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CYUT IM 陳隆昇
管理學
Chap 6 Planning, Strategy, and Changes 規劃、策略與變革
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規劃程序
‧規劃
–為組織選擇適當目標和行動方案的過程，為管 理的四大功能之一。
‧從規劃程序產生的組織計劃，就是將組織的目標詳 細列出來，並明白指出管理者達成這些目標的方 法。
‧策略
–指關於組織應追求什麼樣的目標、採取什麼樣 的行動方案和如何運用組織資源以達成目標等 的一組決策。
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Ch6
規劃三步驟
4
規劃程序
‧使命陳述
–是組織整體目標的廣義說明，能界定出組織的 產品與客戶，並分辨組織在某些方面和競爭者 有何不同之處。
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Ch6
規劃三步驟
‧確定組織的使命與目標
–對組織事業定位，建立主要目標。
‧制定策略
–管理者分析組織目前情況後，構思並發展出達 成組織使命與目標的策略。
‧執行策略
–管理者必須決定如何將公司資源與執行的責任 分配給組織內的人員與團體，以執行策略。
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規劃的層級和類型
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Ch6
奇異公司的規劃層級
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規劃的層級
‧企業層級規劃
–是由高階管理當局對整體組織任務、整體策略 與結構的相關決策。
–為所有的其他規劃提供基本架構。
‧企業層級的策略
–指出組織想要在哪些產業和國家市場競爭的計 畫。
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Ch6
規劃的層級
‧事業部層級規劃
–指事業部經理者對該事業部之長期目標、策略 與結構的相關決策。
‧作出讓企業能達成目標的決策。
‧事業層級策略
–指一事業部如何與其產業對手競爭的計畫。
‧一個企業將採取何種方法在市場上與其他對手競 爭。
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規劃的層級
‧功能層級規劃
–就是部門經理為達成事業層級目標而需追求的 功能目標之相關決策。
‧功能層級策略
–指功能部門如何達成其組織目標所採取的行 動。
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Ch6
誰在做規劃？
‧企業層級規劃
–企業層級的規劃由高階主管掌控，企業層級的 管理者也負責檢核事業層級和部門層級的規 劃。
‧事業部層級規劃
–由各事業部經理負責規劃，事業部經理同時也 要檢討各部門層級的規劃。
‧二個管理層級都應該檢核彼此的規劃，以 確定相互間的規劃一致
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計畫的時間範圍
‧時間範圍
–指一項計畫所適用的時間期限。
‧長期計畫指五年以上的時間。
‧中期計畫是一至五年。
‧短期計畫是一年以下。
–公司和各事業層級的目標與策略需要長期與中 期的計畫。
–功能層級的目標與策略則需要中期與短期的計 畫。
–大多數的組織都有年度的規劃週期，對計劃進 行更新和修改。
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Ch6
規劃的類型
‧常備計畫
–適合於程式決策的情況。
‧政策是行動的一般準則。
‧規定是正式與明文的行動準則。
‧標準作業程序指出在某一特定情況下，應嚴格遵循 的一系列動作。
‧單用計畫
–用於非一般或唯一情況的決策制訂，也就是非 程式的決策制訂。
‧計畫案：是為達成明確目標的一組整合計畫。
‧專案：是為完成一個計劃案個別部分的特定行動計 畫。
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規劃的重要性
‧規劃就是確定公司對目前及未來應如何前 進的方向。
–參與：管理者藉規劃程序，參與組織未來目標 與策略的制訂。
–規劃有助於提升公司的方向與使命感：規劃所 包括的內容，就是組織想要達成的目標和使用 的策略。
–協調：規劃有助於協調各功能部門與事業部管 理者的行動方向。
–控制：一個好的規劃指明公司目標與策略所 在，更指出誰是負責的人。
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Ch6
有效規劃的特質 費堯
‧單一性
–在任何時候，只能執行一項中心指導規劃。
‧連續性
–規劃是持續的過程，管理者應持續檢討與修 訂，使其整合在同一個架構中。
‧準確性
–管理者在規劃的過程中，應該蒐集和運用可支 配的資源。
‧彈性
–在情況改變時，規劃也要隨之變動。
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決定組織的使命與目標
‧定義組織的事業
–誰是我們的客戶？
–顧客的需求如何獲得滿足？
–我們如何滿足顧客的需求？
‧建立主要目標
–提供組織方向感及目的感。
–最好的組織目標能使公司展露長才及企圖心。
–目標要具有挑戰性，但也應該兼顧實際，給予 目標達成的合理期限是很重要的。
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Ch6
組織的使命陳述
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組織的使命陳述
美體小舖Body Shop的使命：五大理念
反對動物實驗、捍衛人權、保護地球、支持社區 公平交易、喚醒自覺意識
美體小舖Body Shop的使命：五大理念
反對動物實驗、捍衛人權、保護地球、支持社區 公平交易、喚醒自覺意識
天下雜誌的使命：嚮往與追求一個美好的社會天下雜誌的使命：嚮往與追求一個美好的社會
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Ch6
策略制訂
• 策略制訂
– 是管理者分析公司的現狀及發展策略以達成使 命與目標。
• SWOT分析
– 是管理者針對組織的優缺點、環境的機會與威 脅所做的規劃練習。
