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第三章 ERP 導入方法論及組織架構

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Academic year: 2022

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第三章 ERP 導入方法論及組織架構

一、ERP 導入方法論

由前一章節大家不難看出 ERP 系統是一個很龐大又複雜的應用工具,一般來說評 估一個 ERP 系統快則三個月確定,慢則半年大有人在,從開始安裝到基礎模組上線(到 LRP 批次需求計畫)短則半年、長者一年亦是稀鬆平常的案例。企業導入期間到底投入 多少成本呢?購買硬體、軟體及建置成本 500 萬算是一般的投資,這些投資還不包含企 業內部的成本。我們簡單來估算企業要花多少錢?

聘任兩位專職資訊人員,一位薪資 35,000 元/月,一般企業的用人費用大概是薪資 的 2 至 2.5 倍(包含管理成本、福利、獎金...等人事成本),兩人的人事成本約 17.5 萬

/月,一年預估需要 210 萬元。而五大營運部門在導入期間需要內部工作權責人員一起 參與討論、接受訓練、資料蒐集、建檔登錄參與會議...等。不用很多,相關的我們就預 估第一年每個部門需要 0.5 個人年的參與,所以 5 個職能大約 2.5 人/年,總共預算 525 萬,這些還不包含高階主管的參與成本,有形無形的加加總總,超過 1,000 萬的投資可 能性很高。

企業投入這麼高的人力物力來導入 ERP 系統一定會成功嗎?不見得的。還是有些 失敗的案例與成效不彰的個案發生。為了讓企業在導入時能有所借鏡,我們將實務上容 易造成失敗的原因進行歸納及分析如下,與各位分享,希望透過這些分析,讓有心導入 ERP 的企業可以事先規劃與預防。

失敗歸因 原因分析

電腦化時程失控 有專案計畫卻沒有有效的執行,或未設定專案各階段的重 要管控點,導致時程控制失當或效益不彰。

未落實制度-系統使用不良 未將 ERP 的管理理念完整的導入企業程序中,只流於 KEY 單的電子資料處理,影響 ERP 的效益。

部門溝通不良

當用新的 e 化思維來變革企業流程時,遇到工作重分配或 權責重劃分時,不能公正公平及有效的重新思考組織的目 的與職權,相互爭奪或推諉責任,導致 ERP 推動緩慢或 未達預期成效。

作業流程設計不足或不良 當現行流程與 ERP 標準流程不符時,未充分分析及溝 通,導致流程不順或窒礙難行,降低 ERP 的效益。

基本資料規劃不良 編號設計不良、BOM 規劃不良、基本資料不正確等都會 導致 ERP 產出資料的正確性及即時性。

經營者或高階主管的決心及 支持度不佳

高階主管若未能親身參與支持專案計畫,在專案進度推展 時,若發現資源使用的瓶頸時,又不能即時處理,就容易 影響到專案的品質與效益。

資訊人力及能力的不足

公司 e 化相關人員的基礎能力及概念不足,影響 ERP 專案 推動的進度。若資訊人員的經驗能力不足,也會多走冤枉 路。遇有資訊人員異動頻繁也將拖長專案時程。

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為了節省企業成本,以下將介紹 20 幾年來,鼎新發展第一套完整簡單的方法論,

透過這個方法論輔以有經驗的 ERP 導入顧問師協助,企業在第一階段上線的成功率幾乎 是有 95%的成功率。以下我們就與您分享這個方法論。

依 ERP 導入的時序將專案階段切割成五大階段,以下我們將介紹這五大階段的目 的及重點:

圖一 ERP 導入方法論─五大階段 1. 專案計畫階段

專案計畫階段是 ERP 導入成功的關鍵。這個階段的目的有兩個:一是讓 ERP 系統廠商了解企業的營運模式及了解企業導入 ERP 的效益與期許,另一個是擬 定一個可執行、有效的 ERP 專案計畫。

製造現場的參觀是本階段的導入顧問師的工作重點,ERP 導入顧問師藉此須了 解企業的組織、生產型態、生產程序及營運模式,讓 ERP 顧問師慢慢進入企業 的營運機制,建立起與企業溝通的共同語言與溝通默契。

