台灣＝10 年前的日本？
借鏡日本，避免重蹈覆轍 作者：李欣岳
出處：e 天下 第 054 期 2005/06/01 出刊
太過迷信製造優勢，讓日本科技業在 90 年代吃盡苦頭，後來朝「特色產品」、
「研發升級」方向轉型，在數位家庭帶動的消費性電子產品上再度領先。台灣科 技業這幾年陷入殺價競爭導致的低毛利困境，處境與 10 年前的日本相似，台灣 企業如何以日本經驗為鏡，進行調整與轉型，以避免重蹈覆轍？
歷經 PC 產業大成長的黃金歲月後，台灣科技產業這幾年，逐漸陷入殺價競爭 導致的低毛利困境。如何調整與轉型，絕對是台灣能否繼續成為「科技之島」的 關鍵。
「PC 產品已經變成 commodity（大宗商品），現階段，台灣科技產業找不到太 多樂觀的理由，」花旗美邦亞洲科技研究部硬體首席分析師楊應超指出：「檢視 台灣科技廠商的指標，除了本業創造的 EPS 外，我現在首重毛利率。」
「日本科技產業的發展，就是台灣最好的一面鏡子，」明基董事長李焜耀觀察，
「台灣現在的處境，與 10 年前的日本相似。」他指出，過去 10 年來，日本除了 網路與軟體產業之外，科技產業完全沒有全新崛起的明星；台灣未來 10 年會不 會如此，讓人擔心。
80 年代，日本靠著成功引進美國生產管理大師戴明（Edwards Deming）的「全 面品管」（TQM）理論，製造能力與品質大幅提升，結合低廉的製造成本，讓日 本躍居全球科技製造大國，從美國承接科技製造的能量，甚至一度超越美國，成 為全球最大半導體王國。「製造優勢」成為日本科技產業與歐美同業競爭時，最 重要的競爭優勢。
但是，太過迷信製造優勢，讓日本在 90 年代吃盡苦頭。
迷信製造優勢，日本飽嚐擴張產能苦果
挾著優異的製造能力，日本在 90 年代大幅擴張產能，但在台灣與南韓科技製 造能力大幅提升後，歐美等國際大廠，開始將製造以及零組件訂單，委外到台灣 或南韓。空有龐大製造產能，但生產成本較高，已逐漸不具生產效率的日本科技 大廠，在 90 年代一個個掉入大幅虧損的困境中，從 1991 到 2003 年，日本科技 產業進入長達 13 年的低迷期。
「複製別人的成功不容易，但要避免重蹈別人的覆轍，卻比較簡單，」李焜耀 指出。
台灣過去引以為傲的製造優勢，近年正逐漸被中國取代，如何避免走上 90 年 代的日本後路，近來在科技產業界引起熱烈討論。
五月中，IBM 東京基礎研究所部長森本典繁應邀來台，針對日本從製造朝研發 轉型的經驗與觀察，舉辦一場封閉式的座談會，吸引了超過 40 家台灣一線科技 大廠的高階研發主管出席。「如何從日本的經驗學到啟示」，是其中討論最熱烈 的議題。
強調特色產品與研發升級
製造神話破滅後，日本開始朝「特色產品」、「研發升級」的方向轉型，並在 這波數位家庭帶動的消費性電子產品趨勢上，再度居於領先。佳能（Canon）的 數位相機、松下（Matsushita）的 DVD 錄影機以及電漿電視、夏普的液晶電視，
目前都居於龍頭地位；數位相機、DVD 錄影機、薄型電視（包括液晶與電漿電 視），更被日本科技界譽為重返昔日榮光的「數位三神器」。
過去幾年日本科技產業的調整，最主要的特色便在於改變過往「包山包海」式 的生產佈局。保德信投信日韓基金經理人張靜宜指出：「過去日本每家科技廠商 從產品線來看，幾乎一模一樣，都有半導體、面板、PC 或其他硬體。」這一波 調整中，日本科技大廠開始將資源與注意力，集中在能問鼎全球第一的產品，並 在近兩年逐漸展現成果。
「不能做到台灣第一大、全球前三大的產品，都不應該存在，」光寶科技執行 長林行憲指出，光寶這幾年產品線的佈局上，不具備全球一級競爭力的產品，都 已經開始進行處分與分割，讓資源分配更有效率。
