第一節個案背景與其職能模式之簡介

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第四章資料分析與探討

本章共分兩節，分別為各個案公司之介紹及導入職能模式關鍵成功因素之個案分析與探討。

第一節個案背景與其職能模式之簡介

此部分乃針對六家個案公司的基本資料，以及訪談資料所得之職能模式的架構、建置歷程與職能模式的應用等主題進行說明，以呈現各個案公司在研究議題上的背景資訊。

一、A公司

（一）基本資料

A公司創立於1977年，是全球最大的資料庫公司，更是全球第 2大獨立軟體公司，並且為業界的頂尖資訊管理軟體供應商，年營業額超過101億美元，現在幾乎在各種產業或在財星100大中的98家企業中，都可見到A公司的技術。A公司是第一家軟體公司跨所有產品研發並配置100%網際網路導向的企業軟體：資料庫、企業應用軟體、

應用軟體研發以及決策支援工具。該公司全球擁有超過4萬6千多名員工，在145國家提供其資料庫、設計開發工具、應用軟體等產品，以及相關的顧問諮詢、教育訓練和技術支援等服務。A公司台灣分公司成立於1991年﹐除台北總公司，在新竹、高雄皆設有分公司，目前擁有200多名員工服務國內客戶及事業夥伴（A個案公司企業入口網站，2005）。

（二）職能模式的架構

A公司為全球化的企業，因此其職能模式是引自國外母公司發

展之職能模式架構，主要分成二大能力類別：1.核心職能：另又區三

小項為基本專業、管理及事業環境職能；2.功能職能：意指各部門同

仁所需具備之工作相關的特定能力。整體職能模式架構可由圖4-1所

示。

(2)

圖 4-1 A 公司職能模式架構資料來源：研究者依訪談資料整理。

（三）職能模式之發展及應用

A公司職能模式建置及發展是由總公司的組織發展小組 (Organizational Development Team)依據組織的策略目標分析後發展建置，並依每年的短期目標持續做修正及更新，其研究流程約可分成五步驟，各子公司HR人員也會參與全球的職能發展會議，並將最新的資訊帶回，運用於員工之招募遴選、教育訓練、績效管理及生涯發展上。其發展流程及應用如圖4-2所示。

公司招募一個人進來，他最基本的專業能力要求

如：溝通、表達、決策…

適用於全體員工

管理職的員工人應該具備的管理職能

如：領導統御…

適用於各部門管理職

員工處在一個企業環境中應該具備有的能力

各子公司所處區域而不同

適用於於全體員工

各功能部門的專業職能要求

確保全球相同職位的專業能力水準一致

如：行銷、財務、人資…

核心職能基本專業能力

管理能力

事業能力

功能職能依部門功能區分

全球職能模式

(3)

圖 4-2 A 公司職能模式發展及應用資料來源：研究者依訪談資料整理。

總公司組織發展小組

全球各子公司

招募徵選

教育訓練

績效管理

生涯發展組織策略及目

標

1. 顧問協助 2. 個別訪談

（主管、員工）

3. 團體訪談 4. 團體討論

（依層面）

5. 職能模式

(4)

二、B公司

（一）基本資料

B國際企管顧問公司是目前國內提供職能模式導入與應用服務最大的企管顧問公司，其美國總公司於1970年成立於匹茲堡，發展至今，全世界各分公司均設有評鑑中心(assessment center)，專精於人力資源發展領域，為客戶提供完善的能力本位訓練規劃。目前已累積一萬六千家的個案經驗，根據其內部資料統計，現今Fortune雜誌的500 大企業排名中有400大是B公司的客戶。在研發應用專業服務方面，B 公司有超過200位心理學背景的博士，專門針對人力資源發展課題做研究，並且所有訓練課程推出以前，皆須經2年以上的驗證與修改以確保其品質。

B公司擁有專業的顧問群，其所有的專業顧問均須有業界工作經驗，並經過半年以上海內外訓練培養，且通過評鑑中心的測驗，才能面對客戶，提供服務。在職能導入過程中皆以彈性化的方式實施，

所有的合作案例中，B公司的執行專業，皆以階段性設計，漸近的幫助客戶導入專案，並按實際效果來調整專案進行，以期能達到最大效果。

其服務項目包含：1.職能架構建置(Competency Profiling)、2.

人才遴選系統(Selection System)、3.工作動力分析(MoFit)、4.訓練與

能力發展系統(Training & Development0、5.360度職能回饋評鑑(360

Degree Feedback Assessment)、6. 績效管理系統(PMS)、7.評鑑中心

(Assessment Center)、8.願景、事業策略與價值觀(Creating Strategic

Focus)等（B個案公司企業入口網站，2005）。

(5)

（二）職能模式架構

B公司所提供之職能模式架構共分為四類：1.核心職能、2.管理職能、3.工作職能、4.特殊職能，目前B公司在業界推廣多為前三類，

第四類現行企業較少使用，其職能模式架構如圖4-3所示。

圖 4-3 B 公司提供的職能模式架構資料來源：研究者依訪談資料整理。

職能架構工作職能

以部門功能區分的能力

核心職能公司所有員工都需具備的能力

管理職能管理職所需具備的能力

特殊職能

某些特殊職

務所需能力

(6)

（三）職能模式導入服務流程

B公司向來以服務企業導入職能模式著稱，其提供之職能模式導入的服務流程如圖4-4所示。

圖 4-4 B 公司提供的職能模式建立服務流程資料來源：研究者依訪談資料整理。

（三）組織策略與職能模式的連結關係

B公司為企業導入職能模式，如從Top-Down的角度來看與進行，先從企業的願景、任務、價值及目標開始分析，連結公司策略目標後分成二塊領域，一是怎麼做(how)即職能；一是可被數字衡量的”

做些什麼”(what)即以工作、任務為基礎。

職能字典 Competency

Model

收集資料工作專家與高階主管訪談職能資料收集

職能問卷調查職能資料篩選與職能初稿

職能決定研討會

(7)

三、C 公司

（一）基本資料

C公司（和泰汽車股份有限公司）成立於民國36年，是屬於中日和資企業，在歷經數十年的風風雨雨、經歷過台灣社會最動盪的半個世紀，C公司以穩健的步伐，紥實地走過每一個年頭，打造出品質優良的產品與服務，以專業、創新、不斷自我超越的經營理念，強調顧客服務、人員發展、團隊合作的經營價值，獲得全國消費者的支持與肯定。其所代理的日本豐田汽車(TOYOTA)是台灣目前市場上占有率第一名的車種，同時在2005年天下雜誌調查為汽車服務業第一大，

500大服務業排名第10名之卓越企業。

C公司專注於汽車服務及銷售的範圍並不實際從事汽車生產及製造，也由於C公司的專注深耕使其能在台灣競爭激烈的汽車銷售市場中保持龍頭的地位，面對著新時代的挑戰，C公司以企業文化再造、