專案計畫擬定完成時,「甘特圖」進度表是一份非常重要的產出結果。這張產 出記載每一階段的工作環節與權責單位。通常這份專案進度表會變成企業與 ERP 系統公司雙方一份交付的重要文件。這份文件必須經過企業經營者核准,

然後公佈於企業內部,要求企業內部參與專案的人員隨時注意,並時時督促完 成自己的工作權責。有些企業為慎重起見,會集中相關部門主管召開一個「誓 師大會」,這好比是要開始打戰前的宣誓,宣誓這個 e 化專案只准成功不准失 敗。這個會議包含說明 ERP 導入的目標、計畫時程、組織分工、部門或個人的 權責及企業經營者對導入 ERP 的支持與決心,要求全體同仁全力以赴。

客戶狀況了解

專案進度擬定

各系統教育訓練

各項基本資料蒐集

作業流程分析

上線前系統調整

基本資料及 期初餘額結算與輸入

異動資料開始輸入

上線後檢討 與效益分析

結案

作業流程擬定階段

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這個階段還有一個很重要的重點,就是 e 化過程資訊單位的定位是否適當,這 對 e 化推動是很有影響力的,請詳後續說明。

以下我們截錄一些進度追蹤格式給您參考。

而進度規劃要細到 ERP 系統的詳細時程,包含:基本資料的蒐集、作業流程、

及期初開帳的資料都要鉅細靡遺的記錄下來。

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2. 教育訓練階段

這個階段其實最簡單,不過也最難落實。目的是教會企業的程序主辦,利用 ERP 系統功能來完成他們的日常程序。常常碰到訓練效果不彰的情形,主要是 企業若無 e 化的經驗,一些人員連 Windows 及輸入法都沒基礎概念時,那學 ERP 系統操作及功能就可能難上幾分。所以很多的使用者都會用很多方法來逃 避上課跟受訓,這時企業如果不能發揮要求及執行力,那上線時肯定手忙腳 亂。培訓時建議一線主管能一馬當先擔任培訓的種子人員,有他們的參與協 助,導入信心就會加強。

培訓後很重要的就是要開始蒐集基本資料,如:客戶資料、廠商資料、品號資 料、BOM 資料、生產線資料...等,要逐一將這些資料依 ERP 系統的基本資料建 立資料欄位內容蒐集妥當。資料經過正確性審查後,就由操作者開始按步就班 的將資料建立到 ERP 系統中。

在基礎資料規劃中,有二項非常重要,一是跟電腦化相關資料的「編號原則」

必須擬定,其中比較關鍵的是「物料編號」,另一是影響生產管理規劃及單元 成本結構非常重要的成品「BOM 分階原則」。這兩項規劃的良莠會影響 ERP 導入過程的複雜度及將來資訊的提供,下一個單元我們將會詳細說明。

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3. 作業流程擬定階段

作業流程擬定階段對 ERP 導入顧問來說最難,不過,好的導入顧問師可從這個 階段的成果顯示其 e 化經驗及能力。一般 ERP 系統的流程全模組大大小小算一 算應該超過 100 個流程以上(例:「訂單管理系統」就有「客戶審查流程」、

「商品核價流程」、「報價流程」、「訂單處理流程」、「訂單變更流程」、

「銷貨流程」、「現銷流程」、「銷貨退回處理流程」、「銷貨折讓處理流 程」...等),導入顧問師必須在這個階段將企業現行的流程或引導、或套用、

或整體變革成 ERP 的系統流程,然後一一的要求使用者逐一練習新的作業流 程,讓使用者適應及熟悉新的改變。

在這個階段,導入顧問師工作是吃力與辛苦的,有些企業主管事先對 ERP 系統 的效益有很大的期待,觀念上是沒錯,不過,當要其放棄 10 幾年的作業模式、

查詢聯繫模式及控制模式,改而面對 ERP 系統處理時,往往就有怯步、質疑、

擔心、抗拒的情況發生。又當發覺現有流程或權責分工需要調整時,就常常會 說那是企業競爭關鍵,動不得、改不了。所以,導入顧問師的專業、經驗及說 服力很重要,專案會不會需要修改及調整很多程式及功能,就要靠導入顧問師 的實力了。

