申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：李玉菊

北京交通大学 硕士学位论文

K公司销售人员胜任力评价研究 姓名：薛翠梧

申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：李玉菊

20090601

中文摘要

摘要：人力资源是企业最具有创造力的核心竞争力之一，人力资源管理水平的高

低是企业核心竞争力提升的关键所在。而构建适合本企业员工胜任力评价模型可 为企业人力资源管理提供切实可行的工具和方法。本文顺应人力资源管理发展的 重要趋势，以构建胜任力评价模型为主题，从理论上对胜任力及胜任力模型的相

关研究进行了较详细的论述，并对小型煤炭企业构建胜任力模型与胜任力模型在 人才评估中的应用实践进行了探索性研究。

论文的结构及主要内容如下：第一章对选题的来源和背景做了简要的介绍，确 定了本文的研究思路及文章的框架结构。第二章对胜任力的内涵、国内外研究进 展、胜任力模型、胜任力测评技术等与胜任力相关的理论进行整合研究。第三章

结合Ｋ公司具体情况，对其人力资源管理现状进行了分析。第四章采用专家小组

法确定了胜任力因子，再利用行为事件访谈法确定各个胜任力因子的行为描述和

次级要素，并采用层次分析法确定了各指标的权重，构建了适用于Ｋ公司销售人

员的胜任力评价模型。第五章将构建的胜任力评价模型应用到Ｋ公司销售人员评 价工作中，并对评价结果进行了分析，指明了今后Ｋ公司人力资源管理工作改进 的方向。第六章对全文进行简要的概括和总结，指出今后进一步研究的方向。

本文的创新点及特色在于：从小型煤炭企业销售人员的人力资源管理现状入 手，综合采用专家小组法、行为事件访谈法、层次分析法等定性与定量相结合的 方法，构建了适用于煤炭企业销售人员的胜任力评价模型。并将此模型实际应用 在Ｋ公司中，使评估过程和结果更加客观、科学。本文对我国小型煤炭企业销售 人员胜任力水平的评价及提升有较好的参考价值。

图１３幅，表２０个，参考文献４ｌ篇。

关键词：胜任力；评价；行为事件访谈法；层次分析法

ＡＢＳＴＲＡＣＴ

ＡＢＳＴＲＡＣＴ：Ｈｕｍａｎ _{ｒｅｓｏｕｌ＇Ｃ宅Ｓ ｉｓ ｏｎｅ} ｏｆ ｔｈｅ ｍｏｓｔ ｃｒｅａｔｉｖｅ ｃＡ３ｒｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ ^ｉｎ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｔｈｅ ｌｅｖｅｌ ｏｆｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｌ＂ｃ宅ｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔ^{ｉｓ ｔｈｅ}ｋｅｙ^ｔｏｅｎｈａｎｃｉｎｇ^ｔｈｅ

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Ｔｈｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅａｎｄｔｈｅ ｍａｉｎ ｃｏｎｔｅｎｔｏｆ ｔｈｉｓ ｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎ _{ａｒｅ ａｓ} ｆｏｌｌｏｗｓ：ｔｈｅ ｆｉｒｓｔ ｃｈａｐｔｅｒ

ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓ

ｔｈｅ ｏｒｉｇｉｎ ａｎｄ ｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ ｏｆ ｔｈｉｓ ｔｏｐｉｃｓｅｌｅｃｔｅｄ，ｆｏｒｍｓ^ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈ ｔｈｏｕｇｈｔｓ ａｎｄ ｔｈｅ ｆｒａｍｅ ｏｆ ｔｈｉｓ

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ｓｅｃｏｎｄ ｃｈａｐｔｅｒ ｉｎｔｅｇｒａｔｅｓ ｔｈｅ ^{ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎ} ｏｆ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ，ｔｈｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｐｒｏｇｒｅｓｓ ^ａｔ ｈｏｍｅ ａｎｄ ａｂｒｏａｄ，ｔｈｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ ^{ｍｏｄｅｌ，}

ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｔｅｃｈｎｉｑｕｅ ａｎｄｔｈｅｔｈｅｏｒｉｅｓ ｒｅｌａｔｅｄ ｔｏｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ．Ｔｈｅ ^{ｔｈｉｒｄ}

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ｅｎｈａｎｃｅｍｅｎｔ．

ＫＥＹＷＯＲＤＳ：Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ；Ａｐｐｒａｉｓａｌ；ＢＥＩ；ＡＨＰ

独创性声明

本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研

究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书

而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。

学位论文作者妣葛萼．｝‰槲期：

５３

年６

月，ｊ日

学位论文版权使用授权书

本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特

授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，

并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。

（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）

学位论文作者虢旃髯琶

签字Ｒ期：ｚ矿乡年占月・口Ｒ

导师签名．季２．萄

签字同期：７一夕车多月，护刀

致谢

本论文的工作是在我的导师李玉菊副教授的悉心指导下完成的，李玉菊副教

授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两 年来李玉菊老师对我的关心和指导。

撰写论文期间，卢莹等同学对我论文中的研究工作给予了热情帮助，在此向

他们表达我的感激之情。

另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。

１

绪论

１．１研究背景

２ｌ世纪是知识经济时代，人力资源成为企业极其重要的核心资源之一。在世 界级的大企业中，人力资本已经超越了物质资本及货币资本，成为最主要的生产

要素和社会财富的重要组成部分。而入力资源管理的核心要素则在于如何对员工

进行有效评价。胜任力研究的提出为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点

和视角，对于实现人力资源的合理配置和提高企业的绩效提供了新的理论依据和 管理技术，引起了我国学者和实际工作者的充分重视。实践表明，基于胜任力模 型的企业员工评价研究对于员工的招聘、安置、培训、考核等都具有深远的理论 指导意义和实践意义。但在人力资源管理实务中，针对具体职位的胜任力模型还

需要进一步开发，模型的应用也需要进一步完善，现有的研究方法、测评手段、

统计技术和研究结论等都是值得进一步探讨的问题。

Ｋ公司作为一家以从事煤炭销售为主的小型民营企业，可以说企业内部的销 售人员是Ｋ公司的核心人员，他们是否胜任Ｋ公司的销售岗位从某种意义上说会 决定Ｋ公司的发展命运，因此对于他们的销售能力即他们对于其岗位的胜任力的 评价研究也就成了Ｋ公司人力资源管理中的首要问题，本文的研究Ｊ下是基于这样

