第五章 金融控股(股)公司個案分析
第一節 個案一: 中國信託金融控股(股)公司
簡 介
中 國 信 託 金 融 控 股 (股 )公 司 (「 中 信 金 控 」)核准設立於民國 91 年 5 月 17 日，
實收資本額達新台幣 677 億元，代表人為辜濓松先生，總經理為辜仲諒先生。
公 司 宗 旨
建 立 一 個 值 得 客 戶 永 遠 信 賴 的 金 融 服 務 機 構 。
提 供 一 次 購 足 的 多 品 牌 金 融 百 貨 服 務 ， 滿 足 客 戶 的 需 求 。
不 斷 創 新 與 領 先 的 金 融 服 務 。
成 為 全 球 華 人 的 最 佳 金 融 服 務 機 構 。 公司治理
董事主要為辜濓松(持股比率為 6.2%)，英商怡和投資公司(持股比率達 1.27%)，
寬和開發公司(持股比率為 0.62%，負責人為顏文隆，公司地址在臺北市信義區松 壽路 3 號 13 樓，即中國信託大樓 13 樓)，仲成投資公司(負責人為辜濓松)，亞洲 畜牧企業股份有限公司(負責人為顏文隆，公司地址在臺北市信義區松壽路 3 號 13 樓，即中國信託大樓 13 樓)，顏文隆，蔡國嶼等，監察人為英商漢怡投資公司 二席，寬和開發公司一席。
中信金董事多係辜家旗下控股公司，辦公室地點多位於集團名下的辦公大樓，又 法人代表也多為辜家重量性代表成員，家族色彩濃厚。
事 業 範 疇
中 信 金 控 以 中 國 信 託 商 業 銀 行 (股 )公 司 (「 中 信 銀 」 )為 主 體 ， 第 一 階 段 納 入 中 國 信 託 綜 合 證 券 (股 )公 司 及 中 國 信 託 保 險 經 紀 人 (股 )公 司 ， 之 後 再 陸 續 納 入 中 國 信 託 創 業 投 資 (股 )公 司 、 中 國 信 託 資 產 管 理 (股 )公 司 等 子 公 司 。
資 源 與 核 心 能 耐 的 創 造 與 分 配
中信金控認列投資損益 (表 5-1) 單位:新台幣仟元
子公司 持股 90 年 91 年 92 年上半年
中信銀 100% --- 6,233,665 6,725,265
中信銀証券 100% --- -386,393 72,713
中信保險 100% --- 323,733 439,607
中信創投 100% --- --- -1,630
中信資產 100% --- --- -32,316
資料來源: 股市總覽(民國 93 年春季版，財訊理財顧問股份有限公司)
中信金控獲利主要來自於中信銀。中信銀經過組織重整，目前以事業處做區分，
而各事業處中以個人金融事業處之發展最為突出，個金中又以財富管理業務為近 期發展重點。
2004 年底中信銀之法金與個金的業務比重約 45%：55%，法金業務已開始調整收 入結構，增加非利息性收入來源。法金業務以聯貸為發展重點，近年來中信銀對 聯貸業務拓展積極，聯貸除可增加銀行之放款規模，還可增進與金控與客戶間的 合作關係，增加手續費與其他業務收入，估計 2005 年法金與個金的比重可達 1：
1。
中信銀各項業務之發展在本國銀行中均名列前茅，合併萬通銀後，金控銀行子公 司之據點由 58 家增加到 101 家，存放款市佔率提升至第 7 名，僅次於台銀、土 銀、合庫及三商銀；信託與外匯交易為本國銀行之冠；消費金融僅次於土銀與合 庫，但信用卡循環金額則為業界第一，現金卡目前排名第七，預計 2005 年將衝 刺至前五名；自動化機器設備在增加 SEVEN-11 通路後，成為台數僅次於郵匯局 的金融機構。
合 作 與 購 併 策 略
中 信 銀 為 擴 大 營 運 規 模 於 民 國 92 年 12 月 與 萬 通 銀 行 正 式 合 併，並 於 民 國 93 年 1 月 完 成 系 統 整 合，合 併 後 中 信 銀 國 內 分 行 據 點 增 加 為 101 家，
拓 展 銀 行 通 路 以 及 擴 大 營 運 規 模。另 為 加 速 發 揮 合 併 綜 效，中 信 金 控 也 積 極 對 內 進 行 培 訓 計 劃 ， 希 望 整 合 策 略 能 充 分 落 實 到 實 際 業 務 上 。 中 信 銀 為 迎 接 金 融 自 由 化 、 國 際 化 ， 積 極 致 力 於 拓 展 國 內 外 營 業 據 點 ， 現 有 國 內 據 點 101 處，海 外 據 點（ 辦 事 處、分 行、子 行 等 ）58 處，包 括 英 國、北 京 辦 事 處 及 香 港、東 京、紐 約 分 行 等 及 菲 律 賓、加 拿 大 子 行 與
美 國 中 信 銀 行 等。大陸辦事處之設立雖較其他大型行庫為晚，但收購香港銀行 可能列為未來中信金控拓展大陸業務的替代方案，未來的競爭市場將拉至兩岸三 地與國際承銷。又中 信 銀 也 計 畫 以 購 併 或 合 資 方 式 擴 張 海 外 據 點，串 連 原 有 的 國 際 網 路 ， 提 供 客 戶 全 球 性 的 金 融 服 務 。
中信金控旗下現包括中信銀(已合併萬通銀行)，中信銀証券，中信保險經紀人，
創投及資產管理公司，中信銀為主要獲利重心與銷售主體。中信金控在金控的交 叉行銷與資源整合下，各子公司盈餘均逐漸成長，中信保經 2003 年盈餘較 2002 年同期成長近三倍，而中信銀證也轉虧為盈。中信金控購併萬通銀後分行數增至 101 家，但目前的發展方向為擴大商業銀行的市佔率，且其目標為市佔率 10%，
因此購併動作仍將持續下去；而原集團子公司的中信證與中壽，短期內尚無納入 中信金控的計劃。
經營策略
中信金控高層認為，中信金控的最大利基是客戶數多(信用卡客戶數四百多萬，銀行 客戶二百多萬)，文化整合問題不大，組織以交叉行銷(Cross Selling)為主，策略相當清 楚。