4. 正式上線及效益評估階段

前面的準備工作完成後,就等一個最佳的時間,將所有的程序完全改變,我們 稱之為「上線日」。從這一天開始,企業將以 ERP 系統的流程來替代過去的營 運程序,面對第一天上線時的突發事件,每一個人都必須嚴正以待。有些企業 要求全體主管在導入前三天不得外出,是希望主管協助 ERP 導入成功,當然這 亦是企業經營者要求上線成功的決心顯現。而導入顧問師被要求一定要到場主 持坐鎮,導入顧問師的在場除了讓使用者安心外,亦必須防止上線遇上小問 題,未能即時判斷與處理,導致企業擔心,沒信心的喊停。

ERP 的效益顯現,簡單可分成四類來說明:資料分享、程序及風險控管、即時 有效的經營分析與經營效率提升等四類。

(a). 資料分享

這在導入上線的第一天就顯現出 ERP 系統的效益。例:所有想查庫存的人不 需要再去問倉庫的管理人員,他只要啟動 ERP 系統進入查詢即可。而業務人 員想要了解訂單的生產排程及進度,只要跑一下報表就能看到他要的完整資 訊。

(b). 程序及風險的控管

ERP 系統內含許多的風險控制模式,當 ERP 系統啟動時,控制就產生。如:

進貨單必須有採購單才能辦理到貨;進貨的數量不得超過採購數量;客戶超 過信用額度就拒接訂單…等。這些控制以前可能都存在企業內,不過都是透 過人員來控管,現在呢?系統控制百無一疏。

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(c). 即時有效的經營分析資訊提供決策管理參考

ERP 系統中幾乎有 70 % 的程式跟報表有關,有清單式、彙總式、統計式、分 析式、異常稽核式、預防式、矯正式報表…等,如果這些報表管理者使用得 當,那絕對可以提升行政管理效率。如:「存貨的呆滯料分析表」可以讓經 營者知道採購及資材管理的疏失;「採購預計進貨表」可以提前進行催料,

避免停工待料的狀況發生,「訂單進度排程表」可以事先預防訂單延遲交貨 的情形;「銷貨利潤分析表」可得知訂單獲利的情形…等。這些報表的效 益,只要 ERP 系統的資料是即時與正確的,主管是非常容易分享這種伴隨而 來的效益。

(d). 經營效率的提升

這類的效益不容易快速的顯現,一般通常需要 ERP 系統上線三個月後,才能 感受到成果。這類指標如前一章所提的 ERP 系統衡量指標屬之。有時候這些 指標導入後的前三個月內,還有可能比導入前退步的情形發生,不過這是企 業對 ERP 系統運作模式未能熟悉與適應所產生的結果。不用太過悲觀,過了 半年後,只要規劃正確、執行落實,絕對會有其預期成果。

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二、電腦編號原則

1. 哪些資料需要設定「編號原則」?

資料的電腦編號是企業 e 化時一個很簡單但非常重要的議題。「編號」是一種 識別,防止資料的重複,提升資料在登錄的時效。在建立到 ERP 系統前,需要 有計畫的分析與規劃「資料」,「編號原則」的擬定就是第一步。一個 ERP 系 統有多少資料需要定義其編號原則呢??要詳列可真的不少,只要去找尋在 ERP 系統各模組資料登錄時,有需要輸入「XX 代號」的這種欄位資料,嚴謹 來說,都需要有一套編號原則比較好。但是如果是這樣,你可能會發現 ERP 系 統的基本資料有上百種,那每一種都要設計編號原則,這樣工作就會很多了。

因此,在 ERP 系統導入時,通常導入顧問師會建議企業客戶,資料如果超過 20 筆以上者(沒有絕對性,必須包含未來預期量),就應該設定資料的編號原 則比較適當。如果少量的資料,只要使用者容易識別,就不需要大費周章的去 討論設定一些原則。譬如:倉庫只有兩個,一個原料倉、一個成品倉。企業內 部有人說原料叫「001 原料倉」,有人主張要稱為「A 原料倉」,為了將來倉 庫類別做擴充準備,又有人說應該要設定編號原則。在此建議企業,除非您在 未來明確的時間就有這些擴充的計畫,有需要定義一套嚴謹的原則來思考討 論,否則初期用協商就好。