的背景展开的。

１．２研究目的与意义

由于目前针对胜任力模型的研究一般都是构建的通用模型，针对特定岗位的

胜任力模型还较少。本文希望通过研究，建立起适合Ｋ公司销售人员的胜任力评 价模型，同时对Ｋ公司的销售人员胜任力情况进行评价，从而对Ｋ公司人力资源

管理方面的不足进行定位。

本文的研究意义如下：

１．在胜任力模型的进一步开发和应用方面做一些有益的尝试。目前，国外关

于胜任力的研究已经比较系统、全面，从胜任力的内涵、特征，到建立胜任力模

型的方法、步骤等，都已做了大量的系统研究。目前国内对于胜任力的研究，大

多集中在对概念、模型构建步骤的介绍方面，而针对具体职位的岗位胜任力的研

究成果不多，胜任力模型还需要进一步开发，模型的应用也需要进一步完善。因

此，本文在现有胜任力研究成果的基础上，构建了Ｋ公司的销售人员胜任力模型。

在丰富胜任力模型的构建方面具有一定的理论意义。

２．考虑到在中国国内，有大量类似Ｋ公司的小型企业，因此也希望可以通过

本文的研究，将Ｋ公司的销售人员胜任力评价模型推广至与Ｋ公司相类似的企业

中，为中国民营小企业的胜任力评价发展做一些有益的共享。

１．３研究方法

本文将充分吸收国内外在胜任能力理论研究方面的成果，并将重点放在如何

建立Ｋ公司的销售人员胜任力评价模型和对Ｋ公司销售人员胜任力进行评价上。

采用的研究方法主要有：

１．主要采用探索性研究思路，针对Ｋ公司中的销售人员，采用了专家小组法、

ＢＥＩ行为事件访谈法，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模 型。

２．定性与定量相结合。采用了层次分析法来确定Ｋ公司销售人员胜任力指标 权重，采用了客观评价与主观评价相结合的方法来对各胜任力要素进行评价，从 而得出最有说服力的相关模型。

３．理论和实践相结合。将研究工作与Ｋ公司的具体人力资源管理实际相结合。

进行实证研究，在实践中丰富和完善，研究出具有科学性和实用性的成果。

１．４研究内容

本文的研究主要集中在以下内容上：

１．胜任力的理论基础、常用模型以及国内外研究进展；

２．常用的胜任力模型构建方法；

３．构建Ｋ公司销售人员胜任力模型；

４．Ｋ公司销售人员胜任力评价及评价结果分析。

通过本文的研究工作，希望达到以下几个目标：

１．在学习理论知识的基础上，结合Ｋ公司销售人员的实际现状建立Ｋ公司

销售人员胜任力评价模型；

２．根据Ｋ公司销售人员胜任力评价模型，对Ｋ公司内部所有销售人员的胜

任力进行评价；

３．根据评价结果，找出Ｋ公司销售人员存在的不足，并就这些不足提出相关

的改进意见。

２

１．５研究思路

本文的研究思路如图ｌ所示：

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； 绪论部分 ｉ

；提出研究背景、研究的意义以及研究的主要内容；

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； 理论差渤 ^；

； 胜任力相关理论以及国内外研究进展 _｝

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图ｌ研究思路图

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１．６本文的创新点

由于目前结合具体岗位的胜任力模型构建还较少，本文的主要创新点在于：

综合采用专家小组法、行为事件访谈法、层次分析法等定性与定量相结合的方法，

构建了适用于煤炭企业销售人员的胜任力评价模型。并将此模型应用在Ｋ公司销 售人员的胜任力评价工作中。

４

２理论基础

２．１胜任力内涵研究

胜任力的概念在１９５９年由Ｒｏｂｅｒｔ Ｗｈｉｔｅ提出，１９７３年Ｄａｖｉｄ ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ发表 的论文“测量胜任力而非智力＂提出用测量胜任力的方法代替传统的智力测验。

此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任力进 行了大量的理论和实证研究，取得了较为丰富的研究成果。有关胜任力的定义至 今尚未统一，通过文献搜集，学者们提出的胜任力定义整理如表ｌ所示：

表１ 国内外学者对胜任力的定义

学者 定义

与工作或工作绩效或生活中其它重要成果直接相似或相联系 ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ（１９７３）

的知识、技能、能力、特质或动机。

个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会 Ｂｏｙａｔｚｉ￥（１９８２） 角色、或者他／她所使用的知识实体等等，它将产生有效的或

优异的工作绩效。

个体的相关行为的类别，是一种明显的、能使个体胜任某项工

Ｗｏｏｄｒｕｆｆ（１９９１）

作的行为。

胜任力是与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在的特征，

Ｓｐｅｎｃｅｒ（１９９３）

包括五个层面：知识、技能、自我概念、特征和动机。

胜任力是相对稳定的行为，这些行为所连续创立的程序可以使 Ｃｏｃｋｅｒｉｌｌ（１９９５） 组织能够了解、适应新的环境要求，并能对环境加以改变以更

好地适应不同利益的需要。

胜任力是一切与工作有关的行为、动机与知识，而这些行为、

动机与知识是可以被分类的。胜任力分为行为胜任力

Ｂｙｈａｍ， （Ｂｅｈａｖｉｏｒａｌ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ）：指会导致绩效好坏的个人行为，包 括言词与行动：知识胜任力（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｂｌｅ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ）：指 Ｍｏｙｅｒ（１９９６）

为个人所知晓的事实、技能、专业、程序、工作和组织等；动

机胜任力（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎａｌ

Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ）：指个人对工作、组织或

地点的感受。

胜任力是影响个人工作的最相关知识、态度及技能的集合，与

Ｐａｒｒｙ（１９９８） 工作绩效密切相关，可藉由一个可以接受的标准加以衡量，并

且可以通过训练与发展来加以改善。

学者 定义

胜任力是指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、

王重鸣（２０００）

个性、动机等特征。

胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合，

反应的是可以通过不同的方式表现出来的知识、技能、个性与 彭剑峰（２００３）

内驱力。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是驱动并 区分绩效好坏差异的个人特征的总和。

就整体而言，尽管这些定义在表述形式上各有不同，但是普遍认为胜任力具 有以下三个重要的特征表现：

（１）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；

（２）与任务情境相关联，具有动态性；

（３）能够区分业绩优秀者与业绩普通者之间的差别。

２．２国内外研究进展

２．２．１

国外胜任力研究进展

国外对职业岗位胜任力的研究起步较早，可追溯到“管理科学之父＂Ｔａｙｌｏｒ 对“科学管理＂的研究，称之为。管理胜任力运动（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ Ｍｏｖｅｍｅｎｔ）一。Ｔａｙｌｏｒ（１９１１）认为，完全可以按照物理学原理对管理进行科学研 究，他所进行的“时间一动作研究一就是对胜任力进行的分析和探索。１９７３年，

哈佛大学的著名心理学家ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ发表了“测量胜任力而不是智力’’的文章，

对以往的智力和能力倾向测验进行了批评。他指出：“学校成绩不能预测职业成功，

智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，这些测验对少

数民族不公平”，应该用胜任力测试代替智力和能力倾向测试。同时他还提出进行 基于胜任力的有效测验的六个原则。该文的发表，引起了人们对于胜任力研究的 广泛关注。

Ｂｏｙａｔｚｉｓ（１９８２）提出了“胜任力经理：有效绩效模型”，该模型认为，要取

得良好绩效，管理人员需要具备六个方面的胜任力：目标和行动管理（包括关注 影响、概念的使用、效率导向、始发性）；领导（概念化技能、自信、演讲）；人 力资源管理（管理群体过程、使用社会权力）；指导下级技能（培养他人、自发性、

