望能藉由文獻資料的整理分析與實證探究方式，來達成以下之研究目的：

ㄧ、在理論探討上，經由對組織理論與領導理論的文獻整理與分析，論證交易式領導、轉型式領導及家長式領導等領導型態，對於現今組織管理的意義。

二、在實證研究上，本研究欲經由單位「個案研究」的方式，達到以下之目的：

（一）探討源自西方主流的「交易式」與「轉型式」領導，與具本土特色之「家長式」領導，對部屬「組織公民行為」之影響關聯性。

（二）瞭解「國軍福利事業」組織內，主官「領導型態」的現況，及其與背景變項間的關係。

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（三）瞭解「國軍福利事業」組織內，部屬「組織公民行為」的現況，及其與背景變項間的關係。

（四）依據研究架構檢驗最佳的「領導型態」，以提供「國軍福利事業」組織中，領導者領導行為之運作參考。

1.2 名詞詮釋

本研究涉及主要概念有：1、主官領導型態：可分為「轉型式」、

「交易式」及「家長式」領導三種類型；2、部屬「組織公民行為」。

分別定義如下：

1.2.1 交易式領導(transactional leadership)

Bass【 20】認為「交易式領導」是尋求邊際上的改善 (marginally improve)與尋求維持績效上質與量增加的方法，強調在領導行為的運用上，講求一種阻力最少、最符合成本效率的領導方式。因此，「交易式領導」會有的特徵表現是：領導是建立在權變賞罰的行為上 (contingent rewarding)，如「權變獎勵」（contingent reward）及「權變懲罰」（contingent punishment）以及「例外管理」 (management by exception)等兩項。換言之，「交易式領導」指領導者和部屬之間有一種交換互惠關係存在，領導者必須以部屬的需求為前提，來交換部屬對績效目標的達成，並維持其與領導者間的良好關係。也就是領導者對績效良好的部屬，給予其所需要的酬賞；對績效不佳的部屬，則予以糾正或懲罰；這也是一種迫使部屬工作的領導方式。本研究所指的交易式領導係指受試部屬在「主官交易式領導量表」的各分量表上得分的情形，得分愈高，顯示部屬知覺，主官展現交易式領導行為愈多。

1.2.2 轉型式領導(transformational leadership)

Bass【20】對轉型式領導的界定為，「領導者能為團體或組織規劃出未來遠景(vision)或欲達成的使命(mission)，使部屬或同仁去達成團體利益而犧牲個人利益，以及幫助部屬或同仁，以新的觀點去面對工作上的問題，促進其個人的學習能力，開發更高的能力或潛力，以增進組織效能」。故在領導行為的表現上，轉型式領導者會展現出：

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「灌輸理想或是魅力特質」(idealized influence/charisma)、「激發動機」

(inspirational motivation)、「個別關懷」(individualized consideration) 以及「啟發智能」(intellectual stimulation)【21】。換言之，「轉型式領導」是以較高的需求層次來影響部屬，獲得部屬的認同。同時，「轉型式領導」可分為「正面鼓勵」、「描繪遠景」、「樹立適當榜樣」、

「促進合作」、「高度期許」、「尊重感受」及「啟發智能」等七個面向。其中可將「樹立適當榜樣」及「尊重感受」合稱為「人際取向」，

其餘合稱為「任務取向」。故本研究所指的「轉型式領導」係指受試部屬在「主官轉型式領導量表」的各分量表上得分情形，得分愈高，表示部屬知覺主官展現轉型式領導行為愈多。

1.2.3 家長式領導(paternalistic leadership)

在華人組織中，領導者會極端地自我展現(self-presentation)，而部屬則得自我約束，表現出服從、積極的行為。這種領導行為，研究學者通常稱之為「家長式領導」。這是以儒家思想為基礎，遵循中國家庭上尊下卑的威權本質，也是在華人特有之文化下所表現出來的行為。其理論包含了三個重要的面向：「威權」（authoritarianism）、

「仁慈」（benevolence）及「德行」（moral）領導。而本研究所指「家長式領導」，係指受試部屬在「主官家長式領導量表」之「威權」、

「仁慈」及「德行」三項量表上得分情形，得分愈高，顯示部屬知覺主官展現「家長式領導」行為愈多。

1.2.4 組織公民行為(organizational citizenship behavior)

組織成員為達成組織目標，除了完成自身的工作外，還能主動付出心力與同事協助合作，表現出超越組織的要求標準，且利於組織的行為。本研究所指「組織公民行為」可分為「認同組織」、「協助同事」、「不生事爭利」、「公私分明」、「敬業守法」及「自我充實」等六個面向，而其概念來源可分為「客位組織公民行為」及「主位組織公民行為」兩部份，「公私分明」及「不生事爭利」合稱為「主位組織公民行為」，其餘合稱為「客位組織公民行為」。受試主官在「組織公民行為量表」各分量表上得分情形，得分愈高，顯示主官知覺該部屬所表現「組織公民行為」愈多。

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1.3 研究範圍 1.3.1 研究方法：

本研究乃運用實證研究法，並透過「問卷調查」方式，來蒐整相關資料，探討並分析各變項間的關係，使能周延掌握與運用研究資料。

1.3.2 研究樣本：

本研究係以國防部福利總處官兵（員工）、中央、陸、海、空軍營站人員等為研究樣本（含軍官及聘僱人員）。共施測 291 份，經過濾剔除不適合樣本後，計有 270 員。（即一位主官，對應兩位部屬）

