中華大學
碩士論文
題目：PCM於工程單位統包執行能力比較之研究 -以陸光一村改建基地為例
系 所 別：科技管理研究所 學號姓名：E09203028項 端 指導教授：許 良 僑 博 士
中華民國 九十五 年 七 月
PCM於工程單位統包執行能力比較之研究
─ 以陸光一村改建基地為例
學生：項端 指導教授：許良僑博士
摘 要
由於政府採購中明列政府機關可以將工程之營建管理委託專業技術廠商 執行，且公共工程的複雜度不斷增加，傳統的工程方式已經無法合乎業主之 要求，執行業務能力因而頗受質疑。本研究針對新亞營造、建築師、技師、
專業顧問公司，執行統包營建管理之能力做一深入比較探討。
本研究參考前人之研究方法，再以陸光一村改建基地實際案例驗證一次 以作為參考及比較對象，第一部份條款法規層面，從法規層面探討，依據政 府採購法規定可提供營建管理業務服務之廠商，其廠商資格及參與成員應具 備之學經歷、專長及專業技師取得資格之應試專業科目、各類廠商公會組織 規程所規定之服務項目，以及各類廠商執業經驗之累積、公司之員額、規模 之大小等資料，研析各類廠商可提供服務的能力之彙整，做為比較分析之依 據。第二部份就專案管理相關之國內外文獻中及根據專家訪談確立設計及施 工兩階段之服範圍及工作項目，並依之推論甄選所應評比之要項，再依第一 部份之分析結論導入以作比較，再經由第二次專家訪談印證所推論之結論。
研究結果顯示專案管理之執行能力依序為大型顧問機構、新亞營造(所 選)、建築師事務所、中型顧問機構、土木技師事務所及小型顧問機構。所得 結果俾提供爾後做為非工程單位工程預作建築工程，設計、施工督導與履約 管理各階段，委由何種廠商來做專案管理之參考。
關鍵詞： 公共工程 統包 專案管理
誌 謝
研究所三年來，承蒙指導教授許良僑博士耐心、悉心的指導，無論在課 業或是生活上均給予最大的支持，其謙沖且嚴謹的待人處事與治學態度以及 豐富且紮實的學識，皆令學生萬分敬佩，亦是學生學習的典範。能在恩師的 帶領下學習與成長是學生莫大的榮幸。
本篇論文的完成，感謝李友錚博士以及葉日豐博士等口試委員於百忙之 中撥空指導，提供諸多寶貴意見，使得本論文得以更加完善，在此一併致謝。
研究期間，亦感謝學長以及同窗好友的關懷。
最後要感謝我的家人，感激之情非筆墨能形容。最後僅以本論文獻給曾 經關心、照顧我的師長、朋友以及家人。
項端 謹識於中華科管所
中華民國95年7月22日
目 錄
摘 要………...i
誌 謝………ii
目 錄………..iii
表目錄………vi
圖目錄………..vii
第一章 緒論 1.1 研究動機………..1
1.2 研究目的………..2
1.3 研究內容………..2
1.4 研究方法………..2
1.4.1 相關文獻探討法………2
1.4.2 資料收集分析………3
1.4.3 分析比較方法………3
1.4.4 專家訪談法………3
1.5 研究流程………..3
第二章 文獻回顧 2.1 統包相關文獻………..6
2.1.1 統包定義………6
2.1.2 統包效益………7
2.1.3 統包特性………8
2.1.4 統包採購流程………9
2.1.5 統包管理作業………..…10
2.2 專案管理相關文獻………12
2.2.1 各種工程管理簡介………..12
2.2.2 專案管理背景………..14
2.2.3 專案管理定義………..16
2.2.4 專案管理法律………..18
2.2.5 專案管理組織………..19
2.2.6 專案管理範圍………..20
2.2.7 專案管理彙整………..21
2.3 眷村改建文獻………23
2.3.1 眷村的歷史………..23
2.3.2 國軍老舊眷村之發展………..24
2.3.3 眷村改建的現有課題………..26
第三章 各工程單位學經歷專長及服務範圍
3.1 法源依據………33
3.2 土木技師………33
3.3 建築師………34
3.4 技術顧問………34
3.5 本章結論………35
第四章 各工程單位執行能力分析方法 4.1 各工程單位資料統計………36
4.2 優等工程單位探討………37
4.2.1 五件以上各優等各工程單位之分析………..38
4.2.2 全部優等各工程單位之分析………..39
4.3 各工程單位相對比………39
4.3.1 相對比較之細項確定………..39
4.3.2 相對比較之細項確定小結………..43
4.4 設計、施工督導與履約管理兩階段之分析比較………44
4.4.1 設計、施工兩階段之分析比較方法………..44
4.4.2 設計階段執行能力分析比較………..45
4.4.3 設計階段執行能力印證………..46
4.4.4 設計階段小結………..47
4.4.5 施工督導與履約管理階段廠商執行能力分析比較………..48
4.4.6 施工督導與履約管理階段廠商執行能力印證………..50
4.4.7 施工督導與履約管理階段小結………..51
4.5 本章結論………52
第五章 新亞營造專案管理能力分析 5.1 新亞營造工程管理之模式………54
5.2 新亞營造工程人員成員學歷及專業證照………54
5.2.1 新亞營造工程人員成員學歷………...54
5.2.2 新亞營造工程人員成員專業證照………..55
5.3 新亞營造接受委託建築工程之概況………56
5.4 設計階段執行能力分析比較………58
5.5 施工督導與履約管理階段執行能力分析比較………60
5.6 本章結論………62
第六章 結論與建議 6.1 結 論………..63
6.2 建 議………..64
參考文獻………65
附錄
附錄一 各廠商設計階段相對性分析比較………..67
附錄二 各廠商施工督導與履約管理階段相對性分析比較………..69
附錄三 服務範圍要項訪談統計資料………..73
附錄四 國防部老舊眷村改建（統包）工程作業流程簡圖………..76
圖目錄
圖1.1 研究流程………5 圖2.1 舊制改建方法之政策、目標與方式………..31 圖2.2 新制改建方法之政策、目標與方式………..32
表目錄
表1.1 研究方法………..4
表2.1 統包管理影響因素………12
表4.1 優等監造廠商優等件數統計資料………36
表4.2 優等監造廠商成員學歷及所修習學科統計資料………38
表4.3 五件以上監造廠商成員學歷及所修習學科統計………38
表4.4 設計階段需列入要項所占比例及重要性平均數表………40
表4.5 施工督導與履約管理階段需列入要項所占比例及重要性平均數表…41 表4.6 設計階段要項及相對性加權指數表………42
表4.7 施工督導與履約管理階段要項及相對性加權指數表………43
表4.8 相對分數………45
表4.9 設計階段廠商執行能力統計表………45
表4.10 第二次專家訪談設計階段廠商執行能力表………..46
表4.11 施工督導與履約管理階段廠商執行能力統計表………..48
表4.12 第二次專家訪談施工督導與履約管理階段廠商執行能力表………..50
表5.1 新亞營造工程人員學歷………55
表5.2 新亞營造成員專業證照統計………55
表5.3 設計階段執行能力加權積分表………59
表5.4 施工督導與履約管理階段執行能力加權積分表………60
第一章、緒 論
1.1 研究動機
近年來由於公共工程的複雜度與需求不斷的增加，傳統採購方式已無法 完全合乎業主需求，故期望採用統包PCM(Pure Construction Management) 模式達到縮短工期、降低成本、以及較佳之施工介面整合等提升效率之目的。