使用单方面的权力）；其他（客观知觉、自我控制、持久性、适应性）：特殊知识

（经历及其特殊社会角色的特殊知识）。

６

Ｓｐｅｎｃｅｒ，Ｌ．Ｍ．与Ｓｐｅｎｃｅｒ，Ｓ．Ｍ．（１９８３）通过对２１６名企业家进行的跨文化比 较研究发现，能够区分优秀企业家与一般企业家的胜任力有四类七项能力：第一

类，成就：主动性、把握机遇、坚持性、注重高质量的工作；第二类，个人成熟

度：自信心；第三类，领导与控制：监督：第四类，如何对待他人：建立相互关

系。

Ｂｅｎｎｉｓ（１９８４）研究了９０位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们共同具

有４种胜任力：令人折服的远见和目标感；清晰地以下属乐于接受的方式表述这

一远见；始终如一地全身心追循这一远见：了解并能发挥自己的优势。

Ｗｅｉｓｓｍａｎｎ（１９９２）也提出成功领导者的１６种特征模型。特征分别命名为：

专业技能、轻松地对待人生、为人楷模、有礼貌善沟通、诚实可信、团结合作精 神、临危不乱、有抱负、恪守时间、勤奋、勇于承担责任、公正对待同事、独立 工作能力、忠于企业、领导激励他人、关心企业及其利益。

Ｓｐｅｎｃｅｒ，Ｌ．Ｍ．与Ｓｐｅｎｃｅｒ，Ｓ．Ｍ．（１９９３）总结了他们２０年中研究胜任力的成果，

采用关键事件行为访谈法（Ｂｅｈａｖｉｏｒ Ｅｖｅｎｔ Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ，ＢＥＩ）提出了五个通用胜任 力模型，包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家，每 一个模型又各由十多个不同的胜任力组成。其中，企业家的胜任力模型包括以下 胜任特征：（１）成就；（２）思维和问题解决；（３）个人成熟：（４）影响；（５）指 导和控制；（６）体贴他人。

Ｃａｒｅｓｓ和Ａｌｌｗｏｏｄ（１９９７）对澳大利亚大多数管理咨询机构的管理咨询活动进 行研究，发现它们在运用评价中心技术评定管理人员的工作胜任特征时，基本的 评定内容为：决策能力、人际技能、计划能力和组织能力。

Ｌｏｓｅｙ（１９９９）通过研究提出了如下的胜任力方程式：

胜任力＝智力＋教育＋经验＋品质＋／一兴趣

Ｅｇｂｕ，Ｃｈａｒｅｓ（１９９９）在英国ＳＥＲＣ（ｔｈｅ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｒｅｓｅａｒｃｈ

Ｃｏｕｎｃｉｌ）的资助下对英国三分之二的大型ｒｅｆｕｒｂｉｓｈｍｅｎｔ组织进行了调查。采用半

结构化面谈和问卷法对高层（总经理、区域经理等）、中层（项目经理、部门经理）、

基层经理进行了调查研究。得出领导、沟通、激励、健康与安全、决策、预见及 计划等６种最重要的管理胜任特征。

韩国的ＫｙｏｏＹｕｐ

Ｃｈｕｎｇ（２０００）对韩国酒店经理的胜任特征进行了实证研究。

主要采用小组讨论法收集项目编制问卷，效标为自评职业成功。用因素分析统计

方法，得到六个酒店经理胜任特征因素：

识、管理员工和工作、问题识别和沟通、

酒店管理课程改革提供建议。

管理分析技术、适应环境变化和获得知

操作技术和知识及创新，并以此对韩国

Ｒｏｄｒｉｇｕｅｚ（２００２）在建立胜任力测评通用模型的研究中，根据美国员工管理

７

局（Ｏ伍∞Ｏｆ Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＯＰＭ）使用ＭＯＳＡＩＣ模型（ＭＯＳＡＩＣ，

ＭｕｌｔｉｐｕｒｐｏｓｅＯｃｃｕｐａｔｉｏｎａｌ

Ｓ姗Ａｎａｌｙｓｉｓ

Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ－Ｃｌｏｓｅｄ．Ｅｎｄｅｄ）进行的一项专 门研究，其中已完成了：（１）领导能力的研究；（２）办事员、技术人员的研究：（３）

专业人员及行政人员的研究。正在进行的研究有：（１）１００个商会和工会职位的研 究：（２）４个信息技术职位及１０个次级专门职位的研究；（３）４６个科学的工程职 位研究。在这一研究中，他们将ＭＯＳＡＩＣ模型与传统的胜任力测评模型作了比较，

得出了ＭＯＳＡＩＣ模型不仅能节省费用（在对７７个办事员和技术人员职位的研究中，

每ｌＯ个职位节省１３万美元，总计节省上千万美元），而且模型的通用性更强的结

论。

Ｍｉｃｈａｅｌ（２００３）通过对信息技术胜任力和企业绩效关系的研究后提议，有组 织的学习在决定信息技术的成果时起重要作用。从资源理论和１１ｒ文化可得出，

Ｍｉｃｈａｅｌ发展了信息技术胜任力的概念。并采用从２７１个制造性企业收集的数据建

立的结构方程式模型表明有组织的学习在评价信息技术胜任力对公司绩效的影响

中起重要作用。

总之，胜任特征研究和实践起源于美国，以ＭｃＢｅｒ＆ｃｏｍｐａｎｙ为代表：随之，

２０世纪８０年代，英国以ＭＣＩ为代表在政府支持下开始胜任特征的研究和应用。

８０年代后胜任特征渐渐地成为一个时髦的管理概念，并在西方国家掀起了应用狂

潮，其他国家也开始胜任特征的研究和应用的探索，建立了一系列的胜任特征模

型库和测量量表，但目前还处于“百花齐放，百家争鸣”的阶段。

２．２．２国内胜任力研究进展

近年来，我国学者对胜任力也作了许多研究，但具体环境的具体岗位应该具 备什么样的胜任力特征，研究的还不多。要在我国不同行业的企业中引入胜任特

征模型，建立基于胜任特征模型的人力资源管理体系，还需要国内大量的学者、

专家、企业工作者来研究不同行业、不同层次和不同职位的人到底应该具备什么

素质，在这个基础上建立不同行业、不同层次的人才的胜任特征模型，只有把这

个数据库建立起来，才可能去广泛应用。

时勘、王继承等（２００２）对中国企业高层管理者的胜任特征模型进行了实证 研究。结果表明东西方高层管理者的胜任特征模型具有相似性。中国的高层管理 者的胜任特征模型包括：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人 际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。这一研究在我国首次验证

了胜任力评价能够更加全面地区分出优秀管理干部和普通管理干部。

王重鸣、陈民科（２００２）通过编制《管理综合素质关键行为评价量表》，对２２０

韭噩至煎占堂主些亟±鲎位盐窑 理监基础

名中高层管理者进行了调查，研究显示：币、副职总经理的管理胜任力模型所包

含的成分不尽相同。对正职来说，胜任力模型包含价值取向、诚信正直、责任意 识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力八 个要素；而副职的胜任力模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控 能力、战略决簟能力和激励指挥能力六个要素。正职与副职相比，更加突出了诚 信正直和开拓创新能力这两个要素。结果表明，管理胜任力结构由管理素质和管 理技能等两个维度构成，但在维度要素及其关键度上，职位层次间存在显著差异。