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第二章文獻探討

本章旨在對「交易式」、「轉型式」與「家長式」各領導理論及「組織公民行為」的探討，文分四節說明，希望能藉由探討的過程中，建立出本文的研究架構。

2.1 交易式領導

根據 Bass【20】對於交易型領導理論研究，在概念的建構與測量

上，分別從「權變報酬」（contingent reward ）及「例外管理」 (management-by-exception)、「負回饋」（negative feedback）、「權變負增強」（contingent aversive reinforcement）來說明交易領導行為的內涵與影響過程。簡單地說，交易型領導可以區分為積極（active）與消極

（passive）兩種不同型態；所謂積極的交易型領導，指領導者透過權

變報酬的方式，開發組織環境中的資源與機會，提供部屬達成工作目標時的獎勵，而消極的交易領導行為，則係指領導者是以例外管理、負回饋、權變負增強等方式，針對部屬的過失行為，運用行為增強的方式，達成修正部屬行為的目的。因此，就權變報酬領導行為的理論說明，乃是透過領導者與部屬之間的交易（transactions ）或交換

（exchange）關係，產生影響力的過程。此種領導者與部屬之間的交換關係，或者是人與人的互動交換關係，迄今為止，已有不同的學者，針對此提出理論上的研究，如在期望理論中，Vroom【 63】主張決定部屬工作的因素，在於部屬期望從工作結果得到何種回報，如當部屬相信其努力足以達成主管的期望標準，並在達成標準時能獲得期望報酬，同時，完成工作時所產生的價值，與部屬所期望的相吻合，則能提昇部屬的工作動機；而社會交易理論（social exchange theory），認為人與人之間的互動，乃是透過有形物質與無形的價值喜好，而互相吸引。如 Hollander【40】即將社會交易理論運用於領導行為的研究上，

認為領導者是經由給予部屬指導（direction）、遠見（ vision）、認可

（recognition）等獎勵，作為部屬對領導者服從的回饋。途徑－目標理論（Path-Goal Theory），House【41】認為成功的領導者必須有效指導部屬獲得獎勵的途徑。其中，領導者不僅要提高部屬達成目標時的

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報酬，並要設法縮短使部屬達成目標的途徑，諸如：降低達成目標過程中的障礙與標準，以提昇達到目標過程中，增加個人自我實現的機會，以及領導者－部屬交換理論（leader-member exchange，LMX）如 Graen【37】從領導者與部屬的垂直二元交換關係中，說明領導者如何運用職權的資源，與不同部屬發展出利益的交換關係。

另一方面，消極的交易領導行為則是指，領導者扮演一個消極被動的角色，只要部屬能達成雙方設定的工作原則與標準時，領導者並不試圖干預部屬，唯有當部屬的過失行為一再出現，領導者才透過負回饋、處罰的過程的方式，以修正部屬行為。因此，在理論的探討上，可從行為增強理論（Reinforcement Theory）說明領導者透過懲罰的方式，達成對部屬過失行為的修正。

故經由以上對交易型領導理論相關文獻的探討後，以下將進一步探討所建構之交易型領導理論：「權變報酬」、「例外管理」、「負回饋」及「權變負增強」等領導行為之內涵：

一、權變報酬：

權變報酬領導行為乃指領導者給予部屬適當的「獎勵與避免處罰」作為激勵誘因，當部屬依領導者指示完成任務時，則可獲取報酬以滿足其需求。例如，在領導者行為的表現上，領導者向部屬保證，部屬能以工作上的努力換取個人期望的報酬；讚揚與擢升工作優良的下屬；清楚的讓部屬知道，如果工作的表現達到預期的標準時，可以得到什麼；對於部屬良好的工作表現，他會儘快地給予報酬；當部屬決定想要的東西時，他會指示部屬如何得到它；他會告知部屬，如果想要努力有所回報，則應該怎麼做等等。領導者可以經由不同的權變獎勵交易過程，達成對部屬的激勵作用。

然而，由於決定部屬獲得回饋因素，可能來自於工作本身、工作者及組織中的各種可能資源。因此，Bass【21】的權變報酬專指領導者扮演權變增強者（agent of reinforcement）的角色，能有效運用組織內部資源，透過獎勵的提供，使部屬感受到激勵作

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用，進而在工作上有更好的表現。

通常在一個組織中，獎賞權的運用是一種權變報酬影響力的選擇方式。如依 French and Raven【36】的說法，領導者權力（power）

來源包括：獎勵權（reward power）、強制權（coercive power）、

合法權（legitimate power）、專家權（expert power）、參考權（referent power）。其中，獎勵權最常採用的方式是，當部屬依照領導者的指示完成一項工作時，管理者會給予適度的獎勵，如實質性的加薪、升遷或者是非實質性承諾（如協助對方完成未來重要之事，或者在上司面前美言幾句等）【67】。因此，領導者若能善用職權上的獎勵權，亦能增強其領導的影響力。

