中 華 大 學

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碩 士 論 文

題目：組織公平、支持型文化、領導－成員交換 關係與外在滿意之關聯研究－以多層次傳 銷業為例

系 所 別：經 營 管 理 研 究 所 學號姓名：M09419034 陳 琦 凱 指導教授：張 婉 菁 博 士 王 瑜 哲 博 士

中華民國 九十六 年 七 月

摘 摘 摘

摘 要 要 要 要

近 年 來 多 層 次 傳 銷 的 規 模 及 型 態 皆 有 所 變 化，例 如 實 體 通 路 的 興 起 已 對 原 有 的 傳 銷 商 產 生 衝 擊。從 關 係 的 觀 點 來 看 多 層 次 傳 銷 的 發 展，成 員 間 的 互 動 品 質 乃 是 他 們 是 否 能 強 化 其 競 爭 能 力 的 重 要 關 鍵。因 此，本 研 究 以 組 織 公 平 為 前 因 變 項，領 導

－ 成 員 交 換 關 係 為 中 介 變 數，外 在 滿 意 為 後 果 變 項；並 探 討 支 持 型 文 化 對 組 織 公 平 與 領 導 － 成 員 交 換 關 係 的 調 節 效 果。本 研 究 對 象 為 台 灣 多 層 次 傳 銷 公 司 的 263 位 直 銷 商。採 用 結 構 方 程 模 式 及 階 層 迴 歸 來 驗 證 研 究 模 型。研 究 結 果 發 現：一、組 織 公 平 與 領 導 － 成 員 交 換 關 係 有 顯 著 的 正 向 關 聯。二、領 導 － 成 員 交 換 關 係 與 外 在 滿 意 有 顯 著 的 正 向 關 聯。三、領 導 － 成 員 交 換 關 係 對 組 織 公 平 與 外 在 滿 意 的 關 聯 具 有 顯 著 的 中 介 效 果。文 末 並 對 管 理 意 涵 及 未 來 研 究 方 向 提 出 討 論 。

關 鍵 字：多 層 次 傳 銷，組 織 公 平，支 持 型 文 化，領 導 成 員 交 換 關 係 ， 外 在 滿 意

Abstract

The scale and the type of multi-level marketing (MLM) changed in recent years, such as the emergent of physical channels, which have great impact on the original MLM.

Taking a relational perspective on MLM development, the quality of interaction among members is critical to strengthen their competitive capabilities. Therefore, in this study, organizational justice was adopted as independent variable, leader-member relationship as mediator, extrinsic satisfaction as dependent variable, and supportive culture as moderator.

The sample was 263 direct sales of multi-level marketing companies in Taiwan. Structural equation modeling and hierarchical regression were employed to examine the proposed model.

The results showed that: first, organizational justice is significantly positive related to leader-member relationship;

second, leader-member relationship is significantly positive related to extrinsic satisfaction; and third, leader-member relationship played the significantly mediating role on the relationship between organizational justice and extrinsic satisfaction. Finally, managerial implications and suggestions for future research are provided.

Keywords: Multi-level marketing, Organizational justice, Supportive culture, Leader-member exchange, Extrinsic satisfaction

目 目 目

目 錄 錄 錄 錄

中文摘要中文摘要

中文摘要中文摘要 ...i

英文摘要英文摘要 英文摘要英文摘要 ...ii

目目 目目 錄錄錄錄 ...iii

表目錄表目錄 表目錄表目錄 ...vi

圖目錄圖目錄 圖目錄圖目錄 ...viii

第一章第一章 第一章第一章 緒論緒論緒論緒論... 1

1.1 研究背景與動機 ... 1

1.2 研究目的 ... 3

1.3 研究流程 ... 4

第二章第二章 第二章第二章 文獻探討與假設發展文獻探討與假設發展文獻探討與假設發展文獻探討與假設發展... 5

2.1 直銷業 ... 5

2.1.1 直銷的定義 ... 5

2.1.1 直銷的分類 ... 6

2.2 組織公平與領導－成員交換關係... 10

2.2.1 組織公平 ... 10

2.2.2 領導－成員交換關係 ... 13

2.2.3 組織公平與領導－成員交換關係之關聯... 15

2.3 支持型文化對組織公平與領導－成員交換關係之調節效果... 16

2.3.1 組織文化 ... 16

2.3.2 支持型文化的調節效果 ... 18

2.4 領導－成員交換關係與外在滿意... 18

2.4.1 工作滿意 ... 18

2.4.2 領導－成員交換關係與外在滿意之關聯... 21

2.5 領導－成員交換關係對組織公平與外在滿意關係之中介效果 ... 23

2.6 概念性架構 ... 24

第三章第三章 第三章第三章 研究方法研究方法研究方法研究方法... 26

3.1 研究對象 ... 26

3.2 測量模型驗證 ... 28

3.2.1 操作型定義 ... 28

3.2.2 衡量變數 ... 28

3.3 分析方法 ... 38

3.3.1 結構方程模式 ... 38

3.3.2 階層迴歸分析 ... 41

第四章第四章 第四章第四章 資料分析與結果資料分析與結果資料分析與結果... 42 資料分析與結果 4.1 敘述性統計分析 ... 42

4.2 假說檢定 ... 42

4.2.2 直接效果 ... 45

4.2.3 中介效果 ... 46

4.2.4 調節效果 ... 46

4.3 討論 ... 48

第五章第五章 第五章第五章 結論與建議結論與建議結論與建議結論與建議... 50

5.1 研究結論 ... 50

5.2 研究建議 ... 51

5.2.1 對實務上的建議 ... 51

5.2.2 研究限制與後續建議 ... 53

參考文獻參考文獻 參考文獻參考文獻 ... 56

附錄一附錄一 附錄一附錄一：：：：問卷內容問卷內容問卷內容問卷內容... 62

表目錄 表目錄 表目錄 表目錄

表 2.1 國內外學者對直銷之定義... 6

表 2.2 學者與法律上對多層次傳銷的定義... 9

表 2.3 國內外學者對工作滿意之定義...19

表 3.1 樣本基本資料統計...27

表 3.2 各研究構念之操作型定義與衡量指標...28

表 3.3 組織公平之模型契合度表...30

表 3.4 組織公平之驗證性因素分析結果...31

表 3.5 領導－成員交換關係之模型契合度表...32

表 3.6 領導－成員交換關係之驗證性因素分析結果...33

表 3.7 外在滿意之模型契合度表...34

表 3.8 外在滿意之驗證性因素分析結果...34

表 3.9 支持型文化之模型契合度表...35

表 3.10 支持型文化之驗證性因素分析結果...36

表 3.11 各初階因素之因素負荷量、CR 與 AVE 統整表...37

表 3.12 各構面之平均變異抽取量之平方根與相關係數...37

表 3.13 契合度指標統整表...40

表 4.1 研究構面平均數、標準差、相關係數表...42

表 4.2 路徑分析之模型契合度表...43

表 4.3 路徑分析之因素負荷量估計表...43

表 4.4 路徑分析結構模型各項效果說明表...44

表 4.5 階層迴歸模式摘要表...47

表 4.6 階層迴歸係數摘要表...48

表 4.7 研究假設驗證彙整表...49

圖目錄 圖目錄 圖目錄 圖目錄

圖 1.1 研究流程... 4

圖 2.1 單層次傳銷示例... 7

圖 2.2 多層次傳銷示例...10

圖 2.3 研究架構...25

圖 3.1 結構方程模型圖...41

第一章 第一章 第一章

第一章 緒論 緒論 緒論 緒論

本章共包含三節，首先主要闡明研究背景與動機、研究目的，

最後說明整個研究流程。

1.1 研究背景與動機

研究背景與動機 研究背景與動機 研究背景與動機

多層次傳銷是目前台灣普遍見到的事業體，又需經由公平交易 委員會報備核準。公平交易委員會最新截至 94 年底止的數據，計 算後 94 年底參加人數為 403 萬 7 千人，較 93 年底之 387 萬 7 千人 增加 16 萬人或 4.13%。而根據內政部統計，94 年底臺灣地區人口 總數為 2,277 萬人，換算後，平均每百人中有 17.73 人曾參加多層 次傳銷活動，（即加入傳銷率為 17.73%），較 93 年底之 17.09%，