仲理峰、时勘（２００２）通过对１ ８名家族企业高层管理者的行为事件访谈，建 立了我国家族企业高层管理者胜任特征模型，包括威权导向、主动性、捕捉机遇、

信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人

等１ｌ项胜任特征。而威权导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任

特征。

苗青、王重呜（２００３）主张用企业家胜任力柬解释企业的长期绩效。提出基

于企业竞争力的企业家胜任特征结构，包括机遇能力、关系能力、概念能力、组

织能力、战略能力和承诺能力。

２．３常用胜任力模型

２．３

１冰山模型

显性的

隐性的 渺

谤枣黪

知窃ｊ

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发磁

一。二一一７——７１＝、～、、～一，一７‘一一

ｊｊ社气急急！竺值观、、、喇譬！窭雩竣 _自我概念 ”…

个性 动机

俐２ ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ的胜任力冰山模型

、町一 ‘哆厂

冰山模型是由ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ在１９７３年提出的，如图２所示。该模型把人的胜任 力形象地描绘成一座冰山，冰山水上部分包括：知识和技能，是外在表现，是容

易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。水下部分包 括：社会角色或价值观、自我概念、个性、动机。水上部分是显性特征，水下部 分是隐性特征。

冰山模型将胜任力分为了六个层次，冰山从上到下的深度不同表示被挖掘与

感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。而社会角色、自我概念、

个性及动机则难以培养评价。

冰山模型各个层次胜任力的定义见表２：

表２冰山模型各层次胜任力定义表

各层次胜任力 定义

知识

某一职业领域有用信息的组织和利用

技能 将事情做好的能力

社会角色／价值观 人对外部环境表现出的一种观念

自我概念 对自己身份的认识或知觉

个性 个人的身体特征及典型的行为方式

动机 个人对某种事物持续的渴望并进而付诸行动的念头

ｌＯ

２．３．２洋葱模型

洋葱中间

图３ Ｓｐｅｎｃｅｒ的胜任力洋葱模型

葱里面

Ｓｐｅｎｃｅｒ等人在１９９３年ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ的冰山模型进行了转变，提出了洋葱模型，

如图３所示。洋葱模型保留了之前ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ划分的六个层次，并将它们重新划 分为三类：

１．洋葱表面：包括知识和技能，相当容易发展；

２．洋葱中间：包括社会角色和价值观以及自我概念；

３．洋葱里面：包括个性和动机，相当不容易发展，难以评价和后天习得。

２．３．３新冰山模型

Ｓｐｅｎｃｅｒ等人在提出胜任力洋葱模型的同年（１９９３年），将ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ原有的

冰山模型中的六个层次改为五个，提出了新的冰山模型。水上部分仍是：知识和技

能。水下部分改为：自我概念、特质和动机。其中特质是指身体的特性以及拥有 对情境或信息的持续反应。自我概念是指一个人的态度、价值及自我印象。由此

可见，Ｓｐｅｎｃｅｒ等人的新冰山模型所包含的内容和ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ的一样，并没有增加

或删减，只是在水下部分的层次定义有一些整合变化。

２．３．４

ＫＳＡＯ模型

１９９７年，Ｍｉｒａｂｌｅ在冰山模型的基础上，提出了ＫＳＡＯ理论，将胜任力定义为：

能区分高绩效和一般绩效的知识（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ）、技能（ｓｋｉｌｌ）、能力（Ａｂｉｌｉｔｙ）和 其他性格特征（ＯｔｈｅｒＣｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ）。

ＫＳＡＯ模型主要用于对任职者出色完成某一工作任务所需要的各项个性特征

进行描述与综合，可以作为胜任力模型的基础，但胜任力模型还包括品质、动机

和行为特征。

关键的知识、技能和能力能够导致一系列产生高绩效而非基本绩效的胜任力。

胜任力则能够通过联系一系列行为告诉我们当看到高绩效时知道它是什么，而且

胜任力可以作为雇佣、培训、发展员工和最终确定其薪酬的基础。也就是说，现

在人力资源管理中使用的ＫＳＡＯ模型的构成要素，都可以通过胜任力定义来表现。

ＫＳＡＯ与胜任力不是相互排斥的，而是相互补充与依赖从而强化期望行为。

ＫＳＡＯ中各项的含义如下：

Ｋ（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ）—执行某项工作任务需要的具体信息，这种信息通过正规的

学校教育、在职培训或者工作时间积累获得。

Ｓ（Ｓｌ（ｉ１１）一在工作中运用某种工具或操作某种设备的熟练程度。这种技能可 以通过正规的课堂学习获得，也可以在工作实践中通过非正规的方式获得。

Ａ（Ａｂｉｌｉｔｙ）一它包括了指挥、空间感、反应速度、耐久力等方面的内容。才

能大小一般通过测试来衡量，测试结果表明员工是否具备执行某一任务所需要的 具体才能以及这些才能的大小。

０（ｏｔｈｅｒｓ）一有效完成某一工作需要的其他个性特征。它包括对任职者的绩

效技能要求、工作态度、人格个性以及其他特征要求等等。如，应变能力与创新

能力就是“其他”特征要求，能够反映某人开展工作与其他人执行这一工作有何

不同。

经过重新组合，ＫＳＡＯ可以归为两大因素：Ｋ和Ｓ代表的内容可以组合成为

工艺知诎工作技能；Ａ和Ｏ所包含的内容可以代表绩效技能。

２．４胜任力测评技术概述

测评（ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ）可分为两层意思：测量和评定（ｍｅ舢ｅｍｅｎｔ

^ａｎｄｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）。

目前比较被认可的关于测量的定义，是由美国测量学家Ｓ．Ｓ．Ｓｔｅｖｅｎｓ提出的：“就其

１２

广义来说，测量就是依据规则为测量对象所具有的某一特性指派一个可资比较的

数字。一我国有些学者认为“测量就是按照～定法则，用数字方法对事物的属性进 行描写的过程’’。从以上人们对测量所下的定义可以看出，测量是对事物的区分过 程，这一过程必须是按照一定规则的，区分的结果必须是能够用数字的方式进行

描写的。评定是指根据对事物（行为）的观察或对事物（行为）的数量化或非数 量化描述来确定事物（行为）的价值。评定可以看成一种测评方法也可以看成完

整的测评过程的一个阶段或环节。在前一种意义上，评定是在自然观察的基础上，

借助定义明确的评定量表或标准，如各种任职资格标准、胜任特征标准、绩效考 评标准以及常模标准等来为被评定者的某种特征确定一定的值或一定的等级；在 后一种意义上，评定或评价就是在经测量所得的数字度量的客观基础上加以深入 的主观分析，给所测评的特征赋予实际的价值或引出和推断出某些结论的过程。