不過，在權變報酬的運用上，仍需要注意到部屬對於獎勵的接受，並非基於單一的直線關係。因此，如何在部屬獲得獎勵時，是產生順從（compliance）而非抗拒（ resistance）心理，領導者應探求部屬的需求，儘量避免以操縱的方式行使獎勵權，讓部屬在獲得獎勵的同時，亦能感受到獎勵的珍貴性，以及是公平所得之結果，如此才是有效運用獎勵權的方式【67】。

基於此，在權變報酬的運用上，領導者不僅要能瞭解部屬投其所好，更要掌握影響部屬的時機。此誠如 Blanchard and Johnson

（1982）以簡短字句的說明權變報酬的運用方式：

（一）替成員設立目標。

（二）修正達成目標所需的績效。

（三）指導沒有經驗的成員如何進行工作，並評價部屬的工作表現及一視同仁的對待部屬。

（四）當需要時主管會告訴有經驗的部屬，他們做錯了什麼，對此事的評價，但仍尊重部屬是一個成熟的個人。

總之，透過權變報酬的領導方式，並非以制式的獎勵或處罰來迫使部屬服從，相對的，其強調主管扮演一個積極影響部屬的角色，在每個目標－績效－獎勵的增強循環之間，協助部屬增進自我責任，並促使有經驗的部屬達成自我增強的目的。

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二、例外管理、負回饋及權變負增強：

經由前述，領導者經由主動影響部屬的方式，完成組織任務，

何以要採例外管理、負回饋及權變負增強等方式，運用懲罰與控制手段，達成影響部屬的目的呢？為回答此一問題，本段將先說明此三者之定義，然後再說明其產生原因及運用此三種領導行為的時機。

基本上，例外管理可分為兩種形式：「積極的例外管理與消極的例外管理」。積極的例外管理即領導者主動修正部屬的錯誤、讓部屬知道犯錯的根本原因。而消極的例外管理就是負回饋與權變負增強的運用，當管理者與部屬共同設定了工作標準後，管理者並不試圖改變任何工作原則，只留心部屬的偏差行為，一旦有偏差行為產生，管理者才會予以糾正【21】。

因此，負回饋與權變負增強亦是一種例外管理的運用，此三者之共通點在於將領導者視為一個控制者，在於管理過程中，領導者只負督察與指正部屬的過失行為。如在領導行為的表現上，領導者總是讓部屬依一貫的方式進行工作；對部屬的要求，只限於完成工作所絕對必須者；只要部屬的工作是按步就班進行，並不試圖干涉，或者是只要原有的工作方式可行，即會滿意部屬的工作表現，但不鼓勵部屬在工作上採取主動。

再者，對於領導者必須採用例外管理、負回饋與權變負增強等方式達成控制部屬的目的，究其原因，乃是因其組織結構設計上的缺陷及領導者的個人價值因素使然之結果。就組織結構設計的因素而言，一個主管通常需負責督導不同的部屬，但在達成組織任務的時間壓力下，主管擁有的時間通常只夠督導部屬的偏差行為，而無法採取額外的指導行為。因此，為了防止部屬的可能偏差行為，導致作業上的偏差與組織效能的降低，主管通常會採取控制部屬的作業方式，以減低可能的錯誤產生。

此外，例外管理、負回饋與權變負增強的運用也反應主管的個人價值觀。如依 Quinn【56】的研究指出，若領導者認為理性

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（rationality）、客觀性（objectivity）、確定性（certainty）比適應性（adaptability）來的重要時，組織領導者注重組織安全而非部屬情緒需求，因而會採用負增強付回饋為取向的領導行為，以追求組織的同質性（homogeneity ）、規律（ regularity ）、標準化

（standardization）、安全及團結為管理上的目標【56】。

而 Burns【25】對「交易式領導」的看法則是基於社會交換

之觀點，強調基本與外在的需求滿足，領導者與部屬間關係是一種現實的契約行為，目的在於維持組織的安定，「交易式」領導者以政治化的觀點，用酬賞來交換部屬對績效目標的達成（Bass【21】

將領導者與部屬在交易式領導中的關係以圖 2.1 表示）。而這是將

「交易式領導」看做是領導者與部屬之間，連續不斷的利益磋商與交換的歷程。其對「權變酬賞」、「例外管理」、「負回饋」及「權變負增強」的看法，基本上與 Bass 相同，且更加細緻其內涵意義。

在「權變酬賞」（contingent reward）方面是指，領導者給予部屬適當的獎勵與避免處罰，以作為激勵誘因，當部屬依照領導者指示完成任務後，則可獲取報酬以滿足其需求。換言之，部屬若以正確良好的行為即能換得領導者所提供的報酬而獲致滿足

【 21 、 67 】。而領導者在此則扮演權變增強者 (agent of reinforcement)的角色，有效運用組織內部資源，透過獎勵的提供，使部屬感受到激勵作用，進而在工作上有更好的表現。因此賞罰分明的領導方式，並非以冷酷的獎勵或處罰來迫使部屬服從，相對的，其強調主官扮演一個積極影響部屬的角色，協助部屬增進自我責任並促使有經驗的部屬達成自我增強的目的。

