南 華 大 學 管 理 研 究 所 碩 士 論 文
A THESIS FOR THE DEGREE OF MASTER OF BUSSINESS ADMINISTRATION GRADUATE INSTITUTE OF MANAGEMENT SCIENCES
NANHUA UNIVERSITY
領導風格、志工協助方案、激勵制度與組織承諾對離職傾向的關 聯性研究-以生命線協會為例
THE STUDY ON THE RELATIONSHIP AMONG STYLE OF LEADERSHIP, EAPS, INCENTIVE SYSTEM , ORGANIZATIONAL COMMITMENT AND INTENTION
TO QUIT: A CASE STUDY ON LIFE LINE ASSOCIATION
指導教授：郭東昇 博士
ADVISOR：TUNG-SHENG KUO Ph.D.
研 究 生：陳幼華
GRADUATE STUDENT： YU-HUA CHEN
中 華 民 國 九 十 六 年 六 月
南華大學管理科學研究所九十五學年度第二學期論文摘要
論文題目：領導風格、志工協助方案、激勵制度與組織承諾對離職傾向 的關聯性研究－以生命線協會為例
研 究 生：陳幼華 指導教授：郭東昇 博士 論文摘要內容：
志工管理與一般組織員工管理不同，由於志工為一群志願參與服務 的人，在無任何薪酬與福利的誘因下，可能因任何原因而隨時離職。然 而，由於志工的上任常需經過組織一段時間的訓練，其離職將造成組織 莫大的損失。本研究以國內生命線協會志工為研究對象，探討以下問 題：（一）不同志工個人、組織特徵變項對於領導風格、志工協助方案、
激勵制度、組織承諾、離職傾向之間是否有差異性；（二）探討領導風 格、志工協助方案、激勵制度、組織承諾、離職傾向等各變項之間的相 關性；（三）探討領導風格、志工協助方案、激勵制度、組織承諾、離 職傾向等各變項間之影響關係。本研究透過問卷調查方式，對北、中、
南十所生命線志工發放問卷，回收之有效問卷共計 235 份，其中男性志 工參與者 67 人，女性 168 人，年齡分佈以 41-50 歲最多，志工服務年 資以 5 年以內佔多數，教育程度以大學學歷為主。本研究採用 SPSS 統 計視窗軟體作為統計分析之工具，如：因素分析、信度分析、描述性分 析、T 檢定、單因子變異數分析，皮爾森相關分析、迴歸分析、徑路分 析等方法。本研究所得結論如下：
1. 不同個人特徵變項（年齡、服務年資）在領導風格、志工協助方案，
有顯著差異。
2. 不同組織特徵變項（志工人數、成立歷史、服務方式）在領導風格、
志工協助方案、激勵制度、組織承諾與離職傾向有顯著差異。
3. 領導風格、志工協助方案、激勵制度、組織承諾與離職傾向之間有顯 著相關。
4. 領導風格、志工協助方案、激助制度、組織承諾與離職傾向之間有顯 著影響。
5. 組織承諾具中介效果。
Title of Thesis：The Study on the Relationship among Style of Leadership , EAPs , Incentive System , Organizational Commitment and Intention to Quit：A Case Study on the Life Line
Association
Name of institute：Graduate Institute of Management Sciences, Nanhua University
Graduate date：June 2007 Degree Conferred：M.B.A.
Name of student：Yu-Hua Chen Advisor：Tung-Sheng Kuo Ph.D.
Abstract
Volunteer management defers from that of organizational employees. Volunteers may quit their job anytime for any reason because they devote themselves to their work voluntarily without salary and benefit. However, their quitting will result in great loss to the organization due to the before-job training that is necessary to take up their job. The issues discussed in this study include (1) an investigation of the demographic difference among the style of leadership and EAPs、organizational commitment, and intention to quit, (2) an investigation of the correlations among the style of leadership and EAPs、incentive system, organizational commitment, and intention to quit, (3) an investigation of the relationships among the style of leadership and EAPs、incentive system, organizational commitment, and intention to quit。The data were collected from the volunteers of ten branches of Life Line Association in north, central and south area of Taiwan. Within the 235 usable questionna ires, 67 volunteers are male while 168 are female. The majority of participants are between 41 and 50 years old, less than five years of being a volunteer, and with a college degree.
SPSS software was used as a tool and several statistical methods, including factor analysis, reliability analysis, descriptive statistics, t-test, two-way factor of analysis, Pearson correlation, regression and pathway analysis, were employed in this study.
Conclusions of this study included:
1. Among demographic factors, factors of age and years of serving as a volunteer, reveal significant differences in leadership style and program of volunteer assistance
respectively.
2. Among organization factors, factors of number of volunteers, years of volunteer group, and ways of service provision reveal significant differences in leadership style, program of volunteer assistance, incentive system, organizational commitment and volunteers’
intention to quit respectively.
3. Both of the factors, including style of leadership, program of volunteer assistance, incentive system, organizational commitment and volunteers’ intention to quit reveal significant correlations.