总的来说，测评既包括定量的含义也包括定性的含义，定量是作为科学的测评的 追求目标。

测评包括两种：一种是通过量表、个人履历表、工作申请表、面试等多种手 段测评人员素质，如智力测验、能力倾向测验、人格测验等来评定对象的有关素 质：一种是对人的知识水平、能力水平与倾向、人格特征、态度和行为习惯等方 面的测量，这种测量结合了岗位的情景，定义为岗位胜任力的测评。同时这种测 评还包括对哪些人进行测评、测评使用条件的限制、测评哪些指标内容和权重的 规定、测评结果的解释系统、解释权限和应用规定，以及本企业的参照系统和决 策标准，和包括对事的测评（工作分析和岗位评价）以及人和事之间的适应性关 系的测量和评价。

测评的主要作用有评定、诊断反馈、预测三方面，实际应用中，可能互相交 叉互相影响：

１．评定

社会心理学研究发现，自我评价、期望评价与群体评价是衡量一个人素质高

低的三个重要参数。通过自我测评和群体测评，使一个人有了对他人与对自己的 行为标准，从人的自我意识发展过程来看，通过自我测评、他人测评和群体测评，

每个人都能认识自己的特点、优点和缺点是什么，亟待改进的是什么，工作需要 的是什么，由此可以激发与产生改进自身修养的愿望与行为。

２．诊断反馈

测评的一个主要特征是收集胜任力特征信息的广泛性和科学性，无论是在收

集胜任力特征信息的过程中还是做出评价时，测评者都要涉及到胜任力模型的形

成、人力资源管理与开发的方方面面才有结果，这样测评者可以通过测评对企业 人力资源管理的全过程、人力资源的开发与效率以及对被测评者个人的过去、现

１３

在及未来的发展可能性有一个全面而细致的了解。

３．预测

所谓预测就是根据测评结果对被测评者未来的行为和绩效进行预测，是在人 们对与胜任力有关的现在及过去的大量表现性行为结果全面了解与概括的基础

上，根据个体现在及过去的一些行为表现来判断个体心理、行为的特点和倾向以

及结果。当然这种预测的有效性取决于胜任力特征的稳定性程度和测评工具的效 度。

西方的测评发展是从心理测验的尝试开始起步。１９世纪末西方的一些国家由 于迫切需要劳动力，许多地方政府与工厂主订约：每雇２０名童工，必须带一个低 能者，这需要有鉴测低能者的测评工具，智力测验便应运而生。１９世纪末，Ｆ．高尔 顿主张“力是遗传的’’，“是通过感觉的辨别能力表现出来的＂，它设计了大量的感 觉能力测验，对人的能力进行等级评定。美国心理学家卡特尔则于１８９０年发表《心 理测验测量》，首创“心理测验”的术语，并提出心理测验必须有一个普遍的标准，

提出建立常模的设想。

心理测验的发展是以法国人比奈创建的比奈量表为基础发展起来的，该量表 经过多次修订形成了比奈．西蒙（Ｂｉｎｅｔ．Ｓｉｍｏｎ）量表，比奈认为测验应注重比较复 杂的心理功能，如智力，这里所指的智力是包括一切高等心理过程，这些智力功 能更能显示出个别差异。在２０世纪初，与测评相关的工业心理学得到了迅速的发 展，在美国哈佛大学任教的心理学教授闵斯特伯格首先把心理测验的方法运用于

职业选拔和培训，并于１９１３年出版了《心理学与工业效率》，标志着工业心理学

的诞生。而心理测量学的发展则为认识选拔和测评提供了技术上的支持。

１９１７年第一次世界大战，美国首先对新兵进行心理测验，以鉴定、选拔和培

训士兵、下级军官和飞行员等人员测评作为在人事方面的第一次尝试。第二次世 界大战期间，为了鉴别合格的兵员，选拔特种兵和下级军官，美国国防部征集了 大批心理学家进行陆军普通分类测验，以测量各种能力倾向。在军队还设立了“人

事心理分类委员会＂，承担工作分析、标准职务鉴定分类和人员性向测验，建立各 种能力与特殊技能的士兵和军官资料库。此项工作对美国军队人事管理的科学化 具有重要作用，这些工作大大地促进了人事心理学的发展，为战后人事心理学广 泛运用于企业、行政等各种组织打下了坚实的基础。到了四五十年代，心理测量 学家开始在实践中评价求职者的“岗位适合度＂，开始重视人岗匹配，通过面谈，

能力测验和投射试验，得到被测评者的素质特点和水平，再与岗位要求相对应，

选拔岗位适合者。

心理测验最适合测量的，仍然是多年之前它们最初用来测量的内容：和工作 相关的个性特征、职业兴趣、工作基本能力（典型的测评指标如知觉速度、反应

１４

时间、数理逻辑、听力、阅读能力等等）以及态度和价值观等变量，如卡特尔的 １６ＰＦ和ＭＢＴＩ，但因受情境影响，对两者的预测效度最乐观的估计也就是０．１５（参

考数据，评价中心平均Ｏ．６５，结构化行为访谈Ｏ．３５．Ｏ．４５，单个情境模拟０．４左右），

０．１５的效度意味着这种预测和随机预测几乎没有差别。

在上世纪５０年代，美国ＡＴ＆Ｔ公司开始采用管理评价中心法。管理评价中心 法目前在国外各大公司中已十分普及。管理评价中心法是用于评价、考核和选拔 管理人员的方法，该方法的核心手段是情境模拟测验，即把应试者置于模拟的工 作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察 和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。在最早的商业化评价中心

（Ｄ．Ｗ．Ｂｒａｙ，１９５６）里，情境模拟包括：无领导小组讨论（１ｅａｄｅｒｌｅｓｓｇｒｏｕｐ ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ，

或ｂｕｓｉｎｅｓｓｍｅｅｔｉｎｇＳｉｍｕｌｍｉｏｎ）、商业游戏（ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｇａｍｅ）、公文筐测验（ｉｎ－ｂａｓｋｅｔ 或ｉｎ．ｔｒａｙ ｔｅｓｔ）、案例分析（ｃａｓｅ ａｎａｌｙｓｉｓ）。之后，又出现了角色扮演（ｒｏｌｅｐｌａｙ）

和演讲（ｏｒａｌ ｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｏｎ）。评价中心的设计也出现了新的趋势，即重心从强调团 体讨论的问题解决过程逐步转移到一对一的人际情境上。

商业化评价中心的发展经过了将近５０年，但评价中心的内核仍然没有改变。

仍然是以多个情境模拟为主体，仍然有多名测评师参与整合讨论，仍然强调情境 的仿真性。一直在变化的是，在不损害评价中心的出发点和内核的前提下，人们 修改和改进其设计和操作流程，使它符合人力资源管理发展的需要，符合企业自 身的需求。随着人们对评价中心的实质理解更为深入，这种改革的步伐将会越来 越快，越来越有成效。