而在「例外管理」(management-by-exception) 、「負回饋」 (negative feedback) 及「權變負增強」 (contingent aversive reinforcement)方面，則是指領導者關心從屬人員的錯誤行為而對之給予負增強的歷程。有時亦可稱之為「權變負增強」、「負回饋」。例如：找出部屬錯誤行為，並加以糾正或處罰。也就是領導者把注意力放在從屬人員錯誤與不合乎標準的行為，並加以積極或消極的糾正與處罰。因此，「負回饋」與「權變負增強」也是一種例外管理的運用，此三者之共通點在於將領導者視為一個控制者。

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圖 2.1 交易式領導與部屬努力的關係圖資料來源：取材自 Bass, B.M.(1985)【21】

他以「例外管理」、「負回饋」與「權變負增強」等方式來達成控制部屬的目的，但這是由於組織結構設計上的缺陷，以及領導者個人價值因素使然的結果。

審視國軍幹部普遍的領導行為，似乎可常見於此一現象，探其原因可能是因為軍隊的任務講求急迫性，且長官與部屬通常建立於非穩固的情感基礎上，在此狀況下，為防止部屬可能的偏差行為，領導者便需以獎酬或懲罰的方式來帶領從屬人員，以降低錯誤產生的可能性。

2.2 「轉型式」領導：

從 1980 年代起，隨著組織面對外在環境的劇烈競爭，管理學者對

L ：瞭解部屬需從事哪些工作以獲得預期的結果

L ：解釋部屬的工作角色

F ：部屬對工作之要求產生信心（主觀上認為獲得成功之機率）

F ：產生獲取欲得結果之動機

（被期望之努力程度）

L ：瞭解部屬的心理需求

L ：解釋部屬如何執行工作角色達成預期結果以換得其心理需求之滿足

L ：對預期工作結果之價值觀

（部屬需求滿足之價值觀）

L ：領導者 F ：部屬

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於魅力（charisma）、轉型式（transformational）領導創新組織文化，

以及使組織轉變或再生等能力的研究感興趣【22】。其中在魅力領導與轉型式領導的研究，至少與傳統領導型態有以下兩點不同：其一，傳統領導型態（如任務取向、人際關係取向）以達成部屬的工作績效、滿足感為主；而魅力領導或轉型式領導則是部屬對領導者高度信任與深具信心，領導者能提昇部屬的自我尊榮（self-esteem）、激勵部屬超出工作職責的額外努力。其二，傳統領導將領導者界定為完成任務取向（task-oriented）的人，而魅力領導或轉型式領導則是一個能提出共同遠景、授權部屬、為部屬設定有挑戰性的工作，具有正面及鼓舞性的領導者【28】。因此，「轉型式領導」與「魅力領導」同樣指領導者有影響部屬產生態度與想法的改變的能力。

轉型式領導理論的源起，可溯及到 Downton【31】對一般的革命性、改革性與例行性的領導者的研究中，領導者對部屬的影響方式是建立在交易（transactional）或部屬承諾（commitment）等不同層次上。

其中以探討部屬心理層面（承諾）的領導行為，成為轉型式領導理論的最早源頭。再者，Burns【25】於政治領導者的研究中，則對於轉型式與交易型領導型態做了明確的區分。依照 Burns 的概念界定，交易型的政治領導者是以交換職位換取部屬的服從：諸如以工作換選票、以補助金換選區的支持等，運用不同利益交換方式，舖陳出部屬與領領導者之間的關係【25】。此外，「轉型式領導」所強調的「正面鼓勵」、

「智性刺激」、「明述遠景」、「高度期許」、「促進合作」、「樹立榜樣」及「尊重感受」等內容，則是轉型式領導行為，所訴諸較高的理念與道德價值。經由提昇部屬需求的層次（如自我尊崇與自我實現），讓部屬油然而生一種對領導者的尊敬與樂於追隨的服從感【25】。

Cameron and Ulrich【26】指出，「轉型」(transformation)是「某一狀態或系統蛻變為另一狀態或系統，或被另一狀態或系統所取代，而在質上顯示出不同的情況」。而 Ferguson【35】則就字面上的意義，認為是重新構成、重建。而人類心靈的轉型，包含了意識的覺醒、有了新見(new seeing)、以及證悟(witness)的歷程。因此，在領導作為上，

促使組織與人員有這上述種種轉變過程的，就被稱之為「轉型式領導」。這種領導的內涵，使人們對於領導的瞭解，提供了新的認識。其

(25)

行為構面的內涵則為「灌輸理想或是魅力特質（ idealized influence/charisma ）」、「激發動機（ inspirational ）」、「啟發智能

（ intellectual stimulation ）」與「個別關懷（ individualized consideration）」等。

然而「轉型式領導」理論的主要概念，是在 Burns【25】對政治領導者的描述研究中所形成。他以 Maslow【49】的需求層次觀點來定義「轉型式領導」：「領導者與從屬人員彼此提升對方道德與動機到較高的層次的歷程」。「轉型式領導」能夠進一步去激發並滿足從屬人員的高層需求，讓從屬人員獲得更完滿的發展，且塑造和表達組織文化，

並能調節團隊衝突。換言之，「轉型式領導」者嘗試藉由較高的理想和價值，如自由、正義、公平及人道主義等，來提升部屬的「意識」 (consciousness)，協助部屬滿足其較高層的內在需求，使他們由「日常自我」(everyday selves)提升到「更佳自我」(better selves)。