一般企業大多會將以下資料設定編號原則:

較常有編號原則的資料 編號的權責單位或參與單位 原物料編號原則 研發、採購、資材或倉管

半成品編號原則 研發、生管、財務、資材或倉管

成品商品編號原則 研發、生管、業務、財務、資材或倉管 客戶編號原則 業務

廠商編號原則 生管、託外單位、採購 員工編號原則 人事

固定資產編號原則 總務

會計科目編號原則 會計財務(財政機關有一套基本參考原則,建議 直接使用。)

立沖帳編號原則 會計財務

產品製程編號原則 研發、生管、製造現場 存貨批號編號原則 生管、物管

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2. 電腦編號的基礎原則

以下我們例舉一些簡單的編號原則,分享給各位:

原則 1:編號原則應有唯一性

這個原則很簡單,就是同一商品不會有兩種編號的情形發生,或者不會有一個 編號代表兩種品項,再簡單說就像身分證字號一樣及中華民國的護照編號一 樣。

原則 2:編號原則應該具有擴充性

舉例來說員工編號從 0001 至 9999,採四碼流水編號,如果企業持續營運 50 年,員工超過萬人,這個編號原則就會爆掉。因此編號原則要考量,不過,不 要太貪心設計一個 8 碼的員工編號,在導入的十年間,所有員工在輸入資料時 都要很努力的去數已經有輸入多少個「0」(零)了。

原則 3:編號應該反應分類

編號如能反應分類,則在列印報表時,同類之資料才會被彙總於一處,如:應 用資訊系統開窗查詢時,同類的料件或資料亦會在同一區間,方便資料的比 較、彙總或檢視。

原則 4:變動屬性不應納入編號

有些資料之某項屬性,如果在未來有可能發生變動,則絕不可將該屬性納入編 號中,否則一旦發生變動,是否要修改編號將會成為十分困擾的抉擇。例:員 工所屬部門就不可納入員工編號中,因為員工調動部門是經常可能發生的。

原則 5:編號長度適中

編號之目的在求簡化,因此編號位數愈少愈好。如此,可以節省閱讀、抄寫、

輸入的作業時間,增加資料處理之效率。再者,由於編號簡短,在處理的過程 中出錯的機率也能夠因而降低。

原則 6:盡量避免採用有意義編號

有些企業在設計編號時,都希望讓編號反映某些意義,目的在使編號容易記憶 或者可以「望字生義」。因此,往往以英文單字首幾碼或縮寫字母冠於編號 上。在編料號時,則喜歡把一些規格、尺寸等屬性直接反映於料號中。

而事實上,品號僅是料件的代碼。是在電腦化時作為使用者與電腦之間的溝通 工具而已。它甚至可以不需要具備任何意義,就像我們的身份證號碼一樣。如 果能體認這一觀點,那麼即使有上萬筆的料件,也可以在短短兩、三週內就完 成整個編號工作。在國外,有許多公司甚至乾脆就用亂數法,直接賦予料件編 號,而絲毫不會影響電腦作業的進行。因為在料件筆數龐大的電腦化作業中,

我們不需要、也不可能去記憶一個料號所代表的料件。我們要知道的只是料件

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的品名、規格(Description),而所有的資料在列印或顯示時,品名、規格都 會伴隨著料號出現。

原則 7:避免使用英文字母或與數字交替使用

亦就是說,最好全部用阿拉伯數字來編號。一則可使鍵入編號的作業效率提至 最高,一則可避免數字與某些英文字母因為形象或讀音雷同,而產生混淆的情 形(數字 0 零與英文字母 O)。如果非用英文字母的話,則英文字母最好排在編 號之前幾碼,且位數必需一致。千萬要避免英文字母與數字混雜使用。