強化汽車商品經營與全新的新時代企業構等三個發展主軸做為回應，以實踐C公司的使命。C公司於1998到2002年進行組織改造，透過文化再造及綿密週全的人才培育制度，提升組織效率，該公司目前在市場上優異的表現即為組織改造成效強而有力的佐證，同時C公司更在2003年從眾多競爭者中脫穎而出，成為第一家汽車銷售業中，獲得國家最高獎項----『國家品質獎』的肯定（和泰汽車企業入口網站，

2005）。

（二）職能模式架構

C公司的職能模式架構是以核心職能為主，主要應用於三個位

階1.一般職職能，即是高級專員的職能要求，亦謂下面不帶員的基層

幹部；2.課長級職能，即是課長級及副課長人員的職能要求，此位階

為基層主管；3.經理級職能，即是經、副理人員的職能要求，此位階

為該公司的中、高階主管，各位階詳細職能項目如圖4-5所示。

(8)

圖 4-5 C 公司的職能模式架構資料來源：C 公司內部文件，2005。

（三）職能模式應用範圍

C公司人力資源模型是以職能模式為基礎應用於選、用、育、

留各功能上，人資各功能的應用也因職能模式而相互串連起來，其職能應用範圍圖形如圖4-6所示。

圖 4-6 C 公司職能模式應用範圍資料來源：C 公司企業入口網站，2005。

（四）評鑑中心作業流程及評審員工作職責

C公司的評鑑中心為職能應用的核心，每年因評鑑通過而順利晉升者僅佔受測人數約35%，可說是相當嚴格，因為評鑑中心的實

一般職職能課長級職能

經理級職能

團隊合作問題分析與

解決能力溝通表達能力積極主動客戶導向持續學習團隊領導計劃與組織能力影響說明積極主動客戶導向人才培育領導統御展開能力影響力及說明力積極主動創新

策略性經營思考

和泰汽車 HR 人力資源

人力資源管理職能基礎的人才招募

職能模組建構職位薪制績效管理員工福利安全衛生

人力資源發展專業分工的教育訓練體系職能為基礎的教育訓練計劃

工作輪調

晉升制度：職能發展中心人力規劃

職涯規劃發展

選育

留用

職能

Competency

(9)

施，C公司的員工晉升排除了以前年資主義的束縳，以更客觀的角度評鑑員工能力，其作業流程及評審員工作職責如圖4-7，4-8所示。

圖 4-7 C 公司 AC 作業流程資料來源：C 公司內部文件，2005。

圖 4-8 C 公司評鑑中心評核員遴選/訓練/責任資料來源：C 公司內部文件，2005。

（五）職能模式的建置歷程

C公司職能模式導入過程為漸進式，共分為三個階段，各階段建構及推行皆為三個月和九個月，並分別與不同導入顧問合作，由於第一階段導入成功的經驗，更提升後兩階段的順利導入，其建置歷程如圖4-9所示。

審核 AC 受評員名單 1. TOEIC 成績 2. 考績成績

展開 AC 活動

1. 各部室主管任評核員 2. 模擬工作實況測驗

公佈 AC 成績

1. 平均分數 3 為 Pass

遴選

1. 和泰部級/室級主管 2. 比受評員職位高一至二級 3. 對和泰職能暨 AC 流程熟悉者

訓練

1. 外聘教材專業講師授課 2. 施以二天之教育訓練 3. 強調實際試做暨內容瞭解

責任

1. 分組輪流擔任各項測驗評核 2. 報告自己評核結果

3. 與其他評核員討論確認成績

(10)

圖 4-9 C 公司職能模式的建置歷程資料來源：研究者依訪談資料整理。

導入顧問及推行對象

導入顧問國內某大學教授與

研究生

導入顧問國內某顧問公司

導入顧問國外某顧問公司

推行對象

一般職職能

推行對象

課長級職能

推行對象

經理級職能

職能建構 HR 為主的職能導

入團隊

目標對象的設定

270 度職能問卷及討論職能項目篩選及確

定

職能模式

職能推動及實施高階主管全力支持

職能教育訓練

公開場合宣達

不斷溝通

職能模式應用職能導入導入時程

2000

2001

2002 3 個月

9 個月

3 個月

3 個月 9 個月

9 個月

職能推動及實施職能推動及實施職能推動及實施職能建構職能建構職能建構

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（六）職能名稱、定義及行為指標

C公司的每個職能項目除了項目名稱外，還包括其職能項目定義及行為指標，其範例如表4-1所示。

表4-1 C公司職能項目說明範例

項目問題分析與解決能力

定義能取得相關的資訊，並從其中辨識關鍵的論點及彼此的關係；能將不同的來源的資訊聯想比較；找出事件的因果關係。

行為指標基本要求

¾

具備職務相關的專業知識與技能

¾

認知有獲取更多或較佳資料的需要

¾

面對問題時，能快速掌握問題核心與主要問題點

¾

針對不同來源的資料，整理出合乎邏輯的結論

¾

善於從經驗中學習，建立預防問題發生的機制

¾

歸納不同資料的來源，而作出邏輯的結論，了解到資料的關聯性及趨勢

資料來源：C 公司內部文件，2005。

(12)

四、D公司

（一）基本資料

D公司在1845年於荷蘭海牙成立。1991年，不斷結合銀行、保險及資產管理三大金融體系，提供客戶全方位的財務管理服務，並透過購併擴大服務規模。如今，D公司集團不僅是全球第17大企業，客戶更逾6,000萬人、遍佈全球50個國家，員工人數高達115,000人。並於2000年時，為擴大亞洲與美洲的經營服務規模，陸續購併多家保險公司，成為全美前10大保險公司、亞洲第2大壽險集團。

D公司集團更以2003年95,893.3百萬美元的營業收入名列全球 500大企業之第17名，較2002年成長近9﹪。並名列全球第二大上市保險公司、荷蘭第一大企業。同年，獲知名商業雜誌富比士(Forbes)全球2000大企業第12名的排名。

D公司深信優秀的人才是推動企業理念、傳遞服務的重要關鍵。故以不斷地為員工創造最好的工作環境為經營宗旨之一，更於 2000年時將母公司成立已久的「business school」之概念引進台灣，

正式成立企業大學。事實上，這種「投資於人」(developing people)，

視員工為公司最重要資產，願意為員工投資最大資源創造一個終身成長環境的經營理念也正是D公司集團成為全球經營成功集團的原因之一(D個案公司企業入口網站，2005)。

（二）職能模式架構

C 公司將職能定義為成功完成工作、任務，所需具備的能力行

為組合。而其發展的職能模式之架構主要分為三大職能類別：1.核心

職能(Core Competency)組織內每一個成員都要擁有的;2.管理職能

(Managerial Competency)為每一位管理職同仁所需要擁有的;3.專業職

能(Functional Competency)依部門功能內容區分所需擁有的特殊技

能、一般知識、及通用技能。其整體架構如圖4-10所示。

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圖 4-10 D 公司的職能模式架構資料來源：D公司內部文件，2005。