增加 0.64 個百分點。

多層次傳銷行業和其他傳統行業最大的不同在於，這是一個完 全以人為本的經營方式，就是靠龐大的人際關係網進行口碑宣傳 (吳水丕【2】)，讓更多的人認同和從事這個生意。在以人為本的 生意中，人們即使看中產品、選中公司，是否也應該選擇一位有領 導魅力的團隊領導人。

過去有關組織行為領域對領導議題的研究中，發現領導者對部 屬、團體及組織績效是有其影響力的(李青芬等譯【9】)，雖不應 誇大領導者的功勞，但也不該完全忽視。過去有關組織內上下層級 間關係的研究，大多皆是針對傳統企業領導的組織，相對於多層次 傳銷的組織領導較少有深入的探討。對多層次傳銷組織而言，做直 銷靠的就是資訊和資源，由每一位直銷商自身的人際關係即可發展

成事業基礎，且每一位直銷商都是獨立經營的個體。而經營出色的 直銷商體系，一定要通過人際網絡連結起來，然後透過人際關係來 管理銷售體系，這是需要靠組織中其他成員相輔相成，就能形成非 常強大的力量(小林忠嗣【1】)。既然傳銷業是建立在人際關係網 絡上，故在優厚的獎金制度下，各傳銷商為了拓展產品銷路，無 不全力以赴積極網羅能信任之下線(鄭雯芳【34】)

直銷公司在授與管理體系經營的概念時，一般是會加強直銷商 的教育訓練與建立信任關係，增進彼此溝通的頻繁度，建立雙向的 溝 通 管 道 ， 隨 時 提 供 必 要 的 協 助 與 情 感 上 的 交 流 ( 陳 得 發 等 人

【25】)。綜上所述，完整的多層次傳銷組織體系的基本架構，是 由上線尋找新人加入其事業體系成為下線後，授與經營態度及分享 心得等資訊，使其融入整個組織。所以上、下線的關係是多層次傳 銷組織成功最基本的架構，也是最主要的力量。

在 Konovsky【55】的研究中曾提出建議，未來公平理論的研 究需以更為特定的情境和理論加以結合。歸納過去研究組織公平的 文獻中，多半是探討薪酬相關的議題即分配公平，如研究「薪酬公 平認知」、「加薪制度的公平知覺」等自變數，探討的依變數如工作 態度、組織承諾等，但研究多層次傳銷的組織公平文獻並不多見。

直銷學術研發中心主任陳得發【24】曾說過：「我們研究的目的是 為了幫助正規直銷企業，不斷提升經營管理的水平。所以，不要只 侷限在獎金制度方面的研究，而更應該從企業管理和經濟學的大方 向去研究」。於是，在企業管理面來看直銷商獨特的互依生態的角

度來瞭解上下線的人際關係與外在滿意之間的關係，促使直銷公司 或直銷商瞭解，上線對待下線的態度關乎下線成長，上線的幫助能 間接提高下線經營績效，進而提高自己的收入，畢竟直銷商豐厚的 收入來源除了仰賴產品的銷售外，建立龐大的組織網絡以賺取諸多 獎金者更甚此。

由於 國 內 少 有 直 銷 商 的 公 平 相 關 研 究 ， 本 研 究 嘗 試 參 考 Erdogan, Liden & Kraimer【47】對組織公平影響領導－成員交換關 係，最後以工作滿意為結果，從人力資源的角度切入，針對多層次 傳銷業組織公平、領導－成員交換、支持型文化和外在滿意之間的 關係做探討，將結果供經營管理者作為實務面之考量依據。

1.2

研究目的 研究目的 研究目的 研究目的

基於前述之研究背景與動機以及相關文獻探討，本研究著重於 探索 組 織 公 平 對 於 領 導 － 成 員 交 換 關 係 與 直 銷 商 外 在 滿 意 之 影 響，因此，主要的研究目的歸納如下：

一、以社會交換觀點探索多層次傳銷業的「組織公平」對「領導－

成員交換關係」之間關係。

二、探討多層次傳銷業之「支持型文化」對「組織公平」與「領導

－成員交換關係」之調節效果。

三、探索多層次傳銷業的「領導－成員交換關係」與「外在滿意」

之間關係。

四、探討多層次傳銷業「領導－成員交換關係」對「組織公平」與

「外在滿意」之間的關聯。

歸納上述四點，本研究依據理論與實證的分析結果，針對多層 次傳銷業提出結論與管理方面之改進建議，供經營與管理時之參 考。

1.3

研究流程 研究流程 研究流程 研究流程

本研究之進行步驟如圖 1.1 之研究流程所示，首先確定研究主 題，其次依據研究動機與目的，進行相關文獻之回顧與評析，以建 立概念性架構與假設。之後進行問卷設計與抽樣調查。最後根據回 收之資料進行整理、分析、模型驗證與解釋，並針對研究結果提出 結論與建議。

圖 圖

圖圖 1.1 研究流程研究流程研究流程研究流程

第二章 第二章 第二章

第二章 文獻探討與假設發展 文獻探討與假設發展 文獻探討與假設發展 文獻探討與假設發展

本章主要目的為彙整與研究主題相關之國內外文獻，以作為建 立研究架構之基礎，並發展本研究假說。本章共分為四節，首先依 序回顧組織公平、領導－成員交換關係、組織文化以及工作滿意此 四構念及各構念相關研究。

2.1

直銷 直銷 直銷業 直銷 業 業 業

「直銷」或「傳銷」(direct selling)是 1945 年美國加州的 Nutrlite 公司為販售產品，而想出來的銷售方法。它是透過銷售人員解說產 品的特性及功能，並示範使用方法，且是在消費者的家裡、工作場 所，或是其他消費者方便的地方，而非在銷售人員的店面裡，直接 把產品或服務以勸說方式銷售給消費者的一種行銷手法。有別於 1945 年以前的行銷通路方法，又可稱為「無店舖販賣」。表 2.1 整 理出國內外學者對直銷的定義。

表表

表表 2.1 國內外學者對直銷之定義國內外學者對直銷之定義國內外學者對直銷之定義國內外學者對直銷之定義

學 者 定 義

Bernstein(1984) 直 銷 是 建 立 在 人 對 人 的 基 礎 上 ， 一 種 接 近 顧 客 的 手 法。無論是一群人(如，家庭聚會)或單獨地面對面，都 著重強調提供產品便利性的個人服務。