若是企業全部以條碼或其他識別方式來解決輸入界面的問題,則本原則就可適 度的忽略,因為如果 ERP 資料輸入還保留在用鍵盤的輸入模式,要操作者費力 尋找鍵盤中的英文數字是一種非常嚴重的人力浪費。

原則 8:避免使用特殊符號

有人為了使編號段落分明而在編號中使用「-」符號,或者在編號中夾雜

「 * 」、「.」、「 / 」…等特殊符號。使用這些符號將影響輸入之效率,而 在口述編號時,亦會造成不便,因此最好避免採用。

這些特殊符號的限制,除了輸入上的效率困擾外,應用系統的資料庫是否有基 礎的限制,都必須先行詢問與掌握。

原則 9:編號長度應求一致

編號長度一致可使閱讀或輸入時一眼即可發現異常錯誤。再者,一致之長度在 我們附加檢查號碼時也將方便許多。如果在實際編號時,很難求取編號位數之 一致,則至少要求同一類者其位數一致。譬如在編號時,成品和原料的料號就 可能長短差距很大,但我們可以讓成品編號與原料編料號個別有其一致之長 度。另外一種方式就是將編號短之位數以「0」來補齊。

原則 10:編號應有防錯功能

當編號位數愈長時,除非使用條碼識別系統,否則在資料輸入一串阿拉伯數字 或字母時,容易因為疏忽而發生錯誤,或挑選到非目標商品的品號,一時的疏 忽造成一連串的錯誤,是會導致資料張冠李戴之嚴重後果。因此,只要編號長 度超過六碼以上者,就應該考慮在編號後加上一碼「檢查號碼」,而視為編號 的一部份。如此我們即可用電腦系統邏輯來判斷並警告資料輸入時發生的錯 誤。身分證字號的檢查碼就是一個好範例。

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3. 編號範例

以下我們舉了簡單範例與各位分享。

◆ 物料編號、物料分類、會計科目之關連

用途:

物料編號 物料分類 會計科目

1.識別數量及成品 2.報表及資料查詢排序

1.統計及彙總存貨金額 1.彙總資產總金額

如:庫存明細表 進耗存統計表

物料編號 (13 碼)

物料分類 (4 碼)

會計科目 (4 碼)

1101-XXXX-001

電阻 1101 原料 1126 1101-XXXX-002

1101-XXXX-003 1201-XXXX-001

機板 1201 原料 1126 1201-XXXX-002

1201-XXXX-003

3010-XXXX-001 PC 板半成品

3010 半成品 1128 3010-XXXX-002

4586-XXXX-001 成品

4586 成品 1129 4586-XXXX-002

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◆ 成品編號原則 (a). 編號型態:

(b). 成品識別碼

用來區分原料、物料、半成品及成品之區別。

如編號時以:

1.原料 2.物料

3.半成品 4.成品 5.代銷品 6.客戶供應品

(c). 成品分類碼

用來分類成品之大或中分類,如以電腦產品中之:

1.一般電腦 2.工業用電腦 3.家用電腦

如以辦公桌來區分:

1.原木製品 2.鐵製品 3.合成製品

(d). 序號

可為機種或型號之代碼。

(e). 規格

可為成品特殊規格之管制項目,如:顏色、材質、尺寸或表面處理方 式編以代碼呈現於產品編號上。如:

五金產品中使用鋼材的代號屬於材質的一種如:S2 、8660 等鋼材 代號。

五金產品中長度之規格,如:25 長、30 長、20 長,此長度若為一 行業間之標準,則可將其作有意義的編號於物料編號上。

零件加工表面處理方式,如:熱處理、噴沙及染黑...等。

X X XX XXX XX 成

品 識 別 碼

成 品 分 類 碼

序 碼

規 格

流 水 序 號

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(f). 流水編號

編號必須確保一物一料,以上所定義外之其他變動因素,(如:產品 開發之順序)均須編入流水序號。

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三、商品 BOM 的規劃

(一)、BOM 的管理意義與分階

BOM (Bill of Material) 分階規劃的好壞對 ERP 來說非常的重要,它包含後續生產排 程的品項、製令工單及領料單、生產入庫單據數的多寡與結算製造單元成本的單元對 象。這些種種都跟 BOM 的設計有密切不可分的關連。BOM 的規劃是非常具有專業性的 需求,因為要考量的範圍非常廣,從行銷、生管、生產製造及成本結算的角度來設計。