结构化访谈是近年来广为采用的一种测评方法，已广泛应用于企业的招聘、

竞聘以及企业内部人力资源调整过程中的人力资源素质或胜任力测评。它是通过

设计不同类别的考察角度以及相对应的问题，达到测试员工各个方面素质与能力 的目的。结构化面试能够在较短时间内，以相对较低的成本了解被测评人的全面

素质和能力，一般来说，结构化面试可以考核以下几个维度：①品德；②沟通能 力；③主动性；④学习能力；⑤分析问题的能力；⑥承受压力的能力；⑦事业心 与成就感；⑧领导力等等。这种方法通过大量提问和要求举例的方式防止测评对

象伪装，同时访谈问题具有多样性，可以基于行为（如询问过去的经历并要求举

例）、情境（例如给出特定的工作情境并要求做出决策）、价值判断（对事物或观

点阐述自己的意见）或问题解决（类似于智力题）。

基于行为的访谈有设计简单、和工作紧密结合等优点。这种方法在过去３０多

年中得到了广泛的应用。然而，这种方法本身也有一些缺陷，包括：无法保证测

评对象的回答是完全真实的：大量的行为回顾和举例会占用较多的时间；对事例

的评判较难标准化等等。

１５

从目前胜任力测评技术发展情况来看，基于行为和情境的结构化访谈和评价 中心一行为观察法是目前胜任力模型测评技术的主流，心理测验则充当胜任力测

评的补充手段。

２．５本研究立足点

通过本章对国内外胜任力相关文献的回顾，总的来说，前人进行了大量的相 关研究，取得了很多成果，为人才的选拔和评价提供了一定的依据。但也可以看 出，国内外有关胜任力的研究尚存在如下问题：

（１）对一般职位的胜任力模型研究较多，对特种职位的胜任力模型的研究较 少。

（２）对行业的胜任力模型研究较多，对不同岗位胜任力模型研究较少。从国 内外现有的成果分析，针对某一行业研究的成果较多，其测量的维度也较多，但 针对某一岗位的关键维度研究的少，这些胜任力的维度在实际测量操作中有一定

的困难。忽视了胜任力项目与目标绩效的关系。

（３）对管理胜任力模型的研究较多，对一般职工胜任力模型研究较少。

因此，本研究在煤炭行业背景下，选定Ｋ公司这一从事煤炭销售的小型民营 企业作为研究的立足点，把研究视野锁定在Ｋ公司的销售人员销售能力上，不求 面面俱到，从而保证了研究的针对性和可行性；本研究注重Ｋ公司销售人员胜任 力要素结构的探索和讨论，并尝试将所得结果应用到人才评估中去。

当前，对于Ｋ公司的发展而言，需要加深对销售人员胜任力评价和发展的认 识，通过深入研究和指向性倡导，强化能力导向，提高销售人员胜任力水平，实 现企业竞争力的提升。

１６

３ Ｋ公司营销情况分析

３．１

Ｋ公司简介

中国是能耗大国，煤炭作为国内主要能源的地位仍没有大的变化。国内经济

发展对煤炭能源的大量需求及煤价不断提升，为该行业发展提供了一个持续盈利 的发展空间。

Ｋ公司位于河北省沧州市，成立于２００１年，是一家以煤炭经销为主业的小型

民营企业。公司成立伊始，恰逢我国煤炭市场疲软阶段，煤炭行业不被人们看好。

公司创始人张先生通过对内外经济环境的精确分析与判断，看好煤炭产业的未来 发展。随着国民经济的持续快速发展以及国家对固定资产投资的不断加大，能源 紧缺问题同益突出，煤炭市场出现了供不应求的火爆现象。特别是２００２年前后，

公路运输成本上涨迅速，国铁设备老化，运输量停滞不前，沧州及相邻的山东地 区因经济发展迅速，能源需求急剧扩大，为Ｋ公司的发展创造了良好的契机。近 年来，Ｋ公司从煤炭经营中获得了发展。Ｋ公司销售业绩如图４所示：

图４ Ｋ公司２００１．２００７年销售业绩

Ｋ公司在２００１年公司成立之初仅有员工４人，且没有太严格的部门划分，随

着业务的逐渐发展，到了２００７年，全公司共有３个部门，员工２１名。组织结构

１７

如图５所示：

图５ Ｋ公司组织结构图

Ｋ公司的三个部门为：销售部，财务部和综合办公室。其中销售部是Ｋ公司

的核心部门，Ｋ公司的所有业务都是围绕销售部门所展开的，因此销售部门也是Ｋ

公司人员最多的一个部门，目前有员工１２名；财务部的主要职责是负责Ｋ公司内

外的财务工作，现有员工４名；综合办公室是Ｋ公司中一个十分重要的部门，除

销售和财务业务以外，所有的其他工作均由综合办公室完成，但考虑到人员成本

等因素，综合办公室目前仅设置了３名员工的岗位。加上Ｋ公司的总经理和副总 经理，目前Ｋ公司共有员工２１人。

虽然经过了７年多的发展，Ｋ公司已经在沧州市小有名气，但是就其规模和

管理来说，还属于典型的小型企业，并且在很长一段时间内，Ｋ公司还会继续以

当前的模式继续经营下去。

３．２

Ｋ公司销售情况分析

销售能力从一个重要方面体现了企业的竞争能力，是企业实现销售的关键因

素之一。Ｋ公司主要向河北省内的电厂和大的水泥厂提供煤炭。河北省内电厂很 多，都是火力发电，对煤炭的需求非常大。Ｋ公司便向其中的一些电厂供煤，公 司的大部分煤炭流向了这些电厂。随着电厂煤炭需求量的逐年增大，Ｋ公司也随 之发展了起来。

Ｋ公司以直销方式进行销售。通常先进货，然后销售人员直接和用户联系，

将煤炭销售给用户。销售人员与客户商谈成功后，通常先与用户签订合同，然后 按合同的要求组织运输将煤炭发给客户。

用这种方式销售煤炭物，企业直接与用户接触，减少了交易的中间环节，缩

短了销售渠道的长度，有利于降低流通费用，及时了解市场行情，及时掌握用户 的需求，更好地为用户提供其需要的货物。从Ｋ公司目前的经营规模和销售情况 来看，采用直销方式比较合适。

总体来说，目前Ｋ公司销售人员的文化素质都不高，全凭经验从事销售工作。

公司其实每年都要招大学生进来，只是由于公司缺少应有的留人机制和激励措施，

这些大学生又陆陆续续地离开了公司。即使有个别的一时走不了，他们也无心工 作。由于销售监督制度不健全，个别销售人员长期不将货款回笼，进行体外循环，

自己做生意，侵害了公司利益，恶化了公司与客户的关系，阻碍了公司业务的正 常开展。有的销售人员为完成销售任务大量地将煤炭赊销给一些不很熟悉的用户，

导致货款长期收不回来，致使公司产生大量呆死账，损失严重。而销售业绩好的 员工由于得不到应有的奖励，一些人另择高枝而离开了公司，留下来的一些人则 没有了往日的斗志。