Baker(1984) 是一種沒有零售商、配銷商、批發商或任何類型中間 商的銷售形式。

Bennett(1988) 是一種行銷通路，包括透過親自說明與示範，直接銷 售產品和服務給顧客。主要進行的場所在顧客的家中。

Ostrow and Smith(1988)

通常指電話銷售、到府銷售或家庭聚會這些活動。

Baron, Davies and Swindley(1991)

是種直接與顧客進行交易的制度，省略了以往慣例中 有中間商的一系列銷售方式。

Clemente(1992) 指銷售通路特點是對個人進行產品解釋說明與示範，

並且地點常在消費者的家中或直銷公司。

Hart and

Stapleton(1992)

是指沒有透過零售商、配銷商、經銷商、批發商或其 他類型的中間商。

吳水丕(1986) 指需要透過人員到顧客的家裡或工作場所去銷售商品 的方式。

李清祥(1993) 直銷就是產品的生產者或供應商利用各種工具，直接 將產品銷售並遞交予使用者和消費者。

陳得發(1995) 是一種沒有固定營業地點，主要是透過銷售人員與客 戶面對面來銷售消費性產品與服務的行銷方式

資料來源：【45】

根據上述之定義，本研究將直銷定義為：通常是指銷售人員與 消費者直接「面對面」或「一對一」進行銷售。而接觸的地點通常 是顧客認為最方便、合適的地方，並且由直銷人員於現場，對產品 或服務作詳細說明或示範。

2.1.1 直銷的分類直銷的分類直銷的分類直銷的分類

吳水丕【2】認為無店舖販賣又可分為人員直銷、自動販賣機 服務及購後服務，其中人員直銷可依組織結構區分為單層次傳銷與 多層次傳銷，符合本研究的探討對象，以下分別詳述單層次傳銷與

多層次傳銷。

一、單層次傳銷

主要由公司和直銷商所組成，每位直銷商大多有固定的業務區 域，並由各區域的經理輔導訓練，有些公司直接聘顧直銷人員銷售 公司產品，如怡樂智；而有些公司則採抽取佣金方式，直銷商與公 司無聘顧關係，如雅芳、階梯數位學園；也有些公司兩者均採取，

由直銷商自己選擇要領底薪還是抽取佣金制，如台灣英文雜誌社。

一般而言，單層次傳銷之通路階層為零階或一階通路，如果直銷商 本身代表公司，領取公司薪水，而且不需要先向公司訂貨後，才能 取得商品再銷售給顧客時，為零階通路，反之則為一階通路。其關 係如下：

D：

C：

資料來源：吳水丕，1986 圖

圖

圖圖 2.1 單層次傳銷示例單層次傳銷示例單層次傳銷示例單層次傳銷示例

二、多層次傳銷

當直銷的組織規模由疏而親、由點到面繼續往下拓展紮根時，

即成為多層次傳銷(Multi－Level Marketing；MLM)，或稱為結構行 銷(Structure Marketing)、網絡行銷(network marketing)。有關多層 次傳銷的定義可分為兩類，一類是學者所下的定義；另一類為法律 上的定義。下表 2.2 整理出學者與法律上對多層次傳銷的定義。

表表

表表 2.2 學者與法學者與法學者與法學者與法律律律上對多層次傳銷的定義律上對多層次傳銷的定義上對多層次傳銷的定義上對多層次傳銷的定義

出 處 定 義 黃淑麗

(1985)

為利用一連串獨立之直銷商將商品銷售出去，而每一位直銷商 都獲得相當之利潤，並鼓勵其建立、管理、招募及訓練一個由 多層次傳銷商組成之銷售組織。

吳水丕 (1986)

公司利用一連串獨立的直銷商將貨品零售出去，每一位直銷商 除了可獲得零售利潤外，並且可透過自己所推薦、訓練而建立 的銷售網來銷售公司產品以獲取差額利潤。

梁雲芳 (1987)

是屬於訪問銷售的一環，這是一種靠著「介紹」及「銷售」的 二大原則共同完成銷售工作的制度，是藉著階層利益來扣緊組 織，推銷員本身就是消費者，再藉著自己的人際關係使之成為 具有複製作用的銷售網路。

林訓民 (1987)

是透過許多層的直銷商來銷售其商品或服務。愈上層的直銷商 會有較多的直銷商直屬其下，直銷商根據自己的銷售量及其屬 下直銷商之銷售量來賺取佣金、管理費和紅利。

陳得發、羅 麗瓊(1995)

是一種以「人」為主體，以幾何級數的「倍增」方式，達到快 速擴大銷售網的行銷策略，亦有人稱之「倍層市場學」。

美國南達科 他州 1984 年 之法律

是指任何個人、商號、公司或其他商業實體，為有價值之對價 而以一層級以上的經銷商來銷售商品或勞務，而經銷商自層級 次於自己的經銷商或受僱人之銷售行為而獲得報酬或對償。

公平交易法 第八條 (1992)

公平交易法所稱多層次傳銷，謂就推廣或銷售之計畫或組織，

參加人給付一定代價，以取得推廣、銷售商品或勞務及介紹他 人參加之權利，並因而獲得佣金、獎金或其它經濟利益者而 言。前項所稱給付一定代價，謂給付金錢、購買商品、提供勞 務或負擔債務。

陳錦全 (1993)

對多層次傳銷提出法律上的定義建議：「所謂多層次傳銷是指 一種以不同層級的銷售人員直接與消費者接觸的方式，進行銷 售商品或勞務的一種行銷方法，於其中參加人給付一定代價而 取得銷售商品或勞務，及介紹他人加入之權利，並因參加人自 行銷售商品或勞務，或參加人所介紹之人銷售商品或勞務而獲 取報酬。前項所稱給付一定代價，謂給付金錢、購買商品、提 供勞務，或負擔債務；所指報酬，包括獎金、折扣、佣金，或 其他經濟利益。

資料來源：本研究整理

多層次傳銷和單層次傳銷不同之處，在於每一位直銷商除了可 將貨品銷售出去以賺取零售利潤外，還可以自己招募、訓練一些新 的直銷商來銷售其產品，並獲得差額利潤，而新進的直銷商亦可複 製銷售網路。

綜合以上之定義，本研究認為多層次傳銷的定義：是透過許多 層的直銷商來銷售其商品或服務。參加人給付一定代價，以取得推 廣、銷售商品或勞務及介紹他人參加之權利，並因而獲得佣金、獎 金或其它經濟利益者。

圖圖

圖圖 2.2 多層次傳銷示例多層次傳銷示例多層次傳銷示例多層次傳銷示例

另外，根據美國直銷協會(DSA)對該國的直銷事業狀況調查也 發現，無論在傳銷制度、結構、收益或參加人數，多層次傳銷皆高 於單層次傳銷，無論在美國或台灣多層次傳銷仍較單層次來得蓬 勃，本文的主要研究對象也以多層次傳銷為主。

2.2

組織公平與領導 組織公平與領導 組織公平與領導－ 組織公平與領導 － － －成員交換關係 成員交換關係 成員交換關係 成員交換關係

Homans【53】為社會心理學家中最早倡導分配公平觀念的學 者，在 其所提 出之社會交 換理論 (Social Exchange Theory) 中認 為，個人在交換關係中會有兩種預期，一是個人之報酬應與成本成 比例，二是淨報酬應與投資成比例；且在第三者提供報酬給兩人以 上時，個人會預期分配者應維持各受償者之投資報酬比例於相同水