所以協助企業擬定 BOM 的分階原則,是 ERP 導入顧問師的一項關鍵價值。而為了有效 的規劃 BOM 分階原則,一般導入顧問師會希望企業的研發、生管、業務、採購及財務

(成本會計)的單位主管或資深人員一起參與,這樣設計出來的 BOM 分階原則,會比 較適合及契合企業發展的需求。

◆ 我們以數位相機這個案例來說明 BOM 的結構:

另託外加工件 320002-PCBA-Sensor-SX(S 件/1)為一個單階的 BOM,不再冗述。

品號:420001 (M 件) 數位相機-SX 系列

310002 PCBA-Main-SX

(M 件/1)

320002 PCBA-Sensor-SX

(S 件/1)

390001 相機包材組

(Y 件/1)

190003 電池-AAA 可充式

(P 件/4)

190008 驅動程式光碟 V2

(P 件/1)

190009 防塵相機套-黑色

(P 件/1)

190012 使用手冊

(P 件/1)

品號:310002 (M 件) PCBA-Main-SX

110001 主開關連動板

(P 件/1)

110002 模式按鈕

(P 件/1)

110003 塑膠前蓋

(P 件

110004 塑膠後蓋

(P 件

130001 金屬 Logo

(P 件/1)

130002 鍍鎳螺絲

(P 件/8)

140001 LCD 窗

(P 件

140002 顯示窗

(P 件/1)

140003 光學鏡片

(P 件

140005 伸縮鏡頭

(P 件/1)

半成品 成品

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將成品的用料資料及生產過程中的半成品用結構性的圖示關連繪出來,我們稱為企 業商品的 BOM。從這個 BOM 中我們看到幾件事情:

1. 企業有委外加工的生產特性。320002-PCBA-Sensor-SX(S 件/1)是加工品號,

所以有託外系統模組管理的需求。

2. BOM 有虛設料件-390001-相機包材組(Y 件/1)表示很多成品的包裝方式都一 樣。

3. 生產排程對象最少要排三種品號(製令工單數量):

(a). 品號:420001(M 件)數位相機-SX 系列。

(b). 品號:310002(M 件)PCBA-Main-SX。

(c). 品號:320002(S 件)PCBA-Sensor-SX。

其中兩張廠內製令,一張託外製令。亦就是將來生管單位要透過 ERP 系 統來了解生產進度,謹此三個品號。

4. 至少要處理三次領料及三次入庫程序。

一張製令工單意謂著一張領料單及對應至少一張生產入庫單。但是若是分批領 料或是分批入庫就更多。所以,以上述例子而言,至少會發生兩張廠內領料單 及一張託外領料單,然後是兩張生產入庫單及一張託外進貨單。

5. 可以結算的單元成本

所有採購件(P 件)都能結算存貨單元成本,而排程的三個對象是製造單元成 本的計算對象。

亦就是說,將來成本會計人員要求更細膩的成本分析時,ERP 系統是無法提供 的,若要達成,除非手算或修訂 BOM 結構或考量個案設計,才有機會或可行 性。

6. BOM 的階層與料件低階碼

BOM 的階次從成品到採購件由上而下數數,從零開始,所以這是一個「2 階」

的 BOM 結構。

在 ERP 系統運作時,在「品號基本資料作業」有一個欄位稱之為「低階碼」,

後續成本計算時(須先執行「成本計算管理系統 \ 批次作業 \ 成本低階碼計算 更新作業」),會以此低階碼作為何料件先結算成本的依據。低階碼的計算邏 輯是有一定原則的,當建立完一個成品完整的(各階)BOM 結構時,就必須 啟動批次計算程式來計算每一個品號(料件主檔)的低階碼。這個低階碼關係 者 MRP 物料需求展算及成本的計算邏輯,很重要的,請不要忘記。

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(二)、BOM 的分階原則

在進行 BOM 分階時,有以下八個基本原則需要遵守,可提供參考之:

原則 1:有計劃庫存者或需要進行存貨管理者須斷階。

原則 2:半成品有直接銷售需求者須斷階。

原則 3:半成品有直接委外加工或依生產製造需求分離加工生產者(如:大陸代 工...等)。

原則 4:因應 BOM 的管理效益必須設為虛設料件或者有群組連動關係者。

原則 5:半成品在後序加工會發展成多樣性組合商品者或者有需要併單生產者。

原則 6:需要管制生產排程進度,內部或外部需要查詢即時資訊進度者。

原則 7:是財務會計單位之成本計算或分析的目標單元者。

原則 8:BOM 分階的複雜度需考量企業管理組織規模及管理能力的可行性。

(三)、BOM 分階的小技巧

BOM 分階規劃時除了要遵循基本的分階原則外,還有些小技巧可以協助,以下提 供簡單重要的原則與大家分享。

原則 1:找生管單位。

取得目前生產單位的生產排程表,得知生產排程單位,大概可約略知 BOM 之階次及管理重點。

原則 2:找財務會計人員。

取得並試著了解成本計算的相關分析、統計報表。

原則 3:找業務單位了解客戶下單的情形。

了解客戶下訂單對商品規格的要求,組合的變化,想想 BOM 成品的分階 特色。

原則 4:到現場及倉儲區域走一走。

了解這些區域堆積儲存的的料件是否有異常的情形。若發生了,是生產的 問題?還是管理的問題?存貨管理的需求如何?

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原則 5:製令製程取決應注意事項:

原則 6:從觀念解說到商品的實際拆解,由生管或研發人員親自繪製 BOM。

取一個目前正在生產的產品出來解釋 BOM 的結構,並將它畫在白板上,

解釋 BOM 分階的管理意義,確定企業相關主管清楚其 BOM 分階意義。

BOM 分階最大的意義是生產排程的模式。企業的生產排程到底是製令的 觀念或者是途程(製程)的觀念,導入顧問師必須清楚仔細的釐清,因 為對後續的差異非常大。必要時去現場走走一走,加深判斷的依據。

A

B

(1). 如果 B-1、B-2、B-3 均有庫存,且均可銷售則必須分階。

(2).如果 B-1、B-2、B-3 乃加工過程,特殊狀況才有庫存且加 工時間很短,又隸屬於同一個生產單位(課或組),可不 斷階。

(3).BOM 分階後應檢視編號原則是否有遺漏之品號,尤其製令 製程之分野。

3 2 1

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四、導入 ERP 系統時,較佳的專案組織運作模式 *

企業導入 ERP 系統的時程,會因為上線的模組不同而時間長短不一,一般約在半 年到兩年間,要視企業的規模、導入的模組及範圍而定。依過去導入的經驗,第一階段 大概在半年到一年間完成,第二階段大概在一年到一年半完成,如果企業過去已經有 e 化的基礎資料,則時間還可加速約 3 至 6 個月,在這麼漫長的導入時間內,e 化推動的 組織規劃、上線方法及專案控制的好壞是影響 e 化成效的三大關鍵因素。在組織規劃上 有兩個重點是我們要來談的,一為資訊單位(MIS)的定位及權責,另一是企業推動 ERP 的專案組織。

(一)、MIS 的組織定位

常見的 MIS 組織如下:

1. MIS 隸屬於二階組織單位

缺點:MIS 單位位階不足,當需要進行跨組織、跨部門協調時,需要上級主管協 商,上級主管與其他部門又是平行組織,協商若困難,e 化推動容易流於 單位的流程或計算或資料處理工具,e 化整合效率難提升。

總經理

研發 管理 生管 製造 財務

MIS MIS MIS

(18)

2. 隸屬於一階的平行單位

缺點:比第一種組織來的好,但因為 ERP 推動與組織的流程及管理重點息息相 關,MIS 單位主管若本身無具備非常優良的管理、整合及溝通協調能力,e 化的成功可能事倍功半。

3. 較佳的 MIS 單位定位

優點:把 e 化當成經營管理的變革機會,從營運角度出發,運用資訊系統工具提 升營運效果,這樣的組織定位是最佳化的,當 e 化遇到阻力須化解或強勢 溝通協調或者決策時,經營者就應該發揮他的職責,必要時利用組織的行 政力輔佐提升成功率。