4. Both of the following factors, including leadership style, program of volunteer
assistance, incentive system, organizational commitment and volunteers’ intention to quit, reveal statistically significant difference.
5. Organizational commitment reveals a significant mediating effect on the style of leadership, EAPs, incentive system and intention to quit.
Keywords: style of leadership, EAPs, incentive system, organizational commitment, intention to quit
目 錄
中文摘要 英文摘要 目 錄 表目錄 圖目錄 第一章 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 第二章
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
… … …
… … …
… … …
… … …
… … … 緒論… … … 研究背景… … … 研究動機… … … 研究目的… … … 研究對象… … … 研究流程… … … 研究架構… … … 研究限制… … … 文獻探討… … … 領導風格… … … 志工協助方案… … … 激勵制度… … … 組織承諾… … … 離職傾向… … … 領導風格、志工協助方案、激勵制度、組織承諾對離 職傾向的關聯性研究… … …
i ii iii v ix 1 1 2 3 4 4 6 7 8 8 21 23 24 32
44
第三章 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 第四章
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 第五章
5.1 5.2 參考文獻 一、中文部分 二、國外部分 附錄一：
個人簡歷
研究方法… … … 研究架構… … … 研究變項之操作型定義… … … 研究假設… … … 問卷… … … 資料分析方法… … … 研究結果與分析… … … 樣本特性與敘述性分析… … … 信度與效度分析… … … 差異性分析… … … 相關分析… … … 迴歸分析… … … 徑路分析… … … 結論與建議… … … 結論… … … 建議… … …
… … …
… … …
… … … 本研究問卷… … …
… … … . 51 51 53 55 57 60 62 62 67 74 101 110 123 126 126 131 132 132 135 136 141
表目錄
表 2.1 表 2.2 表 2.3 表 2.4 表 4.1 表 4.2 表 4.3 表 4.4 表 4.5 表 4.6 表 4.7 表 4.8 表 4.9 表 4.10 表 4.11 表 4.12 表 4.13 表 4.14 表 4.15 表 4.16 表 4.17 表 4.18 表 4.19 表 4.20 表 4.21 表 4.22
Hersey 與 Blanchard 之生命週期理論彙整表………
Mowdat et al.對組織承諾的分類定義之彙整表…………
Arnon E. Reichers 對組織承諾的定義及分類………
領導風格與離職傾向關係之相關文獻彙整表………
個人特徵基本特性表………
組織特徵基本特性表………
領導風格之描述性分析………
志工協助方案之描述性分析………
激勵制度之描述性分析………
組織承諾之描述性分析………
離職傾向之描述性分析………
問卷信度分析摘要表………
領導風格分析結果彙整表………
志工協助方案因素分析結果彙整表………
激勵制度因素分析結果彙整表………
組織承諾因素分析結果彙整表………
組織承諾反向問題彙整表………
不同性別與領導風格之差異性分析………
不同性別與志工協助方案之差異性分析………
不同性別與激勵制度之差異性分析………
不同性別與組織承諾之差異性分析………
不同性別與離職傾向之差異性分析………
不同服務方式與領導風格之差異性分析………
不同服務方式與志工協助方案之差異性分析………
不同服務方式與激勵制度之差異性分析………
不同服務方式與組織承諾之差異性分析………
17 26 27 47 63 64 65 65 66 67 67 68 69 70 72 73 74 75 75 76 76 77 77 78 79 79
表 4.23 表 4.24 表 4.25 表 4.26 表 4.27 表 4.28 表 4.29 表 4.30 表 4.31 表 4.32 表 4.33 表 4.34 表 4.35 表 4.36 表 4.37 表 4.38 表 4.39 表 4.40 表 4.41 表 4.42 表 4.43 表 4.44 表 4.45 表 4.46 表 4.47 表 4.48 表 4.49
不同服務方式與離職傾向之差異性分析………
T 檢定之綜合分析表… … … 不同年齡與領導風格之差異分析………
不同年齡與志工協助方案之差異分析………
不同年齡與激勵制度之差異分析………
不同年齡與組織承諾之差異分析………
不同年資與離職傾向之差異性分析………
不同年資與領導風格之差異性分析………
不同年資與志工協助方案之差異性分析………
不同年資與激勵制度之差異性分析………
不同年資與組織承諾之差異性分析………
不同年資與離職傾向之差異性分析………
不同婚姻狀況與領導風格之差異性分析………
不同婚姻狀況與志工協助方案之差異性分析………
不同婚姻狀況與激勵制度之差異性分析………
不同婚姻狀況與組織承諾之差異性分析………
不同婚姻狀況與離職傾向之差異性分析………
最高學歷與領導風格之差異性分析………
最高學歷與志工協助方案之差異性分析………
最高學歷與激勵制度之差異性分析………
最高學歷與組織承諾之差異性分析………
最高學歷與激勵制度之差異性分析………
不同志工人數與領導風格之差異性分析………
不同志工人數與志工協助方案之差異性分析………
不同志工人數與激勵制度之差異性分析………
不同志工人數與組織承諾之差異性分析………
不同志工人數與離職傾向之差異分析………
80 81 82 82 83 83 84 85 85 86 86 87 88 88 89 89 90 90 91 91 92 92 93 94 95 95 96
表 4.50 表 4.51 表 4.52 表 4.53 表 4.54 表 4.55 表 4.56 表 4.57 表 4.58 表 4.59 表 4.60 表 4.61 表 4.62 表 4.63 表 4.64 表 4.65 表 4.66
表 4.67 表 4.68 表 4.69 表 4.70 表 4.71 表 4.72 表 4.73 表 4.74 表 4.75
不同成立歷史與領導風格之差異性分析………
不同成立歷史與志工協助方案之差異性分析………
不同成立歷史與激勵制度之差異性分析………
不同成立歷史與組織承諾之差異性分析………
不同成立歷史與離職傾向之差異性分析………
One-Way ANOVA 之綜合分析表… … … ..
領導風格與志工協助方案相關分析表………
領導風格與激勵制度相關分析表………
領導風格與組織承諾相關分析表………
領導風格與離職傾向相關分析表………
志工協助方案與激勵制度相關分析表………
志工協助方案與組織承諾相關分析表………
志工協助方案與離職傾向相關分析表………
激勵制度與組織承諾相關分析表………
激勵制度與離職傾向相關分析表………
組織承諾與離職傾向相關分析表………
領導風格、志工協助方案、激勵制度、組織承諾與離職 傾向相關分析綜合表… … … 各變項對離職傾向之迴歸分析表………
領導風格對志工協助方案之迴歸分析表………
領導風格對激勵制度之迴歸分析表………
領導風格對組織承諾之迴歸分析表………
領導風格對離職傾向之迴歸分析表………
志工協助方案對激勵制度迴歸分析表………
志工協助方案對組織承諾迴歸分析表………
志工協助方案對離職傾向迴歸分析表………
激勵制度對組織承諾迴歸分析表………
96 97 98 98 99 100 102 103 104 104 105 106 107 108 108 109
110 111 112 113 114 115 116 117 118 119
表 4.76 表 4.77 表 4.78
表 4.79 表 5.1
激勵制度對離職傾向迴歸分析表………
組織承諾對離職傾向迴歸分析表………