D D D

D：：：：直銷商直銷商直銷商直銷商 CC

CC：：：：顧客顧客顧客顧客

資料來源：吳水丕，1986

準(梁凱雯【21】)。

而「公平理論」(Equity Theory)是 Adams 【40】引申 Homans

【53】的觀念，指個體會自行選擇參考的對象以從事社會性比較 (Social Comparisons)的 狀 態 ， 個 體 會 將 自 己 的 付 出 (Input)及 報 酬 (Outcome)的 比 值 與 參 考 對 象 (Reference)相 比 較 ， 此 比 率 達 到 相 等 時，則員工將感覺公平而處於滿足的狀態(黃家齊，【28】)而比較 結果若優於參考對象或較參考對象差時便會知覺不公平。可見組織 公平亦是以社會交換理論為基礎發展而來。

公平知覺並非為單一構面的概念，最早可將組織公平區分為

「分配公平」(distributive justice)與「程序公平」(procedural justice) 兩構面 (Folger & Greenberg, 【49】)。爾後，有學者認為過去研 究的程序公平概念中，忽略了在組織程序的執行過程中，員工對於 所受到的人際互動品質的感受，包括對於員工的尊重、提供決策的 說明與解釋、同理心的展現等。因此從原有的程序公平中，提出互 動 公 平 (interactional justice) 的 構 面 來 強 調 程 序 進 行 時 的 人 際 互 動 (Bies & Moag【43】)。許多學者對於組織公平逐漸採用分配公 平、程序公平以及互動公平三構面的區分方式進行研究(Moorman

【62】、Niehoff & Moorman【64】、林鉦棽【5】、黃家齊【28】)。

其中分配公平源自社會交換理論與結果分配公平性法則，所以組織 成 員依 據 所 得 分 配 ， 評 估 他 們 對 管 理 決 策 的 公 平 知 覺 (Dailey &

Kirk【45】)。程序公平是指工作相關決策進行過程中是否包含正 式機制以確保資訊蒐集的正確性、員工意見的表達等，著重在結構

與制度設計的公平性。互動公平則是指決策程序進行當中所受到的 人際待遇，員工覺得其需求是否被考量，以及是否提供決策的充分 說明等。也有學者說明互動公平在於強調主管與員工間的人際互動 對於員工公平認知的影響，主管藉由對員工需要的關懷與尊重，以 形成員工的互動公平知覺，此種良性的互動過程將使得雙方對於彼 此關係進行更多的情感投資(黃家齊【28】)。Masterson 等人【60】

在這一基礎上，從社會交換理論的觀點出發，提出組織中的個體處 在兩類交換關係中：與直接的上司進行交換和更大的組織進行交 換 。 程序 公 平 預 測 與 組 織 有 關 的 後 果 (organization － referenced outcomes) ； 而 互 動 公 平 預 測 與 管 理 者 有 關 的 後 果 (supervisor － referenced outcomes) (李曄【11】)。

但近來 Colquitt【44】提出了在互動公平中應再區分出二構面，

一是人際公平(interpersonal justice)，其強調在組織程序進行當中，

個人對人際處理的敏感性；二是資訊公平(informational justice)，

強調組織是否有足夠合理、即時的解釋(嚴秀茹等人【38】)。分配 公平和程序公平旨在解決組織的制度框架和內部協調機制問題。也 就是說，組織的制度和內部協調機制既要體現成員在分配上的公 平，也要保證成員擁有組織決策的參與權。而互動公平則包含了管 理層對成員的尊重和關心，體現了以人為本的人性化思想。Colquitt

【44】在最近的一個研究中以四因素論為架構編制了一個測驗來測 量分配、程序、資訊和人際公平，驗證性因素分析的結果發現四因 素模式與數據的擬合度最好，並進一步顯示四個公平維度可預測不

同的結果。此研究提供了本研究對於直銷商在上線領導下線的過程 中，欲探討的方向。

不過，組織公平理論的觀點不一，且就整理至目前為止尚無探 討多層次傳銷業的組織公平認知相關文獻，因此本研究從多層次傳 銷業的特性將組織公平的構面分為程序公平、人際公平與資訊公平 三種，選擇依據分述如下。第一，本研究關心的是大量存在於該上 線的領導過程中，下線的意見表達的程度，第二，人際相處及資訊 的進行過程之公正與否。所以，本研究主要是推論直銷商對於上線 的組織公平認知是由程序、人際、資訊公平組成。因為分配公平強 調的是獎酬的分配是否公平(黃家齊【28】)，但多層次傳銷業的獎 金決定或報酬給付並非上線之權限所在，當然無法涉及分配公平的 領域，與本研究就沒有直接關連性，依上述所言，本研究推斷在接 下來所探討的組織公平構念，可不考慮分配公平此構面。因此本研 究綜合以上學者的觀點，採用三種組織公平知覺，包括了程序公 平、人際公平及資訊公平，探討直銷商的組織公平知覺是否對工作 滿意有所關聯。

2.2.2 領導領導領導領導－－－－成員交換關係成員交換關係成員交換關係(leader－成員交換關係 －－－member exchange, LMX) 領導理論領域中 Dansereau、Graen 與 Haga【46】之垂直雙鏈 論(vertical dyadic linkages, VDL)，該模式主要強調領導者與組織成 員 之 間 的 互 動連 結 關 係 ， 並 以 角 色 形 成 系 統 (Role － Making System)，與社會交換理論( Social Exchange )為基礎，認為組織的 目標是透過組織中各種不同的工作角色來達成，而組織成員在工作

團 體 中 扮 演 何 種 角 色 ， 則 是 由 他 與 其 主 管 之 間 的 人 際 交 換 關 係 (interpersonal exchange relationship)來決定 (段裕斌【14】)。

由於組織資源的有限性，領導者無法針對每位成員完全分配其 資源，加上時間的壓力，所以必須常常找一些所謂的親信，幫助其 達成目標。而相對的，領導者也會給與組織成員更多的權力、獎賞、

或決策的影響力，而成員也被領導者認定為自己人，此種關係已經 從單純的工作契約所訂的經濟交易，轉化為兼具社會交換的複雜行 為。因此，垂直雙鏈論又稱為領導－部屬交換模型(leader－member exchange Model, LMX) (Dansereau, Graen, & Haga【46】)。

理論指出，主管對待每位部屬的方式並不相同，亦即主管與不 同 的 部 屬 會 建 立 不 同 的 交 換 關 係 (Graen & Cashman, 1975;

Sparrowe & Liden【70】)，在領導者與部屬之間所發展出的不同關 係中，可再進一步分成高品質交換關係與低品質交換關係；被歸類 為高 品 質 交 換 關 係 的 員 工 將 會 被 領 導 者 視 為 「 圈 內 人 」 (in － group)，被歸類為低品質交換關係的員工將會被領導者視為「圈外 人」(out－group) (楊濱燦【29】)。一般說來，高品質的交換關係 意謂著領導者將會給予員工高度的信任、高度的互動、高度的支 持、高度的正式或非正式獎酬；而低品質的交換關係則意謂著領導 者將會給予員工低度的信任、互動、支持、相對較少的正式或非正 式獎酬(Wayne 等人【75】)。而此交換關係是建立在情緒支持及重 要資源交換的基礎上(Graen & Scandura, 【51】)，如信任(trust)與 喜愛(liking)。洪秀琪【15】認為直銷商在上下線的關係透過人際互