高層認為中信金控內部分析發現，銀行平台最受客戶信賴，所以中信金控決定要 走以「銀行為主體」的方向。中信金控旗下保險經紀，票券公司等各類型子公司，
在成立金控公司後也都透過銀行平台進行協銷。中信金控控高層認為，「通路」是 中信金控現最需補強的部份。他們一直在研究，未來到底是以「工廠」還是「通 路」做為核心事業。他表示所謂「工廠」，就是所有產品都自行製造，銷售時大部 份均為自家產品。「通路」則是包括國內外許多不錯的產品，中信金控均可引進代 理，賺取手續費收入，並不需要每一項產品都自己設計，且需承擔產品操作風險。
從中信金控近期積極購併金融機構，拓展通路的行動來觀察，中信金控控未來應是走
「通路」經營模式定位，又如中信銀本來只銷售雙方高層有血緣關係之和信集團內中 國人壽保險公司保險產品，但自民國九十二年六月後，中信銀與統一安聯保險公司策 略聯盟，開始銷售其他保險公司產品，由此可相信中信金控控似已確定走「通路」模 式經營策略，只要有好的商品，中信金控均可代為銷售。
整體來看，中信金控的優勢在於個人金融業務，這也是它由一家中等規模金融機構，
成為最具競爭力控公司的基礎，至於法人金融業務，則是中信金控成長的新機會所 在。高層表示，國際級銀行，將近 60%盈餘來自於無風險手續費收入，目前中信金控 這部份比重約 32%，希望未來能增加。故中信金控現重用出身花旗銀行的陳聖德團 隊，引進外商銀行的 know how，降低授信風險，增加企業金融業務手續費收入。高層 也表示，企業金融業務將落實客戶導向的經營理念，即「清楚知道客戶需求是甚麼」，
但知易行難。簡言之，銀行應了解所提供的服務，如風險控管，公司理財，財務調度 等三大方面，以企業財務顧問為自我要求定位，而非僅是借錢給企業。說此外中信銀 已在大陸設立北京辦事處，並積極洽尋大陸合作夥伴，待政策開放即進軍大陸市場。
高層也表示，中信金控控必須以購買其他銀行或新業務來維持金控的高成長，也希望 中信金控控的股東權益報酬率(ROE)能維持在 20%以上。
企業綜效
中信金高層分析中信金控擁有三大塊的獲利來源，分別是個人金融和信用卡，法 人金融，以及衍生性金融商品和證券投資。多數業務在同業處於優勢競爭地位，
擁有許多的排名第一，如：信用卡發行量，信用卡簽帳金額，應收帳款融資業務，
基金銷售業務，消費性貸款，股務代理業務等，市占率均在業界排名第一。中信 金控不只主要業務處於優勢競爭地位，成長性也優於同業。又中信保代近二年同 期成長 427%，主要即因為金控公司成立，有效利用銀行銷售平台，發揮金控交 叉銷售綜效。
但在外界眼中，人事更替頻繁的中信金控似乎沒有自己的性格。台大國企系教授 湯明哲質疑，中信金控挖角策略總是有排他性，之前挖來了荷蘭銀行的人，老中 信人被擠走了，被外界稱為小荷蘭，現在挖來了花旗銀行的人，又被外界稱為小 花旗，但荷蘭銀行的人多走光了，過去幾年培養的中間幹部也走了，問題是「甚 麼才是中信金控的價值，原本老中信人怎麼辦?」。
中信金控現併入萬通銀行，使得它成為台灣民營銀行中資產排名第一名，但兩家 不同銀行合併，整合進度能否順利推動尚待觀察。又國泰金與富邦金兩大控集 團，擴充銀行通路步調，都比中信金控快，中信金通路整合是否跟的上腳步，將 是影響中信金控發展的重要因素。中信金控高層也承認千頭萬緒還有許多事要 做，人才，制度，系統等，要看出中信金企業綜效起碼還需要三年。
競爭優劣勢分析 優勢-
客戶數多(信用卡客戶數四百多萬，銀行客戶二百多萬)。
多項業務市占率在同業中排名第一。
銀行獲利能力尚佳。
商品線多元化，新種金融產品開發能力領先同業。
劣勢-
前年四月引進新團隊，去年八月又併入萬通銀行，內部整合待觀察。
個人金融業務突出，但市場競爭激烈。
第二節 個案二: 台新金融控股(股)公司
簡 介
台新金融控股(股)公司(「台新金控」)核准設立於民國 91 年 2 月 18 日，實收資本 額達新台幣 416 億元，代表人為吳東亮先生，總經理為陳淮舟先生。
公司治理
董事主要為瑞新興業股份有限公司(持股比率為 2.2%，負責人為吳東賢)，東賢投 資公司(持股比率達 1.5%，負責人為吳桂蘭)，博瑞股份有限公司(持股比率為 0.24%，負責人為吳東亮)，兆亨實業有限公司(持比率為 0.14%，負責人為施火灶，
公司地址在臺北市中山區南京東路 3 段 21 號 4 樓，即東昇大樓 4 樓)，朋城股份 有限公司(持股比率為 0.68%，負責人為鄭自忠，公司地址在臺北市松山區南京東 路 3 段 311 號 11 樓)，合興石化工業股份有限公司(持股比率為 0.27%，負責人為 吳澄清，公司地址在臺北市大安區仁愛路 4 段 25 號 9 樓 A、C 室)及財團法人台 北市吳火獅先生救難急救基金會等，三席監察人為名師企管顧問公司，博瑞股份 有限公司，合興石化工業股份有限公司。
台新金董事多係吳家旗下控股公司，辦公室地點多位於集團名下的辦公大樓，又 法人代表也多為吳家重量性代表成員，家族色彩濃厚。
事 業 範 疇
台新金控子公司為台新銀行，台新票券，台証證券，台新資產管理公司，台新國際行 銷公司等，其中台新銀行因發展消費金融有成，為主要獲利重心。台新銀行信用卡有 效卡數已達 330 萬張，循環金額也快速成長，消費金融業務獲利能力極具競爭力，又 現正積極發展財富管理業務，對台新金控獲利也將有一定貢獻。
資 源 與 核 心 能 耐 的 創 造 與 分 配 台新金控認列投資損益 (表 5-2) 單位:新台幣仟元
子公司 持股 90 年 91 年 92 年上半年
台新銀行 100% --- 4,162,240 2,806,809
台証証券 100% --- 908 8,507
台新票券 100% --- 62,957 604,027
台新行銷 100% --- 105 -32,411
台新資管 100% --- 1,009 34,576