而統包PCM係指將設計與施工作業合併，與過去由建築師完成設計後再由業主 進行工程發包之分工作業型態完全不同，營造業面臨企業型態之轉變，將設 計階段之產品影響力變成對顧客加值之因素，轉而成為設計、生產一貫之整 體服務提供者。
反觀業主，以陸光一村改建基地為例由於統包PCM採購相對於傳統採購來 說，設計與施工的彈性空間更大，對於發包與施工階段皆增加了許多不確定 因素，同時統包工程之設計單位不再具有主控權，而是與營造廠組成團隊共 同來承攬工程，目前礙於建築法與資本額的限制，國內統包商絕大部分是由 營造廠來主導，設計單位僅為其下包，因此得標之統包團隊對全案考量重點 大多放在技術、工法及成本控制部分，導致原設計精神往往因遷就實務而無 法堅持。
因此提昇公共工程品質應不再侷限於施工技術層面，其相關之工程先期 作業規劃準備完善與否、協調機制是否彈性而且迅速反應、工程管理人員之 數量及素質是否足夠、工程行政決策之時效及品質是否適時適質，對公共工 程之品質影響更為重大，尤其是非工程單位所主辦建築工程，藉由專案管理 之服務，來解決非工程單位工程專業人力不足及專業能力欠缺等問題，已成 為目前大多公共工程考量作業方式。
又民國87年5月27日政府採購法(下稱採購法)完成立法程序公告，於隔年 (民國88年) 5月27日正式施行，而採購法第三十九條規定：「機關辦理採購，
得依本法將其對規劃、設計、供應或履約的業務之專案管理，委託廠商為之。」
主要在業主人力不足或能力有所不足，或為了精簡組織時，上述條件正與國 防部總政戰局非工程單位工程情況相似，正符合專案管理之應用時機。
國防部總政戰局非工程單位辦理眷村改建工程，其規模不論大小，在辦 理過程中，作業上所遭遇工程專業問題及工程難度不同，建築工程興建的過 程，除部份單位有一些工程經驗之技士參與外，其他經辦興建過程人員，因 為無工程專業背景，在行政、專門業務並無學習工程行政下，又因建築法令 繁瑣，施工中品質管理技術，以及履行契約管理等專業知識不足，成為非工 程單位在建築工程興辦體制上之脆弱，以及少數辦理行政作業人員無力感，
又建築工程興建過程，須面臨外界圍標、低價搶標，造成偷工減料等可能性，
而少有反制之能力，任由承包商處置，較負責任的行政作業人員，往往只有 求助於工程單位，但由於先天不足、後天失調狀況下，只能減少缺失，未能 達預期的效果，造成建築工程興建管理機制出了問題，品質低落，常為眷戶 所詬病，故以陸光一村改建基地為研究動機。
1.2 研究目的
本研究計畫研究之目的為以陸光一村改建基地為例探討各專案管理廠商 於眷戶改建工程生命週期中，設計、施工督導與履約管理階段專業之執行能 力。並對工程單位專案管理之執行能力分析，提供各廠商服務之相對能力，
作為非工程單位委託專案管理服務之參考。
1.3 研究內容
研究動機產生與目的確定後，首先從國內大專學院相關科系之專業科 目、建築師及技師取得資格之應試專業科目、各類廠商公會組織規程所規定 之服務項目，以及各類廠商執業經驗之累積、公司之員額等資料之收集，以 研析各類廠商可提供服務的能力之彙整，做為相對性比較分析之依據。
在收集研析上述資料，同時亦從專案管理國內外文獻回顧、法令規章，
以及過去研究資料，再綜合過去經驗，從工程生命週期，確定專案管理設計、
施工督導與履約管理階段評比之細項，就導入各類廠商可提供服務的能力資 料，做相互比較，依比較結果，進行第二次專家訪談，來印證比較結果，再 從比較結果，探討新亞營造執行專案管理能力(以陸光一村改建基地為例)，
所得結果俾提供爾後做為非工程單位工程預作建築工程，設計、施工督導與 履約管理各階段，委由何種廠商來做專案管理之參考。
1.4 研究方法
本研究所採用之分析方法，列述如下：
1.4.1 相關文獻探討法
收集國內外相關文獻，就專案管理行為定義、發展背景、定義、法律規
範、組織形態及服務內容等加以分析、探討，經專家訪談後，確定專案管理 設計、施工督導與履約管理兩階段評比之細項。
1.4.2 資料收集分析
本研究從廠商學經歷著手，首先收集國內大專學院相關科系之專業科 目、建築師及技師取得資格之應試專業科目、各類廠商公會組織規程所規定 之服務項目，以及各類廠商執業經驗之累積、公司之員額、規模之大小等資 料，以研析各類廠商可提供服務的能力，做為相對性比較分析之依據。
1.4.3 分析比較方法
就研析各類廠商可提供服務之能力，導入專案管理設計、施工督導與履 約管理兩階段評比之細項，逐一做相對性分析比較，探悉設計、施工督導與 履約管理兩階段廠商，可提供服務之相對能力，作為非工程單位委託專案管 理服務之參考。
1.4.4 專家訪談法
本研究為獲取實務心得，先後做兩次專家訪談，第一次對曾參與眷村改 建公有建築物興建過程之相關人員，包括審計部台北市審計處、台北市政府 工程品質查核中心、工程品質評鑑委員、工程主管機關─工務局企劃處、內 政部營建署、國宅處、非工程單位主辦工程單位、受評監優等之建築師事務 所、受評監優等之承包商，及顧問公司，來確定專案管理設計、施工督導與 履約管理階段評比之細項。第二次亦對曾參與眷村改建公有建築物興建過程 之相關人員，惟未避免廠商對本身較傾賴，排除建築師事務所及顧問公司，
增加較多承包商及非工程單位之承辦業務人員之數量，來印證相對性分析比 較之結果。
1.5 研究流程
本論文之研究方法以理論分析為主，先收集相關文獻之後，再針對相關 的問題與產生的狀況進行細部分析，然後擬定一套評估辦法，並且進一步建 立標準作業程序，藉由實際的案例(以陸光一村改建基地為例)進行研討，最 後做出結論與建議。
表1.1 研究方法
章節 內容 方法
第一章 緒論 現象觀察
第二章 工程管理及專案管理 文獻回顧 第三章 各機構內容 蒐集資料及比較 第四章 廠商執行能力分析 歸納分析及訪談分析 第五章 案例檢討 歸納分析及訪談分析
第六章 結論與建議 分析
資料來源：本研究整理
研究方法與流程
文獻回顧
統包簡介 眷村改建 工程管理 專案管理 廠商角色
第一章
服務範圍
各工程單位學經歷專長及服務範圍
顧問機構 建築師 技師 學術機構
廠商執行能力分析
第二章
第三章
優等廠商探討 廠商相對比較 設計階段 施工督導管理
案例分析
第四章
管理模式 委託工程概況 執行能力比較 施工與履約
結論與建議
第五章
第六章
圖 1.1 研究流程 研究動機與目的
第二章 文獻回顧
2.1 統包相關文獻
2.1.1 統包定義
「統包」一辭源自於國外工程「Turnkey」承攬制度，統包之意為為全部 工程交由承包人辦理，而忽略構成統包之要素是將設計與施工責任交由承包 人辦理，非指一個工程只有一個承包人。尤其一般往往將諸如建築、水電等 工程並於同一標之方式物稱為「統包」，更有待改正。以下係參考相關文獻 對於「統包」之定義加以略述如后：
一、美國建築師學會（AIA）
「統包」（Turnkey）經常與「設計/施工」通用，但統包契約常超 出設計與施工之範圍，可由廠商提供其他服務，如土地取得、融資、營 運、運轉及維護或人員訓練等【16】。
二、美國土木工程師學會（ASCE）
是由一個機構負責完成契約中所載明設施之設計及施工。該機構可 為單一公司或由數個公司聯合的組織。合約承攬方式，可為議價或競標，
並可採總價承攬、成本加公費等多種計價方式【20】。
三 、 聯 合 國 跨 國 機 構 中 心 （ United Nations Centre on Transnational Corporations）
統包契約（ Turnkey Contracts）可稱為「設計/施工」契約，其內 容涵括設計、施工、設備採購及營運前之測試工作，並由統包商負全部 工程設計、施工之契約責任。
四、國際顧問工程師協會（FIDIC）