動可達成知識移轉，是將經驗、資訊和企業文化的整合，而直銷知 識的內涵包括公司的理念與文化，行銷技巧知識、組織發展知識等。

2.2.3 組織公組織公組織公組織公平平平與平與與與領導領導領導領導－－－－成員交換關係之成員交換關係之成員交換關係之成員交換關係之關聯關聯關聯 關聯

由於文化、制度和組織構成方式的不同，多層次傳銷的組織公 平的內容結構也應該不同。多層次傳銷業在強調家庭氣氛，重視和 諧的文化背景的企業，個人與領導者的交換多傾向于建立起長期和 諧的社會關係以滿足人們在情感方面的需求，其情感性關係大於工 具性關係(李志、李苑凌【6】)。

當員工知覺到領導者是公平的，且領導者的行為是出自於本身 的善意，員工會將此知覺推論為領導者是承諾於他們，並有高品質 的交換結果。但理論指出，上線對待每位下線的方式並不相同，有 學者認為互動公平和 LMX 二者間具有顯著正相關性(Manogran 等 人【59】)，Erdogan 等人【47】發現互動公平對領導－成員交換關 係有正向影響。而直銷業除了人際的社會交換，更還有如何推廣、

銷售產品，拓展層級的資訊交換，故本研究認為還需將互動公平劃 分成人際公平與資訊公平來深入衡量。程序公平也表達了直銷商在 組織或團隊裡表達看法及參與決策的程度，不過，程序公平與領導

－成員交換關係產生間接的關聯(Masterson 等人【60】)所以本研 究也繼續延伸此概念，將其轉化來探討是否會對領導－成員交換關 係產生關聯。

過去研究組織公平的學者，大部分是根據其研究需求來採用，

如學者總將組織公平包含了分配公平、程式公平和互動公平三構面

(Moorman【62】、Niehoff & Moorman【64】、林鉦棽【5】、黃家齊

【28】)本研究參照研究對象予以調整組織公平的結構，將內容依 適切性納入了程序公平、人際公平及資訊公平三構面來作為後續的 衡量變數。依據上述推論，建立假說如下：

H1：下線知覺有愈高的組織公平時，會有愈高的領導－成員 交換關係。

2.3 支持型

支持型 支持型 支持型文化對組織公平與領導 文化對組織公平與領導 文化對組織公平與領導－ 文化對組織公平與領導 － － －成員交換關 成員交換關 成員交換關係之調節 成員交換關 係之調節 係之調節 係之調節 效果

效果 效果 效果

2.3.1 組織文化組織文化組織文化組織文化

組 織 文 化 是 組 織 內 成 員 所 共 有 的 觀 點 、信 念 及 假 設 。 Schein

【67】主張組織文化有三個不同的層次：基本假設、觀點、人為產 物。組織文化就像組織管理系統的基礎，此基礎是由一連串的管理 實務和行為所強化出來的原則。這些原則或信念被一群人、群體或 組織所共有。因此我們可以認為組織文化指的是一個組織所有的特 質，這些特徵包括心理上和結構上的元素，而這些元素會影響員工 的知覺和行為。

根據 Wallach【74】提出，組織文化可分為三個類型：科層型 文化(bureaucratic culture)、支持型文化(supportive culture)和創新型 文化(innovative culture)。一、科層型文化：通常為層級式組織，有 清楚的責任和授權，工作性質大多已標準化和固定化，此類型文化 通常建立在控制和權力的基礎上。二、支持型文化：此類型的工作 環境通常相當開放、和諧，具有類似家庭的溫暖，組織中有高度的

支持、公平、鼓勵、開放與信任，是十分重視人際關係導向的工作 環境，此類型文化具有相互合作的精神。三、創新型文化：此種組 成所面臨的競爭環境通常較為複雜、多變、激烈及動態性，在這種 環境下，具有企業家精神或充滿企圖心的人較容易成功，工作也比 較具有創造性和風險性。(張振山【20】；胡聖慧【16】)

組織文化對組織績效具有正向關係且明顯影響員工滿意度。張 振山【20】在組織文化與領導風格的研究中，認為體恤的領導行為 是和部屬建立一種相互信任、尊重，關心部屬福利、工作滿足感。

在該文中，支持型文化和體恤型領導呈顯著且正向相關，雖然創新 型文化與體恤型領導也同為正向相關，但根據直銷商的基本組成為 人際關係所建立，綜上所述，由於官僚型文化所規定工作內容規格 化、標準化與多層次傳銷業的兼職、可自由上下班明顯不同；而創 新型文化與支持型文化皆有符合多層次傳銷業的特性，如直銷商需 要充滿企圖心來開拓通路，推廣產品；而事業建立在人際關係為基 礎的多層次傳銷業更不能忽視支持型文化所帶來的轉化。多層次傳 銷業中上線與下線彼此之間若沒有支持與信任，僅一味地強調企圖 心是無法形成完善的組織結構。

鄭淑禎【33】也曾對多層次傳銷業做過組織文化對工作滿意、

組織承諾與工作特性之影響，結果顯示支持型文化與創新型文化被 歸納為同一構面，且內容多半以支持型文化為主要因素。在本研究 的歷程而言，開始時大多是針對具明顯文化特色之多層次傳銷業行 為的概念，因此，對於多層次傳銷業而言，擁有高度支持與信任的

組織比擁有創造力的組織來得更重要，故支持型文化為本研究所採 納的構念。

2.3.2 支持型支持型支持型支持型文化的調節效果文化的調節效果文化的調節效果 文化的調節效果

支持型性文化是指一種組織內部強調開放、和諧，具有類似家 庭的溫暖，組織中有高度的支持、公平、鼓勵、開放與信任，是十 分重視人際關係導向的工作環境，具有相互合作的精神的企業文 化。本研究擬支持型的組織文化調節多層次傳銷業的組織公平與領 導－成員交換關係，具有支持型文化的公司透過鼓勵、信任及高度 的支持可以減少組織內部的分離與生疏，使經營具有更多的靈活 性；具有支持型文化的直銷商鼓勵成員之間人際溝通與資訊分享，

有利於組織內部的交流合作。因此，在支持型文化的影響下，多層 次 傳 銷 業將 能 透 過 組 織 公 平 形 成 更 佳 的 領 導 － 成 員 交 換 關 係 品 質，向經營團隊或新進者體現文化價值觀與經營理念。依據上述推 論，建立假說如下：

H 2 ： 支 持 型 文 化 對 組 織 公 平 對 領 導 － 成 員 交 換 關 係 的 關 聯 程 度 ， 具 有 調 節 作 用 。

2.4 領導

領導 領導 領導－ － － －成員交換關係與 成員交換關係與 成員交換關係與外在 成員交換關係與 外在 外在 外在滿意 滿意 滿意 滿意

關於工作滿意之定義，張春興【19】認為工作滿意是一種態度，

一種組織成員對整體工作情境評估後的態度表現，心理學者分析態 度是一種心理狀態，是觸動行為的內在歷程。而員工的行為會進而 影響組織的績效，因此工作滿意是組織行為中不可忽視的元素(孫