資料來源: 股市總覽(民國 93 年春季版，財訊理財顧問股份有限公司)
台新金控高層表示台新金控與其他金控公司最大之不同在於台新金控擁有強大 的銷售通路，且在設立金控公司之同時，以台新銀行為存續銀行，大安銀行為消 滅銀行進行合併，這是台灣第一件銀行間自發性合併成功之案例，未來透過通 路、平台及產品之整合，台新金控將提供客戶跨業銷售與一次購足(Cross Selling, One Stop Shopping)之全方位服務。
他說台新金控已逐步建構完整之金融服務渠道，目前台新銀行、台証證券及台新 票券公司共有 137 個營業據點、566 台自動化服務設備、網路銀行、1,045 位專業 理財專員、500 個座位之 24 小時電話理財中心及信用卡客服中心等實體及虛擬通 路及服務，未來除了將持續發展新通路外(如:在醫院設置簡易分行、在捷運系統 建置自動化服務設備、便利銀行等)，亦將透過委員會之運作，整合各子公司商 品，期望透過同業、異業結合，藉由交叉銷售、成本節省，再創佳績以回饋客戶 及股東。但台新金控高層認為，若能給銀行行員足夠的訓練與報酬，銀行銷售保 險的門檻並不高，他舉例台新保險代理公司民國 91 年保費收入，能居所有保險 代理公司之冠，台新銀行通路助益頗大。
台新銀以消費金融業務為主，消金與企金比重為 62:38。台新金目前已區分成 三大事業群，包括法金、個金、財富管理，財富管理為近年發展重心。各大事 業群之發展重點為，法金事業群將加強應收帳款、聯貸與承銷業務；個金事業 群仍著重於高收益之消費性貸款如信用卡與現金卡之拓展；財富管理事業群今 年將積極實現操作利得、擴大經紀市佔率與財富管理業務。
台新金近年來業務重心為財富管理業務，財富管理事業群的收入來源包含自營獲 利、經紀業務、衍生性金融商品與銀行財富管理業務，目前財富管理對台新金獲 利貢獻之比重提升至 26.2%。為提升銀行財富管理業務，台新金近幾年積極引進 系統化分析工具，為客戶量身定做理財規劃，隨財富管理業務之提升，有助於手 續費收入之成長。手續費收入包含放款、信用卡、販賣保險、基金與財務操作等 手續費收入，台新金之組成份子中多屬原集團企業，交叉行銷之整合速度較其他 金控為快，加上消金與財富管理業務之發展積極，使手續費佔營收比重從 17.6%
上升至 20.9%，較同業平均 10-13%為高，為台新銀獲利成長之重要來源，因此台 新金之財富管理業務成長性值得期待。
合 作 策 略 與 購 併
台新金控成立之初，係由台新銀行與大安銀行合併組成，為甚麼選擇銀行來組金 控？台新金控高層表示，不懂不要裝懂，做自己懂，專業的事，心不要太大，風 險就不會過高，成功機率就會增加許多，高層表示未來並併購將仍以銀行業為優 先考量。經過 2002 年，台新銀行與大安銀行的合併，台新金不只銀行規模及據 點大幅成長，對以合併及人事整合為主的金控公司而言，台新金已具備子公司合 併的經驗，未來再將併入其他子公司或其他金控時，應能駕輕就熟。
同業表示，金控公司目的為讓旗下金融事業多樣化，且容易購併其他公司。若 僅有銀行或壽險，交叉銷售成績將相當有限，現仍缺乏保險子公司的台新金控 若能與新光金控合併，將可說是「金控同業合併組合」最佳案例，且屆時新金 控公司總資產規模與通路將晉升前台灣五大金控公司之列。但台新金控大股東 與新光金控大股東為兄弟關係，曾經一度宣佈兩家金控公司(台新金控與新光金 控)將合組成一金控公司，惟因雙方高層對彼此換股比例，合組後的財務管理，
合組公司後之決策主導權等意見紛岐，終宣告暫緩。
台新金控現於香港設有台新銀行香港分行，台新國際財務（香港）公司，及台 証證券(香港)有限公司，而是否購併香港地區銀行，尚無規劃，但在擴展大陸 市場及國外版圖上，仍相落後其他同業。
企業綜效
高層表示台新金控成立後組織大變動，除既有金控董事長，金控總經理外，增添 金控營運長，金控財務長，惟兩者似均定義為「幕僚」，台新金控核心部門(個金，
法金，財富管理)均直屬金控董事長，由董事長親自領軍，希望充份發揮金控公 司交叉銷售， 台新金控事業群現分成財富管理，個人消費金融，法人金融三大 事業體，使得台新金控成為國內首家以事業群體為單獨利潤中心的金控公司。台 新金控現以三大事業群為利潤中心，將三個事業群獲利加總即台新金控的獲利。
台新金控強調交叉銷售(Cross Selling) 但並非著重於金融子公司間的交叉銷售，
而是事業群體間的交叉銷售。舉例說明，法金事業群是服務法人企業，但如果企 業主個人年收入超過台幣 300 萬元，符合財富管理門檻，即可引介至財富管理事 業群提供他更好的理財服務。同樣地企業員工如有貸款，申辦信用卡等需求，也 可轉介給個人金融事業群。
高層表示法金事業群將加強應收帳款、聯貸與承銷業務；個金事業群著重於高收 益之消費性貸款如信用卡與現金卡之拓展；財富管理事業群則積極實現操作利 得、擴大經紀市佔率與財富管理業務
台新金控現三大事群體雖全部直屬台新控董事長，仍各有主要負責人(事業群總 經理)領導，外界擔憂將各司其職，流於本位主義，整合不易。對講究集體合作，
向心力的金控公司發展而言，恐需注意事業體的橫向整合問題，同時台新金控的 IT，資料庫發展也是外界認為仍需要加強的項目。
又相對兆豐金控，國泰金控，中信金控及富邦金控而言，台新金控仍屬於中小型 金控，又就商品線而言，台新金控現仍是以銀行為主體，在保險商品線上，以代 銷其他保險公司商品為主，因此台新金控在跨業行銷與商品多樣化上仍有許多空 間待努力。又現各家金控及銀行現均積極強占消費金融市場，面對大集團強力進 攻及削價競爭，台新金控是否能維持以往高成長獲利優勢，值得觀察。
競爭優劣勢分析 優勢-
台新金控擅長消費金融業務。
擁有一百三十多個據點，四百多萬客戶。