統包方式是指與一個公司簽訂一個契約，由其負責整個工程之設 計、建造直到營運為止，並擔負營運後某些營運成效責任。國內以往未
有相關的法令或權威性之機構對於「統包」有明確的定義，至於各機構 與學者對統包的看法均不一致，例如陶家維等【22】認為謂統包即是將 工程的設計與施工任務以單一契約交由同一廠商統籌辦理，透過此一制 度可以整合施工與設計人才，由承包商負責界面協調工作，並可提早展 開施工作業，縮短完工期限，以順利達成工程的目標。統包係指在同一 契約中，工程的設計與施工均由承包商提供。因設計與施工均由承包商 辦理，除了保證工程品質外，對工程的設計與功能，皆由承包商依契約 規定負責法律責任。另外梁樾【22】解釋統包即由業主提出需求，而將 全部工程之規劃、設計、施工、採購及安裝等工作，經由一次發包予承 包商統籌負責，一直到完工、驗收；亦即由一家承包商由開始規劃，一 直負責到業主能使用或運轉所有設施為止。
2.1.2 統包效益
統包(Turnkey)採購方式，係將工程的設計與施工作業，合併交由單一工 程機構承攬，而我國政府採購法對統包的明確定義，係指將工程或財物採購 中之設計、施工、供應、安裝或一定期間之維修等，併於同一採購契約辦理 招標之採購方式。對採購單位而言，最大的優點在於面對的僅有此權責機構，
契約管理與界面協調簡化。統包採購相較於傳統模式產生的效益主要如下
【24】：
一、單一權責界面
整合設計與施工於一貫作業，責任明確且風險管理單純，且業主無 須再周旋於設計與施工兩造之間扮演消弭爭議的角色，可集中心力於需 求界定與適時決策。
二、降低建造成本
設計、施工同團隊，降低整體造價。
三、縮短時程
整體採購發包作業時程縮減，加上變更設計減少，理論上總時程約 可縮短30%。
四、確保品質
因統包商須對成品負全責，重視團隊與整合能激勵其創造最佳品質。
五、增進行政效率
履約管理簡單使得人力負荷減少，更能集中心力於招標初期之設施需求。
六、激發民間活力鼓勵研發
提供業界較寬之設計與施工彈性，技術能力可被誘發而提昇，有助 新工法的導入。以統包專案而言，執行過程完全仰賴統包廠商整合資金、
時間、機具、技術、材料等等資源，並在現有環境之各種限制下執行合 約之要求，完成預期之設計與施工成果，因此優良之團隊組織乃不可或 缺【24】。
2.1.3 統包特性
一、執行統包所需配合之條件【23】
（一）業主觀念的改變
（二）法規制度的修訂
（三）工程環境的健全
（四）統包執行人才的培養
二、採統包對相關單位形成的問題
（一）業主
1. 工程成敗受統包商影響大，由於統包是將專案工程之相關設計 與施工作業交由單一機構辦理，加上為求統包商之創意得以發 揮，設計準則與規範大多是採原則性方式編列，因此工程品質 之落差將會增大，如遇統包商信譽不佳或執行能力不足時，則 業主需將會負擔較大之風險。
2. 品質較難控制，交由統包商兼辦設計及施工，統包商本身較難 客觀的查核、評估其所辦理之設計或施工計畫之適宜性，甚至 可能產生設計案過份遷就其既有之施工技術、施工機具與材料 成本等情事，而造成設計品質低落。
（二）統包商
1. 就施工單位而言統包模式中，施工廠商並同設計單位對業主工 程全部之責任，因此統包商除需負擔施工責任外，並需承擔設 計責任。
2. 就設計單位而言傳統工程執行架構下，業主直接委任建築師擔 任設計與監造顧問，建築師對業主影響力大，設計可發揮的空 間較不受承攬業務之影響，而在統包執行架構下，建築師併同 統包商承攬工程，必須在統包商成本、工期等目標下進行設計 發展，設計主導權受限。
2.1.4 統包採購流程【24】
一、評估階段
由於統包採購之後續相關作業，諸如廠商投標評選、設計圖說審查 等，皆較傳統採購程序更形複雜，因此，當業主擬以統包方式辦理採購 時，除先應就統包辦法第二條規定，該採購可提升採購效 率和確保品 質、縮短工期且無增加經費之虞，尚須就該工程規模特性、急迫性及業 主之組織型態與管理能力等，加以評估衡量是否宜以統包方式辦理。
二、準備階段
本階段主要工作為確定計畫需求、研擬設計規範與準則、準備招標 文件、決標方式以及成立採購評選委員會等工作。業主必須自行完成或 委託專案管理廠商完成。
三、招標階段
當工程綱要文件完成後，業主便開始進行工程招標，由統包商針對 業主訂定的功能需求與設計準則，完成一定程度之細部設計（通常設計 完程度約在20-30﹪之間）、施工規範、工料分析與估價後參與競標，業 主再以最有利標決標予得標廠商，並簽訂統包工程合約。
四、執行階段
得標之統包商繼續進行尚未完成之基本與細部設計，而後將之送交 業主審核，通過後即可進行施工，而此一程序可採行重疊併行作業。業 主依照契約條文與相關規定進行履約管理，包括審查統包商所提送之施 工圖說、設計進度、使用材料、施工圖說、設備規格與功能，是否滿足 統包契約所訂定基本設計圖及設計準則之要求與功能。
五、完工階段
統包商於試車前提送計畫供業主審核，經核可後進行功能測試，統 包商依各項標準方法，驗證合約所規定之各項功能數值。業主或監造廠 商會同統包商根據竣工圖說、規範與數量表詳細核對工作項目及數量進 行驗收。
2.1.5 統包的管理作業
一、專案構思階段
統包採取設計與施工併行的快捷（fast tracking）作業模式，在每 一階段的設計接皆應屬於最後的設計。業主盡可能明確界定統包案之目 標與期望，並將一目標與期望形諸文字或圖說。業主依據本身之設計能 力、專業能力、時間等因素評估是否有能力管理掌控統包工程，並決定 以內部營管人員或外部專案管理顧問之方式進行專案管理。
二、先期規劃階段
先期規劃階段主宰整個工程成敗的決策，因為主要工程方案皆完成 於規劃設計階段。明確提出業主本身需求內容、綱要規範、功能規格及 需求，以利統包商提出最有利業主之方案。保留最大之設計彈性空間與 統包廠商，業主越能得到最具創意之服務建議書。
三、發包階段
傳統工程合約因廠商執行方案類似，大多適合採用最低價決標方 式，其決標方式及作業較為簡單。然而統包之發包因廠商執行能力及其 所提出之方案差異很大，宜以最有利標方式決標。
1. 業主執行策略
將專案管理顧問之專業工程師及技術人員納入工作小組成員 中，協助評選委員進行事前之文件審視及服務計畫書重點整理，以供 評審委員評審之參考。於工程合約中明訂設計與施工標準、各參與統 包成員之相互關係與負責對象，要求統包廠商建立品質保證體系，並 增加統包廠商設計作業審查之責任，規定各參與統包成員負共同連帶 責任，要求統包商提送設計與施工作業計畫。
2. 投標廠商執行策略
將設計階段之產品影響力變成對顧客加值之因素，並且擺脫以往 只重施工不顧行銷的生產企業體質，轉而成為設計、生產一貫之整體 服務提供者。由於統包作業包括規劃、設計、施工及管理，所以統包 廠商應因應統包投標資格要求，整合設計單位與營造廠商之組織，以 提升承攬能力。此一整合方式包括市場交易方式整合、以及內部化組 織垂直整合。
四、設計施工併行階段
統包工程中統包商為了縮短工期以符合業主要求，常以設計施工併 行之模式執行，如此產生了多重工程界面之問題，此外，統包工程合約 因設計尚未完成，其條文所述之工作內容難以具體，雖有罰則卻較無約 束力。
1. 專案管理執行策略
影響計畫成本的主要因素，除設計規模外，還有工期、品質標準、
施工組成及施工中的風險等。透過嚴密審查設計圖說，以降低因設計 不當而造成變更設計的機會，便是控制計畫成本的重要措施之一。對 於施工品質，專案管理顧問應經常對品質進行稽核檢查。要求統包商 嚴格按照工程合約檔案中有關施工技術規範、材料及永久設備的品質 標準進行施工。
2. 管理重點