• 優點。例如：優良的行銷技能
• 缺點。例如：老舊的生產技術
• 機會。例如：進入新的相關事業
• 威脅。例如：產業競爭對手增加
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規劃與策略制訂
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Ch6
企業層級的策略制訂
‧專注於單一產業
–可以獲得較佳的競爭地位，但會面對很大的風 險。
‧對於現今市場的專業知識，為公司增加競爭力。
‧當公司營運在某一產業失去競爭力時，就可能必須 退出該產業。
–當管理者必須縮小公司業務、減少人員雇用 時，就可以採取單一產業的集中方式。
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企業層級的策略制訂
‧多角化
–相關多角化指進入新事業或產業，以增進組織 中一個以上的既有事業部的競爭優勢。
‧綜效：兩個部門合作所產生的價值大於雙方各自經 營所創造的價值。
–不相關多角化指組織進入新產業或購買與現有 事業或產業不同的公司。
‧能將組織的資源分配到不同的事業部門，達到提高 財務報酬或分散風險的目的。
‧不相關的多角化經營對於管理者是較為困難的。
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Ch6
國際的擴張
‧基本問題
–組織的商品和行銷策略需要視各國國情的不同 而調整到什麼程度？
‧全球策略
–指在每一國家市場銷售相同標準的產品和使用 相同市場策略。
‧標準化可以降低生產成本。
‧採用全球策略的組織很少視各地不同文化和民俗調 整其商品。
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國際的擴張
‧多國策略
–即視特定國家狀況製造產品及調整行銷策略。
‧增加當地市場佔有率，及獲得利潤。
‧會增加生產成本。
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Ch6
垂直整合
‧垂直整合
–是組織自行生產投入的資源，或配銷本身產品 的策略。
‧向後垂直整合是組織藉由自行生產所需投入的資 源，以降低生產成本。
‧向前垂直整合是組織在自行擁有的通路配銷成品，
並提供優質的服務。
–垂直整合可能造成組織對環境改變的反應及彈 性降低，面對高成本的風險。
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垂直整合的階段
原料 中間製造 組裝 配銷 顧客
顧客
顧客
原料 濃縮製造 裝瓶 配銷
例子
糖的生產 可口可樂 各地區的
裝瓶工廠 連鎖超商
後 前
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Ch6
波特的事業層級策略
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事業層級的策略制訂
‧低成本策略
–將組織的成本削減至低於競爭對手的成本。
‧低成本策略可以減少浪費。
‧以低成本策略打敗競爭對手的組織，仍然有利潤空 間。
‧差異化策略
–就是產品在設計品質或售後服務上，與競爭者 有所區別。
‧差異化策略在產品設計和研發方面需要花費許多成 本，所製造的產品會收取較高的價格。
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Ch6
事業層級的策略制訂
‧集中低成本策略
–只服務於整個市場中的一個區隔市場，同時 也試著成為在該區隔市場的最低成本組織。
‧集中產品差異化策略
–只服務於整個市場中的一個區隔市場，同時 也試著成為在該區隔市場最有差異的組織。
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功能層級的策略
‧提高組織各部門價值的計畫行動
–各部門管理者為了提高公司商品與服務的價值 所採取的行動。客戶對產品所付出的價錢就是 組織的產品價值，增加公司產品價值的方法有 二：
‧降低成本，以低價位吸引客戶，打擊對手。
‧增加產品差異化以提高商品的附加價值。
–功能面策略與事業面策略層級間配合度越高，
創造利潤的能力也越高。
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Ch6
成功的策略制訂要達到四項目標
1. 讓投入的資源創造最大的產出，達到卓越 的效率。
2. 嚴格要求產品的設計與功能，使產品能達 到卓越的品質。
3. 達成卓越的創新，使公司的經營方式及產 品生產能讓人耳目一新。
4. 能反應客戶需求，才能滿足客戶需要。
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執行策略的五個步驟
1. 將執行責任分配給適當的個人與團隊。
2. 勾勒詳細的行動執行規劃。
3. 訂定執行工作的時間表。
4. 分配適當的資源給執行工作的個人與團 隊。
5. 指派特定的個人與團隊負責達成組織、事 業部和功能部門的目標。
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Ch6
公司策略規劃工具
• 管理事業單位：事業組合分析(Business Portfolio Analysis)
• BCG(Boston Consulting Group) model
– 由波士頓顧問團所創
– 評估各事業單位的相對重要性
– 幫助決定個別事業單位角色與發展方向
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圓圈大小與營業額多寡 成正比
市場成長率
相對市佔率
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Ch6
1.收割或放棄 利潤單薄，未來不被
看好。
老狗
(dog)
1.固守市場 2.收割 市場成長趨緩，但市
佔率偏高，可帶入大 量資金。
金牛
(cash cow)
1.拓展成金牛 需大量資金維持領導
地位，但有機會成為 金牛事業。
明星
(star)
1.拓展成明星 2.收割或放棄 增加投資才能趕上競
爭者。
問題
(question mark)
可能發展方向 特色
事業類型
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事業部可能發展的四個目標
•建立(Build)或拓展
–增進事業單位的市場佔有率，縱使犧牲 短期利潤亦在所不惜
–適用於問題事業，以形成明星事業 或將明星事業拓展成金牛事業