已有合併大安銀行之經驗。
銀行獲利能力尚佳。
劣勢-
規模在金控同業中屬中小型。
跨售效益尚未完全顯現。
三大事業體是否流於本位主義。
電子化，網路工程整合問題。
第三節 個案三: 國泰金融控股(股)公司
簡 介
國泰金融控股(股)公司(「國泰金控」)核准設立於民國 90 年 12 月 31 日，實 收資本額達新台幣 831 億元，負責人為蔡宏圖先生，總經理為董成城先生。
公司治理
主要董事為霖園投資股份有限公司(持股比率為 15.6%，負責人為蔡政達)，財 團法人國泰人壽慈善基金會(持股比率為 0.01%)等，國泰金董事會成員多為國 泰蔡家旗下控股公司，家族色彩濃厚。
公 司 宗 旨
整合各子公司資源，提供全方位的金融服務，使客戶享受到一站購足 的優質服務。
開發符合客戶需求的整合型金融商品，成為客戶投資理財最貼心的夥伴。
不斷強化員工專業能力與工作滿足程度，以提供客戶最高品質的金融服 務。
追求整合經營的綜效，藉以降低成本，回饋客戶與股東。
累積優質的品牌形象，成為客戶心目中最值得信賴與託付的金控公司。
事 業 範 疇
國泰金控旗下子公司為國泰世華銀行，國泰人壽，國泰世紀產物保險等三大子公 司，國泰人壽是主要獲利重心。國泰金控乃是以國泰人壽為主體成立的金控公 司，旗下包括國泰人壽、國泰產險、國泰世華銀行等子公司。國泰人壽成立於民 國 51 年 10 月，國泰銀行與國泰產險係於民國 91 年 4 月 22 日加入金控，而世華 銀行則於同年 12 月 18 日併入。
資 源 與 核 心 能 耐 的 創 造 與 分 配 國泰金控認列投資損益 (表 5-3) 單位:新台幣仟元
子公司 持股 90 年 91 年 92 年上半年
國泰人壽 100% 137,135 12,848,385 944,176
國泰銀行 100% --- 433,213 996,176
國泰世華銀 100% --- 90,796 3,585,946
國泰產險 100% --- 2,345 233,223
國泰創投 100% --- --- -2,968
資料來源: 股市總覽(民國 93 年春季版，財訊理財顧問股份有限公司)
國泰金控現結合保險、證券、銀行等多樣化的金融機構，架起一個功能完整的經 營平台，藉由遍佈全省之營業據點與銷售人員，發展共同行銷的策略，提供客戶 跨業銷售與一次購足（Cross Selling，One Stop Shopping）的服務，未來國泰金控 將再發展證券子公司業務，健全產品線。
國泰金控子公司國泰人壽為台灣地區壽險業第一品牌，據點覆蓋率為全國金融機 構之冠，有效契約市場佔有率第一名，具有龐大的客戶基礎與豐富的業務團隊管 理經驗。已建置衛星遠距教育頻道（CSN），收訊範圍涵蓋台灣、大陸東南省份。
國泰銀行在消費金融業務成長率表現亮麗，信用卡已超過 130 萬張，將躋身國內 前三大信用卡發卡行。在汽車貸款、房屋貸款等消費性貸款方面亦大幅成長，各 項服務品質均大幅提升。國泰產險成長迅速，已蟬連二屆「最佳保險專業獎」。 車險理賠及損害防阻榮獲 ISO9001 認證，擁有卓越的專業商品設計能力，可以提 供客戶全方位產險保障服務。
國泰金控現客戶數超過 800 萬，並有 500 多個分支機構，以及眾多業務人員，構成最 綿密的客戶服務網。未來再加入其它國內外優質金融機構，國泰金控將擁有廣大金流 管道以及交叉銷售商機的優勢，可建立通路上規模經濟與銷售上範疇經濟的競爭優 勢。
合 作 策 略 與 購 併
國泰金控高層指出，現流行「銀行保險」，而國泰金控不僅有銀行保險，更有「保 險銀行」通路，亦即由壽險業務員通路，銷售銀行產品，信用卡，基金等。他指 出，壽險轉型為金控公司成效，時間拉長，效益可一一顯現，如保險業務員不再 侷限於保險產品，可跨售銀行基金，信用卡，簡易貸款等。
又國泰金控除國泰世華銀行外，也是台中商銀的大股東。霖園集團在 88 年曾在 財政部牽線下，買入台中商銀 10%股權，取得二席董事，一席監察人，及常務董 事資格，進入台中商銀決策核心。惟高層表示國泰金控在納入世華銀行後，初期 與台中商銀為策略聯盟關係，而是否再購併台中商銀仍言之過早。
國泰金控以壽險為主體，在證券佈局相對薄弱。因此曾與群益證券，元大京華證
券，元富證券，日盛證券接觸。國泰金控曾一度宣佈將合併群益證券，惟彼此高 層理念雖相同，面臨現實換股比率時，在價格上產生極大岐見，且對合併後金控 公司的財務，人事主導權意見不一，最終宣告破局。國泰金控也曾和寶來證券洽 詢，但除了價格問題外，國泰金控只想買券商部門，但寶來證券高層想以整批包 裹方式，希望寶來投信，寶來期貨及寶來投資顧問公司也能納入國泰金控，這又 讓國泰金控難以接受，合併案遂無疾而終。又國泰金控董事長與日盛金控董事長 夫人比彼此是堂姐弟關係，兩家金控也曾談及合併事宜，惟因國泰金控對日盛銀 行並不滿意，合併終仍告吹。
國泰金控高層表示，証券業務的確是國泰金控現欠缺的部份，但國泰金控想要的 是證券承銷業務，而非傳統的證券經紀業務。他說國泰金控如加計世華銀行，國 泰銀行，分行通路達 108 處之多，尚無藉由合併增加通路之必要性。且國泰金控 雖資金雄厚，但也不會花大錢當「凱子」，某家金控高層也指出，金控公司與證 券公司合併「屢屢破局」，多因證券業較投機，往往談判合併時，證券公司股價 已大漲，且當談及換股比率，又希望能溢價數成，故往往談判結果以破局收場。
國泰金控高層表示現初步排除再購併大型券商可能性，而決定朝健全商品線提供 證券商品增加獲利，改以自行成立證券公司，或購併中小型券商方向發展。他分 析表示，現對於中小型券商來說，已感到不加入金控，將無法在市廠場上競爭，
故在談判合併時，中小型券商要求的金額相對較有彈性。高層表示若完成證券部 門佈局後，國泰金控版圖將已趨完整，下一步則將著重國泰金控如何全球佈局的 策略。