設計品管擬定設計作業與相關文件提送、審查時程表，並規範審
查結果與對應處置方式，甚至可建立外部機構之審查機制。監造機關 宜考量自身人力與能力負荷，自辦或委外辦理監造工作。工期雖掌控 權責係屬統包商，但機關仍需注意重點工項之工期以及停工復工等相 關定義，避免衍生爭議。計價包括支付時程、程序與核發標準。風險 分擔原則應為以最適承擔者承擔該風險，依契約規定責任分擔，並確 認廠商依約辦理工程相關保險。索賠、爭議與仲裁除依契約程序，應 儘可能在不影響工程進度下友好解決，以順利完工為目標，並保有爭 議索賠之權益。變更與調整機關宜編列預備金以支應如需求變更、物 價波動等額外費用。
五、影響統包管理之因素
由表2.1可瞭解，從「先期的規劃作業」、「最有利標的評選辦法」、
「設計圖說的審查」、「施工作業的監造」，到最後的「完工作業管理」，
PCM(Pure Construction Management) 對於設計品質之管制都具有絕對 之影響力，因此設計管理的工作，必須藉助PCM的專業團隊及其超然立場 與位階，才能確實預防或解決執行過程所遭遇之難題。
表2.1 統包管理影響因素
階段 品質管制 方式 影響因素 規劃 PCM 統包規範 專業團隊 評選 PCM 最有利標 專業團隊 履約（設計） PCM 審查作業 專業團隊與審查 履約（施工） PCM 監造作業 介面整合
完工 PCM 驗收作業 驗收標準與移交 資料來源：本研究整理
2.2 專案管理相關文獻
2.2.1 各種工程管理簡介【1】
一、專案管理
專案管理 ( Project Management，PM )，對專案服務的功能與專業 營建管理大致相同，主要差異在於專案管理將工程視為一專案來管理，
從工程的規劃、設計、發包、施工、到營運維護等各階段，均由專案管
理機構代表業主主導整合工作，業主對於專案管理機構的授權較為充 分。而專業營建管理的方式中，業主對於專業營建管理者的授權較不完 全，視業主在不同階段對於管理服務之需求而有不同之服務工作內容，
因此有些工作由業主負責，有些工作責交由專業營建管理機構協助執行。
近年來，辦理營建工程論及專案管理已不是新鮮之事，不過專案管 理意涵，不但學界有分派立說的餘地，在國內相關業界常因參與者之角 色，從各自實務領域更有所堅持，而有不同之認知，有稱為專案管理 (Project Management)、營建管理 (Construction Management)、工程 管 理 (Engineering Management) 、 工 程 行 政 管 理 (Administration Management) 、 計 畫 管 理 (Program Management) 、 專 業 營 建 管 理 (Professional Construction Management)等不一的名稱。主要原因是 上述名稱皆源自國外，故一般工程業主對其意義皆混淆不清。以下擬就 相關文獻之探討，針對營建工程之程相關管理行為之定義、專案管理發 展背景、專案管理之定義、委託專案管理法律規範、組織形態及服務內 容等詳予說明。
專案(Project) 係指一組完整而有特定目標之活動，具有明確的時 間起迄點及成本限制，內容涉及各種技術，具有相當的複雜性而且不重 複，並於不同時期的作業階段內活動有不同重點。因此，可引工程生命 週期的概念可行性分析階段、規劃設計階段、招標發包階段、施工驗收 階段、使用及維護階段、整建拆除階段六個階段中【15】，將專案分為 四個階段，即可行性分析階段、規劃設計階段、招標發包階段、施工驗 收階段。而專案計畫的執行，在不同階段的作業，均需要各種資源的支 援與配合；專案管理是在整合這整體的資源，按計畫流程在進行，做最 適當的分配，使計畫能在最短的時間內以最低的成本來完成。
二、營建管理
營建管理(Construction Management，CM)，單就字面解釋可有兩種 意義：
1. 若從狹義而言，是指營建過程之管理，即為施工管理，而一般所謂 施工階段的工程管理，並不包含工程規劃、設計、發包、及施工完 成後之營運維護等階段之管理及整體之整合。
3. 若從廣義而言，營建管理亦是一研究學門，可包含以下四個層次之管 理：施工管理、工程專案管理、營建公司機構內部之經營管理、營建 產業之管理。因此其不僅為工程各階段管理性工作之總稱，它亦包括
營建產業中其他工作團隊之經營管理策略及整體營建產業等管理議 題。
三、工程管理
工程管理(Engineering Management)，是由業主的觀點出發，指為 獲得一件工程設施，由政策考量、使用需求、可行性分析、經濟效益分 析、環境影響分析、價值工程分析、規劃、設計、發包、施工、監造、
營運維護等工程各個階段之技術管理與行政管理工作之總合，其包含的 範圍較專案管理與專業營建管理更為廣泛。
四、工程行政管理
工程行政管理(Administration Management )，指工程主辦機關為 順利推動工程，設立專責單位或指派專人辦理工程行政管理業務，如推 動工程之行政作業、購買土地及拆遷補償及配合施工之進行等行政管理 工作。而工程行政管理主要是與工程法規、法定程序、工作團隊溝通協 調有關，與設計技術或施工技術等較注重技術作業有所不同，它較偏重 管理性之工作，多半由主辦機關本身之人力或依其所需設立專責單位執 行，是一項配合工程進行所需之行政作業。
五、工地管理
工地管理 ( Site Management)，指工程施工階段的管理工作，也就 是為確保施工的過程能依照工程設計以及施工規範的要求，如期如質地 完成工程目的物所做的管理性工作。其本質上應由工程承包商對於工程 品質的保證，於施工過程中所做的管理工作。
2.2.2 專案管理背景
一、美國之發展背景
專案管理制度係於1960 年代晚期發韌於美國。當時，美國的營造業 由於受到劇烈通貨膨脹之影響，造成工程造價高漲及工程進度延誤等現 象，許多業主即設法從管理及控制作業方面著手，以期能改善這些現象。
結果發現在傳統的工程作業程序當中，由於各階段之知識無法互相結 合，使得不論在施工上或是在工程管理及控制作業上，總會有一些無法
突破的瓶頸【11】。因此乃引入一個參與整個工程程序之專業性管理組 織，負責工程規劃、設計、施工等階段之溝通協調作業，並提供專業性 之工程管理作業服務，來取代總包商之角色，以改善工程執行成效，此 種工程作業即為PCM 之雛型。
1966 年紐約世界貿易中心工程首先引用專案管理制度，該工程共分 為700 個分標，包含八百八十萬平方呎（80 萬平方公尺）的辦公大樓。
在如此複雜的工程採用傳統之總包方式並不妥當，因此業主乃決定採用 管理方式，甄選適當的管案管理機構及早參與工程。該機構並不直接參 與承攬施工，只有提供工程管理知識、負責整體工程之溝通協調作業，
以提高工程之運作成效、縮短工期、降低工程成本，並確保工程之品質，
為美國公共工程採用專案管理制度首開先河【12】。
另由於美國公共工程環境日趨複雜，規模日益龐大，傳統施工程序 逐漸無法滿足實際需求，因此美國聯邦行政總署(GSA) 乃於1972 年建議 公共工程規模達五百萬美金以上者，即應採用專案管理制度，不僅帶動 美國政府機關大量採用專案管理制度之風潮，也增進了民間對專案管理 制度的認知及接受。所以在美國公私部門之工程採行專案管理制度已有 相當的歷史且執行成效良好【7】。
二、日本之發展背景