領導風格、志工協助方案、激勵制度、組織承諾與離職 傾向相關分析綜合表… … … 中介變項迴歸係數表………
本研究之假設及驗證結果彙整表… … …
120 121
122 125 130
圖 目 錄
圖 1.1 圖 2.1 圖 2.2 圖 2.3 圖 2.4 圖 2.5 圖 2.6 圖 2.7 圖 2.8 圖 2.9 圖 3.1 圖 4.1
本研究之研究流程圖………
Fiedler 的權變理論與領導效能之關聯………
Hersey 與 Blanchard 生命週期理論… … … . Mowday 等人的組織承諾模式………
Price 工作滿足離職模式………
Mobley 員工離職決策過程模式………
員工退縮行為模式………
Szilagyi 的離職過程模型………
Arnold ＆ Feldman 個人認知和離職決定模式…………
Bluedorm（ 1982）離職綜合模式…… … …
研究架構圖………
徑路分析圖………
5 15 17
29 34 36 37 39 40 42 52 123
第一章 緒論
本章將分為七節，分別針對研究背景、研究動機、研究目的、研究 對象、研究流程、論文結構與研究限制進行討論，其各細節將一一說明 如下：
1.1 研究背景
第一個生命線誕生於 1963 年 3 月 16 日星期六下午五時零一分，在 澳洲雪梨市，由衛理工會的會督 A Lan Walker 牧師拿起電話說：「這裡 是生命線，我能幫助你嗎？」之後，他訓練一群義務工作人員，針對那 些孤單、失望、痛苦、煩惱的人，提供電話協談，而有了國際生命線協 會（Life Line International），以自殺防治為主要服務工作。
民國 58 年台北馬偕醫院，在急診室設立自殺防治中心，當時命名為
「平安線」這是台北市生命線的前身。之後，在各縣市陸續成立生命線 協會。目前，國內已成立二十三個生命線協會，以 1995「你救救我」為 代表號，在各地撥 1995 就可接通當地的生命線。
生命線的組織型態與其他的非營利組織型態不同的是，它是由會員 組成的協會，其中還包含志工的團隊。協會方面，與其他社團組織一樣，
由認同生命線理念的社會人士所組成，設有理事長，常務理、監事等負 責、協會的財務運作，其所屬志工的部份由總幹事或主任負責帶領志工。
生命線以「千里一線牽，幫助在耳邊」為服務宗旨，利用電話為媒 體，每天二十四小時全天候地協助心靈創傷、孤獨失望、抑鬱、痛苦、
企圖自殺的人，給予救援、關懷，並應用諮商輔導的技巧，幫助他們重 燃生命之光，領悟生命的意義。
生命線以電話諮商為服務宗旨，每一次完整的職前訓練，需要經過 四個階段，將近九個月的時間。成為正式志工後，每年的志工在職訓練，
都需要投入很多的時間、人力、金錢。因此，志工離職是協會很大的損 失。
1.2 研究動機
志工管理與一般機構主要不同在於它的對象是一群志願參與服務的 人。志工服務的目標不是在追求績效（曾華源等人，1998）。所以，對 於志工的管理不能以命令或要求的方式達到機構的目標，而是必須考慮 如何運用適當的激勵措施，來吸引他們參與並努力投入服務。
Maslow 認為人具有五種層次需求：生理的（physiological）安全的
（ safe）、情感的（affective）、自尊的（ self-esteem）及自我實現的
（self-actualization）等層次，作為激勵人類行為的誘因。而生命線志工 是希望能達成自我實現的層次。Herzberg 認為保健因素為影響工作不滿 足的重要因素。包括政策與管理制度的合理性、上級領導型態是否重視 公平與授權、員工與主管關係是否良好、工作環境是否孤立、所擔任職 務地位是否明確等，這些即是促使工作維持一定水準的因素。至於影響 工作滿足的激勵因素，包括成就感、受到讚賞與肯定、工作能有升遷的 機會、是否能得到成長與發展等，這些是激勵個人產生持續工作意願等 因素。對於志工而言，機構方面則因提供志工不斷成長與完善的管理制 度與環境，以激勵其持續參與服務。方祥明（1995）的研究表示愈覺得 服務工作具挑戰性、創造性、成就感，愈能發揮抱負與專長並令人愉快 時，則離隊意向會越低。
由於生命線是標榜二十四小時服務，因此志工是主要與重要的資 源。沒有足夠的志工在線上服務，是無法運作的，而志工是無薪酬的。
所以，志工的內在知覺是很重要的，組織的領導者的領導風格及對志工 關心與否，將影響擔任志工的意願。而志工本人也有自己的家庭、情緒、
工作困擾等需要處理和關心，而已婚的志工（尤其是女性）其是否能安 心的值班，更是需要家庭的支持。另外，由於志工沒有薪酬，所以對志 工的獎勵方式及公平性將會影響到對組織的忠誠度。當志工對組織的忠 誠度有所動搖時，也會影響志工有離職的傾向。
另一方面，領導者如果沒有照顧志工的心理層面，當志工的情緒還 沒處理好就必須接聽諮商電話時，也會無形中影響到志工與案主的情 緒，可能蘊含傷害案主與組織形象的危機。此外，如果志工的流動率過 大，無法正常運作，將會影響到生命線服務的品質及成立的意義。總而 言之，領導者的領導風格、對志工的協助及激勵方式會影響志工對組織 的忠誠度，繼而影響志工是否會有離職的意向。
1.3 研究目的
由上述研究背景、研究動機相關研討後，本研究的主要目的在探討 領導風格、志工協助方案、激勵制度與組織承諾對離職傾向的關聯性，
並藉由不同性別、服務年資、年齡、婚姻狀況及學歷等各變項探討上述 差異情形。而不同的志工人數、成立歷史、服務型態（是否二十四小時 服務）於各變項是否呈現顯著差異及變項與變項間之積差相關及影響性 情形。本研究也進行各子構面相關性及影響性之研討。以下為研究目的：
1. 探討不同的個人特徵變項於領導風格、志工協助方案、激勵制度、組 織承諾、離職傾向等各變項間的差異情形。
2. 探討不同的組織特徵變項於領導風格、志工協助方案、激勵制度、組 織承諾、離職傾向等各變項間的差異情形。
3. 探討領導風格、志工協助方案、激勵制度、組織承諾、離職傾向彼此 間的相關程度如何。
4. 探討領導風格、志工協助方案、激勵制度、組織承諾各變項與離職傾 向間之影響關係。
5. 組織承諾在領導風格、志工協助方案、激勵制度與離職傾向間具中介 效果。
1.4 研究對象 1. 研究對象
以北、中、南共十個生命線為研究母體，以各分會的志工為研究對象。
2. 研究內容
本研究的主要目的在探討領導風格、志工協助方案、激勵制度與組織 承諾對離職傾向的關聯性情形，將分別探討類別變項與各研究變項之 差異分析、變項與變項間之相關性、影響性分析與徑路分析等。
1.5 研究流程
根據本研究之研究背景與研究動機之釐清，進一步擬定研究目的與 研究架構，然後蒐集相關文獻，進行探討並設計問卷，確定研究方法與 研究對象，且經預試後加以修正及定稿，問卷透過郵寄發放、回收，在 經由資料的收集整理以 SPSS 套裝軟體分析撰寫成研究結果與建議。因 此本研究之研究流程如圖 1.1 所示。
↓
↓
圖 1.1 本研究之研究流程圖 確定研究主題
↓
釐清研究背景與動機
↓
確認研究目的與研究架構
↓
相關文獻蒐集與文獻探討
↓
問卷設計、預試修改及定稿
資 料 統 計 與 分 析
結 論 與 建 議
1.6 論文架構
本研究共分為五章，分別為第一章緒論、第二章文獻探討、第三章 研究方法、第四章研究結果與分析、第五章結論與建議。
第一章緒論就研究背景、研究動機、研究目的、研究對象、研究流 程、研究限制，分別加以簡單介紹。
第二章文獻探討針對領導風格、志工協助方案、激勵制度、組織承 諾、離職傾向等各變項的定義及相關文獻，加以整理論述並針對各研究 變項間，彼此關係進行相關文獻探討。
第三章研究方法著重於研究方法與設計，首先必須建立研究架構與 提出研究假設，並釐清各研究變項的操作型定義，進一步進行研究工具 之設計及描述資料分析的方法。
第四章研究結果與分析針對研究對象所回收的問卷，剔除無效問 卷，並將有效問卷編碼後輸入電腦，依照研究所需的資料分析方法，透 過 SPSS 套裝軟體進行差異性分析、相關分析、迴歸分析與徑路分析等 研究方法，將所得的結果以表格方式呈現並說明之。
第五章結論與建議則論述研究的結果，並根據結果提出有意義之管 理意涵，以供學術界、實務界作為相關研究與管理實務之參考與建議。
1.7 研究限制
由於受到個人與情境因素的影響，可能造成研究的限制如下：
1. 本研究對象為生命線的志工，志工對機構的期待與要求並不太 多，將影響填答問卷時的精準度。
2. 由於機構主管可能是理事長、總幹事、主任或是志工督導，志工 對不同的主管要求可能不同。由於時間有限，無法針對不同主管 設定不同題目，因此結果將受限制。
3. 本研究並無採隨機抽樣方式，如此將影響研究結果之推論性。
第二章 文獻探討
本章針對領導風格、志工協助方案、激勵制度、組織承諾與離職傾 向的定義及相關文獻進行探討，分別敘述如下：
2.1 領導風格 2.1.1 領導的定義
