碩 士 論 文 中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

華東地區工程塑膠市場經營策略之研究—

以 A 公司為例

A study of Engineering Plastics by

management strategy of marketing in East China by A compnay

系 所 別：企業管理學系碩士班 學號姓名：M 09919039 戴 厚 堃 指導教授：裴 文 博 士

中 華 民 國 100 年 8 月

摘 要

工程塑膠英文名為：engineering-plastics , 產業泛指被用來作零件或外殼的工業 用塑膠，是強度、耐衝擊性、耐熱性、高硬度及抗老化性均優的塑膠。日本業界將 它定義成“可以作為構造用及機械零件用的高性能塑膠，耐熱性在100℃以上，主要 運用在工業上”。

十多年前，中國工程塑膠行業還是一個十分稚嫩的產業，中國內地的生產能力 與需求相比較下嚴重滯後。那時的中國工程塑膠原料產業剛剛起步，原料樹脂85%

以上依靠進口，一半以上的改性樹脂材料使用國外產品。中國自1997 年開始為世界 最大的工程塑膠進口國，每年進口數量占國際貿易總量的30%以上，中國的工程塑 膠工業，隨著國民經濟快速發展，實現了跨越式進步。已逐步形成了具有樹脂合成、

塑膠改性與合金、助劑生產、塑機模具製造、加工應用等相關配套能力的完整產業 鏈 。

本研究從工程塑膠銷售產業的發展分析，來探討工程塑膠代理商之發展競爭策 略，並歸納分析個案A公司之競爭優勢及弱勢作為A公司策略制定的參考，最後針對 工程塑膠產業的分析及個案A公司的競爭優勢及策略發展之解析，探討A公司如何在 產業強力競爭之環境下，以分析下的競爭策略和策略發展的解析，如何建立競爭優 勢，規劃因應環境的策略方向，順應環境演變快速調整策略。

關鍵字：工程塑膠、競爭策略，SWOT、五力分析

ABSTRACT

Currently, the market of Enginner plastic are used to on accessory or housing of finished parts, high impact and high heat‘s requirement are become to more straitly condition in the market. Most of application are focus on Mobile phone, Note book, Tablet PC, printer..etc.

Most of production are location in China this moment, it’s means China domestic market is very competitory, we would like to find the strategy of extend business in company through the research and looking forward to define action needs of company.

Our research is throught the analysis of Five force by Michael E.Porter and SWOT analysis both conditions, in order to have more clarify total picture of plastic market, we also put the estimate quantity of plastic in each area, majority is how to reach the goal by each area and increasing the sales quantity, so far, clear company strategy is important things while extend the company territory in China, that’s our main purpose in research.

We are thinking how to develop new territory in West area, because of China government ‘s intention to build up “the next Electronic area“ in Sichuan, a lot of factory are moving to here and sign MOU with government already, suppose it’s good timing to development the business with this intention.

Key word：Strategy, Enginner plastic, SWOT.

誌 謝 辭

這篇論文的完成首先要感謝我的指導教授裴文老師，感謝老師對我的指導，讓 我回到校園在企業管理這個領域有了更深一層的認識。由於老師對我的細心且耐心 的指導，才能讓我論文如期完成，再一次的感謝老師辛苦指導。

另外我要感謝一同在蘇州大學企業管理碩士班的許湘蘋同學還有武竹康同學，

每當我遇到各種問題以及困難，都能給我指正並提供解決的方法，讓我能夠對問題 有更深一步的了解，還要感謝中華大學的指導教授們辛苦的從台灣飛到大陸指導我 們在學期內的課業，如果沒有老師的教授，我們的理論也無法增進。

最後，我要感謝我的家人，因為有你們在我背後給我的支持與鼓勵，才能讓我 無後顧之憂的專心學習，有了你們的幫助，我才能在人生的過程中更進一步的前進。

戴厚堃 謹誌於中華大學企業管理研究所碩士班 中華民國 100 年 7 月

目 錄

摘要...i

ABSTRACT...ii

誌謝辭...iii

目錄...iv

表目錄...vi

圖目錄...vii

第一章 緒論 第一節 研究動機及目的...1

第二節 研究方法...2

第三節 論文研究架構...2

第四節 研究範圍與限制...3

第二章 文獻探討 第一節 核心概念的定義...5

第二節 相關文獻的探討...6

第三章 產業地區市場分析 第一節 華東地區工程塑膠環境發展分析...19

第二節 華東地區工程塑膠產品分類銷售說明...21

第三節 西部地區工程塑膠發展環境分析...23

第四章 個案分析 第一節 華東地區競爭分析 & 定位策略...28

第二節 華東地區及西部地區的目標設立...32

第三節 華東地區及西部地區目標說明...33

第四節 A 公司華東地區行動策略...35

第五節 西部地區競爭分析與定位策略...36

第五章 結論與建議 第一節 華東與西部市場的經營分析與建議...43

第二節 個案公司整體經營發展結論與建議...45 第三節 後續研究與建議...48

表 目 錄

表1 策略的定義總表...7

表2 SWOT 矩陣分析...16

表3 華東地區工程塑膠占全國銷售百分比...22

表4 2012年華東地區成長率-2009年比較...22

表5 中國工程塑膠消費結構百分比...23

表6 華東地區工程塑膠消費結構說明...23

表7 A 公司現有產品銷量占華東總體市場分...24

表8 西部地區工程塑膠占全國銷售百分比...27

表9 2012年西部地區成長率與2009年比較...27

表10 西部地區工程塑膠消費結構說明...28

表11 A公司華東地區塑膠產品型態SWOT分析...29

表12 2009年A公司華東地區市場銷售比率概況...31

表13 華東地區及西部地區目標定...33

表14 目標市場佔有率...35

表15 A公司西部地區塑膠產品型態之SWOT分析...38

表16 2009年A公司 西部地區市場銷售比率概況...39

表17 短期目標費用表...41

表18 中期目標費用表...42

表19 長期目標費用表...42

圖 目 錄

圖 1 研究流程圖...4

圖 2 Porter 五力分析模型...13

圖 3 BCG 矩陣...18

圖 4 華東地區涵蓋省份 2009 年工程塑膠產值分佈圖...20

圖 5 華東市場占全國銷售比率...21

圖 6 華東市場各省份銷售圖...21

圖 7 西部地區涵蓋省份 2009 年工程塑膠產值分佈圖...25

圖 8 西部市場占全國銷售比率...25

圖 9 西部市場各省份銷售圖...26

圖 10 A 公司華東區域之五力分析...29

圖 11 產業型態分析矩陣及定義...30

圖 12 A 公司華東地區塑膠產業型態 BCG1 分析...31

圖 13 華東地區及西部地區分配比率...34

圖 14 A 公司西部地區塑膠產品型態之五力分析...37

圖 15 產業型態分析矩陣及定義...38

圖 16 目標市場毛利率與淨利率的變動關係...43

第一章 緒論

第一節 研究動機與目的

工程塑膠工業歷經 50 年全球發展，成果豐碩，已逐步形成了具有樹脂合成 塑膠改性與合金、加工應用等相關配套能力的完整產業鏈。這是工程塑膠工業最 蓬勃發展的時候，但是也是市場競爭最激烈的時刻，相較之下工程塑膠販售的公 司如果沒有將公司的策略和未來前景的規劃處理好，那麼公司將走向兩極化如 Jim Collins（2002）【14】在〝Good to Great〞提到優秀領導人在卓越的公司制 定策略往往帶領公司走向更好的方向。

十多年前，中國內地的工程塑膠事業剛剛起步，很多的國外製造業著紛紛的 來到中國設立工廠，這也讓不少的工程塑膠代理商嗅到的這龐大的商機，陸陸續 續隨著製造業著來中國設立公司，分食這塊大餅。

中國工程塑膠工業協會資料表明，在過去的十年裡，中國工程塑膠產值年均 增長 20%以上，企業規模不斷發展壯大，科技水準日益提高。由於工程塑膠具有 特別優異的性能，其技術發展水準受到中國政府層面的重視，已被列入中國中長 期科技發展綱要中高新技術的重點選項。在今年科技部產業支撐計畫中，有非光 氣法聚碳酸酯等七個工程塑膠專案被列入。另外，經過長期的技術攻關，目前我 國工程塑膠技術水準發展較快，在改性材料與樹脂合金方面，部分產品技術、品 質指標也已接近國外先進水準。一些特種工程塑膠產品的工藝技術已經進入到國 際先進行列。