淑芬【17】)。由於研究者所採取的理論、研究對象及測量方式的 不同，因而發展出不同之定義。由於研究者所採取的理論、研究對 象及測量方式的不同，因而發展出不同之定義，本研究將彙整如下 表 2.3。

表 表

表表 2.3 國內外學者對工作國內外學者對工作國內外學者對工作國內外學者對工作滿意滿意滿意滿意之定義之定義之定義 之定義

國內外學者 定 義

周淑娟(1994) 1.可視為對工作本身、工作環境或此兩者組合的一種態度 或情緒反應。

2.可視為一種對工作的期望與實際結果比較後的產物。

Hoppock(1935) 指工作者心理和生理兩方面對環境因素的滿足感受。

Tannenbaum(1961) 是個體對其職位的滿足狀態。

Adams(1963) 指一個人對其工作之投入與產出的比率與他人之同一比 率比較後的感覺。

Vroom(1964) 是一個人對其目前工作角色正的取向。

Blum & Naylor (1968)

員工對本身及有關工作的因素和生活等，所持有各種不 同的態度與結果。

Getzels(1968) 是存在於個人需要和組織期望兩者間一致的函數。

Smith, Kendall &

Hulin(1969)

是工作者對其工作的感覺，尤其是工作本身、同事關係、

視察督導、薪資及升遷五種不同層面的滿足感覺。

Campbell(1970) 個人對工作或工作的某特定層面，所產生的正面或負面 的態度與感覺。

Coffey(1975) 是個人所期望的報酬和實際獲得的報酬兩者間之函數。

Locke(1976) 是個人評估工作或工作經驗所產生之快樂或正面的情緒 狀態。

Hackman(1976) 工作者評估自己目前工作的狀況及其經驗，所產生的一 種令人愉快且積極向上的情緒反應。

Davis(1977) 員工對其工作喜好或不喜好之程度，若工作的特性適合 員工的願望則產生工作滿足。

Wexley & Yukl

(1977) 工作者對其工作的感受和評價。

Milton(1981) 個人對自己的工作經驗之評價結果所獲得的快樂或積極 的鼓勵反應。

Price & Mueller

(1986) 指願意為組織工作之正向情緒反應的程度。

資料來源：本研究整理

工作滿意所涉及的相關因素眾多，Locke (1973)歸納過去學者 的相關研究，整理出影響工作滿意的因素可分為(莊靜宜【22】)一、

工作事件(Events)，包括工作本身帶來的感就感，工作的報酬或升 遷，還有工作的環境等。二、行為者(Agents)包括行為者本身與組 織內外的其他人。

學者 Seashore & Tabor【69】歸納整理各學者之相關因素研究 架構大致可以兩類，前因變數與後果變數(林瑞嘉【4】)。前因變 數與本研究較為相關的有環境變項中的組織內環境，如組織氣候、

複雜程度、集中化程度、正式化程序等，和工作與工作環境，如工 作特徵等，另外還有個人屬性中的知覺、認知及期望等。後果變數 與本研究較為相關的有個人反應變項如退卻、工作績效等。組織反 應變項如生產力、流動率、怠工等。

Robbins 認為主管必須重視員工工作滿意的理由有三：一、滿 意度和生產力有所關聯。二、滿意度和缺勤率成負向的相關。三、

基於人道考量，管理者有責任提供員工一個有挑戰性、具鼓舞性和 滿意的工作環境(李青芬等譯【9】)。因此，多層次傳銷業對於該 公司的下線直銷商應有相同的期許，希望他們都能提高生產力，投 入 較 多 的 工 作 時 間 ， 並 提 供 一 個 充 滿 人 性 的 工 作 環 境 。 在 上 述 Seashore & Tabor【69】提出影響工作滿意的前因與後果模型中，

在前因變數的組織內部環境變項如領導行為因素與工作環境，和個 人變項的知覺、認知與期望即為內容之一(陳安瀅【23】)。

由於學者對於工作滿意的詮譯與測量，因所持的理論不同，因

此對於工作滿意的定義與內涵仍是無一致的觀點。也包含了內在滿 意、外在滿意等。在前述多節的文獻整理中，本研究一直將探討主 軸著重在注重人際關係，積極督導，關心下線等，提供工作上的安 全感，因為直銷業的特質，彙整以上工作滿意文獻之定義，將探討 工作本身以外事物的滿意度做綜合考量，並定義為：直銷商對工作 本身之外的特定層面所產生的態度或情緒反應，即外在滿意構面。

2.4.2 領導領導領導領導－－－－成員交換關係與外在滿意之關成員交換關係與外在滿意之關成員交換關係與外在滿意之關聯成員交換關係與外在滿意之關聯聯聯

領導者會針對其圈內人表現出信任、支持及擁有共同的目標，

並給予較具價值的資源，像是金錢、時間和職權，相對地，亦同時 換 來部 屬 的 更 加 努 力 與 熱 忱 ， 當 然 也 會 產 生 較 高 的 工 作 滿 意 (Northouse【65】)。

LMX 之研究指出，部屬認知的關係品質與組織承諾、工作滿 意都具有顯著的關係，且對組織效能、績效、出席率等組織行為變 項有正向的關係(Graen and Scandura【51】)。LMX 在部屬對組織 承諾、部屬對主管的滿意度、部屬對工作的滿意度、部屬的出席率、

主管對部屬績效評價、及主管賦予部屬職位晉升頻率的研究中，都 具有正相關性(Liden, Wayne, and Stilwell【58】)。

由於員工工作態度一定程度上決定於接收到的內外部獎賞,因 此可以認為由於得到領導較多內在獎賞(如表揚、權力感)和外在獎 勵(如薪水提升)，處於高質量關係中的下屬可能會比低質量關係中 的下屬表現出更加積極的工作態度。而根據 LMX 理論，老闆給下 屬提供越多的關注、影響、支持、信息和其他資源，就會得到其更

多的承諾(Dansereau et al., 【46】)，下屬也往往透過提供組織所需 要的貢獻，比如額外努力、高績效、承諾來回饋老闆。所以下屬得 到主管越多的關注和資源就越希望保持成員資格，有越多的機會得 到內部信息和決策就對組織目標和價值觀有越高的信仰，並為了組 織利益而更努力工作。

另外，鄭伯壎【32】、蔡志章【31】等人認為，一旦雙方能夠 互相在經濟條件與社會關係上彼此信任，就能夠形成較長期的關 係，而長期關係的維繫，仍有賴於業務上的繼續來往，並互為彼此 著想，言下之意，互換標的則不只是限於經濟資源，而且還包括人 情面子等社會資源。

過去研究一致顯示 LMX 對於員工工作態度具有重要的影響，

如組織承諾和工作滿意度等總是跟 LMX 正相關。(李秀娟、魏峰

【7】)。也與 Seashore & Tabor【69】所考慮到的後果變項有些許 的謀合。而黃品全【27】由社會交換的觀點，說明顧客接觸人員與 其上司及同事所建立的交換關係，對其賦能認知的正面作用，以及 此作用對其待客適應性、顧客服務承諾以及工作滿意度之回饋效 果。在以旅行社業務部員工為對象的 226 個樣本檢驗後發現， LMX 對工作滿意度具直接作用。