Tannenbaum, Weshler 與 Massarik（1961）認為領導為經由溝通的程 序，於特定情況中發揮人際影響力，達成特定的目標。Jacobs（1970）
認為領導為人際間的互動，於此互動歷程中，領導者以某種方式提供某 種資訊，而使其他人相信，只要依照該人士的建議或期望行事，其行為 結果將獲得改善。俞文釗（1993）認為領導為引導和影響個人或組織，
於特定條件下實現目標的行動過程。領導的定義，往往因為研究者個人 的觀點，以及對於現象本身情況而有所不同（Yukl, 2002）。大多數的定 義也都假設「領導是涉及領導者對其從屬人員發揮影響力的歷程」（轉 引自張石光，2000），本研究則認為領導為個人透過組織所賦予的權力，
引導成員同心協力，達成組織特定目標的歷程。
2.1.2 領導理論的相關研究
領導研究從 1940 年代至 1950 年代，著重研究領導者的人格特性，
並深信人格特性是與生俱來的，偏於「天賦決定論」。此時期的研究以 Jenkins（1947）及 Bass（1990）為代表。後來 Stogdill 於 1974 年整理 1904 年至 1948 年所完成有關領導特質的一百二十四篇研究中，將領導 與才能有關的個人因素再歸納為以下數類：能力、成就、責任、參興、
及地位（包括社經地位及聲望）等。
特質論雖簡單易懂，卻有數點缺失（秦夢群， 1989），包含：在不同 情境中，會出現不相同的特徵、常產生許多自相矛盾的結論，常不能做 正確有效的領導預測。因此，特質理論與成功領導的相關值大約只在 +0.25 到+0.35 之間，因果必然性難以成立。特質論雖過於簡化及有所限 制，但對領導研究仍有所貢獻（陳木金，1996；張菽萱，1988）。
1. 行為模式理論（Behavioral Pattern Theory）
早期學者認為領導者應遵循最佳的領導行為，亦即研究領導者該做 些什麼及如何去做。特質理論的研究結果，其解釋能力未能普獲研究學 者的認同。因此 1940 年代後期到 1960 年代，有關領導理論的研究重心，
轉向探討領導者所表現出來的行為風格。主張以領導行為進行研究領導 現象的學者，認為人格特質研究僅著重於探究領導者內隱的人格特徵，
其基本假設認為領導者是天生的。但是忽略了領導者在行為上的表現，
因此領導者的實際行為或領導方式與組織效能是有關係的。行為理論發 展時間長，研究結論多且眾多學者所持意見較為整合，因此本研究亦採 行為構面劃分領導風格，在此詳細列舉各學者對行為理論的相關研究如 下：
(1) White & Lippit 的三種領導方式
White & Lippit（1938）於愛荷華大學對四組十歲兒童所作的實 驗，最後導致三種成年人的領導型態，即獨裁式領導、放任式領導、
民主式領導。Lewin、White 與 Lippett，於 1953 提出以下三種領導方 式理論：
a. 權威式領導（Autocratic Leadership）
b. 民主式領導（Democratic Leadership）
c. 放任式領導（Faissez-fair Leadership）
結論：民主式的領導是一種較為理想的方式。
(2) Tannenbaum 與 Schmidt 的連續構面理論
Tannenbaum 與 Schmidt（1958）所提出的連續構面理論，其主 要論點是：領導行為係一連續構面，放任和獨裁並非對立，而是屬於 連續構面。
(3) McMurry 的仁慈權威理論（Benevolent Autocracy）
McMurry（ 1942）提倡一種折衷型態的仁慈專制（ Benevolent Autocracy）或是開明專制的領導方式。主管具有權威和地位分配工作 人員與決定政策，同時關心部屬的情緒、態度、行為和福利，徵詢下 屬的意見，但最後決定權一定操在他手中。主管對下屬維持高度的獨 裁，但又呈現適度關心，其原因如下：
a. 民主式和企業主管個性不合
b. 民主式和決策速度太慢，不能迅速配合實際上決策的需要 c. 民主式與傳統組織的管理原則不相配合
綜上所述，有效的領導方法應為適度的民主方式，而非完全的民主。
(4) Likert 的管理系統理論（Theory of Management System）
Likert（1967）以系統的觀點，依據領導的過程、激勵力量、溝通過 程的特徵、互動及影響過程、決策過程、目標的設定、控制過程等七個 層面。
(5) OSU（Ohio Stat University）兩構面理論
1945 年 Shartle 整理 Ohio 州立大學的研究，呈現以民主、權威、及 放任式領導行為取向，加上 1949 年 Maryland 大學的 Hemphill 亦倡導領 導行為研究。他之後也加入 Ohio 州立大學的研究之列；Hemphill 及同
事最先提出約一千八百個項目來描述不同的領導者行為，並由研究小組 篩選，篩選後由所有成員一致同意通過一百五十個項目。Hemphill 與 Coons 於 1950 年即以這些項目發展出第一個「領導者行為描述問卷
（Leader Behavior Description Questionnaire），簡稱 LBDQ，LBDQ 乃領 導行為研究的第一個最主要的研究工具。之後 Hemphill 及 Winer（1957）
進行因素分析，將結果歸納成「體制」（initiating structure）與「關懷」
（consideration）兩個構面，此又稱為兩構面理論。
a. 重視體制因素的領導者，努力建立良好、明確的組織型式和工作程 序方法，嚴格界定團體成員互動型態的種種行為，使部屬瞭解他們自己 在工作中所扮演的角色與彼此間的工作關係，要求成員遵守組織的工作 規範，所強調的是在執行任務及達成目標。此種領導行為，學者也稱為 工作導向或任務導向的領導行為。
b.重視關懷因素的領導者，採用雙向的溝通方式，友誼、互信、尊重 部屬的意見和關心部屬的舒適感、福利、地位和工作滿足感與部屬建立 相互信任、溫暖而和諧的工作夥伴關係。學者也稱為員工導向或人際關 係導向的領導行為。
(6) 密西根大學員工導向及生產導向
1947 年密西根大學調查研究中心的早期研究中，希望能找到一群彼 此有相互關聯特徵，探討和測量與工作績效有關的領導者的行為特徵。
研究結果呈現兩個行為向度，分別為員工導向（employee orientation）
和生產導向（production orientation）。
員工導向（employee orientation）的領導者認為每位員工都是重要 的，並且注意每位員工的利益，接受他們的獨特人格特質及需求。領導 者注重人際關係，他們較了解部屬的需要，並接受成員的個別差異。
生產導向（production orientation）的領導者較強調工作的技術或作 業層面，他們關心目標達成與否，把員工視為完成組織目標的一種工具 而已。密西根大學研究學者認為員工導向行為可獲致較高團體的生產力 和高工作滿足感。
(7) Blake 和 Mouton 管理方格理論（Managerial Grid Theory）
Blake 和 Mouton（1964）管理方格理論（Managerial Grid Theory），
依據俄亥俄州立大學的研究，針對領導型態發展二向度的座標圖。以關 心員工（concern for people）和關心生產（concern for production）為基 本向度。橫座標為關心生產，縱座標為關心員工，各擁有九個項目，總 共可得到八十一種組合。
上述行為理論描述由領導者的行為解釋領導的趨勢，然而最大問題 是無法確認出領導行為的型態與成功績效間的一致性關係。因為隨著情 境不同呈現不同的研究結果，難以得出通則；若是追究原因，則可以發 現全是因為忽略足以影響成敗的情境因素所導致的。
因此，若欲預測領導的成功與否，必須考量情境因素的影響。情境 因素的中介變項包括：工作的結構化程度、領導者的職權、部屬角色的 澄清、團體規範、部屬的成熟度等。
2. 領導情境（Leadership Situation Approach）模式及其相關研究
鑑於領導者人格特質之研究結果缺乏一致性，加上行為理論無法將 組織績效與領導行為的關係進行有效的確認，並忽略組織在內部與外在 環境間重要的情境因素。1960年代後期，研究者將領導由行為模式的研 究轉向領導情境之研究。研究方法以晤談、問卷為主，研究設計以情境 因素為中介變項，尋求領導者行為與組織績效間最佳組合。情境理論認
因素，隨著情境通權達變、彈性運用領導的影響力。較具代表性的研究 如下：
(1) R. J. House 的途徑目標理論（Path-goal Theory）
這個理論是由多倫多大學的教授豪斯（House, 1971）發展而成。此 一理論整合激勵的期望理論模式與俄州立大學的領導研究，探討「努 力—績效」與「績效—目標」之間的連結，其對領導的構面仍維持體制 與體恤。本理論認為領導行為對部屬的工作動機、工作成果和工作滿足 具有影響力。領導者於目標建立應增加部屬對工作目標偏好，以確保個 人目標與組織相配合。另外在工作協助上，應該澄清可以達成目標的途 徑並為部屬清除達成目標途徑中的障礙、提供必要的指導和援助，以達 成他們的目標，增加部屬感受滿足的機會。領導效能為領導者行為與情 境交互作用的結果。情境因素包含部屬的個人特性與工作環境的特性，