（三）職能模式應用範圍

D公司職能模式在人力資源的應用範圍為1.招募徵選；2.績效管理；3.教育訓練；4.員工生涯發展，範圍應用如圖4-11所示。

圖 4-11 D 公司職能模式應用範圍資料來源：D公司內部文件，2005。

（四）職能模式的建構方法

D公司的職能建構方法共分為二類，1.核心職能及管理職能的部份是與B國際企管顧問公司合作建置，採用的建構方法是由上而下 (Top-Down)的建構過程；2.功能職能則是自行建置，採用的建構方法為由下而上(Bottom-Up)的建構過程。因管理職能在資料收集需採多項度及行為事例訪談，所以實際建構方法是混合Top-Down和

Bottom-Up兩種型式進行，其建構方法如圖4-12所示。

功能職能

功能職能功能職能

功能職能管理職能

管理職能核心職能

核心職能

每個同仁都需要具備能力管理職能

每個管理者需要具備能力功能職能

各職務角色需要具備能力分為特殊技能一般知識通用技能

訓練績效管理

發展招募

職能模型應用

1 2

4 3

z

核心職能

z

動機.特質

z

自我概念

z

面談題庫

z

個人訓練發展計劃

z

職涯發展

z

接班人計劃

z

績效與職能

z

影響績效之職能項目

z

指定職能/選擇職能

z

技巧.知識

z

工作相關

z

個人訓練發展計劃

(14)

圖 4-12 D 公司職能模式的建構方法資料來源：D 公司內部文件，2005。

（五）職能模式的建置歷程

D公司職能模式建置歷程從2001年開始至今已邁入第五個年頭，2001、2002年將整個職能模式建構完成並推行到教育訓練及績效管理上，過程中更致力於職能模式的推動及應用，後續將進行職系式 (Job-Leveling)職能的發展，D公司職能模式建置歷程如圖4-13所示。

核心職能管理職能(Top-Down)

收集資料

高階訪談

職能初稿

職態決定研討會

職能模型

z 產業大環境

z 公司環境

z 公司願景

z 公司策略

z 人才現況

z 人才 Gap

z 行為事例訪談

z 問卷

z 資料彙整

z 專家資料庫

z 擬列職能項目

z 職能項目確認

z 職能權重確認

z 職能選定

z 職能行為確認

z 確認職能模型

z 溝通職能模型

z 應用職能模型

功能職能(Bottom-Up)

定義績效標準

確認受訪對象

收集資料

驗證工作才能

有效性

職能模型

z 工作-JD

z 績效標準

z 主管提供

z 同儕提供

z 部屬提供

z 顧客提供

z 表現優異者

z 表現一般者

z 專家

z 360 度評估

z 專家資料庫

z 觀察

z 工作要求

z 勝任者特色

z 測驗

z 評鑑中心評分

確認工作要求

z 確認職能模型

z 溝通職能模型

z 應用職能模型

(15)

圖 4-13 D 公司職能模式的建置歷程資料來源：D 公司內部文件，2005。

（六）職能結構

D公司的職能結構分為項目、定義、關鍵行為及發展方法四項，尤其是在發展方法上，D公司除了運用訓練的方式外，另針對每一職能項目分析研究其它培育該項職能的方法，並標明其中，讓員工及部門主管清楚知道能力發展的方法及職責所在，其結構如圖4-14所示。

推出 D 公司

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圖 4-14 D 公司職能結構資料來源：D 公司內部文件，2005。

類別-功能職能一般知識

項目-保險商品知識定義-OOOOOOO 關鍵行為-

z 行為一 XXXXXX

z 行為二 XXXXXX

z 行為三 XXXXXX

z 行為四 XXXXXX

z 行為五 XXXXXX 發展方法-

z 課程一 XXXXXX

z 課程二 XXXXXX

z 方法一 XXXXXX

類別-管理職能

項目-績效管理定義-OOOOOOO 關鍵行為-

z 行為一 XXXXXX

z 行為二 XXXXXX

z 行為三 XXXXXX

z 行為四 XXXXXX 發展方法-

z 課程一 XXXXXX

z 課程二 XXXXXX

z 課程三 XXXXXX

z 方法一 XXXXXX

z 方法二 XXXXXX

(17)

五、E 公司

（一）基本資料

E公司（中國鋼鐵股份有限公司，中鋼）於民國60年12月3日成立，歷經第一階段建廠和第二、三、四階段擴建，並經生產線多年改良改善及操作技術精進等，致生產能力實質提升，目前累計年產粗鋼能量為955萬公噸。主要產品包括鋼板、條鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電磁鋼片、電鍍鋅鋼片等，品質均獲國內外肯定，並於80 年榮獲行政院頒發代表國家最高品質榮譽之「國家品質獎」。

63年12月26日E公司股票在臺灣證券交易所掛牌上市。93年12 月31日實收資本額為新台幣993億餘元，員工人數8,640人，93年全年營業額為新台幣1,682.70億元。

E公司成立之初原為民營型態，其後由於國外合資夥伴撤資，

加上國內民間資金裹足不前，乃由政府出資，於民國66年7月1日改制為國營事業。後因配合政府推動公營事業民營化政策，自78年4月起開始釋股，歷經六次公股釋出後，政府持股比率降至50%以下，E公司乃於84年4月12日回復初創時期的民營公司體制。民營化以來因三次海外存託憑證釋股，目前政府持股比率已降為23.29%。

E公司更在2005年天下雜誌1000大製造業調查中榮獲第七名並穩坐鋼鐵製造業龍頭寶座。同時E公司在經營理念當中，視員工為企業的寶貴資產，因此早在民國70年初期即已著手導入職能模式，為了人才資本的提升可說不遺餘力，也算得上是國內企業最早導入職能模式的公司之一(整理自中鋼公司93年年報及企業入口網站，2005)。

（二）職能模式架構及應用

E公司職能模式架構是以管理職能為核心，共區分出六項管理

職能，其實施的對象為三級主管也就是課長這個位階，因為課長此職

位在E公司各階層中是管理能力轉變最大、差異最大的位階，所以評

(18)

鑑中心也是針對此位階員工進行評測，E公司透過評鑑中心(AC)的實施連結到該職位的教育訓練及晉升上，同時並應用於績效管理及接班人計畫，E公司職能模式架構及應用如圖4-15所示。

圖 4-15 E 公司職能架構及應用

資料來源：研究者整理自 E 公司內部文件及訪談資料，2005。

（三）評鑑中心作業流程及評測程序、內容

E公司的評鑑中心施測前會先對受測對象實行1週的訓練，目的是培訓受測者未來接任課長工作應有之管理知能及使其了解施測流程，並經12週實習後方進行評測活動，每一項能力可能由一或多種模擬練習來測量，通過測驗者即成為主管候選人，若不通過測驗者則將指派一位現任中階主管擔任其指導員(mentor)，及安排後續的訓練課程及工作歷練，以協助提升其未達標準之管理能力，之後再進行複測，第一次的通過率約佔參加人數的30%，其作業流程和評測程序如圖4-16、4-17所示。

管理職能計畫組織力

分析研判力

決斷力溝通表達力

指導統率力

追蹤管制力

評鑑中心教育訓練

接班人計畫績效管理

(19)