企業的競爭優勢已從過去生產力的依賴,轉戰企業策略及資訊競爭,企業對資訊技 術及應用系統的的依賴度將越來越高,經營者要掌握經營契機,那就是必須要掌握資訊 發展的脈動及 IT 的效能,唯有提升資訊部門的位階才能達到組織的效能。

總經理

研發 管理 生管 製造 財務

MIS 總經理

研發 管理 生管 製造 財務 MIS

(19)

(二)、ERP 推動的專案組織如何設計

企業為了推動 ERP,通常會與 ERP 的系統廠商共同成立一個階段性任務組織,

這個組織主要的任務,是在專案時程內讓 ERP 順利上線並且達成 ERP 的上線目標。

經營者

企業專案負責人 ERP 系統專案負責

資 材 主 管 財

務 主 管

生 管 主 管

製 造 主 管

管 理 主 管 研

發 主 管

顧 問 群

線 上 服 務

教 育 訓 練

系 統 工 程

個 案 修 改

各流程主辦-如:

會計/採購/業務/倉庫/生管/

製造/出納/會計/品管/人事

e 化規劃小組成員 企業主或經營者

企業 e 化規劃小組

企業 e 化執行小組

請參考下圖

(20)

(三)、組織的主要權責

1. 經營層級

(a). 設定組織明確 e 化目標及 e 化策略,時時關心 e 化進度,積極參與規劃及 變革,明確掌握 e 化進度及階段性目標,時時勉勵與鞭策 e 化效益的達 成。

(b). 定期召開會議檢討專案進度的成果,並隨時修正 e 化的進度或方向。

(c). 決策影響專案進度執行相關的阻礙及資源不足等問題。

2. e 化規劃小組

(a). 為企業 ERP 導入上線成功而負責。

(b). 負責與參與 ERP 導入過程中的專案規劃、系統規劃、組織規劃、流程規 劃、參數設定及基本資料等規劃。

(c). 參與 ERP 導入相關訓練課程。

(d). 當 ERP 系統與現行作業發生異常時,負責內部協商及提出決策建議。

(e). 負責 ERP 個案修改的需求提出、規格確認及驗收。

(f). 負責督導 e 化執行小組的訓練、執行、成效評估及改善建議。

(g). 企業專案負責人:

協助與監督系統廠商的服務、上線效率及品質控管。

負責 ERP 專案進度的控管執行及追蹤,並有效整合內部之人力及物力 資源。

負責內部與系統廠商的溝通窗口。

負責 ERP 系統上線的驗收。

(h). ERP 系統廠商專案負責人:

負責 ERP 導入專案的規劃、專案進度的執行及上線成敗之責。

負責與企業專案負責人的溝通協調窗口。

負責系統廠商有關 ERP 專案內部人力資源及設備資源的整合。

定期召開 ERP 專案推動進度檢討及協調會議,完成會議報告。

遇到專案執行瓶頸應反應給經營者知悉,並盡力協助排除困難。

定期向經營者報告 ERP 專案執行的狀況。

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3. 企業 e 化執行小組

(a). 負責 ERP 系統與職能相關的資料收集、登錄及系統流程的執行。

(b). 負責 ERP 系統功能的驗收。

(c). 負責 ERP 個案設計功能需求的提出、協助規劃及個案驗收。

(d). 參與相關模組的 ERP 系統訓練並參與訓練驗收。

(e). 協助組織 ERP 系統的推動及 e 化目標的達成。

(四)、企業導入 ERP 專案,所有人員應有的正確觀念

企業過去以「人」及「作業」為管理流程的傳統時代,已隨 IT 資訊科技及人力 資源結構發展快速而改變,ERP 是目前最完整的企業營運管理工具,因此,企業導入 ERP 已經勢在必行,如何快速及成功有效的導入是企業全體同仁的責任,面對新的工 具應該更加努力學習、耐心聆聽、有毅力的完成,如此才能有效提升企業競爭力,讓 企業能永續成長。

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參考文獻

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