領導者必須依照情境的因素，採取適當的領導行為。總而言之，「路徑—
目標理論」主張：
a.「體恤」在任務結構化程度高的情況下，對部屬最有用；在任務 結構化程度低的情況就比較無效。
b.「體制」在任務模糊不清或令人不安時，能導致部屬較高的滿足 感；但是在任務結構化程度相當高的情況下，則沒有多大用處。
c.當任務不明確時，部屬希望領導者能指示達成目標的路徑；而任 務相當例行性的情況下，部屬較需要領導者的關懷。
d.「體制」在部屬無法勝任工作時，可以給予安全感；而當部屬有 能力處理任務時，體恤與關懷會相對被需要。
(2) Fiedler 的權變理論
Fiedler（1978）利用十四年的時間，探討了三百種有關權變理論的
實驗，結果發現情境因素常是決定領導績效的重要變數。費德勒認為領 導者欲達成組織的績效目標，須視特定情境下的控制及影響程度而權 變。領導型態是否有效與情境是否有利相關聯。Fiedler 認為領導效能，
即「領導者」和「情境」兩者交互作用影響「團體的表現」。因此「領 導者」、「情境」與「領導效能」即權變模式的三要素。情境因素包涵三 變項：
a. 領導者與成員的關係（ leader-member relations）：部屬對領導者忠 誠與信任，雙方關係良好，領導者較易指揮部屬。反之，對任務的推行 較困難。根據此三個情境變數，領導者可視情境高度有利，採取工作導 向的領導，績效較高；在中度有利的領導情境下，以員工為導向的領導，
績效較高。
b. 任務結構（task structure）：在工作目標明確，有一定工作流程的 高工作結構下，領導者的影響力較有限。若在工作目標不明確，工作性 質非例行性的低工作結構下，領導者的影響力較廣泛。
c. 領導結構（ leader-position power）：領導者對部屬的影響力，視其 所擁有的聘雇、待遇、獎懲等權力之大小而定。
而在此三種變項形成情境對領導者之領導方式有八種有利程度。身 為領導者「領導效能」是如何將自己的「領導方式」與面臨的「領導情 勢」所做的配合而定。領導方式是領導者的需求動機或人格特徵的一項 功能，他將領導分成「任務導向」及「關係導向」等兩種型態。要測定 領導人屬於哪一種型態。Fiedler 提出最不喜歡的工作夥伴（Least preferred co-worker）量表以區分領導者。LPC 得分高者為關係導向的領 導者，LPC 低者為任務導向的領導者。所以就費德勒的觀點而言，要能 夠有效領導必須首先瞭解自己的領導型態、診斷情境、且盡可能改變情
境，使情境和領導型態得到較佳的配合。
一般而言，Fiedler 認為於情境極端有利及極端不利的情況下，任務 導向的領導較為有效，其餘一般情況則採關係導向效果較佳。
情境因素：
領導者與成員的關係 任務結構
領導者職位權力
交互作用
領導者效能：
績效 滿意度
對領導者接納程度 領導方式：
任務導向 關係導向
圖 2.1 Fiedler 的權變理論與領導效能之關聯
資料來源：P. F. Silver, Educational Administration (N. Y.: Harper & Row Publishers, Inc., 1983, p. 158)
雖然 Fiedler 的權變理論模式具創新性，但其模式可能產生以下幾項 缺點：
a. 情境變項相當複雜，而且難以評估。
b. 忽略部屬的特質對模式的影響。
c. 研究結果的相關係數不高。
(3) Reddin 的三層面理論
Reddin 於 一 般 領 導 行 為 的 兩 個 主 要 層 面 外 ， 另 加 入 「 效 能 」
（effectiveness）層面，（黃昆輝，1995），所以稱為三層面理論。此三層 面包括：
a. 任務取向（task-oriented）
b. 關係取向（relationship-oriented）
c. 領導效能（leadership effectiveness）（Reddin, 1970）
(4) Hersey 與 Blanchard 的生命週期理論
承繼 Reddin 的三構面理論中的「任務導向」和「關係導向」構面，
Hersey 與 Blanchard 於 1988 年提出生命週期理論（Life-cycle Model）。 以上述兩種構面，交互構成「高任務高關係－S2 說服型」、「高任務低關 係－S1 指揮型」、「低任務高關係－S3 參與型」、「低任務低關係－S4 授 權型」等四種領導型態。如圖 2.2 所示。
Hersey 與 Blanchard（1988）認為領導者的領導行為應隨部屬的成 熟程度而有所不同。成熟程度指員工的工作能力、技術水準、工作經驗、
成就動機、自信心和擔負責任的意願。主管的決策導向可分為工作導向 行為、關係導向行為、追隨者成熟度和領導人績效等，當部屬之成熟度 由 M1 發展至 M2、M3、M4 等各階段時，則領導者策略隨之調整為「指 揮型」（Telling；S1）、「說服型」（Selling；S2）、「參與型」（Participating；
S3）、「授權型」（Delegating；S4）等（Hersey & Blanchard, 1988）。
9
關 8 ˙（S3） ˙（S2）
7
6 5 4
係 2 ˙（S4） ˙（S1）
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 任 務
圖 2.2 Hersey 與 Blanchard 之生命週期理論
表 2.1 Hersey 與 Blanchard 之生命週期理論彙整表 分 類 分 類 說 明
S1
指 揮 型 領導者告訴追隨者如何做，不必解釋或討論。S2
說 服 型 服部屬他的想法是正確的。S3
參 與 型 與部屬參與討論，達成共識。S4
授 權 型 把決策的大部份權力交由屬下去決定。資料來源：本研究整理
本研究以 Hersey 與 Blanchard（1988）所提出「高任務高關係－S2 說服型」、「高任務低關係－S1 指揮型」、「低任務高關係－S3 參與型」、
「低任務低關係－S4 授權型」等四種領導型態。為適合本研究將其修改 為「指揮型」、「說服型」與「參與型」。
3. 新魅力領導理論模式及其相關研究
Bryman （ 1992 ） 將 近 期 的 領 導 研 究 稱 為 「 新 領 導 （ new leadership ）」，包括轉型領導（transformational leadership ）、魅力領導
（charismatic leadership）、願景領導（visionary leadership）、文化領導
（cultural leadership）等，其中以轉型領導最具代表性。
(1) Burns（1978）轉型領導及交易領導
「轉型領導」為 Downton 於 1973 年首次提出，至於正式成為重要的 領導研究取向，乃政治社會家 Burns 於 1978 年首次出版《領導》
(Leadership) 一書後蔚為風潮。Burns 於這本經典著作中，嘗試連結領導 者與被領導者之間的關係，希望領導者都能洞悉被領導者的期望，以利 達成領導者和被領導者的組織目標，領導有別於權力指使，因為那是不 考量被領導者需求的命令。
Burns 於研究中明確區分二種領導行為－轉型領導和交易領導，後續 的研究也承襲 Burns 的轉型領導定義，應用於組織研究中心。 Leithwood
（1994）指出 Burns 的貢獻在於界定轉型領導的主要概念，有別於交易 領導。
(2) Bass（1980）修正轉型領導理論模式
在 1980 年中期 Bass 基於 Burns 和 House 的理念，擴展並修正轉型 領導理論，Bass 於 1985 年出版《領導與超越期望的表現》一書中，加
諸更多關注於被領導者身上，並提出轉型領導應用在不同情境中，不一 定都會有積極正向的結果，轉型領導和交易領導應該是一個連續歷程而 非二個互相獨立的概念。
Bass 和 Avolio（1997）認為：「轉型領導為一段歷程，領導者的 行為，是為了增加組織成員重要知覺、提升動機、開展潛能和自我實現，
建立高績效的組織。而交易領導為一種獲得部屬承諾的過程，藉由契約 關係獲取承諾，達成組織績效。非交易領導是一種負向領導，領導者避 免作決策、避免處理衝突，並缺乏願景期望。」（林碧真，1999）。
Bass（1990）描繪轉換型領導者的特徵包括：
a. 領袖魅力：提供理想和使命感、灌輸自尊心、獲取尊敬信任。
b. 啟示：溝通高度的期望，以簡單方式表達重要的目標。
c. 智力上的激勵：提升智慧、理性與謹慎解決問題的能力。