圖 4-16 E 公司評鑑中心作業流程資料來源：E 公司內部文件，2005。

MTP

訓練實習 12 週

評測一週

再歷練研修

﹝0.5~2 年﹞

複評一週

主管候選人 Y

Y N

N

(20)

圖 4-17 E 公司評鑑中心評測程序及內容資料來源：E 公司內部文件，2005。

第一天

公文處理練習

第二天第三天第四天第五天

面談

問題分析練習

面談

工作排程練習

面談

集體討論

接談練習

評審員討論回饋討論

評審員 3 人，扮演者 3 人、策劃者 1 人，參加者 6 人

(21)

六、F 公司

（一）基本資料

F公司（中美和石油化學股份有限公司，CAPCO）成立於1976 年，係由美國Amoco石油公司、中國石油公司以及中央投資公司合資組成。中美和自成立以來，即致力生產單一產品：純對苯二甲酸 (PTA)，主要作為國內紡織品及其他日常生活中聚酯產品的製造原料。1998 年年底，最大股東Amoco公司被英國石油公司(BP)併購，

目前資本額達新台幣70億7仟2百萬元，英商BP公司擁有61.4% 股權，其餘股權由中國石油公司所擁有。

1979年國內第一座PTA生產工廠，由F公司興建完成，年產能 15萬公噸，也是亞洲最早的PTA生產廠商。並陸續於1982、1989、1990 與1995年相繼完成位於高雄縣林園石化工業區內二、三、四、五場的擴建，廠地面積約31公頃，年產能高達142萬公噸，成為全世界最大的PTA單一生產廠區。2003年5月，位於台中縣梧棲鎮台中港西碼頭廠地面積約30公頃的台中廠開始量產，年產量70萬公噸；全公司每年總產量達212萬公噸，為亞洲最大的PTA廠商。

一直是F公司引以為傲的企業價值與理念(Value)裡，除了品質 (Quality)、榮譽(Integrity)以外，還有一項就是人才(People)。中美和一向非常注重員工的培訓與發展，讓員工在工作上能發揮最大的潛力，

使公司與員工都能共同獲益。因此在公司成立至今，從產品市場的獨占到寡占，至今的完全競爭市場，F公司都還能夠不斷的技術更新與產能擴充，這所憑藉的就是人才知識總體的發揮。

這幾年由於競爭者的增加，與經濟不景氣的影響下，使得PTA

產品價格大幅降低，獲利率亦大幅衰退，但F公司於1999年實施人力

精簡，透過有效的知識管理、過去對智慧資本的重視以及人力資本的

蓄積與培育，因此仍能以全新的競爭力，在市場上維持產業龍頭地

(22)

位。其在2005年天下雜誌1000大製造業調查中名次不斷攀升，即已展現組織改造的成效（整理自中美和企業入口網站及其它相關報導，

2005）。

（二）職能模式架構

F公司職能模式架構以核心職能及管理職能為主，核心職能有六個項目，主要應用於專業職以上員工；在管理職能部份，F公司為了確認管理職真正所需職能，而這些職能又是非管理職不需要的，經過不斷討論分析之後僅挑二項管理職能：另在專業職能的部份則與工作說明書做連結，所以並沒有特別明列出來，其職能模式架構如圖 4-18所示。

圖 4-18 F 公司職能架構資料來源：F 公司內部文件，2005。

（三）職能模式應用範圍

F公司職能模式共應用於三個範疇：1.績效管理；2.訓練發展；

3.接班人計畫，最先運用在績效管理、其次是訓練發展、及接班人計畫，其模式應用範圍及時間點如圖4-19所示。

• 團隊合作

• 顧客導向

• 組織認知

• 影響力

• 結果導向

• 分析性思考

• 團體領導

• 員工發展

核心職能管理職能

(23)

圖 4-19 F 公司職能模式應用範圍資料來源：研究者整理自F公司內部文件及訪談資料，2005。

（四）組織策略與核心職能的連結關係

F公司核心職能建置是從公司願景、任務、價值及策略層層下放做緊密的連結，其關係如圖4-20所示。

職能模式

訓練發展 2002

績效管理 2002

接班人

計畫

2003

(24)

圖 4-20 F 公司組織策略與核心職能的連結關係資料來源：研究者整理自F公司內部文件，2005。

（五）職能模式的建置歷程

F公司職能模式採自行建置的方式，建罝時間約為二年，其後推行是逐步漸進的方式，F公司職能模式建置及推行如圖4-21所示。

Vision

CAPCO will be a world leader in the PTA business, respected for people, total quality, and care for safety, health and environment

Mission

To produce and market PTA in a responsible way and to invest in the business to satisfy customers’ needs, while benefiting our shareholders, employees and society.

Values

1. Quality2.Integrity3.People

Strategies

1. Profitability2.Customer Focus3.Cost Leadership4.World Class HSSE Standard5.Organization Effectiveness

Core competency

1. Teamwork & Cooperation2.Customer Focus3.Organization Awareness4.Impact & Influence5.Achievement Orientation 6. Analytical Think

(25)

圖 4-21 F 公司職能模式建置歷程資料來源：研究者整理自訪談資料。

10.績效管理的應用

11.教育訓練的應用 12.接班人計畫的

應用

¾

應用於績效管理

¾

應用於教育訓練

¾

應用於接班人計畫 2002

2003

2.標竿企業訪談

4.HR 人員腦力激盪

（Brainstorming）

3.資料統整

¾

HR 人員分組到已成功導入職能的標竿企業訪談 1.職能學習及資

料收集

¾

購買職能相關書藉，HR 人員進行合作學習

¾

收集母公司、標竿企業、顧問公司職能相關資料

約半年多

5.職能模式草圖

（Draft）

6.職能決定會議

9.職能說明會 8.確定職務職能

要求程度

7.職能模式

^¾

決定最終職能模式

¾

在腦力激盪的過程中透過不斷的辯證找出合適的職能項目

¾

統整所收集的職能相關資料

¾

繪製職能模式草圖，包括應用範圍及職能項目

¾

邀請各部門主管參與，決定最終的職能項目

¾

利用問卷及訪談與各部門主管確認每個職務的各職能項目要求能力的熟練度及深度

¾

招開職能說明會

¾

所有職能模式預計應用的對象都參與

約一年半

1999

2001

(26)

（六）職能名稱、定義及行為指標

F公司的每個職能項目包括項目名稱、定義、行為層級及每個層級的行為指標定義，其範例如表4-2所示。

表4-2 F公司職能項目說明範例

Item Teamwork & Cooperation 團隊合作

Definitions Implies a genuine intention to work cooperatively with others, to be part of a team, to work together as opposed to working separately or competitively. Contributes to effective team output by cooperation, participation and a commitment to shared vision and goals.