儘管的工程塑膠在市場相對成熟的情況下，相對販售的公司所存在的問題則 是隨著中國政府的政策與開拓為開發的省份為意題下，銷售業不得不往外擴張，

並結合現有相關產業的製造能力及產品競爭力，如：通訊設備、消費性電子、電 腦與電腦周邊產業，評估公司在競爭的環境之下，還能夠達成董事會所賦予的責 任及要求來達到成果。

本研究即欲藉由台灣最大的工程塑膠代理商來分析個案廠商的競爭優勢及策 略發展之解析探討公司如何在新興的產業和新興的市場的競爭環境下，建立競爭 優勢，規劃公司成長的策略方向，順應環境的演變快速調整其公司的成長策略，

提升科技水準，加快產品結構升級，促進我國工程塑膠行業更快、更健康的發展

。

基於研究動機，本研究愈達到的目的如下：

1. 經由華東地區與西部新興市場的描述與集中產業的分析，以瞭解工程塑膠產 業現狀及市場的未來的發展程度與趨勢。

2. 經由資料收集對工程塑膠發展競爭力分析

3. 以 A 公司為個案，經由波特五力分析、SWOT、BCG 矩陣深入探討 A 公司得 競爭優勢及經營策略。

第二節 研究方法

本研究利用 Porter 理論（1985）【25】和 SWOT 理論（1982）【27】進行分析

（1970）【22】，以尋求 A 公司在中國大陸華東地區的行銷策略的發展與定位。

本研究採用個案分析研究方法，屬於定性的描述性研究，操作方式為廣泛的收 及市場資訊，包括利用當地專業市場調查網站提供更貼近的市場訊息及資訊，定根 據個人的工作職場經驗，直接觀察及案例訪談，藉由 Michael E﹒Porter（1985）

【25】競爭策略之分析架構和 S W O T 分析（1982）【27】，作有系統的市場調查 及 A 公司在工程塑膠市場的個案競爭策略的分析。

本研究為探索性研究，研究之料來自資訊網站、投資申請資料、新聞報章評析 雜誌期刊資料、專業網站資料、市場調查研究報告、廠商訪談資料等收集內容，進 行個案分析探討，而提出最終具體建議提供參考。

第三節 論文研究架構

本研究主要在探討 A 公司在工程塑膠產業發展的競爭優勢，在產業分析的架構 中利用 Porter 理論進行競爭分析近而取的營運的策略及目標。以下為論文個章節之 簡述：

【第一章：緒論】本章首先針對研究工程塑膠產業發展的動機、目的加以說明 ，其 次說明本研究所欲採取之研究途徑以及研究方法。第三說明本研究的架構。最後，

說明對於本研究可能的研究限制。

【第二章：文獻探討】本章首先將工程塑膠產業及相關名詞作明確的定義及工程塑 膠的市場規模及產業分佈加以探討，其次就經營策略相關文獻及理論加以探討。最 後就中國大陸工程塑膠產業整體環境及相關產品市場狀況作探討。

【第三章：工程塑膠產業地區市場分析】本章將工程塑膠華東地區的產業現狀及中 國政府對於開發西部地區的相關政策作一剖析，接著以 Porter 的理論，針對工程塑 產業作一整體的分析探討。

【第四章：個案分析】本章首先介紹 A 公司目前概況，其次再利用 Porter 的五力分 析，SWOT 模型分析，BCG 矩陣，針對個案 A 公司的現階段的資源及競爭優是策略 分析，最後，對個案 A 公司的競爭優勢，投資計畫，風險控管作個案結論。

【第五章：結論與建議】本章將總結工程塑膠產業之競爭優勢以及可能採取的公司 發展策略，在經由之前個章節所分析的產業概況及個地區的市場發展趨勢 ，架構出 A 公司的營運策略，其次對現階段的公司組程提出營運計畫，進而擴大 A 公司的營 運策略。

第四節 研究範圍與限制

由於工程塑膠產業包括的範圍甚廣，本研究將比較局限的單一市場作為研究的 範圍，並以國內最大的工程塑膠代理商 A 公司作為本研究的研究對象 ，就中國大 陸的工程塑膠市場的資料加以收集、整理、判斷，藉以勾勒出 A 公司在工程塑膠 市場發展的動態及各地區市場的發產現狀和未來發展的趨勢，對個案 A 公司提出 建立的經營策略及建議。

本研究藉由深度探討工程塑膠市場的個案 A 公司，解析其競爭優勢及經營策 略發展演進，並提出建議。研究過程雖力求完整謹慎，然而我們可以發現幾項限制

，茲分述如下：

1. 各地區市場經營的政策隨的中國政府的法令限制，可能有所不同。

2. 本研究並未大量使用統計方法，其結果可能存在有不盡客觀的缺點 3. 由於個案研究對象對特定的時期內所提出的市場描述和訪談，進行研究與

探討，可能會有因時段性的訪談下的代表性不足的缺點。

圖1 研究流程圖

研究背景資料收集

研究動機與研究目的

確定研究範圍與對象

文獻探討

深度訪談

建立研究架構

確定研究方法

資料彙整及分析

提出結論與建議

第二章 文獻探討

第一節 核心概念的定義

一、 工程塑膠的定義

依范振誠、林國權（2010）【8】所敘述：工程塑膠【Enginner Plastics】是指一 類可以作為結構材料，在較寬的溫度範圍內承受機械應力，在較為嚴苛的化學物理 環境中使用的高性能的高分子材料。一般指能承受一定的外力作用，並有良好的機 械性能和尺寸穩定性，在高、低溫下仍能保持其優良性能，可以作為工程結構件的 塑膠。如 ABS、尼龍、PC 等。

二、 五大工程塑膠的定義與應用

被 當 做 五 大 工 程 塑 膠 者 如 范 振 誠 （ 2010 ） 【 9 】 所 敘 述 ： 包 括 聚 碳 酸 酯 (Polycarbonate, PC) 、 聚 醯 胺 ( 尼 龍 ， Polyamide ， PA) 、 聚 縮 醛 (Polyacetal,Polyoxy Methylene, POM)、變性聚苯醚(Poly Phenylene Oxide，變性 PPE)、聚對苯二甲酸丁 二醇酯（PBT）。此外，較特殊者為強度弱、耐熱 、耐藥品性優的氟素塑膠，耐熱 性 優 的 矽 溶 融 化 合 物 、 聚 醯 胺 醯 亞 胺 、 聚 醯 亞 胺 、 Polybismaleimide 、 Polysufone(PSF)、PES、丙烯塑膠、變性蜜胺塑膠 、PBT Resin、PEEK、PEI、液晶 塑膠等。因為化學構造不同，故耐藥品性 、摩擦特性、電機特性等也有若干差異。

且因成形性的不同，故有適用于任何成形方式者，亦有只能以某種成形方式加工者 造成應用上的受限。熱硬化型的工程塑膠，其耐衝擊性較差，因此大多添加玻璃纖 維。工程塑膠除了聚碳酸酯等耐衝擊性大者外，通常具有延伸率小、硬、脆的性質 但若添加 20~30%的玻璃纖維，則可有所改善。

五大工程塑膠的應用：

聚醯胺（PA）由於它獨特的低比重、高抗拉強度、耐磨、自潤滑性好、衝擊韌 性優異、具有剛柔兼備的性能而贏得人們的重視，加之其加工簡便、效率高、比重 輕（只有金屬的 1/7）、可以加工成各種製品來代替金屬，廣泛用於汽車及交通運輸 業。典型的製品有泵葉輪、風扇葉片、閥座、襯套、軸承、各種儀錶板、汽車電器

儀錶、冷熱空氣調節閥等零部件，大約每輛汽車消耗尼龍製品達 3.6~4 千克。聚醯 胺在汽車工業的消費比例最大，其次是電子電氣。

聚碳酸酯（PC）既具有類似有色金屬的強度，同時又兼備延展性及強韌性 ，它 的衝擊強度極高，用鐵錘敲擊不能被破壞，能經受住電視機螢光屏的爆炸。聚碳酸 酯的透明度又極好，並可施以任何著色。由於聚碳酸酯的上述優良性能，已被廣泛 用於各種安全燈罩、信號燈，體育館、體育場的透明防護板 ，採光玻璃，高層建築 玻璃，汽車反射鏡、擋風玻璃板，飛機座艙玻璃，摩托車駕駛安全帽。用量最大的 市場是電腦、辦公設備、汽車、替代玻璃和片材，CD 和 DVD 光碟是最有潛力的市 場之一。