d. 賦予個別的關懷：對每一個員工給予個別對待、訓練及勸告。
Bass（1990）描繪交易型領導者的特徵包括：
a. 權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的規定，對良好績效給予獎賞。
b. 積極例外的管理：注意偏離規則和標準的活動，採取修正措施。
c. 消極例外的管理：只有在不符合標準時才介入。
d. 放任主義：放棄責任，避免做決策。
(3) House（1976）新魅力領導理論
House 的魅力領導理論（Charismatic Leadership Theory），強調魅力 對於被領導者所產生的特殊影響，魅力領導者的特質展現果決、影響 力、自信和強烈個人價值觀。
根據 House 的魅力領導理論，領導魅力呈現的直接效應包括，互信 關係建立在於領導者與被領導者的信念相契；魅力領導者無條件接納、
同理心、積極關注；考量被領導者立場建立願景；強化被領導者自我承 諾；被領導者擁有強烈的成就動機。繼 Weber 之後，House 認為被領導 者於去壓環境下，最能感受魅力領導效應，領導者最容易把困難的工作 交付任務。
House 的魅力領導理論，經過數次修正（Conger＆Kanungo, 1988a）， 最主要為 Shamir、House 和 Arthur 於一九九三年所進行的理論修正，魅 力領導轉化被領導者的自我認知，整合被領導者和組織的認同感。魅力 領導者的成功整合，在於強化被領導者工作的內在酬償，降低外在酬庸 的重要性，讓被領導者視工作為個人成就表現，透過這樣的過程，領導 者傳達被領導者高的工作期待，並盡力協助其獲得成就感與自信心。總 之，魅力領導之所以運作順利、發揮效能，完全仰賴領導者與組織認同 感的相互結合。
Klein 與 House（1995）指出，過去魅力領導理論的研究將魅力之 形成歸諸於領導者（例如：House, 1976；Bennis, 1984；Conger＆Kanungo, 1987）。事實上，魅力領導是存在於領導者與追隨者之關係中，因為魅 力是由三個要素共同組成，包括：擁有魅力特質的領導者、認同領導者 的追隨者以及有利魅力形成的環境。另外，Paward 與 Eastman（1997）
則建議在未來的轉換型領導研究中，為了更能了解實況並提出有效的預 測，研究者應結合組織理論，把組織結構等組織背景因素共同納入討論。
從以上的文獻回顧中，本研究認為要讓一個組織發揮最大的效能，領 導者的領導風格會影響組織的發展，尤其是非營利組織的領導者更要以
「牧羊人領導」的領導精神亦應與所有部屬、志工建立全面性的夥伴關 係，方能藉此提升組織的領導與效能。
2.2 志工協助方案 2.2.1 志工協助方案的定義
由於文獻中並無專以志工協助方案之文獻，因此本研究參考定義與 內容相似之名詞「員工協助方案」之文獻修改為本研究之變項。員工協 助方案指其內涵不僅止於將員工協助方案視為提供支持與協助組織之 中有困擾之員工，甚至其功能已擴及舉凡能促進員工績效表現、管理實 務、領導風格與教育訓練，亦即組織中各層級提供支持輔助的一種協助 服務（Readdy, 1994）。員工協助方案係指一種以工作為基礎的方案，工 作組織利用該方案協助並鼓勵組織中有困擾的員工，並提供解決問題所 需的諮商或心理治療之相關服務 (Sonnnenstuhl, 1988)。員工協助方案為 一項以員工為導向的福利管理，以機密及平易近人的方式，由社會工作 或心理輔導等專業人員提供適當的服務，員工可透過自我尋求協助或主 管轉介方式處理其個人、家庭與工作上困擾或問題，使員工提高其工作 績效及生產力，進而幫助公司節省成本 (陳思潔，2000)。員工協助方案 指組織提出一連串的方案活動協助組織內的員工解決問題，滿足其需 要，以提升員工的生產力，謀求組織的最大利潤。員工協助方案服務對 象除員工外，也涵蓋家屬與組織本身(王方，1998)。
2.2.1 員工協助方案的內容
謝鴻鈞（1996）將員工協助方案的內容，用三種不同方案將組織內 的員工問題區分為三個層面，但是於實務的設計執行時又是相互關聯。
其內容為：1. 員工諮商：主要集中在員工心理、生理健康以及處理可能 間接影響工作表現的個人問題。2. 生涯發展：進行對個人的評估、諮商、
計劃、訓練以幫助個人作生涯決定，並能配合組織人力資源規劃的需 要。3. 健康福祉：教育員工健康生活型態，提昇心理健康功能，預防員
工生理、心理問題發生，促進組織人力資源有效發揮。
Lewis 與 Lewis（1983）指出員工協助方案於美國工業界，早期為 戒酒問題發展出來一種防治方法，此一種員工協助方案的理念己經擴及 企業組織內其他問題，而先期以消極治療為主，現已轉變為主動預防的 積極觀念。
Bruce（1990）認為員工協助方案整合許多個別的單獨方案，包括健 康計劃，於政策上及程序上對藥物濫用的員工進行協助，對員工福利、
家庭危機之預防協助及主管對員工的教育和支持系統。最重要的是，員 工協助方案以專家執行整個方案，並善加利用外部資源進行協助。
Masi（1992）認為員工協助方案所提供的內容應該是全面的，包括 健康方面的協助、酒精及藥物濫用的協助、對員工兒女的關懷、對員工 本身及其長輩的關懷、退休協助、員工重新配置、職業訓練、職業介紹 以及對犯有 AIDS 員工及所有對此疾病的認識與對待態度等。
方隆彰（1995）將員工協助方案分成七大類，分別為：
1. 諮商類：a. 工作適應。b. 生活問題。c. 生、心理健康問題。d. 生涯 發展。
2. 教育類：a. 新進員工講習。b. 推廣心理衛生。c. 辦理輔導智能、人 際溝通、生涯規劃等研習課程。d. 輔導員工社團運作。
3. 申訴類：經由書面、電話或面對面管道處理員工的不滿或建議。
4. 諮詢類：a. 有關法令、所得稅申報、全民健保等相關事項的諮詢。
b. 提供輔導、人際關係方面的資訊。c. 提供社會資源的 資訊，如住宿、交友、捐血、福利、醫療等相關資訊。
5. 福利類：a. 提供急難救助、獎助學金等。b. 提供幼兒、托老服務。
6. 休閒類：辦理休閒、聯誼、康樂性活動。
7. 其他：a. 協調性工作：勞資糾紛時，協調各部門以解決員工問題，
建立對外的公共關係等。b. 協辦性工作：協助其他單位推動教育性、休 閒性活動及協辦勞工福利工作。c. 組織發展工作：含建構企業內溝通管 道，反應員工意見及有關資訊，以提供決策層參考。
綜合上述文獻探討與參考生命線組織之特性，本研究將志工協助方 案區分為諮商輔導方案、家庭協助方案與志工福利方案。
2.3 激勵制度
2.3.1 激勵制度的定義
依據陳定國（1981），激勵指設法激起他人行動，以達成特定目的的 過程。許士軍（1982）認為激勵是指一人希望藉由某種行動，以達目的 對它所具有的價值。
2.3.2 激勵制度之分類
一般而言，可將激勵方式粗略的劃分為財務性激勵方式與非財務性 的激勵方式，也有人將激勵分為內在激勵與外在激勵兩類方式，所指的 範圍其實為大同小異。為了更清楚地界定何謂激勵制度，本研究引用不 同學者對激勵制度的看法。
1. Urbanski（1986）把激勵制度分為四類，分別是金錢型激勵制度、
旅遊制度、獎品制度以及表揚制度。
2. Jognston,Boles 與 Hair（1987）對激勵制度的分類最為詳實，除了 包括上述具有直接效果的激勵制度之外，尚囊括具有間接激勵效果的制 度。他們把激勵制度劃分為十三類。
3. Greenberg 與 Liebman（1990）曾經把業務人員的激勵制度劃分為 三大類，分別是物質型、社會型以及活動型。所謂物質型激勵制度是包 括金錢型的激勵制度以及獎品制度、旅遊制度等，以滿足員工物質方面 的需求；社會型激勵制度，最典型的就是公開表揚制度，用以滿足員工 社會自尊方面的需求；活動型激勵制度則是指銷售或業績競賽之類的制 度，藉以激發員工工作表現，滿足員工成就方面的需求。本研究即以物 質型、社會型為研究構面。
2.4 組織承諾 2.4.1 承諾的定義
Kanter (1972) 認為承諾是個人願意將其精力和忠誠奉獻給所屬的 團體，這是因為個人與團體結合在一起，團體的價值即為個人的自我價 值所致。Burker 和 Reitzes (1991) 持相同看法，認為個人為了維持自我 認同而表現出行為一致的結果。
2.4.2 組織承諾之定義
組織承諾是管理學者最感興趣的研究「典範」之一，然這其中卻仍 有許多問題尚待解謎 (王秉鈞等，1996)。陳金水（1989）組織承諾是指
（1）個人對組織的目標和價值有著強烈的信仰和接受（2）個人願意在 行動上付出更多的努力（3）個人希望繼續成為組織的一份子。梁瑞安
（1990）指個人對組織目標與價值，有著強烈的認同感，對組織中心關 懷，願意為組織付出心力，且希望繼續成為組織的一份子。劉春榮（1993）
組織承諾為組織成員對組織的認同、努力意願及希望繼續留在組織工作
上的一種態度性反應，其特性包括：（1）實際與理想中的工作一致。（2）