學者研究指出資產規模越大的金控公司獲利能力越強，幾家積極擴張規模的金控公 司對內整合實力不差，但細看每家金控版圖，沒有一家是完整的，如國泰金控之人 壽保險部份獨強，銀行部份雖已合併世華銀行但市場佔有率仍未達 10%，證券部份 之國泰大和證券更遠遠落在後面。國泰金控高層表示國泰金控如此，別提其他只有 銀行沒有壽險公司，或只有壽險公司沒有銀行的金控公司，大家的版圖都不只缺一 角，大併大，小併大，如無意外大大小小購併活動將繼續發生。以金控經營者從購 併實務面來看，應該考慮兩個問題：一，購併業者是否需面臨對主導權可能旁落的 挑戰；二，須背起獲利是否會被稀釋的考驗。
國泰金控高層表示金控購併要不要購併，站在民間金控業者立場，首重主導權。
現金控業者除國泰金外，其他業者，自家持股多僅在二，三成，購併其他金控業 者其資本額至少都在台幣二百億元以上，併入後股權遭到稀釋只剩一成多，從大 股東變小股東，若無其他大股東支持，經營權將旁落。股權會是未來所有金控購 併遇到的最大問題，尤其是外資持持股比例高的金控公司，如中信金等。
他表示金控合併除經營主導權外，還要面臨如號何解決合併後提升獲利的問題。
國泰金控不會因對方資產品質不錯就輕言合併，因為資產品質只要呆帳打掉就提 升上來，但經營者還要顧及合併後如何提升本業獲利能力及 ROA，ROE 等數字 能否維持提升等，才是購併重點。
國泰金控高層表示如國泰金 EPS 是 2.5，對方 EPS 是 1.5，除非我評估兩年內有把 握把對方拉到同樣 EPS2.5，否則國泰金的獲利水平反而被拉下去。又就算股權解 決，獲利也沒問題，考慮購併對象時還得評估佔業務比重的問題。國內金控大多 是銀行獨大，中信金，建華金，台新金等都是，問題是被併標的往往也是以銀行 為主體的金控，就企業本身業務平衡，考量這種＂除了銀行其他都小＂的購併，
到底能有多少綜效值得存疑。既然獲利才是所有策略包含購併的最終目的，所以 若購併後兩年內不能幫助國泰金提升獲利的購併案子，高層都不考慮。
他表示若金控購併主要目的是擴大金控規模，但擴大金控規模不一定非靠購併金 控公司，尤其是已具相當規模的金控公司，靠自我成長也可以達到同樣的效果，
只是時間上慢了一點，但如此卻也可避免購併造成的衝突。
國泰金控高層表示對金控公司而言，今年各家將加速旗下子公司的整合腳步。
整合很不容易，難度很高，如不同資訊系統的整合十分麻煩，後端作業如此，
銷售端的整合更難，如客戶整合，企業文化整合等，當這些做好割喉式競爭將 開始。目前十四家金控來看，可分為前五後九兩大群組，大型金控將以成本優 勢以搶業務逼小金控就範。
國泰金控的營運計畫首重深化整合效益，將加強集團資源的整合以及交叉行銷。
在銀行整合的部分，國泰銀與世華銀的設備整合，期望市佔率可由 3.8%提升至 5%。
高層說國泰金控現仍舊會積極尋找合適之證券合併對象，或以策略聯盟的方式，
以建構更完整的金融業務。此外，國泰金亦將積極拓展大陸市場。日前旗下子公 司國泰人壽已獲大陸核准設立子公司，目前正在積極找尋合資公司；而世華銀行 亦於上海設有辦事處，且積極開發兩岸三地金融業務。目前大陸市場仍以保險為 主要業務，待法令允許，未來亦會擴展銀行業務。
企業綜效
分析國泰金控其優勢為資產龐大，全省擁有五百多個據點，28,000 多個業務員，
再加上國泰人壽自設的 CNS 遠距衛星教學系統，發動集團內跨售行動，相當迅 速且範圍廣及全台灣。國泰金控客戶數達 800 多萬戶，原先壽險客戶加上銀行客
戶後，可建立相當龐大的客戶資料庫，再進一步發動跨售攻勢，具有一定的集團 競爭利基。
但國泰金控優點也有許多恰好是缺點。如 28,000 多名業務員是跨售主力軍，遍及 全台各地滲透度高，對推銷商品有一定忠誠度及熱忱，但也是集團成本及產品研 發的一大包袱，在考量業務員佣金需求下，使國泰人壽新種金融商品研發速度不 若一些外商或新壽險公司。
國泰金控高層表示，其內部研究國外金控集團操作模式後發現，成功的金控業者 多是專精二項核心業務，一為主體，一為搭配，希望客戶一次購足，至於其他子 公司也多為挑重點設置，以免超出本業及原本熟悉度。國泰金控對此研究心得十 分高興。也決定將以國泰人壽與國泰世華銀行為國泰金控主體，集中火力於核心 業務上，展開跨業銷售推廣。高層表示，銀行雖與客戶接觸頻繁但關係通常較短 暫，保險公司與客戶接觸雖然沒有銀行頻繁，但客戶關係都是長期的，兩者若能 搭配得宜，將可相輔相乘。
國泰金控最大威脅是，國泰人壽雖然是台灣壽險業中最大品牌，但也因此有許多 高利率保單，長年期健康險商品，對於國泰人壽是沉重負擔，也成為國泰金獲利 不穩定因素。
競爭優劣勢分析 優勢
國泰人壽為第一品牌。
擁有客戶數超過八百多萬，跨售利基龐大。
資產與可運用資金龐大，且保險公司資金可運用投資範圍較銀行靈活。
擁有自有衛星遠距教學頻道，集團內訊息傳送訊速。
劣勢
壽險業務員平均年齡偏高，急需新生代人員。
合併整合需時間。
新商品研發及強占市場速度需加快。
集團整體客戶資料庫仍未明確建置。
交叉銷售運用銀行通路部份仍待開發。
第四節 個案四: 富邦金融控股(股)公司
簡 介
富邦金融控股(股)公司(「富邦金控」)變更核准於民國 92 年 8 月 28 日，實收資本 額達新台幣 826 億元，代表人現為俞政先生，總經理現為蔡明興先生。
公 司 宗 旨
誠信 - 體貼客戶，崇法務實，善盡社會責任。
親切 - 「敬重客戶、服務第一」，積極滿足客戶需求。
專業 - 提供金融諮詢，協助客戶理財。
創新 - 以多元化的商品、便捷的服務，採用新穎的自動化設備，提供社會 現代化的金融環境。
公司治理