直到 Bass【21】也是以此理論為基礎，來發展他的「轉型式領導」

理論（Bass【25】將領導者與部屬在轉型式領導中的關係以圖 2.2 表示）。而他所認為的「轉型式領導」者作法有：「提升從屬人員對工作結果重要性的意識層次」、「鼓勵他們能為團隊、組織或政策而超越自我利益」及「激勵他們、增進信心，逐漸將他們的存在需求提升到成就與成長需求」。

另外， Leithwood et al.【44】等學者也對「轉型式領導」提出其看法，綜合而言，「轉型式領導」是以較高的需求層次影響部屬，吸引部屬的認同，領導者運用激勵策略，來提振部屬的工作動機，進而提昇工作績效，並重視部屬個別的需求及其自我的發展，藉著部屬智識的啟發，重新思考問題，改變工作方式，進而促成組織在變遷的環境中成長。組織成長的過程亦能帶動部屬與領導者的成長，以達成自我實現的目的。「國軍福利事業」組織面對新世局演變及社會輿論的要求，亟需以新作為與新思維，為組織塑建遠景（vision）與新形象。而源自西方的「轉型式領導」，其理論內涵能符合「國軍福利事業」組織現階段管理實務工作上的需要。換言之，「轉型式領導」者能發展成員各方面的能力、道德與動機，使從屬人員能繼承原先領導者的責任與角色，成為自我實現的人，使他們產生超越原先預期的表現【24】。他

(26)

可以讓從屬人員的動機有高層次的、基本的、及品質的改變，對從屬人員的努力與表現以及組織的任務、結構與人力資源管理均有很深的關聯與影響。

L：擴張部屬的需求

L：建立部屬對工作的信心

L：提升部屬主觀上認定成功的機率

交易式領導

（同圖2-2）

F：部屬被期望的努力程度

F：部屬表現合乎期望

L：引導部屬超越個人利益

L：改變或引導組織積極文化

L：提升Maslow 需求層次

L：提昇部屬對預期結果之價值觀

F：提高熱忱與動機去完成預定結果

F：部屬表現超越期望 L：領導者

F：部屬

圖 2.2 轉型式領導與部屬超越期望的工作表現圖資料來源：取材自 Bass, B.M.(1985)【21】

綜合而言，「轉型式領導」與「交易式領導」在理論上雖屬相對的概念，但「轉型式領導」與「交易式領導」關係是密切的，兩者並非是互斥的。故「轉型式領導」者也需運用其獎賞與懲罰的權力，以導正部屬的偏差行為，因此可謂「交易式領導」為「轉型式領導」之基

(27)

礎。然而兩者最大的差異在於，「交易式領導」係在既定的組織文化下運作，而「轉型式領導」乃是以改變既存的組織文化為途徑，針對外在環境之變化，透過落實「轉型式領導」的內涵，創造出足以達成個人與組織共同發展的組織文化。因此，「轉型式領導」者在實際上是必須兼備「轉型式」與「交易式」領導兩種行為【23】，故「轉型式領導」

並沒有取代「交易式領導」，而是擴大其領導效果，兩者關係如圖 2.3。

灌輸理想或

魅力特質＋激發動機＋啟發智能＋個別關懷

轉型式領導

例外管理

後序酬賞

＋

被期望的努力

被期望的績效

提升動機以獲得所要的成果

（額外的努力）

超越期望的績效交易式領導

圖 2.3 交易式與轉型式領導模式

資料來源：取材自 Bass, B.M. and Avolio, B. J.(1989)【23】

因此，本研究中假設主官個人的認知與背景屬性，對其「轉型式」或「交易式」領導型態的展現，應有極為密切的關聯性。而代表西方的領導理論，是否真能適用於「國軍福利事業」的組織上，其間所蘊涵的過程與意義，都是本研究欲探討與瞭解的目的。

茲將國內外學者對轉型式與交易式領導理論的研究，整理如表 2.1：

(28)