聚甲醛（POM）被譽為“ 塑膠鋼 ”，這是由於它具有優越的機械性能和化學性能 因此它可用作許多金屬和非金屬材料所不能勝任的材料，主要用作各種精密度高的 小模數齒輪、幾何面複雜的儀錶精密件、自來水龍頭及爆氣管道閥門。我國使用聚 甲醛用於農業噴灌機械上，可以節省大量銅材。

聚對苯二甲酸丁二醇酯（PBT）是一種熱塑性聚酯，非增強型的 PBT 與其它熱 塑性工程塑膠相比，加工性能和電性能較好。PBT 玻璃化溫度低，模具溫度在 50℃

時即可迅速結晶，加工週期短。聚對苯二甲酸丁二醇酯（PBT）被廣泛應用於電子 電氣和汽車工業中。由於 PBT 的高絕緣性及耐溫性可用作電視機的回掃變壓器、汽 車分電盤和點火線圈、辦公設備殼體和底座、各種汽車外裝部件、空調機風扇、電 子爐灶底座、辦公設備殼件。

聚苯醚（MPPO）樹脂具有優良的物理機械性能、耐熱性和電氣絕緣性，且吸 濕性低，強度高，尺寸穩定性好，高溫下耐蠕變性是所有熱塑性工程塑膠中最優異 的。可應用于洗衣機壓縮機蓋、吸塵器機殼、咖啡器具、頭髮定型器、按摩器、微 波爐器皿等小型家電器具方面。改性聚苯醚還用於電視機部件、電傳終點設備的連 接器等方面。

第二節 相關文獻的探討

一、經營策略的定義

有關策略【Strategy】一詞，各個國家的學者定義相當的多元化，Ansoff（1965）

【21】認為，策略是在作決策前，對企業之外在環境、內在環境，本身的企業之優

點，公司高階主管或企業經營者的個人專長…等所牽涉的問題，作一仔細的考慮、

分析，藉以合理的方式調配有線的資源，使得企業內部的資源和外在環境相配合，

已達成經營事業之目標。而策略是由產品、市場範圍、成長方向、競爭優勢，和綜 合性果等四個要素所結合而成的共同脈絡（Common Thread）。

國內管理學家司徒達賢（1995）【2】對策略有更清晰的定義，他說：策略就是 在不同的時間點，企業形貌改變的軌跡。也就是策略包含了四件事情，（檢討企業 現在是什麼樣子？），（將來想變成什麼樣子？），（為什麼要變成那個樣子？）

，（今天必須採取什麼行動才能變成理想中的樣子？）。

司徒達賢（1995）【2】又認為策略是指企業的形貌，可以有六大構面（產品線 管度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取捨、相對規模與歸經 濟、地理涵蓋範圍、競爭武器）來描述，而策略代表如下的意義 ：1﹒重點的選擇 組織資源有限，因此必須針對當前的重點集中運用。2﹒界定了企業在環境內的生存 空間：策略是企業間與生存有關的決策，對企業長期績效的影響為之重大。3﹒指導 功能性政策之取向：在於行銷、生產、人事、財務、研發、資訊等管理功能領域中 分別有許多政策性的決策，如價格、通路、自製或外包等政策，需要一個明確的策 略作為所有功能看齊的對象 。4﹒建立相對的競爭優勢而目的在於建立長期的競爭 優勢：策略運用的重點之一在於能夠充分發揮既有的競爭優勢。5﹒維持與外界資源 的平衡與不平衡：組織與外界資源保持平衡固然重要，但企業相對的獨佔力與談判 力，其根源在於彼此間某些形勢的不平衡，而這些的不平衡往往是策略運作後的結 果。6﹒對資源與行動的長期承諾：策略主要不在解決當前問題，而是引領企業走向 未來更美好的經營環境。

由於有非常多的學者的論述中都曾提京經營策略的概念，故整理如下表 1 所示：

表 1

策略的定義總表

年代 學者 策略的定義

1965 Ansoff 策略是由產品/市場範圍、成長方向、競爭優勢、綜 效等四要素組成。

1976 Glueck 策略是為達成組織目標而設計的一套廣泛的整合計 畫。

1977 McNichols 樂略系由一系列的決策所構成，利用技術與資源來達 成企業目標的科學與藝術。

1977 Rogers 策略是分配有限資源的規劃行動 1979 Hofer &

Nathanson

策略是使組織達成與環境配合的根本手段。

1982 大前研一 策略為一個公司採取某種方式的努力，使得自身與競 爭者有所差異，而能運用公司實力去使得客戶的需求 得到更佳的滿足。

1983 Henry Mintzberg

策略是一種「計畫」：企業組織有意安排的一套行動 方 案。

策略是一種「計謀」：為了勝過競爭者而特別策動的 一種謀略。

策略是一種「模式」：組織中，共同一致的行為模 式。

策略是一種「位勢」：將組織定置園環境中的手段。

策略是一種「展望」：組織對其所屬世界的一種共同 知覺、意識與遠景。

1987 Porter 策略是執行與對手不同的活動，或用不同的方式來執 行類似的活動。

1988 Ansoff 策略是達成企業目標的手段，並以目標達成的程度作 為績效衡量的指標。

1990 Robbin 策略可定義為企業基本且長期目標的決定、行動過程 的採取或是為了實現目標所需的資源配置行為。

1992 Aaker 企業策略的定義為企業在面對迅速變動的環境下，針 對企業的經營方針進行調整，使企業走向一個新的產 品/是廠組合的領域。

1992 Aaker 企業必須以顧客、競爭者、市場及市場環境為導向，

而且要有前瞻性，主動影響環境而非被動的受環境影 響。

1995 司徒達賢 策略是指企業的形貌，包括經營範圍及競爭優勢等 等，以及在於不同的時間點，這些形貌改變的軌跡。

1998 Hill & Jones 策略是管理者為獲取卓越的組織績效所採行特定型態 的決策與行動。

二、市場營運銷售的策略分類

杜偉錦,章斌,張鳳霞（2004）【4】所提出層級市場行銷策略的分類可分為以下 六類：

（一） 功效優先策略：

購買動機中列於首位的是求實動機。任何行銷要想取得成功，首要的是要有 一個功效好的產品。因此，市場行銷第一位的策略是功效優先策略 ，即要將 產品的功效視為影響行銷效果的第一因素，優先考慮產品的品質及功效優化。

（二） 價格適眾策略：

價格的定位，也是影響行銷成敗的重要因素。對於求實、求廉心理很重的消 費者，價格高低直接影響著他們的購買行為。所謂適眾，一是產品的價位要 得到產品所定位的消費群體的認同；二是產品的價值要與同類型的眾多產品 的價位相當；三是確定銷售價格後，所得利潤率要與經營同類產品的眾多經 營者相當。

（三） 品牌提升策略：

所謂品牌提升策略，就是改善和提高影響品牌的各項要素，通過各種形式的 宣傳，提高品牌知名度和美譽度的策略。提升品牌，既要求量，同時更要求 質。求量，即不斷地擴大知名度求質，即不斷地提高美譽度。

（四） 刺激源頭策略：

所謂刺激源頭策略，就是將消費者視為行銷的源頭，通過行銷活動，不斷地 刺激消費者購買需求及欲望，實現最大限度地服務消費者的策略。

（五） 網路組織策略：

組織起適度規模而且穩定的行銷隊伍，最好的辦法就是建立行銷網路組織。

網路組織策略，就是根據行銷的區域範圍，建立起穩定有序的相互支援協調 的各級行銷組織。

（六） 動態行銷策略：

所謂動態行銷策略，就是要根據市場中各種要素的變化，不斷地調整行銷思 路，改進行銷措施，使行銷活動動態地適應市場變化。動態行銷策略的核心 是掌握市場中各種因素的變化，而要掌握各種因素的變化就要進行調查研究。