董事主要為明東實業股份有限公司(持股比率為 8.1%，負責人為高金能，公司地 址在臺北市大安區建國南路 1 段 237 號 11 樓，即富邦產物保險大樓 11 樓)，台北 市政府(持股比率達 14%)，美商花旗銀行(持股比率為 2.5%)及林百里等。
台北市政府持有富邦金的持股超過 14％，花旗銀行雖持有 2.5%，但兩者態度皆 以支持蔡家為主，作為並不十分積極，又富邦金其餘董事多係為富邦蔡家旗下控 股公司，故家族色彩仍濃厚。
事 業 範 疇
富邦金控旗下子公司為富邦產險，富邦台北銀行，富邦證券，富邦投信，富邦壽 險，富邦直效行銷公司等，產品多樣化，行銷管道多元化，曾有財政部官員私下 表示，「富邦集團原來的缺點，變成金控公司後，全成了富邦金優點」。
資 源 與 核 心 能 耐 的 創 造 與 分 配 富邦金控認列投資損益 (表 5-4) 單位:新台幣仟元
子公司 持股 90 年 91 年 92 年上半年
富邦銀行 100% 120,013 707,808, 4,231,876
台北銀行 100% --- 5,027,802 2,885,238
富邦保險 100% 283,468 1,263,427 1,367,674
富邦証券 100% 125,936 3,940,648 372,569
富邦人壽 100% 37,509 -1,428,023 802,036
富邦投信 100% --- 81,402 124,000
資料來源: 股市總覽(民國 93 年春季版，財訊理財顧問股份有限公司)
富邦金控旗下各子公司，除了原先的母體富邦產險，在產險市場上穩居第一的龍 頭位置外，其他如富邦銀行，富邦證券，富邦人壽等，都還不是市場市場占有率 極高的公司，但合併組成金控後，反而成為生產線最完整，最靈活的金控公司。
其中台北富邦銀行為富邦金控主要獲利重心。
富邦金為了佈局中國大陸市場，也於民國 92 年購併香港港基銀行，又富邦產險 也將赴蘇州設立子公司，十分積極拓展金融版圖。
富邦金控高層表示，富邦金控不僅各種子公司齊備，子公司發展也最為均衡。 高 層表示，富邦產險公司產險保費市占率達二成，為國內產險業者第一大，富邦銀 行在新銀行業者中也表現不錯，富邦投信基金規模在新台幣 1,300 多億元，在民 國 91 年底高居業者第一，且始終維持前三大，富邦證券證券經紀業務市占率僅 次於元大京華證券，富邦人壽在民國 92 年第 1 季的初年度保費收入為業界第三 名。
富邦金控高層表示，富邦早在民國 87 年便已進行有關金控公司相關作業，因此在 金控法通過後，富邦馬上以富邦產物保險為主體，採取「營業讓予」的方式，成 立金控公司。高層表示，根據其內部研究研究國外統計數字比對報告，推估台灣 還有一千億美元的交叉銷售機會，金控公司成立後，銀行，產險，證券，壽險等 於是產品線，而富邦當時已擁有這些產品線的雛型，且各佔有一定市場。
富邦金控高層認為，金控公司架構有三大綜效優點，或可稱為 3C 優勢。第一為有 利交叉銷售(Cross Selling)，第二為資本能夠有效運用與配置(Capital Efficiency)，第 三為可達到節約成本(Cost Advantage)的功效。
合 作 策 略 與 購 併 富邦金控發展三大關鍵
1.民國七十八年，富邦集團總裁蔡萬才大手筆在台灣股市高點出脫國泰人壽 股票，換取上百億元現金，並於民國八十一年從國泰集團分家，主導國泰
產險改名為富邦產險。同年財政部開放十六家新銀行成立，取得富邦銀行 執照後，台灣金融自由化，國際化，富邦集團逐漸新設人壽，投信，票券，
期貨，創投等成為產品線最完整的金融百貨。
2.富邦集團一路新設公司，卻在民國八十七年金融風暴踩到許多地雷公司，造 成數十億元財務虧損，並使集團專業形象嚴重受損。但民國八十九年花旗集 團宣佈投資富邦 8.5 億美元，相當於台幣 225 億元入股富邦旗下五家主要公 司各 15%股權，是當時最大的外資直接投資案此案，不僅挹注富邦集團大筆 現金，改善財務結構，最重要的是扭轉富邦集團負面形象。 富邦集團從此 努力由家族企業轉型走向專業經理人制，更首創銀行引進獨立董監事制度，
如獨立董事廣達電腦董事長林百里，台灣大哥大總經理張孝威，及獨立監察 人前台大管理學院院長張鴻章等。
3.富邦金控發展第三個關鍵，是在富邦金控成立後掌握時機發行當時有史以來金額最 高的海外可轉讓公司債(ECB)取得 4.3 億美元資金，相當於台幣 150 億元，這筆資金 讓富邦金控能於民國九十二年購併營業額幾乎是它兩倍大的台北銀行，規模一度成 為最大的台灣民營銀行。但三年前花旗集團雖然投資了富邦金控，但三年過去目前 唯一成績就是於民國九十二年共同在香港設立一家保險公司進軍東南亞與大陸保 險市場，富邦金控國際化成果有限。又富邦金控雖然努力往專業經營路線走，但家 族色彩仍十分濃厚。
高層表示當初評估富邦金控最弱的一環即是銀行，但銀行又在金控中佔有重要的 戰略地位，要負起發動集團行銷與獲利的重責，因此富邦金展開收購銀行子公司 的行動，例如購併台北銀行等即是。
富邦金控購併台北銀行後，在整合期間，富邦金控為避免富邦銀行與台北銀行在 市場上互相重複競爭，決定在業務定位與商品等方面進行區隔，在業務定位方面，
部份利率高手續簡便的業務與商品由富邦銀行主導，台北銀行則專攻風險較低利 潤穩定的業務。又台北銀行現有發行公益彩券業務，資金取得成本較低，較適合 承作利率較低的企業金融業務，因此企業金融業務由台北銀行負責，全力發展富 邦金控轉型成為「以銀行為重點的金控公司」。
企業綜效
高層表示，富邦金控研究國際間金控集團結構，發現理想金控公司銀行業務應佔 集團業務之 60%~70%，保險佔集團業務之 15%~20%，證券業務佔集團業務之 15%~20%。他還指出實務上觀察客戶的資金，不論在何種情況下，大概會保險，
銀行，證券三個體系中流動，因此如果這三個通路可提供極佳產品，則客戶資金