表 2.1 國內外學者對轉型式與交易式領導理論的研究研究者/

時間

研究對象

探討重點研究工具

研究重點與結果 Bass,

1988

【21】

部屬和經理

部屬所知覺經理的轉型、交易式領導的評價。

MLQ 部屬對經理轉型式領導的因素較交易式領導的評價高。

轉型式領導會增加部屬對領導效能和滿足的預測力。

Podsako ff, Macken zie and Bommer , 1996

【54】

企業公司的員工

探討轉型式領導、交易式領導對部屬的信任、滿意程度及組織公民行為的影響。

MSQ 轉型式領導透過信任間接影響部屬組織公民行為。

交易式領導直接方式影響部屬組織公民行為。

信任對部屬組織公民行為有正面影響；而滿意對部屬組織公民行為無顯著影響。

Bass and Avolio, 1990

【24】

州立大學校長和行政人員

調查大學的組織領導。

MLQ 轉型領導和滿意、效能及額外的努力有高度正相關。

放任領導和滿足、效能及額外的努力呈負相關。

部屬對轉型領導者比交易式領導者和放任領導者更滿意。

Liontos, 1992

【45】

老師探討校長轉型式領導行為對教師工作合作意願的影響。

校長轉型式領導行為對教師的合作意願，改善教師態度對朝向學校進步有正面的影響。

Stone, 1992

【60】

中小學校長

以組織額外努力成果、效能和滿足來測量交易式和轉型式領導之間的關係。

MLQ 校長傾向用轉型領導的行為，提供新觀點，和組織效能、教師滿足感及工作動機有顯著相關。

Leithwo od, 1994

【44】

中學教師

轉型式領導對教師投入的影響。

自編問卷

轉型式領導的施展會影響教師對組織的投入且能改變教師的觀念，產生遠景和建立一致性的目標 Liontos,

1993

【46】

高中校長

轉型式領導在高中學校的運用。

訪談轉型式領導能成功改善學生成就、學校改造及領導效能。

Felton, 1995

【34】

中小學校長

探求校長的轉型式領導和教師的工作滿足

MLQ ,JSS

轉型式領導比交易式領導更能影響教師的工作滿足。

小學校長比中學校長表現更多的轉型領導。

Russ, 1996

【58】

公司員工

探討經理轉型式領導、績效和工作表現的關係。

高績效的經理會展現轉型式領導風格，且在高績效領導者之下工作，部屬的角色壓力較低、滿意度及忠誠度也較高。

(29)

表 2.1 國內外學者對轉型式與交易式領導理論的研究（續）

Mannio n, 1998

【47】

公立中小學教師

探討學校中轉型領導和信任的關係。

MLQ 教師對校長的信任與轉型領導有顯著的正相關，對組織、同儕信任與轉型領導並不顯著。

林合懋 1995

【2】

學校校長與企業主管

探討學校校長與企業主管轉型領導的情形。

自編問卷

企業主管表現轉型式領導行為比學校校長較多。

學校校長在「被動的例外管理」和「實質的權變酬賞-表現禮遇」比企業主管多。

無論是學校或企業界，越是轉型領導行為表現的主管，越是會用

「交易式領導的方式」來管理部屬，也會用親信行為來對待部屬，也會成為部屬的師父。

謝佩鴛 2000

【17】

國小校長及其所屬教師

探討校長領導型態，上下關係品質與教師組織公民行為關係之研究。

MLQ

&

PLQ

1. 校長的背景變項會影響其領導型態。

2. 教師所知覺的上下關係品質會因背景變項而有差異。

3. 領導型態與教師所知覺的上下關係品質及組織公民行為具顯著相關。

4. 教師權威取向與所知覺的上下關係品質及組織公民行為具顯著正相關。

5. 校長領導型態及教師權威取向是透過上下關係品質間接影響教師組織公民行為。

備註：JSS：Job Satisfaction Scale

MLQ：Multifactor Leadership Questionnaire MSQ：Minnesota Satisfaction Questionnaire PLQ：Paternalistic Leadership Questionnaire

2.3 「家長式」領導

針對文化差異所帶來的研究衝擊與反省，鄭伯壎【13】認為從家長威權的文化價值觀點切入，可以更確實地來描述中國人的領導思維與行為。他以臨床研究的取向切入，觀察了一位中型企業主持人的領導行為外，也晤談了 18 位企業主持人與 24 位一級主管，結果發現家長式企業主持人會展現出威權與慈悲的領導型態、嚴密控制各種訊息、指導績效低落的部屬以及要求部屬全力配合領導者的目標。因此，

在此基礎上，他提出了家長式領導的概念，而這個概念可以用一個三層的三角形來討論（如圖 2.4）。三角形的三個頂點分別是和「權威敬

(30)

權威崇拜

馴服

承諾

自主控制

制度設計

組織教化

部屬內化

立威施恩

權威敏感權威依賴

圖 2.4 家長式領導概念圖

資料來源：取材自鄭伯壎(1996)【14】

畏」、「權威崇拜」及「權威依賴」等相關，而大、中、小的三層則是分別指出「部屬內化」、「組織教化」及「制度設計」的重點。具體而言，企業主持人會透過「組織教化」（organizational socialization）的方式來灌輸權威概念，並且將之制度化，以組織設計的結構來塑造部屬的權威取向，並以內化之。

在最內層的三角形，三個頂點分別是「控制」、「自主」與「承諾」。

「控制」是指訊息、操守及進度的控制，目的在使部屬表現出老闆要求的行為，而不逾矩；「自主」指的是允許部屬在專業上有其施展的空間，能夠自己做決定，並在工作或人際方面給予必要的信任；「承諾」則是要求部屬必須全力配合老闆的想法，以老闆的目標為其個人的目標。

而在中間第二層的三角形則為「組織教化」的歷程。分別用「立

(31)

威」、「施恩」及「馴服」來說明。「立威」是指老闆運用教誨、斥責甚至是羞辱的方式，使部屬產生羞恥感並畏懼老闆，以致不敢做出對不起老闆的事情；「施恩」則是老闆對部屬能夠重人情、給機會及留餘地，

使部屬能夠心存感激而投桃報李，能知恩、感恩及報恩；至於「馴服」則是一方面塑造老闆的良好形象與卓越魅力，並透過儀式程序使部屬願意效忠與認同。

最外層的三角形式指透過制度化與教化歷程使部屬產生內化作用，因而具備「權威敬畏」（敏感）、「權威依賴」以及「權威崇拜」等權威取向的特性。「權威敬畏」是指不冒犯權威，並以「下對上」符合下位者的角色規範來對待上司；「權威依賴」是指部屬會認為權威是無所不能的，透過權威能夠獲得必要的資源，而形成心理依賴的情形；而「權威崇拜」則是指部屬認為權威是不可能犯錯的、權威是全能的、權威是不受時空侷限的，因而不會對權威妄加批評。