認同於自己選擇的工作。（3）不願意另外尋找工作。Angle Perry 1981 組織承諾為個人對組織的關心與忠誠的態度，具有組織承諾感 的人，會比較願意為組織奉獻心力。Wiener（1982）組織承諾為一種內 化的規範力，使行為配合組織的目標及利益。由高度組織承諾感所導致 的行為，具有下列特性：（1）可反映出個人對組織的犧牲。（2）可顯示 出行為具有持續性，較不受環境所影響。（3）可顯示出個人對組織的關 注及對組織投入大量的心力與時間。
綜合過去文獻，本文組織承諾以 Porter, Steers, Mowday 與 Boulian
（1974）之定義為：組織承諾是個人對某一特定組織的認同及投入的程 度，其包括三個向度：（1）強力信仰與接受組織目標與價值。（2）願意 為組織利益而努力。（3）明確希望繼續成為組織中的一份子。
2.4.3 組織承諾的分類
Mowday、Porter 與 Steers（1982）等學者根據過去文獻，歸納出四 種分類之途徑，如表 2.2 所示：
表 2.2 Mowday et al. 對組織承諾的分類 作 者 分 類 定 義 Etzioni
(1961)
道德的投入
計算的投入
疏離的投入
一種高度的正向導向，基於將組織的目標及 價值內化，且對權威認同。
一種較低強度的關係，基於理性的交換利益 及賞酬。
一種負向的導向，存在於剝離的關係中。
表 2.2 Mowday et al. 對組織承諾的分類（續）
作 者 分 類 定 義 Kanter
(1968)
持續承諾
凝聚承諾
控制承諾
由於先前個人的投資及犧牲，離開組織將是 高成本或不可能因此奉獻於組織。
在組織中附著於社會關係是由於先前在社 會連結中有公開棄權或是參加了增強凝聚 力的儀式。
附著於組織規範並影響其行為於所欲之方 向，因為成員曾公開否定以前的規範並在組 織之價值重述他們的自我概念。
Staw (1977)
組織行為 途 徑
承諾視為對一組織之強列認同及投入，其原 因則有多項因素（態度承諾）。
Salanick (1977)
社會心理 途 徑
承諾視為個人在組織中由於投入成本而不 可改變的與組織綁在一起（行為承諾）。
資料來源：R. T. Mowday, L. W. Porter, and M. Steers, Employee Organization Linkage (New York：Academic Press, 1982)
依 Etzioni（1961）的理念，組織承諾內容分為：a. 道德的投入(Moral involvement)，b. 計算的投入（Calculative involvement），c. 疏離的投入 (Alienative involment)等三種。而 Kanter 將組織承諾分為 a. 持續承諾 (Continuous commitment)、b. 凝聚承諾(Cohesive commitment)、c. 控制 承諾(control commitment)等三種。至於 Staw 和 Salanick 二人則將組織承 諾以研究途徑分為：a. 組織行為 (organizational behavior)途徑及 b. 社會 心理學(social psychology )途徑兩種。
Arnon E. Reichers（1985）則依照不同的定義及操作方法，將組織承 諾分為三大類，第一類為交換觀點的(side-bets)，第二類為以行為反求態 度之歸因過程(Attributions)，而第三類則為個人、組織目標一致的認同；
每一類的定義不同，而其使用的衡量工具也不相同，如表 2.3 所示。
表 2.3 Arnon E. Reichers 對組織承諾的定義及分類 1. Side-Bets
(交換觀點)
承諾是組織成員報酬與成本的函數；當在組織的年 資增加時，承諾會增加。使用該定義及其類似途徑 的研究者有：Becker (1960); Grusky (1966);
Sheldon (1971); Herbiniak & Alutto (1972); Alutto, Herbiniak & Alonso (1973); Farrell & Rubult (1983)。
2. Attributions (歸因觀點)
承諾乃個人與其行為的連結，由於當個人從事有意 志、明顯的及不可變更的行為後，他會歸因於自己 早已對其有承諾。使用這種定義及其類似途徑的研 究者：Kiesler & Sakumura (1966); Salanick (1977);
O’Reilly & Caldwe, (1980)。
3. Individual/
Organizational goal congruence
(個人及組織目標 一致觀點)
承諾發生於當個人認同並且致力於組織目標價值 之時，使用這種定義及其類似途徑的研究者包括：
Angle & Perry (1981); Bartol (1979); Bateman 、 Strasser & Sherman (1981); Mowday、Porter & Steers (1982); Porter 、 Crampon & Smith (1976); Steers (1977); Stevens、Beyer & Trice (1978); Stumpf &
Hartman (1984); Welsch&Lavan (1981)。
資料來源： Armon E. Reichers, “A review and reconceptualization of organization commitment,” Academy of Management Review, Vol. 10, No.3 (1985) , 468.
另外 Mowday 、Strees 與 Porter (1979)則將組織承諾分為以下三類：
a.價值承諾：對組織的目的及價值接受的信仰。
b.努力承諾：為追求組織利益而努力的意願。
c.留任承諾：為維持組織成員身份的強烈慾望。
2.5.7 組織承諾的相關研究
Steers（1977）提出的組織承諾前因後果模式，包含組織承諾的前因 以及組織承諾的後果兩大類。前因變項包括了個人特質（ personal characteristics ）、 工 作 特 性 （ job characteristics ）、 工 作 經 驗 （ work experiences）等三部分。後果變項則包括留職意願（desire to remain）、 出勤率（attendance）、工作績效（job performance）等三部分。
Mowday、Porter 與 Steers（1982）提出四個影響組織承諾的前因變 項，以及五個可能的結果變項，關係如圖 2.3 所示。
其前因變項為：
（1）個人特徵（personal characteristics）：包括年齡、年資、教育水準、
性別、種族與人格特質等。
（2）有關角色特徵（role-related characteristics）：包括工作範圍、挑戰 性、角色衝突和角色混淆。
（3） 結構性特徵（structural characteristics）：包括組織規範、工會介 入、控制幅度、正式化、分權程度以及決策參與程度等。
個人特徵
有關角色特徵
組織承諾
結構性特徵
工作績效 年 資 缺 勤 怠 工 離 職
工作經驗
圖 2.3 Mowday 等人的組織承諾模式 資料來源：Mowday, Porter, & Steers (1982)
（4）工作經驗（work experiences）：包括組織的可依賴性、個人知覺受 重視的程度及群體的規範等。
結果變項則有：工作績效（ job performance）、年資（tenure）、缺勤
（absenteeism）、怠工（tardiness）及離職（turnover）等五項。
國內對於組織承諾本土化的研究亦有多位學者進行整合闡釋，黃國 隆（1986）根據過去有關組織承諾之研究，將影響組織承諾的前因變項，
分成環境變項與個人屬性變項兩大類。其中環境變項包括： a. 組織環境
（如領導方式、組織氣候等）；b. 工作特性（如自主性、重要性等）；c. 工 作經驗（如角色明確性、工作群體對組織的態度、組織對個人的重視程 度等）。個人屬性變項則包括：a. 人口統計變項（如年齡、性別、年資
等）；b. 性格特質（如成就動機、個人價值觀、性別角色等）；c. 認知 與期望（如個人自認為對組織所作之投資及從組織所獲得之報償）。
李慕華（1992）彙整中外相關的研究後，提出一整合性的架構，詳 細分析出影響組織承諾的前因和組織承諾影響的後果。組織承諾的前因 變項，包括個人方面的變項及組織方面變項兩大類。個人方面的變項包 括人口變項、人口特質、歸因歷程、知覺變項、態度變項。組織方面的 變項包括角色變項、工作特徵、組織結構、組織社會化歷程、組織文化 及組織氣候、組織提供滿足的機會、督導與部屬的關係、組織酬賞。在 組織承諾影響的結果方面則包括離職意願、離職、缺勤、怠工、尋找其 他工作機會、工作動機、組織依附、工作表現、角色外的行為等九項。