將會停留在富邦金控旗下的通路中，可穩定金控公司獲利性。
富邦金控高層同時比較銀行與保險通路時表示，保險公司業務員是能與客戶維持 長期關係，但在保險業務員心中，客戶是他個人的資產，不是公司的資產，客戶 易隨業務員轉換公司而隨之變動，這是保險公司較不穩定之處，因此富邦金控希 望轉型成為以銀行為主體的金控公司。
富邦金高層描繪他心中理想的金融集團應是以銀行為重心，由銀行來發動各項商 品行銷，台北銀行與富邦銀行結合後，已成為國內最大的民營投資銀行，因此由 銀行來發動各項金融業務，搶占市場且增加集團獲利。
然而富邦金控缺點為，在成立金控前已實施跨售，原屬富邦集團子公司間的跨售 行銷成效恐不如其他新成立的金控公司，最大交叉銷售對象為台北銀行通路及客 戶，綜效爆發力恐不如想像。有產品面方面，產品線雖然齊全，但以自家產品為 主，跨售金融商品來自於各子公司，若子公司產品不具競爭力，恐影響交叉銷售 成績。
競爭優劣勢分析競爭優勢 優勢
金融版圖最完整。
子公司發展最均衡，各子公司在同類型公司皆名列前矛。
客戶資料及資訊平台完整。
劣勢
成立金控前，已實施跨售，綜效爆發力不強。
產品線雖齊全，但以自家產品為主，不夠多樣化。
第五節 個案五: 復華金融控股(股)公司
簡 介
復華金融控股(股)公司(「復華金控」)核准設立於民國 91 年 2 月 4 日，實收資本 額達新台幣 290 億元，代表人為張昌邦先生，總經理為黃壽佐先生。
公 司 宗 旨
對顧客「圓滿服務，創造財富」- 金融服務的動力來自於全體員工誠信、專 業、創新與穩健的精神，追求顧客最高的滿意度，創造顧客圓滿的人生。
對股東「貢獻利潤，提升價值」- 用心經營，為事業永續發展而努力，並期 以良好的績效，做為對股東的回饋，以提升股東的投資價值。
對社會「積極投入，真心回饋」- 透過復華文教基金會，將愛心與關心散佈 給需要幫助的人，為共創圓融樂利的社會，盡一份心力。
對員工「關懷激勵，和諧共進」- 關懷員工的生活與成長，要求謙沖重倫理，
並以誠信專業共勉，以贏得顧客對復華的信賴，成為復華金控終身的朋友。
對組織「資源整合，專業分工」- 組織內摒除門戶本位之見，以充分發揮協 調、配合及互相支援的精神，為創造金控整體利益，作最大的努力。
對管理「追求卓越，效率至上」- 秉持豐富的金融經驗與前瞻之器識，以最 高的工作效率，追求整合性的經營綜效，達成卓越的管理目標。
事 業 範 疇
復華金控目前共計有九家子公司包括復華銀行，復華證券金融公司(「復華證 金」)，復華證券公司，復華期貨，金復華投信，金復華投顧，復華創投，復華 資產管理公司等，營業範圍橫跨證金、證券、銀行、期貨、投顧、投信、創投、
財務顧問、資產管理及保險代理人公司，為國內週邊證券業務最完整、 金融商 品種類最齊全之金融控股公司。主要獲利來源為復華證券金融，復華銀行，復華 証券等。
公司治理
董事主要為光華投資股份有限公司(持股比率為 14.6%，國民黨之控股公司)，台 灣銀行(持股比率達 6.75%)，土地銀行(持股比率為 6.75%)，建華投資股份有限公 司(持股比率為 0.85%，國民黨之控股公司)及莊有德，郭換坤等。
復華金的持股超過 1％的大股東有光華投資公司(14.61%)，建華投資公司
(0.86%)，台灣銀行(6.75%，土地銀行(6.75%)，昱華開發股份有限公司(2.61%)，勞 工保險局(1.44%)，復華證金公司(11.15%，子公司交叉持股)及庫藏股(2.26%)，總 計 45.57%，股權集中程度高；又光華投資公司，建華投資公司皆為董事會成員。
光華投資公司及建華投資公司又名列國民黨旗下七間投資控股公司之前兩大，尤 此可知國民黨對復華金之重視程度及復華金濃厚的黨營色彩。
資 源 與 核 心 能 耐 的 創 造 與 分 配 復華金控認列投資損益 (表 5-5) 單位:新台幣仟元
子公司 持股 90 年 91 年 92 年上半年
復華証金 100% --- -299,030 376,367
復華証券 100% --- 174,065 265,707
復華期貨 100% --- 23,499 7,187
復華銀行 100% --- 207,253 569,879
金復華投信 100% --- 5,867 20,110
金復華投顧 100% --- 8,206 2,949
復華創投 100% --- -2,014 -6,259
復華資產 100% --- --- -793
復華財顧 100% --- --- 1,219
資料來源: 股市總覽(民國 93 年春季版，財訊理財顧問股份有限公司)
復華金主要獲利來源為復華證券金融，復華証券，復華銀行等。復華證券金融公 司為國內證券市場信用交易市佔率最高，為其他三家證金公司環華，安泰，富邦 之總和。復華證金擁有七十多家代理券商，復華金控計劃透過策略聯盟使得這些 券商都能賣復華的產品，企圖心強烈。
高層表示，復華金控先求「全」，亦即先求業務項目的完整性，建立完整的商品 平台，達到全後在求「好」，然後求「大」。這和部份金控公司先求大，在求全與 好的做法不同。不論是合併或獨立，高層認為健全復華金控體質、提高人員素質 和加強商品品質最重要。
合 作 策 略 與 購 併
復華金以復華證金及復華證券為主體。為提昇復華金之資本運用及管理效益，以 受讓方式購入子公司復華證金與復華證券之轉投資事業復華期貨與金復華投顧 之股權，將孫公司子公司化。同時為加速擴大金融經濟規模，以達跨業經營之實，
復華金再以股份轉換方式將復華銀行(原亞太銀行)納入成為子公司，並以受讓方 式購入子公司復華銀之轉投資事業金復華投信之股權，將孫公司子公司化。並為 擴大復華金之大型化及投資事業之多元化版圖範圍，投資設立復華創投，此外為 提供集團內關係企業及集團外客戶所需之企業整體財務諮詢服務，以及金融機構 處理不良債權問題等資產管理諮詢服務，投資設立財務顧問公司及資產管理公 司，使復華金之金融版圖更加完整。