日 本 由 於 民 情 與 習 慣 的 不 同 ， 其 公 共 工 程 多 採 指 名 競 標 ( Designated Competition ) 制度，因此其營建工程在生命週期各階段 之介面處理，均依業主與包商之間的默契與職業道德下完成，並絕對要 求建築物興建時之安全及完成後之工程品質。在這種基於信用與信賴之 社會環境下，業主多採統包制之發包策略，即以總包商來做營建管理的 工作。故日本之營建體系不像歐美國家權仰賴上「法律與契約」，與歐 美式「營建承商以外的單位來執行營建管理工作」的營建管理觀念不同。
但由於歐美盛行的專案管理制度，日本國內也產生了日本式營建管 理與歐美式營建管理的爭論，所以在1990 年日本建設創新委員會基於促 進經濟效益提高工程品質的考量，在不抵觸現有法令的情形下，於公共 工程中引進營建管理制度，日本下水道事業團更於1999 年開始採用專案 管理制度，而建設省則預定於2004 年在其直轄工程全面引進專案管理制 度，進行工程管理【7,21】。由上可知，日本營建業之統包制度因公共 工程的日益複雜及龐大，已漸漸接受歐美式之營建管理方式，並正準備 全面推廣採用專案管理制度。
三、我國之發展背景
國內公共工程自民國69年世界貿易中心工程以及71年國家劇院與音 樂廳之興建引進專案管理後，由於法源不明確，案例並未逐年增長，在 專案管理作業要點民國87 年11 月20 日公佈前，反而以民間之建築工程 案例為多。
近年來在國內有許多大型之工程建設推動展開，在工程執行上同樣 的也發生了許多問題，尤其在公共工程方面更是如 此。眾所週知者，如 完工時間一再延期、工程預算追加、工程品質低落等等，甚而更造成了 社會成本的增加。然對國內的公共工程市場而言，由於近年來工程量大 幅成長，工程主辦機關正面臨人員短缺及經驗能力不足之困擾，而且這 些大型工程普遍具有規模龐大、內容複雜和期程緊迫等特性，亟需藉由 專案管理機構來協助辦理工程管理作業，以減輕主辦工程機關人力之負 擔。因此，不管是業主或是業者，為了解決上述這些問題，如何引用較 新的專業管理制度，乃逐漸受到重視，故就客觀上而言，實有積極採用 專案管理模式的必要性。
2.2.3 專案管理定義
相關文獻中對專案管理所作之定義甚多，尚無一致的定義可言，故本研 究僅針對較為重要者分述如下，以探討專案管理制度之基本精神：
一、美國土木工程師協會(America Society Civil Engineering，ASCE)
1973 年底，ASCE 成立了一個工程專案管理工作委員會，針對專業 營建管理作研究，並於1975 年9 月在科羅拉多州丹佛市舉行之ASCE 全 國大會上，由 D.S. Barrie 和B.C. Paulson 兩位共同提出下述之建議 性定義【31】：「專業營建管理是滿足業主營建需求的有效方法，它將 專案規劃、設計、施工等階段視為一整體工作來處理。專案管理團隊成 員包括業主、專業營建管理組織和設計單位、主要的承包商及融資機構 等，以達成業主的最大利益為目標。」所謂專業營建管理制度乃是將專 案之規劃、設計、施工等階段視為一個整體作業處埋，以滿足業主營建 需求之有效方法。其工程團隊包含業主、專業營建管理公司、設計單位、
承包商或融資機構成員。而為達成業主之最大利益目標，此工程團隊於 工程規劃階段之初即組成，迄至工程完成。
團隊成員問的契約性關係(Contractual relationship)旨在減少彼 此之間的對立性，並且使管理團隊在工作上能有效的配合。所有與工程 成本、環境衝擊、品質、工程進度等有相互影響的因素，均加以詳細研
究，故可在最經濟的工程程序之內，對業主提供最大之價值【13】。「專 業營建管理者(Professional Construction Manager)」則是專精於專業 營建管理之應用，或於特殊專案的管理團隊中執行專業營建管理工作的 公司或組織。基於該定義，提供專業營建管理服務之公司為了維持其非 對立性關係，它本身並不從事設計或施工方面之服務工作，這一點與建 築師和營造商有利益上之衝突，而會經引起相當的爭執，故有人索性將 此 種 專 業 營 建 管 理 (PCM) 稱 為 純 營 建 管 理 (Pure Construction Management) 【19】。
二、美國聯邦行政總署(General Service Administration，GSA)
該 署 在 其 營 建 管 理 服 務 手 冊 【 32 】 中 指 出 ： 「 營 建 管 理 者
（Construction Manager）係提供專業服務的一個承包商，協同業主代 表和建築師一起工作，來擬定專案之預算，並提供建築師有關施工技術 和市場情況之資料，以確保於預算內做好建築設計；同時也管理採購行 為，監督建築物施工，以及提供業主所需的其他廣泛服務。」。
三、美國營建管理協會(Construction Management Association of America，
CMAA)
該協會對專案管理所作解釋為：「專案營建管理是將現代管理技術 運用在專案規劃、設計和施工的一種程序計畫，以為業主節省成本、控 制工期，並保證工程品質。」【7】，而專案營建管理的服務範圍係由設 計、施工階段中的專案管理、成本管理、進度管理及契約監督所組成。
營建管理是專業團隊的一員，負責制定及實施管理計畫，以期符合專案 及業主的預算與工期。專案營建管理公司並不進行實際設計與施工，而 是有效地運用管理方法以促進各階段有效能地執行【13】。
四、美國營造公會(The Associated General Contractors of America，簡 稱 AGC)
該協會對專案管理所作解釋為『專業營建管理制度乃為有效滿足業 主需求之營建工程制度，其程序範圍包含整個工程之規劃、設計、施工 等階段。在工程規劃、設計、施工階段即由業主、專業營建管理公司、
設計單位（ Architect／Engineer，簡稱 A／E）及主要承包商等，陸續 加入組成工程團隊，共同協力為業主之工程目標而努力，及至工程完成 為止。專業營建管理工程團隊務必在工程品質、工程成本與工程進度之
間作適當的運作，以期在最經濟之時間架搆中，為業主爭取最大的工程 利益。』【13】。
五、美國建築協會(The American Institute of Architects，簡稱 AIA)
該協會對專案管理所作解釋為：『所謂營建管理者(Construction Manager)，乃是將施工的技術、情況、和成本等知識，反應於工程各階 段的一個公司。一則可充當工程顧問，於做各種決策或設計案選擇前，
由其來說明這些決策和設計案對工程成本的可能影響；二則可充當施工 管理者，負責做施工日程安排，採購重要材科，建議選擇承包商的基準 和決標的方法，以及協調和指揮所有的施工作業。』【13】雖然上述文 獻對於專案管理定義之用語各有不同，但其為達成專案目標之意涵是一 致。專案管理是一種程序，由工程業主聘請一個專案管理機構，從工程 生命週期之觀點，工程計畫自可行性研究、規劃、設計、招標準備與發 包、施工、測試、驗收至保固等各階段作業，均需進行相關之管理，期 使有效的整合及協調工程界面、控制工程進度、確保工程品質及節省工 程成本。
2.2.4 專案管理之法律
由於本研究係針對眷村改建工程之探討，因屬公部門，應受相關法律規 範之限制。
一、政府採購法【4】
第三十九條規定機關辦理採購，得依本法將其對規劃、設計、供應 或履約業務之專案管理，委託廠商為之。承辦專案管理之廠商，其負責 人或合夥人不得同時為規劃、設計、施工或供應廠商之負責人或合夥人。
承辦專案管理之廠商與規劃、設計、施工或供應廠商，不得同時為關係 企業或同一其他廠商之關係企業。
二、機關委託技術服務廠商評選及計費辦法【5】
第三條規定：本辦法所稱技術服務，指建築師事務所、技師事務所、