三、策略的規劃

由於目標、策略、計畫、執行是管理循環的基本程序如劉常勇（2006）【16】

所提出，因此技術策略規劃過程中需要考慮企業目標的形成、進行內外部的 SWOT 分析，決定技術發展的策略方向，研擬配套的執行計畫，進行資源 、經費、人力的 配置、以及形成具體的技術發展與產品發展的路徑。如果說策略是實現目標的方向，

那麼規劃就是實現目標的路徑。技術策略規劃將告訴我們應如何發展、取得、整合、

保護、評估、預測、清點、規劃企業的技術資源，以形成核心能力，創造企業的競 爭優勢，實現企業的經營目標。

策略規劃的第一步驟是要確定企業的目標，明確的目標可以為企業全體成員提 供明確的願景，以凝聚共識。目標訂定往往受制於三個因素之影響及企業外在環境 與外部權力關係、企業內部的資源和權力關係、高層主管的價值體系 。

策略規劃的第二步驟是外在分析，分析的作用，是協助企業了解其身處於動態 環境之中，有哪些機會可以掌握，有何種威脅必須消解或迴避。因此外在分析必須 包括顧客分析、競爭對手分析、產業分析與環境分析。在現實環境中 ，企業常常面 對來自產業內其他企業、潛在競爭者、供應商、購買者何替代品五方面的競爭壓力 完備的外在分析可使企業充分了解競爭其是的動態變化。

策略規劃的第三步驟是內在分析，內在分析的目的是協助企業評析其自身的優 劣勢、強弱點、面對的困擾與所受的限制等，故其內涵應包括經營績效強調「知己 知彼」，即指出資訊是企業策略成敗的關鍵，而外在分析則使企業能於戰前充分掌 握敵我情勢。

在對外的環境與自身的條件有所瞭解後，策略規劃團隊幕僚可以擬訂出幾個可 以考慮的替代方案供經營者或高階管理人員選擇，戴是為求決策的效率性，替代性 方案不能太多，最好是二到三個，然後企業經營者或高階管理人員可以在審慎評估 後，配合其主觀偏好選擇出最佳策略。

在選定策略後，必須同時發展出有力策略進行的組織架構，以幫助策略的落實 當今社會裡，見到的 Project Manager（專案經理）之編制或是業部組織 ，或非核心 業務外包之機制，都是在動態環境中執行策略的彈性作法。企業經營者或高階經理 人平日必須對僚屬的優劣點奇特質有充分的瞭解，才能使組織結構的發展符合策略 要求。

四、策略的執行

具備完善的策略是企業成功不可或缺的條件。 然而，好策略只有在徹底執行之 後，才能展現真正的價值。雖然許多企業都有規劃策略的能力，但卻缺乏將策略變 成執行程式的工具。依據管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）的「企業策略」期刊

（Journal of Business Strategy）（2002）【17】，提出有效執行策略的七步驟，讓企 業策略避免落入空談的困境：

（一）量化願景

宏大的願景經常壓得人喘不過氣來，譬如「成為產業領導者」。有效的願景 是，能將企業虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目標。因此，建立願景的第一 步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內營業額從一億 五千萬美元成長到三億美元。那麼，營收多少是企業必須突破的里程碑？為 了達到這樣的營收，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些步驟可以 驅使管理團隊，思考企業處境，找出該做的事。

（二）用口號傳達策略

策略本身是複雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將 策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出 的口號是「品質是優先要務」，清楚讓大家知道策略目標。

（三）規劃結果

企業喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。

這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，並未與解決的 執行辦法連結。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法改為商業承諾

（business commitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結 果。舉例來說，「拓展新市場」可以改為「拓展歐洲市場，第四季能產出五 百萬美元的額外收入」，最後再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。

（四）規劃你不做的事

阻礙策略成功的重要因素是，員工認為新策略是額外的工作。對原本工作就 已繁重不堪的員工來說，只能草草了事。因此，企業策略不應該增加，而是 取代，把無需完成的策略取代掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。

例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉戰直接銷售就是一例。結果，戴 爾全力耕耘，成為業界翹楚。

（五）開放策略

過去，策略都只掌握在高階主管的手裡，開放策略讓員工明白，員工比較能 夠瞭解，什麼工作才符合策略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準 與策略結合，否則策略執行最後很容易失敗。如此一來 ，銷售人員才會知 道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業無法 勝任。

（六）狀況與進度自動化管理

高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是六五％，實際上這些寶貴的時間 應該花在重要決策上。企業應該利用網路工具控制工作進度最新收入狀況，

以及瞭解進行的活動是否偏離策略目標等。另外，網路工具能預先控制風險 譬如，提醒主管限制網路事業的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活 動。 企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。

（七）建立執行與策略之間的良性迴圈

策略管理就是管理策略執行的程式，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊 是瞭解哪些活動在軌道上運行？今天有哪些工作是重要的？ 外部資訊包括 產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必需掌握 ，哪些趨勢轉變了 這些趨勢與企業的策略是否相違背？該採取什麼因應措施？只有內部資訊與 外部資相結合的情況下，策略與執行之間才能良性互動。

五、波特的五力分析模式

本節對波特五力分析之基本觀念加以說明，五力分析模式是麥可波特（Michael E. Porter）（1985）【25】所提出。五力分析模型如圖 2 所示：

圖2 Porter 五力分析模型

資料來源：Porter,M.E.,”Competitive Strategy”,Free Press,N.Y.,1980.

五力分析將產業結構簡單呈現為五種作用力，分別為：

（一） Threat of New Entrants（新加入廠商威脅力量）

（二） Threat of Substitute Products or Services（替代品威脅力量）

（三） Bargaining Power of Buyers（買方議價力量）

（四） Bargaining Power of Suppliers（供應商議價力量）

（五） Rivalry Among Existing Firms（產業現有廠商競爭程度）

之後再根據作用力的強弱以決定產業競爭程度、廠商定位與獲利高低；這樣簡 單明瞭的產業結構，對我們從事分析十分有幫助。

在產業內不同廠商所受到的五力影響程度完全不同，也因此這五種力量不僅影 響整體產業的競爭強度，同時也影響不同廠商的定位與獲利水準；當五種力量發揮 極致時，產業競爭將激烈無比，而廠商獲利也將趨近於零。所以，產業五力無時無

刻不在影響產業與廠商，而預知這五種力量對產業與廠商所帶來的可能變化，對公 司擬定因應策略是十分重要的。

因此，進行分析時，首要之務便是辨認整體產業內五種力量競爭狀況為何，影 響整體產業內廠商的獲利的方向為何，是逐步降低呢？還是有機會轉佳？我們必須 要釐清並非所有的產業競爭活動一定會對全體廠商帶來獲利負面的影響，避免激烈 競爭並取得先機的廠商大有所在，而這正是資訊最大的價值 。

在「新加入廠商威脅力量」中，我們必須考量產業規模經濟（Economy of Scale）

效果是否很大，如果產業規模經濟效果顯著，新加入廠商的意願與威脅力量便降低 不少；例如台灣資訊廠商所馳騁的 PC 產業便是強調大者恆大，並同時加乘產業垂 直整合效應，因此當競爭強調規模經濟效果時，便有效阻隔其它新競爭廠商的加入 規模經濟除了發生在生產功能外，公司各項功能，如研發、採購、行銷、通路等都 可以擁有規模經濟效益，如在美國南部阿肯色州起家的零售業大亨 Wal-Mart 便透過 整合採購、管理、行銷、物流與通路經營等活動，發揮規模經濟效果，迫使競爭對 手 Woolworth 於 1997 年 7 月宣布倒閉 ，另一家業者 K-mart 則是表現黯然，於 2002 年 1 月申請破產保護，並於 2004 年 5 月與 Sears 合併。

與規模經濟觀點相反便是強調產品差異化（Differentiation），透過市場先驅、

企業形象、產品特色等，取得客戶認同，建立品牌忠誠度（Brand Loyalty）。當產 業強調差異化時，新加入廠商要贏得客戶的青睞，往往需要投入相當多資源，但最 終 可 能 毫 無 所 獲 ， 也 因 此 對 於 新 加 入 廠 商 是 一 個 無 形 的 壁 壘 。 如 汽 車 產 業 中 BMW、Lexus、Audi、Benz、Cadillac、Infiniti 等成功結合產品形象等於社會地位的 壁壘上新加入廠商必須耗費相當大的資源，才可能擠身進入這個族群。又如化妝品 產業、精品產業或是金融投資服務等，都是強調差異化的產業。