復華金控版圖中缺了保險公司，與幸福人壽僅是策略聯盟關係，高層並不急著 合併幸福人壽，透過旗下的保險代理人公司，復華金控照樣可以將保險業務做 得出色。高層說，將通路鋪建好之後，就是將心力放在商品的時候。日前金復 華投信募集新平衡基金，短短幾天之內就吸引超過 30 億元資金，現在仍有大 筆資金等著隨時參與，說明通路和商品結合奏效。
企業綜效
高層表示整體而言，復華金控旗下九家子公司，很清楚地將業務重點放在法人財 務規劃和個人理財服務兩項重點。復華金率先在 4 月成立復華財務顧問公司，搶 在國內其他金控之前。張昌邦指出，復華財務顧問公司鎖定法人客戶，專門針對 企業不同需求，為企業進行財務規劃統籌安排，好比是將金控內不同理財工具引 介給企業的橋樑。如果企業需要融資，復華財務顧問公司將其引薦給復華銀行；
如果企業有意走向資本市場，則介紹給復華證券進行上市櫃輔導或籌資協助；如 果是優質的未上市公司，還可以讓復華創投進行投資評鍵。
但復華金控雖然強調商品完整性，但各項業務並無強項，且在金控公司獲利表現 不突出，這也是復華金控的缺點。又復華金控現金流量偏低，導致選擇夠併對象 時，受限頗多。復華金控缺點為銀行據點相對少，雖然有亞太銀行更名復華銀行，
但比起其他金控公司，復華金控據點相對地少，且比該金控有意拓展消費金融理 財市場，通路乃必要條件，必須加強。
競爭優劣勢分析 優勢
旗下子公司完備。
計劃清楚，策略目標明確。
劣勢
據點相對少。
業務無強項。
獲利表現不突出。
第六節 個案公司分析結果彙總
表 5-6 個案公司分析結果彙總
目標類型 中信金 台新金 國泰金 富邦金 復華金
企業策略 事業範疇
資源、核心能耐 的創造與分配
合作策略與購 併主體
目標
方向
現 有 中 信 銀 ， 中 信 託 綜 合 證 券 等
銀行為主體 個金業務突出
Cross Selling 擴 大 營 運 規 模 以 購 併 通 路 為 優先
以 購 併 銀 行 通 路為優先, 次為 保 險 , 證 券 通 路 合作
現 有 台 新 銀 行，台証證券 等，
銀行為主體 個金業務突出
Cross Selling 擴大營運規模 以購併通路為 優先
以購併銀行通 路為優先, 次 為証券. 保險 通路合作
現有國泰世華 銀行，國泰人 壽，國泰世紀 產險等
壽險為主體 人壽業務突出
Cross Selling 擴大營運規模 以購併通路為 優先
以購併證券通 路為優先, 次 為 購 併 銀 行 , 保險通路
現有富邦產，
富 邦 台 北 銀 行，富邦證，
富邦投信等
產險為主體 產險業務突出
Cross Selling 擴大營運規模 以購併通路為 優先
以購併銀行通 路為優先, 次 為 購 併 保 險 , 證券通路
現有復華銀，
復華證金，復 華證等
證券為主體 證券業務突出
Cross Selling 擴大營運規模 以通路合作為 優先
以購併銀行通 路為優先, 次 為証券, 保險 通路合作
公司治理 所有權集中度
董事會
集中
辜式家族經營 集中
吳氏家族經營 集中
蔡氏家族經營 集中
蔡氏家族經營 集中
國民黨黨營
企業綜效 共享訣竅
協調整合策略
明顯
明顯
明顯
明顯
不明顯
明顯
明顯
明顯
不明顯
不明顯
共享有形資源
垂直整合
結合談判力量
聯合創造新事 業
明顯
集 團 人 員 來 自 各 方 , 文 化 各 異,整合成果 待觀察
金控初成型, 不明顯
金控初成型, 對 此領域尚 未著墨
明顯
集團人員來自 各方, 文化各 異 , 整 合 成 果 待觀察
金 控 初 成 型 , 不明顯
金 控 初 成 型 , 對此領域尚 未著墨
明顯
金 控 時 間 尚 短 , 整 合 績 效 不明顯
金 控 初 成 型 , 不明顯
金 控 初 成 型 , 對此領域尚 未著墨
明顯
集團事業體組 成較單純, 且 文化接近, 整 合績效尚可
金 控 初 成 型 , 不明顯
金 控 初 成 型 , 對此領域尚 未著墨
不明顯
集 團 事 業 體 , 人員等多均係 新加入, 整合 成果不明顯
金 控 初 成 型 , 不明顯
金 控 初 成 型 , 對此領域尚 未著墨
競爭優劣勢 優勢
劣勢
客戶數多, 多項 業 務 市 占 率 排 名第一, 銀行獲 利能力尚佳, 商 品線多元化，新 種 金 融 產 品 開 發 能 力 領 先 同 業。
前 年 四 月 引 進 新團隊，去年八 月 又 併 入 萬 通 銀行，內部整合 待觀察, 個人金 融業務突出，但 市場競爭激烈
擅長消費金融 業務, 客戶數 多 , 已 有 合 併 大安銀行之經 驗 , 銀 行 獲 利 能力尚佳。
規模在金控同 業 中 屬 中 小 型 , 跨 售 效 益 尚 未 完 全 顯 現 , 三 大 事 業 體是否流於本 位 主 義 , 電 子 化，網路工程 整合問題
國壽為第一品 牌, 擁有客戶 數超過八百多 萬，跨售利基 龐 大 , 資 產 與 可運用資金龐 大，擁有自有 衛星遠距教學 頻道，集團內 訊 息 傳 送 迅 速。
壽險業務員平 均年齡偏高，, 合併整合需時 間 , 新 商 品 研 發及強占市場 速 度 慢 , 銀 行 通路部份仍待 開發。
金融版圖最完 整 , 子 公 司 發 展最均衡，各 子公司在同類 型公司皆名列 前 矛 , 客 戶 資 料及資訊平台 完整。
成立金控前，
已實施跨售，
綜效爆發力不 強 , 產 品 線 雖 齊全，但以自 家產品為主，
不夠多樣化。
旗下子公司完 備 , 計 劃 清 楚，策略目標 明確。
據 點 相 對 少 , 業 務 無 強 項 , 規模在金控同 業 中 屬 中 小 型 , 獲 利 表 現 不突出