技術顧問機搆及其他依法令得提供技術性服務之自然人或法人所提供之 規劃、設計、監造或管理服務。第四條之一規定：機關得委託廠商辦理 專案管理技術服務之項目：
(一)規劃與可行性評估之諮詢與審查。
(二)設計之諮詢與審查。
(三)招標發包之諮詢與審查。
(四)施工督導與履約管理之諮詢與審查。
2.2.5 專案管理組織【3】
一、由專業營建管理顧問公司擔任專案管理機構
此種組織型態即一般所謂狹義專案管理制度，指的是代理營建管理 方式(Agency Construction Management Approach)，即業主委託專業管 理顧問公司組成之專案管理機構，來協助業主推動工程之進行。在不同 階段中專案管理機構對業主提供不同之服務，其主要的功能乃站在業主 的立場去協調或建議設計單位與指導專業承包商之工作內容或工作方 式，在國內實施案例如八里海洋放流管工程及高雄長谷世界聯合國等。
二、由營造公司擔任專案管理機搆
此種組織型態，對於施工階段計畫管理及控制方面較能發揮所長，
使設計規劃作業較能符合實際施工情形，以避免預算浪費，減少工程設 計變更情形，但由於專長為施工，在規劃構想階段可能無法提供較為完 善之建議，且與國內目前營建法規不符，故迄今僅榮工處有此經驗。在 國內案例如榮工處主辦之台北國際會議中心及台視影城工程。
三、由設計顧問公司擔任專案管理機構
事實上，專案管理制度運作模式可配合工程業主不同知識、人力、
背景及特性之工程需求，而有多種不同組織型態。此種組織型態模式，
設計單位也同時組成專案管理機構，對業主提供專案管理之服務。因專 案機構專長為工程規劃設計，故在工程規劃設計階段較能發揮所長。在 國內案例如中正紀念堂兩廳院、台大醫院、高雄亞太財經大樓、鴻禧仁 愛大樓、新光人壽站前大樓等工程。
四、由建築經理公司擔任專案管理機構
建築經理公司係於民國74年間，政府為改善國內不動產之交易秩序 所輔導設立者，而提供營建管理服務即為其主要業務之一。其所服務之 對象，則多以缺乏專責工程單位之私人建設公司所興建之大型建築工程 為主。建築經理公司可協助辦理之專案管理工作亦相當廣泛，包括設計 審核、工程發包、進度查核、協調控制、估驗計價、品質監督、以迄工 程驗收等全程作業，尚能提供契約鑑證與資金融通方面之服務。此種組 織型態在國內案例如台中水利會辦公大樓、海華金融中心、高雄維士比 大樓、西門百貨大樓、日安台北專工程。
五、由工程業主擔任專案管理機構
係由工程業主自設專案管理機構，負責統合協調之工作，亦即工程 業主機關本身擁有工程專業人員及專案管理人員，對於工程的開發、規 劃、設計、施工、營運及維護等作業，有能力提供其整體性之協調管理，
並可進一步代理或協助其他機關興辦工程。同時可節省工程管理之費 用。此種運作模式多半能得到完全的授權，但相對地需有其一定的工程 業務規模，否則將造成龐大的人事負擔。此種組織型態在國內案例如台 電發電廠。
六、工程業主派員與專業管理顧問共同組成專案管理機搆
係由業主派員與聘請之專業管理顧問公司合署辦公，協同專業管理 顧問公司一起作業。對外而言，合署辦公室係業主之附屬機搆，此種制 度有利於推動國內專案管理制度之發展。此種組織型態在國內案例如台 北捷運系統工程及北宜高速路工程等。
上述各種組織型態之運作模式各有其優劣點，一般選擇原則得視實 際工程特性和業主本身人力、能力與需求，再據以選擇運作模式，然為 有利於專業管理技術發展，建議國內應朝向以專業管理顧問公司組成專 案管理機構之組織型態，為業主提供專案服務運作模式，將更有益於未 來專案管理制度之發展。惟因本研究對象為公有建築工程，應受採購法 限制，而採購法規定可提供專案管理業務服務之廠商有建築師事務所、
技師事務所、技術顧問機構及其他得提供專案管理之自然人或法人，故 就以上廠商來分析。
2.2.6 專案管理範圍
擬就國內外相關機構所提文獻來探討。
一、國外相關機構文獻
在美國地區，專案管理制度已廣受採用，因此美國有關單位相繼研 擬專案管理契約以供各界採行，其中以美國營造公會(AGC) 【16】、美 國建築師公會(AIA) 【16】及美國土木工程師協會(AS CE) 【20】三組 織所編製之有關專案管理契約範本 最具代表性。AGC、AIA 及ASCE 三者 由於會員背景不同，因此所所編製之專案管理契約範本亦有所差別。
二、國內相關機構文獻
一般而言，在規劃設計階段，PCM 負責工程計畫總進度之偏擬、工 程團隊成員間責任之劃分、文書檔案與工程管理資訊系統之建立，並評 估施工替代方案與分析工期及成本等工作，送請業主核定後實施；另負 責審查規劃設計進度、各項設計圖說規範、工程材料及設備系統之選擇、
工程造價預算書、工程分標及採購計畫、工程發包預算及招標文件等資 料；協助業主辦理監造單位、其他專業顧問及承造人之甄選，並督導及 申請建築執照。在招標發包與施工階段，PCM 負責擬訂工程發包策略、
工程分標原則及各標工程發包進度，並協助業主審核投標廠商資格與評 估標單。另負責召開工地施工會議，並辦理施工成本控制、施工作業管 制協訊及處理工程糾紛及索賠作業等各項工作；彙編設備、設施之操作 手冊及管理維護辦法；以供業主使用；並針對承造人之施工估驗計價、
工程變更、工程驗收、工程結算等作業進行審查核驗工作；同時亦負責 督導承造人工地安衛環保、施工品質控制、設備測試運轉等作業之進行，
定期向業主報告執行情形外，並處理業主授權之其他有關工程事務及協 調事宜【14】。國內相關機構所提部分，因內政部營建署工程處，為中 央其他非工程單位做專案管理之服務，而亞新工程顧問公司在專案管理 服務工作方面最積極【17】。
三、採購法所規定
依政府採購法規定，機關為辦理特殊或巨大工程，因專業人力或能 力不足，而需委託辦理專案管理時，應確定委託專案管理機構執行之服 務項目。本研究依「工程生命週期」之概念，及「機關委託技術服務廠 商評選及計費辦法」規定機關得委託廠商承辦專案管理服務之項目。
2.2.7 專案管理彙整
本節專案管理各階段服務範圍之彙整資料，取設計、施工督導與履約管 理階段細項，做為第四章確定要項之初步資料。依據前節「機關委託技術服 務廠商評選及計費辦法」第四條之一規定機關得委託廠商辦理專案管理技術 服務之項目，及美國營造公會(AGC)、美國建築師公會(AIA)、美國土木工程 師學會（ASCE），與內政部營建署北區工程處所提議之專案管理服務範圍，
各機關得委託專案管理機構辦理之營建管理服務項目內容，初步各階段細項 彙整如下：
一、工程規劃咨詢與審查
需考慮計畫需求之審查、市場分析與經濟評估書之審查、可行性報 告、環境影響證明書及環境影響評估報告之審查、 辦理工址調查、地形 測量及地質鑽探與試驗作業、蒐集分析法令與成本資料、工程之整體規 劃、方案之比較研究或評估(提供資料做計劃案之風險分析及施工性分 析，確認潛在之主要施工問題)、財務分析及財源取得方式之建議協助辦 理工程財務規劃作業(含協助擬定現金流量計劃、做參數估價和擬定成本 預算、協助研擬工程之生命週期成本、對成本取捨作評估)、初步預算之 擬訂、計畫綱要進度表之編擬、設計需求之評估及建議、專業服務及技 術服務廠商之甄選建議及相關契約文件之擬訂、用地取得及拆遷補償分 析、資源需求來源之評估評估工程人力需求質量及來源(含研擬工程之需 求資源及編列當地可用之資源表)、基本設計、設計準則、綱要規範及採 購時程之審查、其他有關工程規劃設計咨詢與審查之服務項目。
二、工程設計咨詢與審查
需考慮各專業服務及技術服務廠商之工作協調及督導、工程材料、