其它影響新加入廠商威脅力量因素，另包括進入產業所需資本密集程度、顧客 移轉成本（Customer Switching Costs）、技術的掌握、學習曲線（Learning Curve）

效果、既存廠商反擊的可能性與政府法規（Government Regulations）等都是影響新 廠商加入意願與影響產業競爭度因素。

在「替代品威脅力量」中產業應考量的因素，包括整體品質的改善空間、產品 間價格功能比（Price-Performance）、移轉成本（Switching Costs）與買方的意願

（Willingness）等；當替代品的威脅力量越大時，將使產業內廠商的獲利能力持續

下探。不過，在產業分析上，我們更強調判斷替代品威脅力量是否是長期趨勢或是 短期因素，產業內廠商因應的策略相當不同。以 LCD 監視器替代傳統 CRT 監視器 或 LCD TV 取代 CRT TV 來看，這是一個長期的產業趨勢，因此對 CRT 廠商或監視 器與 TV 組裝廠商影響深遠，而且由於產業轉變也導致產業內現有廠商競爭程度加 劇；因此在趨勢尚未發揮影響力前，產業分析可以幫助廠商及早擬定因應策略，如 CRT 廠商縮減 CRT 資本支出、CRT 組裝廠商轉型為 LCD 組裝廠商等，而非選擇與 長期趨勢正面衝突。

「 買 方 議 價 力 量 」 影 響 現 有 廠 商 獲 利 水 準 的 高 低 主 要 透 過 買 方 產 業 集 中 (Concentration）程度、產品標準化的程度、買方利潤水準、向後整合（Backward Integration）或向前整合（Forward Integration）的發展趨勢、移轉成本（Switching Costs）、買方受產品與服務影響程度、買方掌握資訊的能力等因素。一般來說，產 業內廠商策略選擇下游客戶，將有機會限制「買方議價力量」的發揮空間，但是往 往多數產業發展到最後，反而會是由於產業內現有廠商競爭程度加劇，而面臨無法 選擇客戶，成為客戶選擇廠商，加大「買方議價力量」。如台灣資訊代工產業由於 廠商競爭程度年年加劇，HP、Dell、Acer 等品牌廠商的「買方議價力量」便十分明 顯影響台灣代工廠商的獲利能力。

相對於「買方議價力量」，「供應商議價力量」也是透過供應商產業集中程度 產品差異化程度、供應商利潤水準、向前整合的發展趨勢、移轉成本與受供應商產 品與服務影響程度等因素影響。

我們要審視「產業內現有廠商競爭程度」這個力量，產業競爭結構、產業成本 結構、產品差異化程度、移轉成本、策略性考量、退出障礙（Exit Barriers）等都是 影響廠商競爭程度的重要因素。但在衡量競爭程度之前，我們必須先篩選產業內廠 商，何者為公司的直接競爭對手；我們必須詳加審視產業範圍內全部競爭廠商，不 能以公司對公司的層級篩選，而是應該以特定產品與特定市場來選擇產業內競爭廠 商，以免目標對象過於廣泛，易喪失分析的意義。其次，我們必須分辨產業內競爭 廠商在產業的地位為何？我們可以透過產業內廠商佔有率分析，瞭解產業競爭型態 與競爭程度。

六、SWOT 分析矩陣

本節針對 SWOT 分析方法之基本觀念加以說明，瞭解 SWOT 分析發的特性 、 分析步驟與流程，以其對此方法有完整之瞭解與應用。

策略規劃之過程始於策略分析，Ansoff（1965）【21】認為，企業在進行策略 規劃時的 SWOT 分析包括了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消 費者分析、競爭者分析及自我分析。經由 SWOT 分析後，企業可瞭解目前或未來的 機會、威脅、優勢即劣勢，而能掌握及維持企業的競爭優勢。

Weihrich.H (1982) 【27】年提出將組織內部的優、劣勢與外部環境的機會、威 脅以矩陣（matrix）的方式呈現，如表 2.2，並運用策略配對的方法來擬訂因應策略。

表 2

SWOT 矩陣分析

區分 S 優勢 W 弱勢

O 機會 S-O W-O

T 威脅 S-T W-T

Weihrich.H (1982)【27】 指出 SWOT 分析步驟：

（一）先對組織進行描述、定義，使組織策略之擬定更能明確。

（二）確認影響組織的外部因素。

（三）檢視組織內部之優缺點。

（四）發展所有可行之策略。

（五）選擇可行之策略。

如果以策略矩陣配對，則結論如下：

1. 投入資源加強優勢能力、爭取機會（S-O )策略：此種策略是最佳策略，企業 內外環境能密切配合，企業能充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。

2. 投入資源加強優勢能力、減低威脅（S-T )策略：此種策略是在企業面對威脅時 利用本身的強勢來克服威脅。

3. 投入資源改善弱勢能力、爭 機會，來克服本身的弱勢 4. 投入資源改善弱勢能力、減

勢以降低威脅，此種策略常 減規模等。

七、 BCG 矩陣

BCG 矩陣是 由 Boston Con 要目的是協助企業評估與分析其 效 配 置 （ portfolio ） 與 開 發 之

（ relative market share ）（所謂 長率（ market growth rate ），如 即可將此二維圖形分成四個象限 產品（ products ），分別為問號 Cows ）與狗（ Dogs ）。

圖3 BCG 矩陣

爭取機會（W-O )策略：此種策略是在企業利

。

減低威脅（W-T )策略：此種策略是企業必須 常是企業面臨困境時所使用，例如必須進行

nsulting Group（1970）【22】 於 1970 年所 其現有產品線，並利用企業現有現金以進行 之 分 析 模 式 。 BCG 矩 陣 橫 軸 為 相 對 市 謂的相對即是相對於現有競爭對手），縱軸

如圖 3 所示，因此如果將橫軸與縱軸一分為 限，而根據此四個象限中即可區分為四種不 號（ Question Marks ）、明星（ Stars ）、金

利用外部

須改善弱 行合併或縮

所提出，主 行產品的有 場 佔 有 率 軸為市場成 為二，那麼 不同類型的 金牛（ Cash

資料來源：Bosten Consulting Group ,“BCG Growth－Share Martix”, Bosten , 1970

BCG 矩陣針對四大區域所提出的定義與解釋如下：

（ 一 ） 狗 （ Dogs ） ： 延 殘 喘 的 意 思 ， 亦 即 在 一 個 低 成 長 的 市 場 環 境 （ 外 在 環 境），該公司又僅擁有低市占率，因此策略上應該放棄此產品線。

（二）金牛（Cash Cows）：產品就是會產生現金流量（即可擠出牛奶）的產品，因 為該產品之整體成長率低（因為接近飽和期）所以競爭態勢已經底定（外加競爭者 不多），而現階段企業又佔有高成長率，因此該產品可以持續產生現金流量，因此 策略思考上即應該思考如何善用此現金流量。

（三）明星（Stars）：即是有朝一日（未來）具有成為企業金牛產品的明日之星，

該產品現階段處於成長率高的市場（例如新興市場），而企業本身現有相對競爭優 勢，因此企業只要持續保有技術競爭優勢，將能保有較高的市場佔有率，而有朝一 日競爭者逐漸出局，整體成長率降低之時，即可成為另一頭金牛。

（四）問號（Question Marks）：即是問題兒童產品，亦即未來不確定性高，因為該 產品處於新興市場（所以享有高成長率），但是由於現階段競爭力較弱 ，因此市場 佔有率不高。該產品發展軌跡可能有二，其一為隨著時間的增加慢慢變成狗產品，

另一個當然是增加投資，使該產品提高市場佔有率，而成為明星級產品，當然最後 再轉換成金牛產品。

BCG 矩陣主要運用於企業產品佈局規劃，其目標是將資源（通常是現金）進行 有效配置。因此一般而言，策略如下：

1. 逐漸放棄或是賣出狗級產品。

2. 抓住金牛產品，並盡量擠出現金。

3. 投入現金（相對少量），並保持明星級產品的競爭優勢，確保高市占率。

4. 挹注大量現金，將問題兒童產品提升其競爭優勢，使其成為明星級產品。

最終說明包括如何結合 BCG 矩陣與產品生命週期（ product life cycle ）、擴充 BCG 矩陣到 與結合 BCG 矩陣與五力分析和 SWOT 分析等。