•維持(Hold)或鞏固
–維持事業單位的市場佔有率
–適用於強壯的金牛事業不斷賺取金錢
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Ch6
事業部可能發展的四個目標
•收割(Harvest)
–增加短期現金流量，而不顧長期的影響 –適用於已呈弱勢的金牛事業、問題事業
及老狗事業
•撤資(Divest)或放棄
–將事業出售或清算，而將資源轉至其他 事業
–適用於老狗及失敗的問題事業
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事業策略規劃工具 分析
• 任務：「創造持久的競爭優勢(sustainable
competitive advantage)」
• 分析內外部環境(internal/external environment)
– SWOT分析
• 優勢 (strengths)
• 劣勢 (weaknesses)
• 機會 (opportunities)
• 威脅 (threats)
內部環境分析
外部環境分析
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Ch6
分析
• 分析內外部環境
– SWOT分析
內部環境分析
z 分析組織生產技術
z 行銷能力
z 財務狀況
z 品牌知名度(Brand Awareness)
z 管理人員與員工素質…
內部環境分析
z 分析組織生產技術
z 行銷能力
z 財務狀況
z 品牌知名度(Brand Awareness)
z 管理人員與員工素質…
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分析
內部環境主要是評估組織內部的優劣勢，可用以下的
分析檢核表（以行銷部門為例）：
價格效能
。。。
通路效能 產品品質 顧客關係
總評 重要性
劣 差 中 佳 優 行銷
• 分析內外部環境
– SWOT分析
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Ch6
分析
外部環境分析
z 總體環境 (macroenvironment)
z 難以控制的環境力量
z 如政治、經濟、社會、科技(PEST)、
文化、人口
z 個體環境(microenvironment)
z 如消費者、通路商、競爭者、產業
外部環境分析
z總體環境 (macroenvironment)
z 難以控制的環境力量
z 如政治、經濟、社會、科技(PEST)、
文化、人口
z 個體環境(microenvironment)
z 如消費者、通路商、競爭者、產業
• 分析內外部環境
– SWOT分析
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分析
外部環境影響消費者需求、產品技術與成本、通 路、宣傳方式與管道等，帶來機會或威脅。
外部環境影響消費者需求、產品技術與成本、通 路、宣傳方式與管道等，帶來機會或威脅。
事業單位必須思考因應環境變化的策略事業單位必須思考因應環境變化的策略
‧三通政策影響兩岸觀光商機、行銷成本等
‧少子化影響學校與補習班招生、家庭用品商機
‧寬頻電信增加企業宣傳的速度與幅度
‧三通政策影響兩岸觀光商機、行銷成本等
‧少子化影響學校與補習班招生、家庭用品商機
‧寬頻電信增加企業宣傳的速度與幅度
例如：
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Ch6
分析
• 設定事業單位目標
– 通常有一個以上的目標 – 設定原則
• 具體
• 說明前提與優先順序
• 實際可行，但具挑戰
• 避免矛盾
在毛利率不低於10%之下，
明年度市場佔有率達35%。
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發展事業策略
• 發展事業策略
– 波特的一般策略(generic strategy)
全面成本領導 (overall cost leadership)
差異化 (differentiation)
集中 (focus) 或 利基策略 (niche strategy)
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Ch6
發展事業策略
• 發展事業策略
– 波特的一般策略(generic strategy)
全面成本領導(overall cost leadership)
z 盡力降低產銷成本，以較低價格創造競爭優勢
z 降低成本兩大途徑
‧規模經濟：量大，使平均成本下降
‧學習曲線：因經驗累積而節省成本
z 例如：台灣許多製造商
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發展事業策略
• 發展事業策略
– 波特的一般策略(generic strategy)
差異化(differentiation)
z 創造被眾多消費者認同，能帶來顧客價值的獨特點
z 可能來自：產品設計、材料、服務、通路等
z 例如：Swatch手錶的多功能
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Ch6
發展事業策略
• 發展事業策略
– 波特的一般策略(generic strategy)
集中(focus)或利基策略(niche strategy)
z 服務一個小到讓眾多競爭者看不起，但大到可以獲 利的市場
z 當資源非常有限時採用
z 例如：外勞超市與餐廳、專做北歐旅遊的旅行社
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發展事業策略
• 發展事業策略
– 安索夫(Ansoff)產品-市場成長矩陣
• 檢視事業單位是否有成長機會
多角化 (Diversificatio n)
市場發展 (M. Develop.)
新市場
產品發展 (P. Develop.) 市場滲透
(Penetration)
現有市場
新產品 現有產品
產品 市場
如：航空公司累 積里程計畫
如：商業室內設 計+居家設計
如：外語補習 班＋夏令營
如：書店＋餐 廳、咖啡廳
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Ch6
• Source:
• http://group.kh.usc.edu.tw/office/trade/teac her/teacherweb/chenyuchan.html
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