３．３

Ｋ公司人力资源现状分析

随着知识经济的兴起，人们逐渐意识到人力资源管理对企业的发展起到了举 足轻重的作用。在新一轮的企业竞争中，人才成为企业中唯一不断增值的资源，

只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时也是 企业成功发展的根本。

经过分析，Ｋ公司人力资源管理中存在着如下问题：

（１）缺乏高素质的人才，整体知识水平偏低，知识结构亦不合理。Ｋ公司本 科以下学历者占全部人员的８５．７％。

表３ Ｋ公司人员学历统计表

公司总人数 本科 专科 中专、高中 初中及以下

２１ ３ ５ ８ ５

煤炭经销企业是一个技术含量相对较低的传统劳动密集型企业。但是，随着

企业的持续发展，专业化程度越来越高，对管理水平、人员素质的要求也会越来

越高，企业规模扩大与管理能力不足的矛盾也会更加明显。Ｋ公司要想进一步发 展扩张，还需引进高素质的人才，做好人力资源管理工作。没有人才的支撑，再

好的业务也无法开展。

１９

（２）激励机制不健全。一是没有有效的考核和提拔机制。企业也曾搞过绩效 考核，但考核标准、考核结果出台后，在执行过程中可操作性不强，最终不了了

之，造成员工积极性普遍不高。二是工作方法比较粗放，员工出现失误就要罚款，

取得成绩却是理所应当，奖罚不明。三是员工没有主人翁责任感，消极怠工现象

时有发生。四是员工没有安全感。至今，单位仍没有给员工交纳养老保险、医疗 保险、工伤保险、失业保险，意外保险等。

（３）缺乏培训机制。公司员工几乎没有任何的培训机会。尽管绝大多数员工

对培训持积极的态度，他们认为培训非常有必要，并且是提高自身素质的有效途 径。但由于领导担心员工培训后会跳槽，不是积极地想办法挽留员工，而是消极 地采取一刀切的方法：不给任何员工提供任何的培训机会，因此，公司根本就没 有建立起培训机制。所以，Ｋ公司销售人员普遍缺乏必要的销售知识和销售技巧。

他们只能一方面靠自己在工作中摸索，另一方面向其他员工学习。

（４）人才流失严重。由于公司激励机制不健全，又没有建立起培训机制，企 业对员工缺乏应有的吸引力和凝聚力，员工对企业也没有深厚的感情，普遍对工

作感到不满意。许多员工为了自身发展不得不另攀高枝，人员流失严重。在流失

的人员中，刚引进的大学生和青年业务骨干占了８０％。

对于像Ｋ公司这样的小型企业，由于业务量比较大，而人员又比较少，主要 的收入都来自于销售人员的工作，因此对其要求则更高，要求每位销售人员必须 有较高的职业胜任力才可以更好的完成自己的工作。而通过本文第二章的理论研

究发现，目前业界对于胜任力的研究，还没有特别适合类似Ｋ公司这样以销售为

主的小型公司的现成模型，因此也希望通过本文的研究，能够确立一个适合于小 型公司的销售人员胜任力模型。

４ Ｋ公司销售人员胜任力模型构建

４．１胜任力模型构建方法概述

目前，用来建立胜任力模型的方法主要有：工作分析访谈法（包括面对面访

谈、电话访谈、一对一访谈、焦点小组访谈法或行为事件访谈法）、专家小组法、

关键事件技术、问卷调查法（Ｔ作问卷及清单调查、职位分析问卷ＰＡＱ）、职能性

工作分析（ＦＪＡ）、工作说明书分析、直接观察法、借鉴现成的胜任力模式或专家 系统数据库等方法。这些方法各有其优缺点，研究者和实践者可根据具体的职位 要求，考察这个职位所处的环境，包括有形的和无形的背景环境，同时考虑组织 的行业类型、组织战略和目标、组织气氛、企业文化和价值观、高层管理风格和 价值观，目前所具备的条件等等方面，从而决定选用什么方法来建立胜任力模型。

以下介绍几种常用的构建胜任力模型的方法。

４．１．１

行为事件访谈法

工作分析访谈法也许是最好的一种收集胜任力数据的方法了。因为访谈者可

以根据具体的访谈情况在访谈过程中灵活掌握信息，探察和跟进提问。目前，胜

任力领域最流行的方法就是行为事件访谈法（Ｂｅｈａｖｉｏｒ^{ｅｖｅｎｔ}ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ，简称ＢＥＩ）。

行为事件方谈法是一种开放式的行为回顾式探查技术，是揭示胜任力的主要 途径。它由美国心理学家ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ结合关键事件法和主题统觉测验而提出，是 目前得到公认、且最有效的方法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访 谈对象，通过收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出 影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、

编码、分析，对不同的效标样本（绩效优秀组和绩效一般组）之间进行对比，就

可以找出目标岗位的核心胜任力。

行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在 访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。所以有观点认 为：在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建胜任力模型 的条件。其分析的主要原因有两点：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分 出绩效优秀者和绩效一般者。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行 比较等方面难以保证客观性、准确性。二是即使部分企业有足够的访谈样本，也 需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能

不令人满意。

２１

在实际胜任力模型建构过程中，研究者可根据当前情况和研究目的相应地简 化行为事件访谈法，其简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确 定胜任力模型的操作定义和行为描述。在建模过程中，研究者还可以运用ＢＥＩ的

一个分支技术一关键行为事件访谈（Ｆｏｃｕｓ Ｂｅｈａｖｉｏｒａｌ ＥｖｅｎｔＩｎｔｅｒｖｉｅｗ，ＦＢＥＩ）来判 断候选人是否具备模型中所要求的胜任力，可以说ＦＢＥＩ是ＢＥＩ在招聘培训中的深 入运用。

４．１．２专家小组法

专家小组法则是迅速收集数据的方法之一。当一对一访谈无法实行时可采用 专家小组讨论。

专家小组法主要是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们 对目标岗位胜任力的看法和意见，集中专家的智慧，通过专家之间面对面的交流 和头脑风暴法快速获得大量信息。专家可以是组织内部目标岗位的资深员工、直 接管理者，也可以是组织外部对目标岗位及其涉及的行业有深入研究的咨询顾问 及研究者。专家小组成员构成最好是内外部相结合，尽量保持多样化。同时，可 召集专家小组进行焦点组访谈或头脑风暴等形式的讨论访谈，收集各位专家对目 标岗位胜任力的看法（包括行为描述、等级描述和具体行为要求）。专家小组法也 可采取不当面的形式，通过书信、邮件、传真、Ｅ—ｍａｉｌ等方式获得专家的看法和 意见。但是，专家的经验限制会导致一定的偏差。而且，专家数量有限，难以集

中。

４．１．３问卷调查法

问卷调查法是一种相对便利而快速的收集胜任力模型资料的方法。通过综合 文献，结合访谈等方法，编制调查问卷，对足够大的样本进行调查，再回收问卷 进行数据分析和确切的解释。如果有现成的职位分析问卷，也可用来进行胜任力