綜上所述，在本研究中即探討經由社會交換觀點下的「領導－

成員交換關係」在多層次傳銷業中，以人際關係經營為成功要素的 情況下，上、下線彼此的對待，由下線直銷商來感受影響他們的外 在滿意，推導假說如下：

H 3：當 下 線 知 覺 有 愈 佳 的 領 導 － 成 員 交 換 關 係 時，會 有 愈高 的 外 在 滿 意 。

2.5

領導 領導 領導－ 領導 － － －成員交換關係對組織公平 成員交換關係對組織公平 成員交換關係對組織公平與 成員交換關係對組織公平 與 與外在 與 外在 外在 外在滿意關係之中 滿意關係之中 滿意關係之中 滿意關係之中 介效果

介效果 介效果 介效果

K o n o v s k y 與 P u g h【 5 6 】研 究 中 ， 以 對 主 管 的 信 任 為 中 介 變 項 ， 探 討 組 織 公 平 與 組 織 公民 行 為 間 的 關 係 。 結 果 發 現 在社 會 交 換 關 係 的 基 礎 下 ， 即 領 導 － 成 員 交 換 關 係 下 存 在 著信 任 ， 當 員 工 知 覺 到 組 織 公 平 與 否 ， 會 影 響 到 對 主 管 的信 任 感 ， 進 而 影 響 組 織 公 民 行 為 。 孫 領 弟 【 1 8 】 以 基 隆 市 政 府 為 對 象 ， 研 究 組 織 公 平 、 信 任 與 員 工 工 作 滿 意 之 相 關 研 究 ， 結 果 發 現 ， 組 織信 任 為 組 織 公 平 對 員 工 工 作 滿 影 響 之 中 介 變 項。另外的研究發 現 互 動 公 平 與 程 序 公 平 對 工 作 滿 意 有 顯 著影 響 (M a st e rso n , L e wis , Go ld ma n an d Ta yl o r

【60】) 。 而 過 去 Moorman, Niehoff and Organ【63】就也發現設 定程序公平知覺能預測組織公民行為進而對工作滿意產生效果。

已 有 研 究 表 明 L M X 的 差 異 對 個 人 和 組 織 都 會 產 生 較 為 顯 著 的影 響。G e rs tn e r and Da y【 50 】先 前 的 分 析 認 為 LM X 與 工 作績 效 、 對 上 級 的 滿 意 感 、 總 體 滿 意 感 等 ， 都 存 在 著 相當 顯 著 的 交 互 作 用。由於 較 佳 的 LM X 將 使 成 員 獲 得 來 自 上級 的 信 任 、 資 源 或 情 緒 上 的 支 持 ( 黃 品 全 【 27 】 ) ， 因 此 F l a h e r t y a n d P a p p a s 【 4 8 】 認 為 當 L M X 品 質 提 升 時 ， 成

員 的 工 作 滿 意 度將 之 提 升 。 S t ri n ge r【 71 】 研 究 指 出 高 品 質 的 領 導 成 員 交 換 對於 工 作 滿 意 有 正 向 的 相 關 ， 並 為 公 司 帶 來 正 向 的 產 出 。而 Ans e el an d Li ev en s【 41 】 也 說 明 ， 若 員 工 能 定期 接 受 到可 依 賴 的 主 管 從 中 支 援 的 方 式 ， 也 會 相 對 的喜 愛 主 管 ， 因 為 主 管 的 行 為 是 協 助 員 工 達 成 績 效 的 目 標 。而 Schyns and Croon【68】也指出 LMX 和與領導者工作的滿 意程度有相關。綜上所述，在組織公平和工作滿意之間除了有直接 關聯也有間接關聯，故建立在社會交換的觀點上，本研究冀望加入 領導－成員交換關係作為組織公平與工作滿意的中介變項來驗證 此架構。依據上述推論建立假說如下：

H 4 ： 當 下 線 知 覺 有 愈 高 的 組 織 公 平 時 ， 下 線 會 有 愈 佳 的 領 導 － 成 員 交 換 關 係，進 而 有 愈 高 的 外 在 滿 意 。 2.6

概念性架構 概念性架構 概念性架構 概念性架構

本研究根據文獻回顧與評析的結果，建立欲探索的概念性架構 (Conceptual Framework)。依據學者的研究，認為互動公平和 LMX 二 者 間 具 有 顯 著 正 相 關 性 (Manogran【 59】 )， Erdogan, Liden &

Kraimer【47】發現互動公平對領導－成員交換關係有正向影響。

為此，本研究認為有需將組織公平由三構面程序、人際、資訊來檢 視其認知程度是否會影響領導－成員交換關係。另外領導－成員交 換關係也會對外在滿意造成影響。(Liden, Wayne, & Stilwell【58】)。

因此本研究除了探討組織公平認知程度對於下線的領導－成 員交換關係與工作滿意度之影響關係外，更進一步地探討下線的領

導－成員交換關係是否對於組織公平認知程度與工作滿意之間的 關係，具有正向的中介影響效果。本研究之研究架構圖如圖 2.3 所 示：

圖圖

圖圖 2.3 研究架構研究架構研究架構研究架構

依 上 述 研 究 架 構 ， 本 研 究 擬 探 索 之 假 說 ( H ypo th es is )包 含 如下 ：

H1：下 線 知 覺 有 愈 高 的 組 織 公 平 時 ， 會 有 愈 佳 的 領 導 － 成 員 交 換 關 係 。

H2：支 持 型 文 化 對 組 織 公 平 與 領 導 － 成 員 交 換 關 係 的 關 聯 程 度 ， 具 有 調 節 作 用 。

H3：當 下 線 知 覺 有 愈 佳 的 領 導 － 成 員 交 換 關 係 時 ， 會 有 愈 高 的 外 在 滿 意 。

H4：當 下 線 知 覺 有 愈 高 的 組 織 公 平 時 ， 下 線 會 有 愈 高 的 領 導 － 成 員 交 換 關 係 ， 進 而 有 愈 高 的 外 在 滿 意 。

第三章 第三章 第三章

第三章 研究方法 研究方法 研究方法 研究方法

在 本 章 中將 介 紹 研 究 對 象 及 其 基 本 特 性 ， 詳 述 測 量 模 型 的 操 作 型 定 義和 驗 證 結 果 ， 整 理 本 研 究 之 概 念 性 架 構 與 待 驗 證 的 研 究 假 設 ， 以 及 結 構 方 程 模 式 及 階 層 迴 歸 方 法 。 3.1

研究對象 研究對象 研究對象 研究對象

本 研 究 採 用便 利 抽 樣 ， 研 究 對 象 主 要 以 中 華 民 國 直 銷 協 會 會 員 公 司 之 直 銷 商 為 主 ， 名 單 資 料 來 源 由 行 政 院 公 平 交 易 委 員 會 所 公佈 。 而 受 測 對 象 範 圍 為 國 內 三 大 直 銷 雜 誌