真心誠意地與人合作，將自己視為團隊的一份子，共同努力，不鼓勵單打獨鬥或惡性競爭。致力於團隊合作、

參與並分享願景與目標，對團隊做出具體貢獻。

Level Behavior

1 XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX 2 XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX 3 XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX 4 XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX 資料來源：F 公司內部文件，2005。

七、跨個案評析

綜觀上述六家個案公司，其職能模式架構可區分為1.核心職能、

2.管理職能及3.功能（專業）職能三大塊，這同時也應證B個案顧問公司所述業界普遍使用的職能模式架構為此三種，同時每個職能項目皆有職能名稱、行為定義及行為指標，而A個案與F個案更將每個行為指標明確區分能力層級。

在職能模式應用範圍及效益與McLagan(1980)的所述相當符合，

大多應用範圍為1.招募遴選、2.教育訓練、3.績效管理、4.評鑑中心、

5.接班人計畫及6.員工生涯發展等六個領域；而六家個案職能模式發

(27)

展方式則各有不同，在A個案公司是以母公司為主所導入的職能模式，C個案公司則分為三個階層三個不同顧問協助導入，D個案公司是採部份自建（專業職能）、部份由顧問公司協助導入（核心、管理職能），另外E、F兩家個案公司則為自行導入，這與Dubois(1993)「大多數組織都很複雜，個別組織之間存在許多極細微的差異，因此，確切地為職能模式發展計畫推薦一個方法，是不切實際的。」的觀念相互呼應。

另五家個案公司導入流程均是探逐步漸進的方式，這也符合B個

案公司所述漸進式的導入職能模式其成功機率較大。最後在建構方法

步驟可區分為由上而下或由下而上二種，這與Spencer與Spencer(1993)

和Dubois(1993)所提出的職能建構步驟大致相同。

(28)

第二節個案分析與討論

經「資料編碼」與「分類整理資料」等資料處理的步驟後（相關文件請參考附錄二、附錄三及附錄四），本研究最後所歸納的編碼類別，對應研究目的與待答問題，主要可分為四個主題：一、職能模式設計構面；二、職能模式建構構面；三、職能模式執行構面；四、其它影響職能模式導入構面等4個主題，共計13種範疇、涵蓋50項類別 (可參見圖3-3之整理)，依據主題分類整理如表4-3、4-4、表4-5以及表 4-6所示。而本節將分別針對各主題與所屬的範疇及類別進行說明。

一、職能模式設計構面

透過對於個案公司職能模式設計的了解，本研究將其職能模式設計構面歸納為五個範疇：

（一）導入職能模式目的及效益因素

（二）職能模式架構設計因素

（三）影響職能模式設計因素

（四）選定及調查職能項目因素

（五）設計職能項目內容因素

個別範疇與所屬類別整理如表4-3，說明則如下。

(29)

表4-3 研究編碼類別示意-職能模式設計構面

四級編碼（主題）三級編碼（範疇）二級編碼（類別）

甲 1-1 導入職能模式的目的甲 1.導入職能模式目的及

效益因素甲 1-2 職能產生的效益

甲 2-1 職能架構分類及應用範圍

甲 2-2 核心職能的設計甲 2-3 管理職能的設計

甲 2-4 功能（專業）職能的設計甲 2.職能模式架構設計因

素

甲 2-5 設計人資職能系統的考量

甲 3-1 職能的運用特性甲 3-2 職能與組織策略的關連甲 3.影響職能模式設計因

素甲 3-3 職系式職能的設計考量甲 4-1 職能項目的因素

甲 4.選定及調查職能項目

因素甲 4-2 職能調查甲 5-1 職能內涵甲.職能模式設計構面

甲 5.設計職能項目內容因

素甲 5-2 職能的要求水準資料來源：本研究整理

（一）導入職能模式目的及效益因素

企業為何導入職能模式的原因可區分為導入的目的及效益，可依據下列兩項所屬類別分別說明。

1.導入職能模式的目的

企業導入職能模的目的大致可區分六項：（1）整合人力資源各功能；（2）選對的人才；（3）檢測及提升員工素質；（4）改變及衡量員工行為表現；（5）員工生涯發展規劃；與（6）員工升遷規劃。此方面受訪者之代表性想法如下：

（1）整合人力資源各功能：此概念為企業導入職能模式是希望能整合人力資源各功能，成為一個中心思想及溝通平臺。

受訪者想法如下：

……我想很多公司導入事實上是希望能夠去做到整個 HR 溝通的平臺或

者是剛剛講的他在選、用、育、留，它這些基本 function 的平臺，所

以這是我想當初導入的想法跟目的大概很單純是這樣。（D2101）

(30)

（2）選對的人才：此概念為在招募是可以有一個標準同時可以選到正確的人才進公司，受訪者想法如下：

後來為什麼會導入在其他的企業裡頭是，呃，一般企業都會碰上選人的問題，選人，”人”才是這個公司最大的資產，人才會帶進公司其他的 revenue，（B0102）

（3）檢測及提升員工素質：此概念為組織愈龐大，愈需要有職能來檢測及提升員工責質及競爭力，導入職能後受訪者想法如下：

今天要導入的背景就是因為組織整個慢慢就龐大，那 sub-seigniory 也愈來愈多，在這種情況之下，他的管理模式一定要 ensure 他的人員的素質是一定的（A0103）

為什麼我剛開始講得就是說，我們從人的角度出發，我們就是希望說人的技術、人的態度、人的這種知識，人當然說的就是我們員工嘛，能夠提升啦，（C0201）

（4）改變及衡量員工行為表現，此概念為導入目的是期望可以改變及衡量員工工作上的行為表現是否符合要求，同時也藉由導入職能把組織的文化內化到每位員工身上。受訪者想法如下：

我們希望就是說，我是能夠弄個比較高層次的一些東西，那當然是基於這樣三個的考量，那第三個考量主要是說我希望能夠 build up 這樣的東西，然後建構出一個 model、一個 profile，然後我可以去衡量你在行為上的展現，是否有達到符合工作的一個需求（F0201）

（5）員工生涯發展規劃：此概念為導入職能是為了使員工有個依據，同時員工可以為自己的生涯提早做規劃及準備。受訪者想法如下：

第二個目的就是說，公司裡面如果一個員工，他在公司的生涯裡面，他有很多的轉折，譬如說他可能 transfer 或者是 promotion,那這些 evaluate 的依據是在哪裡？一定要有一個 competency 做為一個依據，

（A0105）

（6）員工升遷規劃：此概念為導入職能是為了運用於員工晉升檢核。受訪者想法如下：

對，沒有錯，所以這是最主要目的。當然，另外一個目的咧，就是也是

(31)

根據我們公司的一些狀況啦。因為當初我們在設計職能的時候，我們想說除了招募跟那個教育訓練以外，我們還可以運用在哪一些方面啦，我們後來決定的結果是把它用在晉升上面。（C0202）

2.職能產生的效益

個案公司認為導入職能模式之後產生的效益可分為四項（1）

職能提升員工的能力；（2）職能應用於招募；（3）職能應用於升遷；（4）職能的成效代表因素。此方面受訪者之代表性想法如下：

（1）職能提升員工的能力：此概念為職能可以提升並檢測員工的能力，同時員工能力的發展會依組織需求且有步驟的成長。受訪者想法如下：

他一樣在成長，他不會今天你導進來了以後他就不長了，但是也有可能導進來了以後，他長得比較有順序，（B1803）

職能的模組來講，它會有一個所謂的職能評鑑，我們就是Assessment Center，我們簡稱叫AC啦，那透過這樣子的一個職能評鑑的話，可以讓一個人的能力，對比較有系統的做檢定，（C0203）