第三章 工程塑膠產業地區市場分析

第一節 華東地區工程塑膠發展環境分析

2009年，華東地區六省市（江蘇、山東、浙江、上海、安徽和福建）的地區生 產總值分別為江蘇34,061 億元、山東33,805 億元、浙江22,832 億元、上海14,901 億 元、安徽10,053億元、福建11,950 億元，華東地區生產總值合計127,602 億元，比 2008 年增加11,585億元，增幅為10.01%，比同期國民生產總值增長速度快將近2個百 分點。其中增長速度最快的是江蘇省，增幅為13.45%，其次是安徽省，增幅為 13.29%。山東省和上海市的增長速度和同期同民生產總值增長速度持平，分別為 8.80%和8.78%，浙江省的增長速度為6.26% ，略低於同期國民生產總值的增長速度，

這主要和浙江的產業結構有關，浙江省的企業對國際市場的依賴性過高，受到金融 危機的影響較大和持續時間較長，隨著金融危機的影響逐漸減弱，浙江省仍然會保 持繁榮。圖4 華東地區涵蓋省份-2009年工程塑膠產值分佈圖如下：

圖4 華東地區涵蓋省份-2009 年工程塑膠產值分佈圖

山東 33,805 億元 江蘇 34,061 億元

浙江 22,832 億元 上海 14,901 億元

安徽10,053 億元 福建 11,950 億元

2009年華東地區工程塑膠生 44.11%，其他五個省市所占的比 東地區的21.67%；其次是浙江省 和安徽兩省工程塑膠生產企業數 占的比重僅為1.83%。如圖5 和圖

圖5 華東市場占全國銷售比率

圖6 華東市場各省份銷售圖 (單位

*<註>華東地區每年在工程塑膠 金融風暴影響)。

26.6 

13.1 

‐ 5.0  10.0  15.0  20.0  25.0 

30.0 

2009年華

生產企業數量最多的是浙江省，占到整個華 比重為55.89%。排在第二位的是江蘇省，占 省和山東省，所占比重分別為13.16 和12.4 數量較少，其中福建省所占的比重為6.77%，

圖6 所示：

位:萬噸)

膠的銷售量都占整體銷售數量約30%以上 (除

7.9  7.5 

4.1  1.1 

0.0 10.

20.

30.

40.

華東地區‐各省分銷售分配圖

銷售總重 比重 上海市

華東地區的 占到整個華 7%。福建 安徽省所

除2009年受

00%

.00%

.00%

.00%

.00%

.00%

第二節 華東地區工程塑膠產品分類銷售說明

2009年，華東地區對於工程塑膠的需求總量為60.3萬噸，其中對於PA、PC 、 POM、PET/PBT、MPPO 的需求量分別為10.9萬噸、33.8萬噸、8.4萬噸、5.4萬噸和 1.8萬噸。華東地區擁有良好的配套環境和巨大的市場，加上完善的人才培育機制，

華東地區市場規模將會有進一步的發展，2009 年，華東地區的市場需求為60.3 萬噸 占到我國總需求的33%，未來這一比重可能會不斷增加，有可能達到40%。如表3-2 所示：，預計到2012 年，華東地區工程塑膠的需求量將達到100 萬噸，其中PA、PC POM、PET\PBT、MPPO 的需求規模到2012 年將分別達到18 萬噸、56 萬噸、14 萬 噸、9 萬噸和3 萬噸。

如表3 和表4 所示：

表 3

華東地區工程塑膠占全國銷售百分比(單位:萬噸) 產品名稱 中國大陸 2009 年整體銷售

量

華東地區 2009 年銷 量

百分比

PA 51 10.9 21%

PC 123 33.8 27%

POM 15 8.4 56%

PET/PBT 28 5.4 19%

MPPO 11.2 1.8 16%

總計

228.2 60.3 26%

表 4

2012年華東地區成長率-2009年比較 (單位:萬噸)

產品名稱

2009年

PA 10.9 18

PC 33.8 56 40%

POM 8.4 14

PET/PBT 5.4 9

MPPO 1.8 3

總計

60.3 100

<註>:中國大陸資料預估華東地區至 2012 年,工程塑膠將成長 40%。

一、華東地區市場區隔分析

利用中國工程塑膠消費結構如表5,推算華東地區工程塑膠消費數量及市場如本 研究整理表6和表7所示：

表 5

中國工程塑膠消費結構百分比

產品分類 电子电气/電腦配件 建材 复合材料和

汽车工业 机械 消费品

PA 35% 25% 20% 21% 100%

PC 56% 28% 16% 100%

POM 60% 10% 20% 10% 100%

PET/PBT 26% 22% 29% 23% 100%

MPPO 63% 16% 4% 17% 100%

表 6

華東地區工程塑膠消費結構說明 (單位:萬噸)

華東市場市場區隔表 單位:萬噸 產品分

類

電子電氣包括 電腦配件銷售

數量

建材 銷售數

量

複合材料 和汽車工

業

機械銷 售數量

消費品銷售 數量

總銷售 數

PA 3.8 0.0 2.7 2.1 2.2 10.9 PC 18.9 9.5 5.4 0.0 0.0 33.8 POM 5.0 0.0 0.8 1.7 0.8 8.4 PET/PBT 1.4 0.0 1.2 1.6 1.2 5.4

MPPO 1.1 0.0 0.3 0.1 0.3 1.8 總銷售

量 30.3 9.5 10.5 5.4 4.6 60.3 銷售百

分比 50% 16% 17% 9% 8% 100%

表 7

A公司現有產品銷量占華東總體市場分析表(單位:萬噸) 產品分類 華東市場

總銷量

A 公司 2009 年銷量

A 公司占華東

PA 10.9 1.5 13%

PC 33.8 3.3 10%

POM 8.4 0.2 3%

PET/PBT 5.4 0.4 8%

MPPO 1.8 0.4 20%

總銷售量 60.3 5.7 9.5%

結論可知華東市場工程塑膠大都已電子類為主要市場,其次為機械及汽車,可利用 表3.4的華東市場消費結構,與目前A公司的現況作分析表3.5,瞭解各項產品在華東市 場找出A公司的機會,並找出未開發之客戶群。

第三節 西部地區工程塑膠發展環境分析

2009年，西部地區十省市（寧夏、新疆、青海、陝西、甘肅、四川、雲南 、貴 州、西藏、重慶）的地區生產總值分別為寧夏1335 億元、新疆4270 億元、青海1081 億元、陝西8187 億元、甘肅3380 億元、四川14151 億元、雲南6168 億元、貴州3887 億元、西藏437億元、重慶6527 億元，西部地區生產總值合計49423 億元，比2008 年增加6232 億元，增幅為14.43%，比同期國民生產總值增長速度快了6個百分點。

在西部地區增長速度超過20%的有3 個省 ，重慶28.03、寧夏24.77%、陝西20.185,增 長速度在10%—20%之間的有4 個省，分別為貴州、四川、青海、西藏，增長速度分 別為16.03%、13.15%、12.60%、11.48%。增長速度最慢的是新疆，增速為1.59%，

雲南和甘肅的增長速度與同期的國民生產總值增長速度持平，分別為8.21%和9.03%

如圖7西部地區涵蓋省份-2009年工程塑膠產值分佈圖所示：

圖7 西部地區涵蓋省份-2009 年工程

圖8 西部市場占全國銷售比率

<註>.西部地區每年在工程塑膠 非大量,但持續的西進效應,必定將

年度銷售數量(單位:萬噸)民 整體銷售百分比

民

民國前/通用格式 民國前/通用格式 民國前/通用格式 民國前/通用格式 民國前/通用格式 民國前/通用格式 民國前/通用格式

西部地區占全國工程塑料銷售

青海 1,081 億元

四川 14,151 億元

西藏 437 億元

程塑膠產值分佈圖

膠的銷售量都占整體銷售數量約5%(2009年4 將此區域,帶領新的高峰!