因此，根據鄭伯壎【11、12】的研究，「家長式領導」可以概括為兩種行為類型：「施恩」和「立威」。對每一種領導行為類型，鄭伯壎指出了其特殊行為模式及部屬相對應的反應。在「立威」方面，強調領導者個人權威及支配部屬兩種特色的領導行為。領導者的「立威」涵蓋四大類的行為，包括「專權作風」、「貶抑部屬的能力」、「形象整飾」、及「教誨行為」。而相應於領導者的立威行為，部屬會表現出順從、服從、敬畏、及羞愧等行為反應。在每一大類的領導模式中，鄭伯壎又提供了更詳細的類別與行為描述。例如，「專權作風」涵蓋了不願授權、下行溝通、獨享訊息、及嚴密控制等細項。部屬的「順從」則表現在公開附和老板的決定、避免與老板發生衝突、及不唱反調等；

而「服從」則可細分為無條件接受領導者的指派、效忠領導者、及信任領導者等。另在「施恩」方面，領導行為可以細分為兩大類，一為

「個別照顧」，一為「維護部屬面子」。例如，主管可能會對一個因為私人原因失業而導致財務困窘的舊部屬，慷慨的提供金錢上的援助，藉以證明其施恩於人。而針對領導者的施恩，部屬會表現感恩與圖報兩類行為，回報領導者的恩惠。而究竟「施恩」與西方文獻中的「體恤」（consideration）或「支持領導」是否相同呢?鄭伯壎【12】則認為：

所謂「體恤」(consideration)是指領導者表現友善與支持部屬的程度，

(32)

表示對部屬的關懷、重視部屬的福祉；而支持則指領導者會接受與關心部屬的需要與感受【67】。看起來「施恩」似乎與這兩種領導行為有些類似，但其實是有差別的，因為「施恩」則展現在威權與上下權力距離大的狀況下，主管不會讓部屬忘記誰才是上司，同時並不僅限於工作上的寬大為懷，也會擴及部屬私人的問題，而且是長期取向的，也更有可能表現在寬容與保護的行為中。

而樊景立【18】則是在回顧鄭伯壎及國外學者的研究後，更進一步指出「家長式領導」可能包括了三個重要的面向：即「威權」 (authoritarianism)、「仁慈」(benevolence)及「德行」(moral)領導。「威權」領導類似於鄭伯壎所言的「立威」，是指領導者強調其權威是絕對的、不容挑戰；對部屬則會做嚴密的控制，而且要求部屬要毫不保留地服從。「仁慈」領導則類似於「施恩」，是指領導者對部屬個人的福祉做個別而全面的關懷；「德行」領導雖較精微而不易描述，但可廣義的敘述為領導者必須表現更高的個人操守或修養，以贏得部屬的景仰與效法。

而在三種領導面向中，「威權」領導與「仁慈」領導是研究者較有共識的部份，但對「德行」領導則較少提及或被併入「仁慈」領導當中。理由是研究者對領導者必須具備何種美德或素質，以表現出高尚的道德，並沒有一致性的看法。而雖然學者們對美德或個人應有的特質欠缺共識，但他們都同意領導者必須有高超的道德，來以身作則。換言之，為了能讓部屬效法，領導者必須能夠公私分明且身先士卒，以做為部屬的榜樣與表率；在這種情況下，「家長式領導」或可建構成一種道德化統治（virtuocracy）的形式。

此種「德行」領導，除了呼應鄭伯壎、莊仲仁【15】對中華民國國軍研究所發現的「公私分明」因素之外，也可以由大陸學者的研究中加以證實，亦即領導者的品德是華人領導的重要向度之一【4】。在凌文輇【4】所編製的 CPM 量表中(CPM 意指品德-character、工作績效-performance 及團體維繫-maintenance 三部份)，發現領導的向度—

「品德」，是獨立於工作績效與團體維繫兩因素的，對中國人的領導效能有相當重要的解釋力。而此量表在大陸經過廣泛的施測，已具有清楚的因素結構與相當的信度【4】。顯示出中國人的內隱領導理論內容，

(33)

不僅涵蓋道德的因素，且明白地不同於西方（美國），而且再次肯定了德行在華人領導上的重要性。這種特別強調領導者的德行或公私分明的情形，應該和中國儒家思想主張的道德領導有某種程度的關連。圖 2.5 總結家長式領導三個面向的領導行為，以及部屬相對應的反應

【32】。

威權領導

—專權作風

●不願授權

●下行溝通

●獨享訊息

●嚴密控制

—貶抑部屬能力

●漠視建議

●貶抑貢獻

—形象整飾

●維護尊嚴

●表現信心

●操控消息

—教誨行為

●要求高績效

●斥責低績效

●提供指導

仁慈領導

—個別照顧

●視為家人

●保障工作

●急難幫助

●整體照顧

—維護面子

●避免羞辱

●預留餘地

德行領導

—公私分明

●一視同仁

●犧牲私利

—以身作則

●作為模範

敬畏順從

—順從行為

●公開附和

●不公開衝突

●不唱反調

—服從行為

●無條件接受指派

●忠於領導者

●信任領導者

—敬畏行為

●表現尊敬

●表現畏懼

—羞愧行為

●勇於認錯

●聆聽教訓

●改過遷善

感恩圖報

—感恩

●緬懷恩情

●感念領導者

—圖報

●犧牲小我

●表現敬業

●符合期望

●勤奮工作

認同效法

—認同

●認同價值與目標

●內化價值與目標

—效法

●模仿領導者行為

領導行為部屬反應

圖 2.5 家長式領導行為與部屬反應

資料來源：取材自 Farh, J. L. and Cheng, B. S.(1999)【32】

(34)