（2）職能應用於招募：此概念為職能應用在招募人才方面可以節省很多成本，並且會有篩選的作用，適合組織文化的人就會進到組織中。受訪者想法如下：

那你今天選錯一個人的成本是非常的高，從你 advertising 到訓練他到發展他，結果他可能很短的時間他就走，但是他的這個資本已經消耗下去了，（B0103）

老闆很強烈的轉移，員工認不認同呢，他一定覺得不認同，他覺得在這個品質上很難生存，為什麼？別人都長這個樣子、別人都做這些事情，

就我們沒做，你也會覺得格格不入，那格格不入，我不用 fire 你你就會走啦，你不是我要的人，所以會留下來的，基本上就是會認同我的文化了。（B2102）

（3）職能應用於升遷，此概念為職能在員工升遷方面可以改善年資升遷主義所產生的能力不適的問題，也可以排除內部升遷的偏見受訪者想法如下：

所以就可以改善我們以前啦，我們以前走的比較是屬於那個年資主義，

(32)

所以說你做得久，職位就高，薪資高，年資主義這樣，對對對，所以那是我們以前的環境啦，但是這個環境就變成是說，一些，在執行面上的一些扭曲啦、一些問題點，（C0204）

第二個是說，會有一些人情上的關係，我跟你比較好，我就讓你晉升上去，我跟你比較不好，你就是有能力的話，你也升不上去，所以我們導入職能也是希望說能夠解決那個一些所謂的一些 bias 的問題，然後希望說能夠有一個比較客觀的一個評鑑，把一個人的能力真正檢視出來，

（C0205）

（4）職能的成效代表因素，此概念為導入職能模式真正成功的定義是員工的能力真的因為職能導入而被發展。受訪者想法如下：

我可以告訴你，你的這一個藥，有快效藥，也有慢慢好的藥，你可以不要一下那麼痛，然後，因為訓練是為了有行為轉變，職能成功就是他行為被轉變了，（B1602）

那這個部份在整個導入的部份當中我會覺得的，這給你參考啦，這是，

我會覺得是，他要導是否成功，成功是因為應該是說，他的、他主管的能力或是員工的能力是否透過這樣的系統而得、而能夠發、而能夠被養成，這個才是它是否真的成功（D1702）

由以上可知，企業導入職能模式的目的及效益皆以人力資源的選、育、用、留各項功能有關，這與McLagan (1980)針對職能的評估與分析及Lucia與Lepsinger (1999)分析的職能成效 . 是非常類似的。

（二）職能模式架構設計因素

職能模式架構設計因素經個案之探討可從職能架構、核心職能、管理職能、功能（專業）職能設計及人資職能系統設計等角度考量，其可依據下列五項所屬類別分別說明。

1.職能架構分類及應用範圍

職能架構種類及區分方式大致可分為（1）職能架構分類、（2）

職能架構的分類準則、（3）職能應用範圍的設定。此方面受訪

者之代表性想法如下：

(33)

（1）職能架構分類可區分為核心職能、管理職能、功能（專業）職能以及特殊職能，受訪者想法如下：

第一個叫 core competency（A0302）

那下面的才叫 functional，那 function 我們有很多嘛，像 consultant、

support，even 是 HR，或者是 IT 都有不同的 function，（A0304）

那有的時候因為可能外派的人也會有一些特殊的職能……（B0404）

那我先建立一下我們公司職能的模型，那我們的職能模式約略分成核心職能、管理職能跟功能職能，那麼有它的定義，（D0102）

（2）職能架構的分類準則乃依組織的架構特性及內部階層的要求做調整，因此各企業的職能架構可能都會有所不同。受訪者想法如下：

就是說全球統一的職能，在某一個 position 它的 job description 是什麼？它應該具備的職能是什麼？全球都是統一的。（A0202）

那基本上我們把它分成三個 level，這是我們講的那個，在我們公司界定裡面叫所謂的高級專員，高級專員就是所謂的基層幹部就對了，不帶兵的基層幹部，這是第一個 level。然後第二個 level 就是我們的，就是基層的主管，就是課長跟副課長這個 level。那第三個就是我們中高階的主管，就是經、副理這個 level。我們把它界定在這三個 level 上，

那這三個 level 就各自不同的職能。（C0302）

那麼當中又分成，我們事實上是分成兩組啦，有一組是一般的，基層、

中基層那種人的，那有一組是我們高階跟 global 那邊接軌的 leadership profile，分成兩種。（D0107）

（3）職能應用範圍的設定：此部份概念是企業導入職能模式因成本的考量可作階段性的導入，成功機會較高；同時導入的目標及應用範圍必須在導入初期就設定清楚，應用範圍還得考量成本效益。受訪者想法如下：

我們不會建議他同時問做這麼多，為什麼？第一，成本太高，……他們看起來彼此是可以同時進行的，可是，對企業來說，每一個都是幾十、

幾百萬的事情，他同時做，沒有人做得來，（B2604）

(34)

當然另外一個是說 scope 的問題，那應該不會弄到那麼大、那麼複雜，

如果弄砸了以後哦，一下子，搞不好我們這樣子一個專案計畫也許就失敗了，所以我們是說，比較保守，（C0602）

這是很多公司在導職能的時候，他其實並不知道他自己的目的是什麼，

所以他會說，這是一個好像新鮮的東西我做，可是其實他目的跟發展範圍並不清楚，那到底這個東西要做什麼用其實不知道，所以它其實在初期這個東西要澄清目標要澄清得非常清楚，到底未來跟整個它的應用面上面，（D1505）

上述個案公司職能架構分類與楊尊恩(2003)整理業界目前職能的分類可說是非常類似，而Boyatzis(1982)則指出企業的職能模式與組織所面對的環境相依，無法被其他企業所運用，此點則與上述受訪者認為職能架構分類依組織特性與環境做調整概念上是相同的。

2.核心職能的設計

核心職能的設計可從兩個角度考量（1）核心職能與組織策略的關係、（2）確認核心職能的特性。此方面受訪者之代表性想法如下：

（1）核心職能與組織策略的關係，此部份概念是企業的核心競爭力要與核心職能連結在一起。受訪者想法如下：

譬如說我的這個組織的核心能力，或者是競爭能力，使我們比任何人總是搶在第一步，我們先了解到顧客的需求，我們永遠在為顧客設想，這是我們組織上做得比別人好的。那這是我們每一個人的核心能力都必須要有顧客導向這件事情，這是他們的聯結。（B0406）

那專業來講的話，包括對我們的技術、知識，各方面的一些專業，因為累積 50 幾年的經驗來講，我們有一些汽車經營跟顧客服務方面的一些經驗的一些 know how，那這些是我們一些專業的部份，那透過這些專業部份能夠提供顧客更好的服務，產生更大的價值，讓顧客更認同我們，（C2401）