2006 2007 2008 2009 民國前/通用格民國前/通用格民國前/通用格民國前/通用格

5% 5% 5% 4%

民國前/通用格式5% 民國前/通用格式5% 民國前/通用格式5%民國前/通用格 4%

售百分比

寧夏 1,335 億元

4%),雖

格 格式

4%

4%

4%

4%

4%

5%

5%

5%

陝西 8,187 億元

甘肅 3,380 億元

重慶 6,527 億元

圖9 西部市場各省份銷售圖 (單位 說明:

西部地區工程塑膠生產企業 47.83%，其次是重慶市和陝西省 貴州和甘肅五省所占的比重共計 新疆、貴州和甘肅所占比重均為

一、西部地區工程塑膠產

2009 年，西部地區工程塑膠 幅為5.15%，比2007 年同期有所 工程塑膠呈現正向的增長，其中 27.18%和22.35%。2008 年增長 部地區工程塑膠的需求量為5.63 程塑膠的需求達到峰值，為9.7 示：

4.4 

2.4 

0.9

‐ 1.0  2.0  3.0  4.0  5.0 

2009年西

位:萬噸)

業數量最多的省份是四川省，占到整個西 省，分別占到26.09%和10.14%。寧夏、雲南

計為15.94%，其中寧夏和雲南所占比重均為 為4.35%。

產品分類銷售說明

膠的需求量為9.2 萬噸，比2008 年減少了0.5 所增長。從變化趨勢來看，2005 年到2008 年

中2006 年和2007 年的增長速度均高於20%

長速度放慢，為10.73%。從絕對數量上看，2 萬噸，2006 年為7.16 萬噸，到2008 年，西 萬噸。如表8西部地區工程塑膠占全國銷售

9 

0.1  0.1  0.4  0.4  0.4  0 1 2 3 4 5 6

部地區-各省分銷 分配圖

銷售總重 比重

西部地區的 南、新疆、

為1.45%，

5 萬噸，降 年西部地區

%，分別為 2005 年西 西部地區工 售百分比所

% 0%

0%

0%

0%

0%

0%

表 8

西部地區工程塑膠占全國銷售百分比 (單位:萬噸) 產品名稱 中國大陸2009年

整體銷售量

西部地區2009年總銷

量 百分比

PA 51 1.7 3%

PC 123 5.1 4%

POM 15 1.3 9%

PET/PBT 28 0.8 3%

MPPO 11.2 0.3 3%

總計 228.2 9.2 4%

表 9

2012年西部地區成長率與2009年比較 (單位:萬噸) 產品名稱

(單位:萬噸)

西部地區

2012 年預計

銷售量 預估成長百分比 PA 1.7

14 34%

PC 5.1 POM 1.3 PET/PBT 0.8

MPPO 0.3

總銷售量 9.2

<註>:中國大陸資料預估西部地區至2012年,工程塑膠將成長34%。

二、 西部地區市場區隔分析

利用華東地區工程塑膠消費結構如表6,即可推算西部地區工程塑膠消費數量及 市場如本研究整理表10所示：

表 10

西部地區工程塑膠消費結構說明 (單位:萬噸)

產品名稱

電子電氣包 括 電腦配件銷

售數量

建材 銷售數

量

複合材 料和汽 車工業

機械銷 售 數量

消費品銷售

數量 總計

PA 0.592 0.000 0.427 0.332 0.350 1.7 PC 2.856 1.428 0.816 0.000 0.000 5.1 POM 0.780 0.000 0.130 0.260 0.130 1.3 PET/PBT 0.208 0.000 0.176 0.232 0.184 0.8 MPPO 0.189 0.000 0.048 0.012 0.051 0.3 總銷售量 4.625 1.428 1.597 0.836 0.715 9.2 銷售百分比 50% 16% 17% 9% 8% 100%

第四章 個案分析

第一節 華東地區競爭分析 & 定位策略

一、競爭分析

A 公司華東地區塑膠產品型態分析- 五力分析，如圖 10 所示：

圖10 A 公司華東區域之五力分析

二、產業分析

A 公司華東地區塑膠產品型態分析- SWOT 分析，如表 11 所示：

表 11

A公司華東地區塑膠產品型態SWOT分析

內 部 環 境

S(優勢) W(劣勢)

1.資金雄厚

2.多元代理、抗風險能力強 3.供應商研發能力強

4.跨區配合性

5.E/E 經驗(台灣經驗：Delta, Liteon…) 6.庫存調配性(兩岸多地)

7.品牌

1.市場優勢僅限於台商與日商客戶，

以出口為主

2.新產品開發遇到瓶頸，經驗不足 (Marketing 人才)

3.建築、汽車、機械應用領域瞭解較 少

4.中國內需市場瞭解不足

A.多角化經營企業 B.中國重點培植企業

A.各種節能環保材料 B.大陸設廠，節省交期及 降低成本壓力

C.研發能力強，提升材料 差異化

A. 中國石化產業仍在開發階段 B. 中國企業競爭力低落

C. 小公司貿易靈活度高，搶占部 分既有市場

28

A.中國重點培植石化企業

B.國外大型公司在中國設廠，提升 中國石化產業技術能力

A. 經濟發展加速，工程 塑膠市場 需求漸增 B. 產品獲利率下降，價 格競爭激烈

C. 環保節能材料市場需 求加遽

D. 對高端高溫材的需求 增加

優勢的大小

取得優勢的方法

零碎型產業 公司現有很多方法可使 產品差異化，不過卻無 法使公司擁有顯著優勢

專業型產業 公司有 多優勢來源，

同時有潛力發展成很強 的優勢

專業型產業 優勢來源少，優勢強度 也不強

量產型產業 使產品差異化的機會很 少，不過有可能培養出強 大的優勢，期產品一但量

5.缺乏低端且價格有競爭力的產品 6.付款條件的彈性

外 部 環 境

O(機會) T(威脅)

1.中國經濟發展加速帶動工程塑膠市場 需求

2.環保材料：ECO, EPEAT, 生物可分解 3.高端耐高溫材需求增加

4.供應商大陸設廠趨勢明顯，減短交期 及交易成本

5.NB 產業的群聚性 6.當地客戶群(CSB) 地緣經濟發展性

1.官方重點培植的貿易企業及石化企 業

2.出口市場受限國際環境，影響較 大，風險無法分散

3.華東人力成本提高，企業轉向內陸 4.既有產品(業)獲利下降，價格競爭 激烈

5.小型陸資貿易公司靈活度較高，搶 占部分既有市場

三、產品分析

BCG 矩陣分析 - A 公司華東地區塑膠產業型態分析- BCG 分析,如圖 11 所示：

圖11 產業型態分析矩陣及定義

目前華東地區塑膠產業在五大工程塑膠方面之總銷量約為60萬噸，而根據表12 所示，目前A公司之市占率共約為9%左右，若除去POM一項，其市占率更可達 12.7%，若就其銷售模式分析其所佔之比率，不難發現其所銷售的重點主要在於技術 含量較高的塑膠品牌，且多半為進出口交易的模式存在。

因此就市場分析五要素(市場、資金、人才、土地、技術)來說，目前A公司具備 明確的目標市場及通路，且就現有市場而言其人力素質也足堪應對，技術方面也因

取得優勢 的方法

目前而言A公司於產業內定位主要偏屬於量產型產業，而若能強化其產品範疇、拉 大其自身產品的差異性，進一步取得更多的優勢，那麼便有機會往專業型展業發展。

A公司華東地區市場銷售比率概況如表12 所示：

表 12

2009年A公司華東地區市場銷售比率概況 產品名稱

(單位:萬噸)

A公司市場銷售比

率

PA 10.9 1.5 13.7%

PC 33.8 3.2 9.67%

POM 8.4 0.2 2.51%

PET/PBT 5.4 0.4 7.85%

MPPO 1.8 0.4 20.1%

總計 60.3 5.7 9.49%

A 公司華東地區塑膠產業型態分析 - BCG 分析，如圖 12 所示：

圖12 A 公司華東地區塑膠產業型態 BCG1 分析

據表11所示，目前A公司在華東地區市場內之五大工程塑膠市占率都不算低，

除POM外都佔有將近10%左右，PC、PA、MPPO及PBT都屬其金牛型產品。雖如此 但仍然有其成長空間，因其產品主要側重於進出口貿易類高端之工程塑膠，對於低 價產品市場則幾無產品線可與之對應，倘若能尋求低價位產品供應商配合，應能再