本研究探討「轉型式」、「交易式」及「家長式」三類不同領導型態，在「國軍福利事業」單位中的展現風貌。以同屬華人社會的性質而言，本研究初步研判，國軍特有的文化和環境因素提供「家長式領導」運作的適當脈絡，「家長式領導」較有可能在「國軍福利事業」組織中發揮作用。基於此，透過建立研究架構的驗證，本研究希能找出最適於「國軍福利事業」組織的領導型態，此即為本文研究最重要的目的與精神。

2.4 組織公民行為

過去的組織管理研究，常採取數量取向的工作績效測量方式，例如：生產量、營業額等。但是這種測量指標並不適用於組織中所有的員工身上，組織中有些員工的工作績效是無法以生產量、營業額這些具體指標來指稱。因此，尋找一個能夠促進組織效能，並且可以用來說明員工表現的適當指標是刻不容緩的事，「組織公民行為」的研究概念，便因此孕育而生【59】。組織公民行為的展現，可以用來描述一個員工對組織是否具有向心力，是否願意繼續為組織效力，並且可作為該員工工作表現的參考指標之一。Podsakoff et al.【54】以生產線員工為研究對象，結果發現組織公民行為與工作績效的質與量上均有顯著的正相關，顯示組織公民行為確實可以有效地用來指稱工作績效，作為工作績效的指標。

近幾年來，任何組織的成功與否，除了技術的創新與組織策略的選擇外，組織成員的行為對組織之成功往往具有直接的成敗關鍵。依 Katz【43】的觀點，認為一個組織如何使員工在工作環境中創造出最佳績效，並且使組織更有效率及效果，所不可或缺的要求是：「成員必須致力參與及留任在組織內」、「完成角色上所指定的任務」及「必須有超越角色規定的創新和自動自發的行為」等。換言之，組織若僅依靠規定的行為，是非常脆弱的社會系統，而組織內所需的創新與相關的自發性行為是無可避免的，組織必須藉由成員不斷地表現出善意的合作、幫忙、建議與利他行為，才能使組織進步。因此，Organ【52】

特別將 Katz【 54】上述第三項行為及態度定義為「組織公民行為」 (organizational citizenship behavior)，且更明確地說明為：「組織的正式酬賞系統為明確承認，但整體而言，能提昇組織功能績效的一種非

(35)

強制性、間接性、隱藏性的員工行為」。同時，他也認為，基於人類會有「回報」「reciprocate」的心理，當組織中的成員認為該組織或組織中的其他成員(如上司或同僚)有利或有義於他時，員工會以正面行為

加以回報(如主動協助主管、幫助同事)。而這些「正面行為」，也就是

本研究所稱「組織公民行為」。

而國內學者林淑姬【3】則對「組織公民行為」的定義為，對組織有益，組織成員必須表現出符合下列兩個條件的行為：「此種行為不包括在工作的基本要求內，部屬可自行決定，通常這些行為並非其領導者可經由正式組織所能影響的」以及「組織不會對此種行為給予財務上的報酬，但在制定薪資或升遷決策時，可能予以考慮；一般而言，此種行為與報酬間並無明顯的關係可循」。因此，她將「組織公民行為」分為六個面向來衡量，共有「認同組織」、「自我充實」、「不生事爭利」、

「公私分明」、「協助同事」及「敬業守法」等，同樣地，將其中具西方特色之「認同組織」、「自我充實」、「協助同事」及「敬業守法」等面向稱作為「客位組織公民行為」，而將具本土特色之「不生事爭利」、

「公私分明」兩面向稱作為「主位組織公民行為」。期能以此有效衡量及解釋華人的組織中，部屬所表現組織公民行為的情形。因此本文假設，在科層組織下的軍事組織成員，若是能在原有角色與職位上，表現出較多的利他行為，相信對組織績效的達成，絕對有正面的貢獻。茲將各學者對組織公民行為的面向研究，整理如表 2.2。

表 2.2 各學者對組織公民行為的面向研究

年代學者組織公民行為的面向

1983 Smith,Organ and Near【59】

1. 利他(altruism)：在面對面的情境下，直接且有意圖地幫助特定的個人。

2. 廣泛服從(generalized compliance)：不直接提供任一特定個人，而是間接幫助他投入系統中之有關非個人的盡職型態。

1986 Graham【38】服從、卓越、友善、忠誠、公民道德

1991 Williams and Anderson【65】

1. OCBO（OCB-organizational）：有利於組織整體的公民行為。

2. OCBI（ OCBI-individual）：對特定的個體有直接利益，而間接對組織有貢獻的公民行為。

中 華 大 學 碩 士 論 文