（2）確認核心職能的特性，此部份概念為核心職能是塑造組

織文化的重要元素，同時其變動性不大，常常可以從公司的

標語口號看出其核心精神，通常偏態度面的核心職能較不易

(35)

被訓練，因此必須在招募時即確認員工的相關能力特質，一般來說，核心職能是適用於公司全體員工，但對於階層別太低的員工，對他們而言不見得真得能瞭解其中的意思及要求。受訪者想法如下：

我們公司每一個人都非常具有客戶導向，這些東西就是所謂的核心職能，讓這個公司，這也是塑造出這個公司的文化的主要元素。（B0405）

對，工作和管理職能，核心是不會變，核心是構造你這整個公司文化跟 value 的主軸，它不會變。（B3104）

我的高階主管必須相信這麼小的動作，會塑造我的麥當勞文化。或者是他們的那個，他們每次都有一個 slogan，像 I’m loving it 或是這些，

是都是全部的人的中心核心思想，（B2001）

就是我們比較跟一般業界的使用習慣是很接近的，所以他所謂的核心職能是每個，跟公司競爭力相關，每個同仁都需要具備的（D0105）

那內在特質事實上比較態度面的東西，我們是放在核心職能的部份，那像譬如說積極主動、learning，學習，那譬如說，一點點啦，顧客導向，

所以，以整體來看的話，大部份他們 trainable，可是這些比較態度面的東西他其實是 non-trainable，那麼這個部份我們就會比較放在核心職能的部份當成是招募的時候（D0303）

這個是所謂的六個核心職能。對，那這個是適用於全體員工，但是

actual 也沒有用到全體啦，所以只能用我們後來決定說這職能只用到我們的專業職以上（F1001）

上述受訪者認為偏態度面的核心職能較不易被訓練所以必須在「甄選」時找出具備這些職能的人，這與Spencer與Spencer (1993)的觀念完全相同，同時核心職能的來源是來自於企業的經營使命(mission)、價值(value)、以及企業策略(business strategy)，

這與Mikovich與Newman(1999)看法相當吻合。

3.管理職能的設計

管理職能的設計可從兩個角度考量（1）管理職能的設計考量、

（2）訂定管理職能項目。此方面受訪者之代表性想法如下：

(36)

（1）管理職能的設計考量，此部份概念為管理職能為管理者需要具備的能力的組成，因此在管理職能的設計上 ○ ^{1 可以從}

管理者經常性的管理活動去分析， ○ 2 若為全球性的公司，高階管理職還必須考量與母公司相接軌， ○ ^{3 區分管理職及非管}

理職能的能力差異。受訪者想法如下：

那管理職能呢，大概是，最主要是管理者需要具備的能力（D0106）

那有一組是我們高階跟 global 那邊接軌的 leadership profile，

（D0108）

我們一個課長的職位，那說課長的職位，要從它的經常性的管理的 activity 是什麼東西、怎麼去找、去做，啊當然這個方法就是 A 顧問公司它那個裡面的人要去做這個東西、去分析啊、啊找出說從這個，它的管理 activity 這點去分析說，啊需要具備哪些 competency 的部份，

去找出來（E0203）

我們就站在，就step back，我們大家就在想，我們先不要管其它公司怎麼樣，我們說好，那我們來討論一下，大家認為，你今天身為主管跟不是主管，以公司的立場，你認為我們的主管應該具備哪一些的職能，而其它的不是主管的不需要的（F0801）

4.功能（專業）職能的設計

功能（專業）職能的設計考量，一般業界對功能職能及專業職能定義為”依組織功能區分下所需的專業能力”，因此業界有人稱為功能職能、有人稱為專業職能，在此則與以合併，從個案資料可區分為六項（1）功能（專業）職能的本質特色、（2）

功能（專業）職能的設計考量（3）功能（專業）職能與工作說明書的連結（4）功能（專業）職能的層級要求（5）建置功能（專業）職能的困難（6）知識管理與功能（專業）職能的連結。此方面受訪者之代表性想法如下：

（1）功能（專業）職能的本質特色，此部份概念為功能（專

業）職能容易受外在環境改變及內在組織的需求而調整對其

(37)

要求的程度。受訪者想法如下：

這邊只有所需的職能要變，為什麼專業職能要變？因為他要做的事情、

需要的能力可能更多了，亦或是現在要的這個職能，去做這件事情，不太符合，他要另外找這樣子的職能才適合，（B3102）

職能的要求本來說，要怎麼來適時來調整，當然說這個職能裡面呢，當然我們會變動的部份可能在，多少會有啦，那比較明顯得可能在專業職能，外面的這種改變會比較大（E2403）

（2）功能（專業）職能由組織自行設計才會貼近需求，同時在設計時還得考量組織的特性才行。受訪者想法如下：

那功能職能比較多是我們公司自己設計的，（D0109）

那功能職能，所以分成三類，有一類我們把它叫做特殊技能，那有一類是knowledge，有一類我們是叫做是portable skill，那通用技能這個部份跟外面比較接近（D0110）

（3）功能（專業）職能與工作說明書的連結，此部份概念為一般來說工作職務的專業能力會在工作說明書註明及要求，

所以很多企業會將專業職能的部份由工作說明取代，或是從工作說明書發展出來。受訪者想法如下：

資訊部啦，或者是財務部等等，這些都是用這種功能別的，所以功能別的話，或者是行銷部啦，這樣子的，所以這些不需要再去特別定義，它本身的工作的function裡面就已經有了，（C0303）

那特殊技能的部份，它其實跟我們的JD是非常接近的，就是他到底做哪些工作，然後他，這些工作可以怎麼被分類，所以這個東西其實跟我們後來在使用上（D0203）

因為我們針對所有的職位都有一些requirement，譬如說這職位你必須要具備什麼樣的一些知識或者是專長，那我們就認為說把這個回歸到那裡就好了，不需要再把它define出來，你會發覺說可能會duplicate，

（F1102）

（4）功能（專業）職能的層級要求，此部份概念為初階要求

是將所學在工作中展現出來；次階要求是能力充份運後產生

績效；中階為為能教導別人；最後在高階的要求為成為此專

(38)

業領域的顧問及專家。受訪者想法如下：

你在專業職能的時候，當然有幾個等級，你可以指說你是一個初學，一些課程要去上，那我們進階說，你學的東西能不能在工作展現出來，就 behavior，behavior（E2502）

（5）建置功能（專業）職能的困難：此部份概念為正常來說要自行定義專業職能並不容易常常是訂的太細，同時要訂定各部門的每項專業能力是非常大的工程。受訪者想法如下：

某一個 function，你希望他有這樣子的一個行為表現，其它的 function 不需要，我們常初覺得說，在書上好像不太容易，而且如果你要去 define 這些 functional competency 的時候，我們那時候碰到一個問題，我們也試著做了，結果做出來可能一長串（F0503）