設備系統選擇及採購時程(含採購需提前定購之項目)之建議、工程計畫 總進度之編擬、工程設計進度之管理及協調，並定期提報規劃設計狀況 報告、工程設計、規範與圖樣之審查及協調、建立設計工作之品管及檢 核計畫、施工可行性(評估設計及施工方法之替代方案，並分析工期與成 本之審查及建議)、專業服務及技術服務廠商服務費用計價作業之審查、
工程建造與設備發包預算之編擬及審查、工程發包策略及分標原則之研 訂或建議、文件資料檔案及工程管理資訊系統之建立、研擬初步之工程 控制系統及審查工程預定進度表、其他有關工程設計咨詢與審查之服務 項目。
三、協辦工程發包
需考慮招標文件之準備或審查、協助評估工程發包底價、協助辦理 招標作業之招標文件之說明、澄清、補充或修正、協助辦理投標廠商資 格之訂定及審查作業、協助辦理招標文件之審查及評比、協助辦理契約 之簽訂、辦理各類工程保險及保證作業、協助辦理有關器材、設備、零 件之採購、辦理工程承包商管理計畫、其他有關工程發包之服務項目。
四、工程監造
需考慮之因素包括召開工地會議，協調施工作業各施工項目界面、
勞工關係之協調與整合、協助取得各項證照及許可、承包商之施工計畫、
品管計畫、預定進度、施工圖、器材樣品、其他送審資料及監造單位監 造計畫書之審查或複核、管理和執行主要之契約及總則之工作、查核施 工測量、放樣及校驗、辦理重要分包廠商及設備製造商採購作業資歷之 審查或複核、施工品質管理工作之督導或稽核。協助監督品質政策：掌 握計畫、時程與預算、確保品質、施工品保(三級制)之監督與檢核簽認 制度之執行及改善事項之追蹤查核、辦理工程材料及設備之檢驗及試驗 作業、研擬勞工關係及工程安全計劃、工地安全衛生、鄰近交通維持及 環境保護之督導或稽核、督導施工意外及緊急事故處理、查核、分析施 工報表及監工報表並監督工程施工進度、編擬專案管理月報、日、週、
月報表之查核及報送、執行工期和成本之控制系統、複審工期展延、施 工階段估驗計價之審查或複核、工程及契約變更之處理及建議、查核設 計圖說與規範及契約文件疑義解釋、契約爭議、工程糾紛與索賠案件之 評估及審查、處理工程損害鑑定作業、編擬工程驗收計畫、結算資料之 審查或複審、竣工圖及結算資料之審查或複核、辦理工程決算作業(含工 程結算報告書之核准)、機電設備測試及試運轉之督導、協助辦理工程驗 收、提報竣工報告及移交作業、設備運轉及維護人員訓練並查核設備移 交清點、維護及運轉手冊之編擬或審定、查核使用執照及水、電、電信、
瓦斯及衛生下水道… 等申請、特殊設備圖樣之審查、監造、檢驗及安裝 之監督、計畫相關各類工程照片及紀錄文件資料之彙整、評估及補充、
審查監造報告書(工程缺失報告及結案報告) 、其他有關工程監造之服務 項目。
2.3 眷村改建文獻
2.3.1 眷村的歷史
眷村是屬於歷史環境變遷下應運而生的產物，是四十年代迄今台灣社區 發展型態下的專有名詞，當初如果政府未曾播遷來台，也許就沒有眷村，民 國 38 年大陸易守、山河變色的歷史傷痛，使得肩負台海安全的大批軍人與軍 眷隨著政府離鄉背井同來此一茫茫之地。在異鄉裡他們沒有親人，沒有所謂 的家園，而政府暫時為其搭建的眷村，就成為他們安身立命、落地紮根的所 在。有關眷村形成的過程，其土地與經費的來源如下【26】：
一、土地的來源
主要是借民地，以及利用公有土地，其中包括軍方營產，省市政府 土地。其中因地理位置不同而異，產生的眷村大小亦不一致。
二、經費的來源
主要為政府預算，美援餘款以及國內外民間捐款等，少數眷村是由 眷民自費興建，部分由政府補助。
2.3.2 國軍老舊眷村之發展
一、國軍老舊眷村之形成
眷村的形成有其特殊的歷史情況及社會背景。民國 38 年中央政府退 守台灣，初期以日本人遺留的宿舍、空屋、營舍作為安置軍人眷屬之地，
其後各軍種單位利用營地自建眷舍。及至民國 45 年蔣宋美齡女士發起
「軍眷住宅籌建運動」，向各界募款，以及隨後行政干預的稅捐課徵，利 用國有會或公有土地有計畫地大量興建眷村，對現有老舊眷村的居民而 言，眷村的興建是「流離」的結束。他們追隨中央政府，轉進台灣，經 過多年的顛沛歲月，無不企求一各安居的處所。而在當時，政府亦意識 到維持國家統治、全面戒嚴，除了政治與思想的控制外，必須撥付更多 的資源給軍方，以穩定軍心，眷村興建計畫便是在此一情況之下展開。
因此眷村的形成可說是政府在非常時期為鞏固統治，為一批特定的人所 建構的一個特定空間。在此空間中，經由制度保障此一特定社群資源的 取得，透過計畫性的分配滿足此一社群需求，更進而藉此機制型塑集體 意識，產生支配關係，在此一體系的運作之下，眷村遂成為穩定政府權
力的主要力量。
二、國軍老舊眷村之改建
國軍眷舍自民國 45 年開始大量興建，至民國 61 年 10 月全國列管眷 舍已達九萬八千餘戶，基於國家整體資源運用，以及對國軍眷舍政策之 全盤檢討，除婦聯總會捐建之職務官舍外，停建一般眷舍。眷改工作自 民國六時年代正式跨入，在 85 年「眷改條例」頒佈實施以前，由於眷村 區位、土地權屬、眷戶意願等各有不同，在政府婦聯會捐建眷舍國宅政 策、國防部基金能量等因素考量下，眷村改建方式計有：與省市政府合 建國宅、委由軍眷住宅公用合作社自建住宅、洽請婦聯會捐建職務官舍、
與民地主合作解決眷居及實施整村整建或重點修繕等方式，其運用之順 序為：
（一）與省市政府合建國宅
為配合政府國宅政策，由省市政府提供資金、技術，軍方提供 眷村土地、眷戶基本資料合建國民住宅。軍方分回之半數住宅，除 改善原眷戶居住環境外，餘額可供現役有眷無舍官士價構或小型眷 村眷戶及散戶遷搆。地方政府分得之部分，則可提供一般無住屋之 國民及中低收入戶價購，解決社會問題。
（二）委由軍眷住宅公用合作社自建住宅
國防部為加速重建，於民國七十年報奉行政院核准設置「國軍 官兵購置住宅貸款基金」，運用其中經費墊借各軍種，委託軍眷住 宅公用合作社自辦重建，完成後除優先配售原眷戶之外，餘額全數 依規定配售現役有眷無舍官士或予小型眷村及散居眷戶遷購。
（三）與民地主合作解決眷居
佔用私有土地之眷村面臨地主歸還土地之要求，為照顧眷戶 眷居及使地主能順利取回土地，由國防部洽請地主改建以安置原 眷戶。
三、國防部總政戰局因非屬工程專責機關，自本案眷改條例施行以來，改建 方式係採如下方式辦理：
（一）自辦改建
係由總政戰局甄選建築師辦理規劃、設計、監造等工作，並甄 選專業營建管理廠商執行工程專案管理工作，該局則主辦廠商發 包、驗收、交屋等事宜；計執行 7 處改建案（完工 2 處、施工中 5 處）。
（二）委託內政部營建署（下稱營建署）代辦改建
由總政戰局甄選建築師執行規劃、設計與監造等工作，營建署 則代辦廠商發包、施工管理及驗收等作業，該局則主辦交屋等作 業；計執行 15 處改建案（完工 3 處、施工中 11 處、待發包 1 處）。
（三）委託縣市政府代辦改建
由縣市政府自行辦理規劃、設計、廠商發包、施工管理、驗收 等工作，並自行委託建築師或技術服務廠商執行監造作業，總政戰 局僅主辦交屋等工作；計執行 3 處改建案（待發包中）。
（四）統包
由國防部總政戰局先行「甄選」技術服務廠商辦理規劃、設計、
監造、施工管理等作業，該局則主辦廠商發包、驗收、交屋等工作；
計執行 8 處改建案（施工中 1 處、已發包未施工 7 處）。
2.3.3 眷村改建的現有課題
一、現行眷村改建作業之簡介
由國防部研定「國軍老舊眷村改建條例」草案，經行政院轉立法院 完成立法程序，並依改建條例之規定擬具「國軍老舊眷村改建條例細 則」、「國軍老舊眷村改建計畫」，報奉行政院核定並發佈施行，期以有效 利用公有土地，整體規劃興建住宅社區，健全都市發展，及照顧原眷戶 與中低收入戶【27】。
（一）計畫期程