相對市場佔有率

成長率

明星型

金牛型

PC PA PBT

LCP

Solar-MPPO

MPPO

問號型

Flx-Noryl

ECO PBT

衰退型

度提高其市場佔有率。

另外茲就該公司目前發展中的明星型產品分別敘述其型態如下：

（一）已具備初步客戶規模的 Solar-MPPO 產品仍有待強化其相對市場佔有率 。

（二）另一方面 LCP 產品目前則有專案小組正在進行市場開拓，雖然該產業成熟度 頗高，但憑藉和供應商的良好配合與客戶關係的耕耘，未來也有機會成為該公司金 牛型的產品。

（三）鑒於環保風潮的興起，全球各大電腦及手機大廠分別就其產品提出無鹵化的 需求，Flex-Noryl 也乘此波潮流而起，逐步取代部份的 PVC 線材產業，該產品有較 其競爭對手更好的物性條件與防火特性，雖目前市場因金融風暴等議題而稍微延緩 但在環保的趨勢下，未來將切割既有的 PVC 線材市場，而與 TPU、TPE 形成新興的 市場。

（四）同樣因無鹵議題而起的 ECO PBT，目前則因無鹵防火劑的問題與金融風暴等 因素而有使用量偏低的問題存在，而在無鹵化的趨勢下，相信無鹵產品的轉換也勢 在必行。目前 A 公司所代理的產品線眾多，應不缺乏足堪佔有市場比率的產品，但 應著重強化其市場開發人力的投入與培養，並趁早計畫市場開發進度，若然則該產 業長期以來依附於台系 PBT 產品的使用，待其產業用量增大並穩定使用後，恐怕極 不易提升市占率。

第二節 華東地區及西部地區的目標設立

一、現況說明

A 公司在現有的華東市場已佔有約 10%的銷售量(約 5.7 萬噸/2009 年),其中以 M-PPO 的市占率為最高，銷售量為 PC 為最高(約 14.5 萬噸/年，市占率 13.3%)，因應中國 內需市場及每年需求的增加(中國 GDP 每年 10%成長率)，A 公司將有機會搶著更多 的市場。

二、目標說明

A公司大膽提出的 ”五年銷售量翻倍計畫”的目標，希望藉由每年銷售量成長15%

的期望，達成以下的目標：

(一)年銷售量翻倍成長-現5.7萬噸提升至12萬噸以上。

(二)淨利翻倍成長-現有2% 提升至4%以上。

(三)辦公室增倍(由3變6)。

下列將針對各年度銷售量成長15%及目標市場分配數量說明，如表13和圖13所示:

表 13

華東地區及西部地區目標設定 (單位:萬噸)

A 公司目標市場-預估銷售數量及成長率

成長率 預估年銷售量 備註 年度成長率

2010 5.7 實際

15%

2011 6.6 短期目標 2012 7.6

2013 9.1 中期目標

2014 10.9

2015 13.1 長期目標

圖13 華東地區及西部地區分配比

第三節 華東

假設中國-華東及西部區域 GDP10%)可推算得知在設定公司 所示：

一、短期目標-2011 年

(一) 華東市場市占率為 8 量:6.5 萬噸。

(二) 瞭解西部市場產品消 (三) 建立小型辦事處(地點

二、中期目標-2013 年:

目標說明:

(一) 華東市場市占率為 7 售量:9 萬噸.

(二) 重慶建立當地倉庫/報 (三) 重慶提昇為中型辦事 (四) 建立小型辦事處 2 處

三、長期目標-2015 年:

目標說明:

50%0%

100%150%

民國前/

通用格式 民 通用 預估年銷售量 5.7  華東銷售百分比 100%

比率

東地區及西部地區目標說明

域每年工程塑膠需求平均成長率為 10%(

司每年成長率為 15%時:短/中/長期目標說明

8%;西部市場為 6%;整體毛利率:4%以上;年銷

消費結構。

點:四川重慶,人員編制為 3-4 人)。

7%;西部市場為 13%;整體毛利率:7%以上;年

報關行/物流公司等配合管道。

事處(人員編制為 20~30 人)。

處(地點:成都及陝西-西安 人員編制各 3-4 人)

05 11

國前/

格式

民國前/

通用格式

民國前/

通用格式

民國前/

通用格式

民國前/

通用格式

國前 用格 5.7  6.6  7.6  9.1  10.9  13.

95% 90% 85% 80% 75% 70%

A 公司目標市場分配表

(中國每年 明如表 4.2

銷售

年銷

。

0.0 5.0  10.0  15.0 

/ 格式

1 

% 單位:

(1) 華東市場市占率為 9%;西部市場為 13%;整體毛利率:24%以上;年銷 量:13 萬噸。

(2) 成都及陝西-西安建立當地倉庫/報關行/物流公司等配合管道。

(3) 成都及陝西-西安提昇為中型辦事處(人員編制各為 20~30 人)。

(4) 重慶提昇為大型辦事處(人員編制為 60~70 以上)。

表 14

目標市場佔有率 (單位:萬噸)

區域 目標市場

2010 2011 2012 2013 2014 2015

華東 區域

中國大陸華東

市場 66.3 73.0 80.3 88.3 97.1 106.8 華東市場銷售

數 5.4 5.9 6.4 7.3 8.2 9.2 A 公司市占率 8% 8% 8% 8% 8% 9%

西部 區域

中國大陸西部

市場 10.1 11.1 12.2 13.5 14.8 16.3 西部市場銷售

量 0.3 0.7 1.1 1.8 2.7 3.9 A 公司市占率 3% 6% 9% 13% 18% 24%

Total 5.7 6.6 7.6 9.1 10.9 13.1

第四節 A 公司華東地區行動策略- SWOT 行動矩陣

S-O W-O

1.發展耐高溫材及環保材，以提高獲利及市 占率

2.借由 E/E 經驗與該產業客戶的長期夥伴關 係，導入新產品，提高競爭對手進入障礙 3.積極爭取具高技術性的供應商以進入高端 市場，另爭取具低價優勢的供應商，創造低 價市場佔有率

4.吸收偏遠地區貿易商，強化產品佔有率

1.與當地 Compound 廠策略合作

2.增加當地雇用業務人員，加強 CSB 客戶關係 與業務

3.成立專門組別(ECO, EPEAT, 生物可分 解…)，專案對各類新的產品確實進行開發 4.針對瞭解較少的市場領域(建築、汽車..,)成 立專人以初步瞭解市場概況後，再進一步討論 是否進入該市場

S-T W-T

1.爭取官方重點企業產品之代理權

2.進銷存之管制並針對個別客戶擬定授信額 度

3.藉由多元代理的優勢將產品差異化，減少 價格競爭

1.吸收 A 公司離職員工，增加市場廣度與數 量，並促進生意手法靈活化

2.往內陸(西南)發展

由於A公司在華東區之市佔比率並不低，且其代理的產品亦較為高階，多為客 戶指定使用者，因此替換性較低，此外亦挾帶龐大的資本優勢，使得該公司在此地 區的策略可定位為S-O策略。

第五節 西部

一、競爭分析

A 公司西部地區塑膠產品型態

圖14 A 公司西部地區塑膠產品型

二、產業分析

A 公司西部地區塑膠產品型態分

A.各種節能環保材料

B.大陸設廠，節省交期及降低 成本壓力

C.研發能力強，提升材料差異 化

A. 中國石化產業仍在開發階段 B. 各大塑膠國際知名廠商相繼 在中國區設廠擴產，競爭激烈 C. 小公司貿易靈活度高，搶占 部分既有市場

部地區競爭分析與定位策略

態分析- 五力分析，如圖 14 所示：

型態之五力分析

分析- SWOT 分析，如表 15 所示：

A.各主要代理商以於 西部設立據點 B.中資塑膠廠直接於 西部地區設廠生產

A.新產品設計成本符合市場競 爭需求，成熟市場的原料需求 將轉向低單價之材料

B.國外大型公司在中國設廠，

提升中國石化產業技術能力

A. 外資 量， 紛

生產基 B. 中國政 政策，

企業

企業基於成本考 進入西部地區設 地

府基於西部開發

助當地國有/內資