数据的收集。这种方法适用面广，应用广泛。缺点是编制问卷需要专业的测量与

统计知识、时间和经验。

４．１．４关键事件技术

关键事件技术是指通过观察、记录和判断工作绩效优秀者在工作中所处理的

关键事件来分析胜任特征。这种方法的优点在于能抓住那些非常规的、非例行的 行为。缺点是费时，拉长了数据收集过程，而且还难以转换到工作说明书中。

４．１．５评价中心法

评价中心法更多的是收集与目标岗位相关的行为表现，进行编码并对效标样 中进行比较的过程。运用评价中心法构建胜任力模型有助于进行候选人才的评价 和选拔。评价中心法需要花费大量的财力和物力，不过其效度和准确性也相应较 大。

４．１．６

Ｋ公司销售人员胜任力模型构建方法的选用

通过对上述胜任力模型构建方法的分析，再结合Ｋ公司的具体情况和本人的 实际操作能力以及时间等因素，本文拟在Ｋ公司销售人员胜任力模型构建中采用 专家小组法与行为事件访谈法相结合的方法，即用专家小组法确定胜任力因子，

再用行为事件访谈法对目标岗位的效标样本进行访谈，收集具体的行为和事件，

以确定各个胜任力因子的行为描述和评价等级。这种结合的方式可以降低单纯使 用行为事件访谈法的人力物费，也可以减少胜任力模型建构的时间。

４．２

Ｋ公司销售人员胜任力因子的确定

为有效确定Ｋ公司销售人员胜任力因子，本文采取专家小组法确定其胜任力 因子。由Ｋ公司资深销售经理一名、某大型矿业公司总工程师两名、某大学人力 资源专业教授两名组成专家小组，结合Ｋ公司销售的具体情况，采取头脑风暴的

方式，讨论并确定Ｋ公司销售人员应具备以下四大类的能力：专业能力、人格特

征、社会能力和管理能力。

专业能力：Ｋ公司作为一家以煤炭销售为主的民营企业，在专业化程度上对

销售人员必须提出要能熟悉煤炭领域的专业知识，而且专业化的销售技巧是最基 本的要求，整体性的思考能力是作为销售人员能够很好的完成每一个销售项目所 必需的。最后对于销售经理，具备一定的企业家精神是相对较高的要求，经营一 个区域市场需要像企业家一样具备冷静的头脑、持续的自驱力和执行力。

人格特征：按照销售人员特定的工作方式、内容和工作目标的特殊性，对销 售经理或一般销售人员都要求具有良好的学习能力，能够迅速接受新事物，并且 销售人员（经理）愿意也有强烈的成就一番事业的发自内心的“自驱力＂，为人诚

实具有良好的信用记录（这一点的重要性已经被社会各界所认识，也正在建立中），

同时情商指数要求很高，集中表现在在心理承受能力和人际交往能力。总之，需

要具备比较优异的人格特征，具有相对更趋于完整的健康性格。

社会能力：Ｋ公司销售人员直接与客户进行接触，将煤炭等产品销售给客户。

因此销售人员应该具有乐观的、务实的处事态度，尤其与人交往的能力特别重要，

包括处理内部人员事务、处理与客户的关系和处理与其他相关者等各个方面关系

的能力。

管理能力：处于发展阶段的Ｋ公司，面临着持续增长以实现“基业长青＂的

战略发展，对一线的销售人员的要求也是最高的阶段，要求销售人员不仅能承受 巨大的内部管理压力，还要能够承受巨大的市场压力，同时要能够将压力转化为 动力，并能够在全面分析市场面临问题的同时，解决好工作中面临的一个又一个 的复杂问题：尤其在协调内外部资源上要显示出超人的能力。

因此，通过专家小组法，本文将Ｋ公司销售人员胜任力因子确定为以下四个 维度：专业能力、人格特征、社会能力以及管理能力。具体划分及说明详见表４：

表４ Ｋ公司销售人员胜任力冈子定义表

维度 设立目的

专业能力 反映个人专业技能，即所从事和胜任岗位所需要的专业技能

人格特征 反映个人工作积极性、对同事工作的促进、团队协作的努力程 度以及工作中是否勤勤恳恳，认真负责

社会能力 反映个人与上下级、同级，个人同客户打交道的能力

管理能力 反映个人管理知识具备的程度和在实际工作中对事务的决策、

计划、控制、执行、组织能力

４．３

Ｋ公司销售人员胜任力模型的建立

在采用专家小组法确定了胜任力因子（主要素）的基础上，再利用行为事件

访谈法对目标岗位的样本进行访谈，以确定各个胜任力因子（主要素）的行为描

述和次级要素。本次访谈对象为Ｋ公司全部１２名销售人员。每位被访者访谈时长 平均５０分钟。访谈提纲详见附录Ａ。

在胜任力模型中，测评次级要素是测评体系的基本单位，一个测评次级要素

只代表人员素质的一个侧面，而测评主要素则是由一群彼此间相互联系的测评次 级要素组成。在设计Ｋ公司次级要素时力求遵循精炼性原则。从理论上来讲，测 评要素越全面、越完整，就越能反应销售人员的各种素质结构。按照世界上通用 的２１个胜任特征，９５％的可以反映一个人的整体、真实情况。但根据以往的项目 实际测评经验：测评指标越少，越有利于测评信度的提高，也有利于公司高层的 理解和接受。因此本文将最具有代表性和最能反映销售人员素质的测评次级因素 提炼出来。经过访谈后的整理提炼，在每个主要素下面，分别归类出不同个数的 次级要素，并对主要素和次级要素进行了逐一的行为描述，如表５所示：

表５ Ｋ公司销售人员胜任力要素分布表

序号 主要素 主要素行为描述 次级要素 次级要素行为描述

专业知识 掌握与煤炭行业相关的专业知 即满足从事和胜 识以及销售知识。

１ 专业能力 任岗位所需要的 专业技能。

在煤炭行业内有相关工作经验 工作经验 或知识结构。

反映个人工作积

在工作过程中，善于与他人合 极性、对同事工

作。能够积极主动地去了解他

作的促进、团队

_团队合作

２ 人格特征 协作的努力程度

精神 人或使他人了解自己，体察他

以及工作中是否 人需要，对团队支持性行为保 勤勤恳恳，认真

持高度的热情。

负责。

序号

主要素 主要素行为描述 次级要素

次级要素行为描述

在人际交往过程中，信守承诺，

有较强的责任感，遵守公司制 诚实守信 度规定和社会道德规范。在工

作过程中表现出诚实正直的品

性，能够令人信赖。

具备较强的书面表达和语言表

沟通表达

达能力，适应面对面、邮件、

能力 报告等各种沟通形式，及时、

正确、客观的传达信息。

反映个人与上下 级、同级，个人

３ 社会能力

同客户打交道的

对人际压力有良好的承受力和

能力。 应对能力；能够针对不同情境

适应能力 和不同交往对象，灵活使用多 种人际技巧和方式，以适应复

杂的人际环境。

能够对人、财、物等各种资源 反映个人管理知 加以有计划、有步骤的管理与

识具备的程度和

^资源管理 利用，最大限度的利用现有资 在实际工作中对

４ 管理能力

源达成既定目标。

事务的决策、计 划、控制、执行、

提高工作效率，确保按计划完

组织能力。 时间管理

成任务。