Steers 與 Porters（1977）將組織承諾之前因變項，分為個人特性、
工作特性、工作經驗等三項：
a. 個人特性：是指在特定環境下之各種人口統計變項與人格特質，
如年齡、教育程度及成就動機等。
b. 工作特性：包括工作本身的特質、工作環境、薪資、福利、安全 感、工作本身的回饋、工作技能、自主性、挑戰性、由工作中學習知識 及發展的機會、人際關係及工作內在報酬（如滿足感、成就感、榮譽感、
自我實現等）。
c. 工 作 經 驗 ： 包 括 群 體 對 組 織 的 態 度 、 組 織 的 可 靠 性
（dependability）、工作聲望（job prestige）、個人所知覺之組織對其重視 的程度、個人期望被滿足的程度等。
黃國隆 (1986) 根據過去有關組織承諾的研究，將組織承諾的前因 變項分成環境變項與個人變項兩大類：
a.環境變項：包括組織環境、工作特性及工作經驗等。
（a）組織環境：如領導方式、組織氣候等。
（b）工作特性：如工作自主性、重要性等。
（c）工作經驗：如角色的明確性、工作群體對組織之態度、組織 對個人重視程度… 等。
b.個人變項：
(1)人口統計變項：如年齡、性別、年資… 等。
(2)性格特質：如成就動機、個人價值觀念、性別角色… 等。
(3)認知與期望：如個人自認為對組織所作之投資及從組織所獲之 報償… 等。
他並且同意 Steers (1977)、 Morris 與 Sherman (1981)及 Morrow (1983)學者的看法，認為組織承諾同時受到環境變項與個人屬性兩變項 之互動影響。
Mowday 等人(1982)應用 Steer (1977)的模式，更具體的發展出組 織承諾的前因後果模式。他們認為影響組織承諾的前因變項有四項，後 果變項有五項。
a. 前因變項：
（a）個人特徵 (personal characteristics)：包括年齡、年資、教育水 準、性別、種族及其他各種人格特質變項等。
（b）角色的特徵 (role-related characteristics)：包括工作規範 (job norm)、角色衝突 (role conflict)及角色混淆 (role ambiquity)等。
（c）結構性特徵 (structural characteristics)：包括組織規範、工會 介入、控制幅度 (span of control)、正式化 (formalization)、分權 程度、決策參與程度等等。
（d）工作經驗(work experience)：包括組織可依賴性 (organization
dependability)、個人重要性、期望程度、群體規範等項。
b. 後果變項：
（a）工作績效(job performance)。
（b）年資(tenure)。
（c）缺勤(absenteeism)。
（d）怠工(tardiness)及離職(turnover)。
Bluedorm（1982）統合從 Price 與 Mobley 離職模式的驗證結果以 及組織承諾和離職間的關係研究，總結成統合模式。此模式的因果程 序，開始於三項前因變項，包括組織因素（升遷機會、集權、正式化、
條件溝通、公平、報酬、例行化和成員整合），個人因素（角色衝突、
服務時間、年齡、教育、婚姻）與環境因素（機會、以前的環境機會）。
有些因素正向影響員工的工作滿足，包括（如升遷機會、正式化、
條件溝通、公平、報酬、成員整合、服務時間、年齡），有些則呈現負 向影響（如集權、例行化、環境機會、角色衝突），至於教育與婚姻狀 況對工作滿足的影響，則無特定的方向。Bluedorn（1982）也以因徑分 析模式支持工作滿足和組織承諾的因果關聯，並發現工作滿足為組織承 諾的中介變項。
2.5 離職傾向
2.5.1 離職傾向之意義及性質
Price（1977）認為離職為個人移動跨越組織成員的界限，此移動可 能是進入或脫離一個組織。Ferguson（1986）認為離職為勞資雙方的關 係中斷，無論是哪一方引起的，皆可稱之為離職。黃英忠（1989）以為 廣義的離職概念，定義為勞動移動（ labor turnover）。所謂勞動移動包括
員工從一地移到另一地（地域間的移動）或是從某一職業移到另一職業
（職業間的移動）或是從某一產業轉移到另一產業（產業間的移動）。狹 義的勞動移動即是指離職，即組織內部往外部的勞動移動。
離職傾向（Turnover intention）或稱離職意圖，為組織管理常探討的 主題。Mobley（1977）指出離職傾向為工作者於特定組織工作一段時間，
經過一番考慮後，蓄意要離開組織。離職傾向超過實際離職行為，因離 職行為受到較多的外部因素影響，故較難以預測（Price ＆ Mueller, 1981；Bluedorn, 1982）。
綜合以上學者所論述，本研究將離職傾向定義為離職前的最後思 維，包含離職意願、能力與計畫，可有效預測離職行為，以使組織預作 準備或安撫留任。
2.5.3 離職的理論模型
過去許多學者曾針對離職，提出各種不同的研究模式，例如：Price (1977)所提出的工作滿足與離職行為之關係模式，Mobley、Griffeth、Hand 與 Meglino (1979)員工離職過程模型、Szilagyi (1979)的離職過程模型、
Arnold 與 Fekcman (1982)個人認知離職決定模式。
(1) Price (1977)的工作滿足與離職行為之關係模式
Price 在 1977 年發展出工作滿足離職模式，此模式從結構、經濟、
社會心理等層面探討，包括薪資、整合、工具性溝通、正式溝通、集中 化等五項工作滿足的前置變項。此模式說明工作滿足的前置變項與工作 滿足及自願性離開的因果關係。其中，集中化與工作滿足呈現負相關，
其餘四個變項皆與工作滿足呈現正相關。
經由這五項前置變項，使得個人獲得不同層次的工作滿足，再加上 在機會互動，因而產生自願性離職，如圖 2.4 所示。
工作滿足前置變項 機會
工作滿足 自願性離職
薪資 整合
工具性溝通 正式溝通 集中化
圖 2.4 Price 工作滿足離職模式
由此模型可瞭解薪資越高，整合程度越高，正式溝通的管道越暢通，
則員工較不易離職。此外，組織外部的工作機會越多，則員工較容易離 職。
學者 Bluedrn (1979) 和 Martin(1979) 驗證 Price 模式後，認為離職的 前置變項應包含機會在內，而非將機會列為干擾變項。Bluedrn (1979) 做更深入的探討，發現可將年齡和年資加入 Price 模式的預測能力（趙 必孝，1990）。
(2) Martin (1979) 的離職決策過程模式 三個關於 Martin 的離職模型說明如下：
a. 員工離職決策過程模型
Martin 在 1979 年發展出離職決策過程模式，此模式詳述工作滿足和 員工離職間存在的可能關係。因此可了解員工決定離職前的行為過程。
如圖 2.5 所示，(a) 當員工對目前工作的評估，評估結果產生了工作 滿足或不滿足。(b) 若不滿足時，所採取的方式可能是退縮行為，如缺 席、怠工等；或者產生離職念頭。（c）產生離職念頭後，員工將考慮離 職成本與找尋新工作預期效果。（d）若新工作預期效果大於離職成本，
員工就會產生尋找工作的意願。（e）在此時與工作情境有關的因素亦會
影響尋找工作的意願。當員工有尋找工作的意願後，便會產生實際找工 作的行為。（f）此時，員工會對可能工作機會重新評估。（g）而員工在 此選擇離開就業市場亦為可行的方案。員工於評估可能工作機會後，會 將現有工作和新工作做比較。（h）若是發現新工作所帶來的效益較大，
員工便會產生離職傾向。（i）最終員工所採取的行為不是離職就是留職。
（j）假若現有的工作較能接受的話，員工就會回到最早的階段再重新調 整。
以上所描述為一種主觀的理性決策過程，員工亦可能於非理性的情 況下，因一時的衝動行為進而造成離職或留職。經由各模式可得到：離 職行為的表現取決於離職意願的強弱，當員工離職意願較強時，會比較 容易出現離職行為；反之，則相反。
Mobley 模式已有部分驗證（ Arnold ＆ Feldman, 1982；Bannister ＆ Griffeth, 1986；Michaels ＆ Spector, 1982；Miller et al., 1979；Mobley et al., 1978；Mowday et al., 1984）或整體的探討（Hom ＆ Giffeth, 1987；
Hom et al., 1984），而且大多得到支持。Mobley 模式對了解離職的主要 貢獻在於提出工作不滿足和離職之間的中介變項順序的觀念（ Jeffrey, Charles ＆ Rajan, 1989；趙必孝，1990）。