「台灣科技廠商過去 5 年來，在中國的新產能規劃，動輒以 3 倍、5 倍於台灣 的規模擴張，現在開始自食惡果，」財訊文化執行長謝金河指出。過度擴張產能 的結果，使得台灣廠商原本具備高度競爭力的資訊產業，呈現產能供過於求的情 形；為了搶單維持日常營運，自然面臨不斷殺價搶單的競爭。根據資策會 MIC 估計，每年全球筆記型電腦的市場規模，約 3,600 萬台左右，但台灣這 3 年在中 國規劃開出的新產能，卻超過 6,000 萬台，供需嚴重失衡。
「在消費性電子市場中，日本廠商這幾年的優異表現，與調整研發機制高度相 關，」IBM 森本典繁觀察。過去，奉行「終身僱用」制度的日本企業，即使在研 發上，仍以「年資主義」為主，由年資高低來決定研發方向、進度與薪資報酬。
但近年來，在原本的制度之外，日本大廠也開始加入「績效主義」，讓更年輕、
更有創意的研發工程師出頭，來共同參與研發專案的開發，讓產品能更準確抓到 市場的需要。
規劃新產能回流日本國內
針對消費性電子變化快速的特色，日本科技大廠從去年下半年開始，興起規劃 新產能回日本生產的趨勢。過去，日本科技廠商產能佈局的重心，在中國或東南 亞國家，但現在，重心則在日本國內。
例如，佳能在別府灣正在興建 2.9 萬平方公尺的數位相機工廠；東芝（Toshiba）
在九州推動為期 5 年、金額達 18 億美元的半導體產能擴張計畫；夏普在三重縣 龜山持續擴張液晶電視工廠產能；松下與化學製造商 Toray 則合資 8.6 億美元，
在兵庫縣成立工廠生產電漿面板；佳能也與東芝合資在神奈川縣成立薄型電視工 廠。根據日本財務省統計，去年，日本廠商在國內投資在工廠與設備的金額成長 12.9％，是過去 13 年以來，首度出現的兩位數成長。
「開始回日本生產，是日本廠商為了因應變化快速，需要少量多樣生產的消費 性電子產品市場，」美國《商業週刊》指出。由於科技產品的生命週期，從過往 PC 時代的兩年以上，大幅縮短到現在消費性電子產品的半年左右，看準市場機 會，快速將產品做出來推廣到市場上，往往才是致勝關鍵。為了縮短技術研究、
產品開發設計、零件供應、生產組裝的溝通時間，各部門間得要進行更有效率的 合作。
整合才是王道
在這波日本大廠回日本設廠的風潮中，最積極的莫過於佳能。去年，在佳能規 模 72 億美元的擴廠預算中，有 8 成用在日本境內的新產能擴充，「有了完善的 工廠自動化及生產技術，在日本，一樣可以擁有低廉的生產成本，」佳能執行長 御手洗富士夫指出。
在生產技術創新上，佳能的「細胞式生產系統」（cell production system），將 過往量產製造流水線的生產方式，改為每一到 6 人為一個生產小組，每組在一個 小工作室將上萬個零件獨立完成組裝。6 位員工的生產力，等同於流水生產線的 30 名員工，讓佳能減少雇用一萬名員工，等同於 5 個工廠的人力，生產力成長 了三成。因為，每位員工對生產產品的掌握度提高，也能對市場變化快速進行產 品調整。佳能登上數位相機龍頭寶座，創新的生產方式功不可沒。
「資訊產業成功的 ODM 模式，在消費性電子市場未必有效，整合才是王道，」
廣達執行長王震華指出。廣達在筆記型電腦獨到的 ODM 成功模式，反而不利近 年在其他消費性電子產品的拓展，王震華指出，過去在手機市場上，因市場變化 太快，與客戶往返後，等產品推出市場機會也差不多結束了。因此，剛完成組織 重整的廣達，藉由廣達研究中心的成立，採取廣達、廣明、廣輝研發整合的集團 式研發，快速整合所需技術，並在消費性電子產品上，採用品牌與 ODM 兼顧的 方式，讓產品創意能快速推動到市場，不再堅持 ODM 與 OEM 可以從產業鏈中 獨立切割的發展思維。
「科技產業的遊戲規則正在轉變，已發生典範轉移，」資策會 MIC 主任詹文 男提醒。過去，科技產業是「買硬體送軟體及服務」，但現在已經逐漸改變，朝
「買服務送硬體及軟體」的方向發展，集中在硬體製造的台灣科技產業，不加速 調整，將會愈來愈不利。
過去近 20 年來，歷經製造能力起飛帶動成長，卻因過度迷信製造優勢而挫敗，
再藉由改善體質，重新登上數位家庭、消費性電子產品龍頭的日本，是台灣科技 產業最好的參考教材。