那假如我針對某一個 function，我要列出很多它的 function 有關的那些東西，那會弄得非常非常大，而且在實際上執行的時候，其實它功效很有限（F1101）

（6）知識管理與功能（專業）職能的連結：此部份概念為功能（專業）職能的建置，可以透過知識管理的技術將經驗及知識保留及傳承下去。受訪者想法如下：

所以我們推知識管理裡面，也是在強調如何讓經驗傳承、讓這個東西能保存下來，所以我們在推知識管理間接呢也是把所謂你們講職能管理，

也就是能力管理，整個都 bundle 在一起，就是把它放在裡面，所以我們在建知識管理的時候，開始走的就是職能的想法，那比較偏向的是專業職能，……（E2301）

……這個就是專業的技術能力的一個職能，那也可以講你們叫做技術職能啦，每一個單位、每一個領域都有它的專業技術職能，那這個專業技術職能你要找出來，那這個是從知識管理的角度在做，那你要如何來培養、來提升他的專業技術職能（E2302）

5.設計人資職能資訊系統的考量

人資職能資訊系統的設計考量可從三個項目來考量（1）人資職能資訊系統（2）人資職能資訊系統的設計標準（3）網路連結人資職能資訊系統。此方面受訪者之代表性想法如下：

（1）人資職能資訊系統：此部份概念為職能模式要與人力資

(39)

源系統連結在一起，同時與其它的 ERP 系統互通性要高。受訪者想法如下：

不是，它這個應該是涵蓋在我們 HRMS 裡面的其中一環，不是說我今天去幫你導職能，它是整套的。（A1001）

那另外一點就是我們為什麼要做，用 SAP 基本上，也是看到他們的整合功能很強，它不光只是在 HR 模組的那部份，還跟其它模組結合的互通性也很高，（F3102）

（2）人資職能資訊系統的設計標準：此部份概念為人資職能系統除了把職能的精神與制度融入系統中，同時還要容易操作。受訪者想法如下：

他不會給你一個 competency model，沒有，model 你要自己建，你是要 build up 他的系統裡面，在應用的時候他把 activate 起來而已，就好像就是說把它開關打開一樣，讓它可以用（F2202）

上次他 demo 過一次給我看，但是我不太滿意，就是因為他的職能這一塊喔，或許我們可能也當初 communication 沒有講得很清楚，職能那塊變成 very very complicate，那我說不行，我這個 user 看了絕對會反彈，所以我們的那部份把它簡化，但是還是維持我們原來的精神（F2302）

（3）網路連結人資職能資訊系統：此部份概念為人資職能系統需利用網路科技，方便員工隨時存取、使用相關資料。受訪者想法如下：

因為它這個所有的東西全部都是 upload 到 HR 的 web 裡面（A0201）

你整個 PDR 的 format，都已經是啦，眼睛看到的東西都是啦，它職能字典都掛在這邊看啊，所以我覺得，我不覺得它，

所以網路上也是一個？

對對，……那資料可以隨時取用，……（D2801）

經以上分析管理職能及功能職能的特性與陳志鈺(2001)指

出不同管理階層及不同組織功能都需要不同的職能概念是相同

的；而人資職能資訊系統與Spencer與Spencer(1993)曾提出以職能

模式為基礎所建構的「整合型人力資源管理資訊系統」之概念相

當類似。

(40)

（三）影響職能模式設計因素

在此範疇則分類為職能的運用特性、與組織策略連結及職系式職能的設計四大類，其可依據下列三項所屬類別分別說明。

1.職能的運用特性

此類別可從職能的運用關連來考量。此方面受訪者之代表性想法如下：

（1）職能的運用人力資源各功能彼此的邏輯關係要非常清楚，而且是互相關連的。受訪者想法如下：

當然你要講說有關聯，也是啦，因為 HR 的選訓育留裡面，都會互相的

影響，對對對，

（C0603）

所以它是透過這樣子來的，所以在我們的整個 PDR 當中你可以看到，但是它這個邏輯其是蠻深的，就是它整個邏輯的推演是其實非常長的步驟

（D1004）

2.職能與組織策略的關連

職能與組織策略的關連可從五個項目來考量（1）職能與組織策略的連結流程（2）中長期策略目標與職能的關係（3）短期策略目標與職能的關係（4）組織發展與職能的關係（5）維持職能與組織策略的連結。此方面受訪者之代表性想法如下：

（1）職能要與組織策略的連結流程，此部份概念為組織與職能的連結是透過願景、策略到價值觀串連在一起，也就是由上而下的調整。受訪者想法如下：

例如我們今年在 application 要加強，其相關對員工要求的職能也要調整，可能以前在 communication 這個項目是需要 3 但，今年可能就會要更高，所以你說的職能模式與組織策略目標的連結在我們公司就是這樣，（A1406）

那我們怎麼選，基本上我們從我們的 vision、公司的願景，還有我們的 mission、我們公司的使命到底是什麼，以及我們的 value、我們的理念，quality、我們的 integrity 跟 people，還有我們的 strategy

（F1303）

(41)

（2）中長期策略目標與職能的關係，此部份概念為產業成熟者，中長期策略目標變動性較小，所以比較不會影響核心職能的架構。受訪者想法如下：

但中長期基上我們不會，除非環境特別重大的變化，但是目前看來沒有。（C2404）

策略，其實以這個產業，策略改變的機率不是很大，

所以差不多是這樣子，所以你職能不用說一直在 update

，不需要，大概其實一個公司喔，

一來，你的 vision 都不太會改變、你的 mission 不太改變、長期的目標也不太會改變。（F3601）

（3）短期策略目標與職能的關係，此部份概念為企業的年度目標會調整職能的組合以及影響其要求程度。受訪者想法如下：

每年會，年度目標可能稍微會調整，（C2403）

所以為什麼每一年度當中去按照這個職務角色的屬性，或者是這工作的屬性，然後按照你要達到的目的去選定你要的、重新去組合你要的職能的項目，它其實是一件很重要的事情（D2602）

（4）組織發展與職能的關係，此部份概念職能因應組織發展而調整。受訪者想法如下：

你自己先做這個，公司成長到某一個程度，我們再來看看是不是有新的職能要增加，也許，對不對，這是一個長期的時間，這不是一個永遠這樣子，或者是只能做這個時候，以後都不能做。（B1103）

公司決定要走一個什麼新方向或者是我的新策略要做什麼事情，down 進來我需要什麼樣的人，人才會去做這個事嘛，達成它，那我的人具備什麼能力才可以做到這個事情、才會符合我的組織策略，它必須是 align 的。（B3105）

（5）維持職能與組織策略的連結，此部份概念為組織可以成立一個職能研究小組，定期研究並維持與組織策略的連結，

並且將組織策略強調的職能項目放進績效管理來考核。受訪者想法如下：

在 head office 我們有一個研究小組，定期都會調整、修正或新增我們

的職能模式及項目，…（A1407）

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第一節 個案背景與其職能模式之簡介

第四章 資料分析與探討

本章共分兩節，分別為各個案公司之介紹及導入職能模式關鍵成 功因素之個案分析與探討。