本計畫自 86 年度起，至 91 年度止，以 6 個年度時間推動老舊 眷村改建工作；91 年度起，至 98 年度止，以興建中低收入戶住宅 為主，及推動老舊眷村剩餘基地持續工程為輔，共計 8 個年度。
（二）執行編組與權責
本計畫除國防部為主管機關外，並設以下編組，協助推動老舊 眷村改建工作：
1. 國軍老舊眷村改建推行委員會
由國防部部長召集相關部會副首長及人員組成，負責審議 本計畫期程延長、預算執行遞延調整、預算保留、追加及其他 重大政策與協調推動老舊眷村改建事宜。
2. 國軍老舊眷村改建推行委員會幕僚會議
由國防部召集相關業務單位負責組成國軍老舊眷村改建推 行委員會各項議案之先期研商工作。
3. 國軍老舊眷村改建基金管理委員會
由國防部召集各相關部會代表組成，負責改建基金運用、
管理等審議工作。
4. 專案編組
國防部總政治作戰局軍眷服務處內分設若干組，綜理眷村 改健全盤工作。
5. 營建工程管理小組
由國防部召集內政部營建署、行政院經濟建設委員會、行 政院公共工程委員會等機關，以及遴聘具結構、建築、大地、
機電、環保、景觀等工程技術之專家、學者組成，負責協調本
計畫住宅興建工程有關議題。
6. 由國防部視眷村改建工作進度
於北、中、南地區，專案編組方式，組成物業管理中心，
依據「公寓大廈管理條例」相關規定，負責籌組社區管理委員 會及住宅社區管理維護工作。
二、計畫內容
（一）現況
符合國軍老舊眷村改建條例第三條、第四條規定之待改建老舊 眷村、原眷戶、不適用營地現況如次：
1. 眷村土地：納入本計畫改建之老舊眷村土地面積共計 1,552 公頃。
2. 對象：納入本計畫改建之眷戶，係符合本條例第三條第二項規 定，領有主管機關或所屬權責機關核發之國軍眷舍居住 憑證或公文書之國軍老舊眷村住戶。
(1)眷村：543 村。
(2)原眷戶：64,381 戶。
(3)違占眷戶：659 戶。
3. 不適用營地：經依規定篩選不適用營地 53 處、103 公頃，配 合興建住宅社區或處分作為周轉資金之標的。
（二）改建基地規劃方式
係以縣市為單位整體進行規劃，並以先建後拆或建大村併小村方 式執行。
（三）社區規劃設計理念
1. 參照國民住宅規劃及住宅設計規則辦理，規範另定。
2. 規劃舒適、安全、便利，考量老人、殘障等需要，設計無障礙 生活空間。
3. 住宅坪型：依國軍老舊眷村改建條例施行細則第二十五條規 定，以室內自用面積計算，區分為 12 坪型、26 坪型、28 坪型、30 坪型、34 坪型等五類。
（四）土地取得：依據本條例第六條、第七條規定辦理，計有老舊眷村 土地、不適用營地、價購土地等三類。
（五）興建要項：依本條例第十一項辦理，並以主管機關自行改建為主。
（六）興建住宅之配售：依據本條例第十六條及本細則第十五條規定辦 理。
1. 原眷戶：尉士官級（28 坪型）、校官級（30 坪型）、將官級（34 坪型）。
2. 鰥寡無依者：依其申請興建 12 坪型住宅配售之。
3. 違占建戶及中低收入戶：以 26 坪型住宅為主。
（七）社區管理維護
1. 交屋前
由地區物業管理中心接管已完工之住宅與公共設施，並 依規定提列社區管理維護公基金。
2. 交屋時
配合交屋作業由地區物業管理中心，會同承包商辦理住宅 與公共設施之點交，並協助住戶「公寓大 管裡理條例」規 定成立社區管理委員會，自行管理。
3. 交屋後
依本條例規定，由主管機關列冊囑託當地土地登記機關辦 理土地所有權移轉登記及建築改良物所有權第一次登記時，
並為禁止處分之限制登記。
（八）配合都市更新，釋出公共設施用地
由於改建基地不足，除篩選部分非住宅或可建築之用地作為 興建住宅或處分之標的外，餘屬公共設施用地者，配合各級政府 舉辦公共工程進度，以及本計畫改建期程釋出，並按「各級政府 機關互相撥用公有不動產之有償無償劃分原則」辦理撥用事宜。
（九）提高土地利用效益、有效整合運用土地資源
本計畫老舊眷村土地，其權屬國有者，依本條例第四、九、
十一條規定程序處理，權屬其他公有土地者，均依本條例第九條 第三、四項規定辦理，另屬事業單位或私人所有者，依個案協議 辦理合建、釋還價構。
（十）輔導原眷戶購置成屋
代向建築商業工會或各級政府國宅機關，洽詢未銷售之成屋 區位、面積、價格基本資料，提供計畫改建之眷村或自願領取輔 助購宅款後搬遷之原眷戶選購，減少興建住宅資金支出。
三、促進國軍老舊眷村改建要點【26】
為加速眷村改建之推動，及針對眷村改建政策之規劃執行，要兼顧 眷村社區居民居住品質之提昇，以及將眷村居民對改建之需求納入改建 計畫，並希望於眷村改建過程中居民能加以參與，使政府推動眷村老舊 社區改建工作能加速順利執行，要點如下：
(一) 加強眷村改建政策之溝通說明與教育宣導。
(二) 加速執行眷村改建或遷建作業並建立眷戶參與規劃機制。
(三) 加強輔導（助）眷戶遷購國宅或市場成屋並將改建之規劃納入國家 整體住宅計畫之一環。
(四) 眷村改建應重視社區安全及妥善規劃社區管理機制。
(五) 眷村改建規劃應充分尊重居民意願以順利完成眷改工作。
四、國軍老舊眷村改建之相關規定
依據總統於 85 年 2 月 5 日頒佈施行之「國軍老舊眷村改建條例」為 時間點，之前的改建計畫歸為「舊制」；之後的則納入「新制」。
(一) 舊制：
國軍自民國 69 年起依據「國軍老舊眷村重建試辦期間作業要 點」，採「與地方政府合建國宅」或「委託眷宅社自建眷宅」方式，
到 85 年辦理眷村重建稱之為「舊制」改建。奉行政院核定改建計 78 個眷村，迄今已完成重(遷)建 35 個眷村，目前有 20 個眷村施 工中(與地方政府合建有 18 個、自建有 2 個)，待開工 10 個眷村(與 地方政府合建有 8 個、自建有 2 個)，另計有東村等 13 個空置眷村，
將計畫補納眷改總冊或移交國有財產局依法處理不再興建。
圖 2.1 舊制改建方法之政策、目標與方式 資料來源：國防部軍眷服務處內部資料
舊制
改建政策 1.負責眷戶安置 2.遷購國眷宅 3.原地改建
改建目標 期程：民國 85 年 改建完成 目標：78 村 13,000 戶 預算來源：國軍官兵購置
改建方式 1.與地方政府合建 2.委由軍眷住宅
合作社自建 3.輔導眷戶遷建
(二) 新制：
將全台 543 個老舊眷村納入改建計畫，依「建大村、遷小村」、
「先建後遷」、「全面改建」、輔導原眷戶領款搬遷與購置國(眷)宅 或價購市場成屋原則，計畫期程自 86 年至 98 年，規畫興建住宅社 區 155 處(經檢討修正為 102 處)，安置原眷戶 70,972 戶，採編列 特別預算方式辦理，財源以納入改建計畫之土地作價收入。國軍執 行眷改工作迄今，因諸多問題難於短期內克服，成效不如預期，致 眷戶心生不滿，此期間復因土地標售不易，資金籌措嚴重不足，又 因待售國宅及民間成屋高達百萬戶，房地產景氣短期復甦不易，因 此，眷改作法乃調整為「減少興建，改以輔導眷村(戶)領款遷購國 (眷)宅及市場成屋」方式推動，另為解決資金不足問題，研擬「國 軍老舊眷村改建融資計畫」於 90 年 10 月 5 日呈報，行政院於 91 年 5 月 17 日核准實施。
圖 2.2 新制改建方法之政策、目標與方式 資料來源：國防部軍眷服務處內部資料
新制
改建目標 期程：民國 86 年至
98 年度改建完 成
目標：規劃興建住宅 社區 155 處，7 萬餘戶 預算來源：5,176 億
由土地作 價收入 改建政策
1. 興建住宅
2. 輔購國（眷）宅 3. 購置民間市場成屋 (三案併行方式進行)
改建方式 總包：建築、水電、景
觀等工程合併 一次招標 統包：規劃設計及建
築、水電、景觀 等合併招標 配套：以空置土地折抵
工程款方式招 標
合建：以完工房屋一定 比例與建商對