「 直 銷 雙 週 報 」 、 「 直 銷 世 紀 」 、 「 直 銷 人 」 所 統 計 20 05 營 業 表 現 前 十 大 公 司 調 查 來 進 行，並 限 制 條 件 為 較 2 00 4 年 有 正 向 成長 率 ， 在 經 過 三 份 統 計 數 據 來 源 交 叉 比 對 後 取 前 四 名 ， 樣 本 決 定 如 下 ： 安 麗 、 美 樂 家 、 如 新 、 賀 寶 芙 ( 當 中 因雅 芳 公 司 經 營 型 態 偏 向 單 層 次 傳 銷 ， 故 不 在 研 究 對 象 中 ) 。 且 以 上 四 家 營 業 額 已 達 該 年 統 計 家 數 營 業 額 之 一 半 ( 數 據 來 源 ： 直 銷 學 術 研 究 中 心 整 理 ) 問 卷 發 放 方 式 有 二 ， 一 為確 保 填 卷 者 即 為 本 研 究 之 研 究 對 象 ， 故 由 研 究 者 親 自 到 直 銷 公 司 之訓 練 會 場 發 放 問 卷 。 問 卷 發 放 方 式 二 為 委 託 南 部 、 中 部 及 東 部 認 識 之 友 好 直 銷 商 協 助 發 放 。

問 卷 發 放 期 間 由 200 6 年 9 月 初 至 2 00 7 年 3 月 底 ， 前 後 共執行 7 次 催 收 ， 總 計 發 放 1 2 00 份 問 卷 ， 回 收 7 53 份 問 卷 ， 問 卷 回 收 率 為 6 2 .7 5 %； 刪 除 填 答 不 全 的 49 0 份 無 效 問 卷 後 ， 有 效 問 卷 為 2 63 份 ， 問 卷 有 效 率 為 3 4 .9 3 %。

本研究採用 SPSS 10.5 分析工具做為樣本結構分析。在有效樣 本中，男性佔 45.5%較低於女性所佔的 55.5%；年齡分布以 20－30 歲佔 50.2%為最高，31－40 歲佔 32.3%次之；教育程度以高中佔全 體 55.1%為最高，其次是國中(含)以下佔 27.7%，直銷商類型為產 品愛用型佔 38.0%，發展事業型佔 62.0%；目前工作型態為兼職佔 65.4%為主，全職佔 34.6%次之。加入直銷公司時間以 1－4 年佔 38.8%最多，不滿一年佔 36.5%為次之。

表表

表表 3.1 樣本基本資料統計樣本基本資料統計樣本基本資料統計樣本基本資料統計

樣本特性 人數 百份比 累積百分比

性別 男 117 45.5% 45.5%

女 146 55.5% 100%

年齡 20 歲(含)以下 8 3.0% 3%

20~30 歲(含) 132 50.2% 53.2%

30~40 歲(含) 85 32.3% 85.5%

40~50 歲(含) 34 12.9% 98.4%

50 歲以上 4 1.5% 100%

學歷 國中(含)以下 73 27.7% 27.7%

高中 145 55.1% 82.8%

大專/大學 43 16.3% 99.1%

研究所以上 2 0.8% 100%

參加型態 產品愛用者 100 38.0% 38%

發展事業者 163 62.0% 100%

職業型態 兼職 172 65.4% 65.4%

全職 91 34.6% 100%

加入公司時間 不滿一年 96 36.5% 36.5%

1~4 年(含) 102 38.8% 75.3%

4~7 年(含) 43 16.3% 91.6%

7~10 年(含) 13 4.9% 96.5%

10 年以上 9 3.4% 100%

資料來源：本研究整理

3.2 測量模型驗證

測量模型驗證 測量模型驗證 測量模型驗證

依據文獻回顧與評析以及本研究之目的，研提「組織公平」、「領 導－成員交換關係」、「支持型文化」以及「外在滿意」各構念的操 作型定義以及衡量指標，如表 3.2 所示。

表表

表表 3.2 各研究構念之操作型定義與衡量指標各研究構念之操作型定義與衡量指標各研究構念之操作型定義與衡量指標各研究構念之操作型定義與衡量指標 組織公平

組織公平 組織公平組織公平

員工藉由比較對象進行比較來相對衡量自己的公平性。

變數 定義

程度公平 團隊進行決策的過程中，遵守的規則是否依據公平的標準

人際公平 上、下線互動內容，包括同理心、適時關懷、解決問題的誠意等 資訊公平 願意交換分享與提供技術、經營面與方法面等有用的資訊給夥伴 領導

領導 領導

領導－－－成員交換關係－成員交換關係成員交換關係成員交換關係

上下線之間藉由相互信任的互動，並且共享風險與利益，能夠建立長期密切的 關係，達到彼此共同的目標。

變數 定義

愛好 基 於 人 際 關 係 的 相 互 吸 引 ， 而 非 工 作 崇 拜 忠誠 透 過 公 開 支 持 的 態 度 幫 助 對 方 達 成 目 標

專業尊重 根 據 在 組 織 內 的 表 現 ， 對 上 線 產 生 推 崇 的 感 覺 支持型文化

支持型文化 支持型文化 支持型文化

願意相互合作、互動，連結與分享資訊，如同家人，達到事業成長。

外在滿意 外在滿意 外在滿意外在滿意

指下線對團隊所下的決策、與上線的相處、個人讚許等的滿意程度。

3.2.2 衡量變數衡量變數衡量變數衡量變數

本 研 究採 用 驗證 性因 素 分析 (CFA)以 檢 驗 四個 測 量模 型(組 織 公平認知、領導－成員交換關係、支持型文化與外在滿意)的測量 變項與潛在變項的假設關係，亦可以獨立考驗信效度與常態性假 設。本研究使用 LISREL 8.30，採用最大概似法(maximum likelihood,

ML)進行估計驗證結果分別詳述如下。

一、「組織公平」之驗證性因素分析

本研究參考 Colquitt【44】發展出 16 題問項以衡量直銷商對 直銷組織的公平知覺，問項衡量採用 Likert 五點的衡量尺度，1 和 5 各代表極不同意和極為同意。李金波等人【8】，Sylvia 等人【73】

研究採用此量表。

本研究「組織公平」構面 16 題測量變項的得分最小值介於 1~2、最大值為 5，平均得分則為 4.1133；偏態係數的絕對值皆<3、

峰度係數的絕對值也皆<10，表示此研究構面的資料符合常態性假 設。，內衍潛在變項(即程序公平、人際公平與資訊公平)數目為 3，

外衍潛在變項(即組織公平)數目為 1。

經由驗證性因素分析後，發現第三題的統計顯著性不佳，予以 剔除作為調整。而修飾後的最終模型各契合度指標與原始模型相差 無幾，模式達到顯著水準。而兩模式之適配指標 RMR、CFI、NFI 均達到判斷值，表示模式的適配度良好，亦即「程序公平」、「人際 公平」、「資訊公平」三個初階因素所建構的「組織公平」之理論模 式可解釋實際搜集的資料，故本研究為合理解釋統計數值，決定以 原始模型來反應「組織公平」之因素效度。如表 3.3 所示

表表

表表 3.3 組織公平之模型契合度表組織公平之模型契合度表組織公平之模型契合度表組織公平之模型契合度表

模型 χ2 df p－value RMSEA RMR CFI NFI GFI 原始模型 408.06 101 0.0000 0.108 0.042 0.96 0.95 0.84 最終模型 384.91 87 0.0000 0.114 0.041 0.96 0.95 0.84

在檢定構念因素的信度上，由表 3.4 可得知組織公平各因素之 構念信度值介於 0.84~0.89 之間，皆在 Bagizzi and Yi【42】建議值 0.6 以上。而平均變異抽取量(average variance extracted, AVE)可看 出觀察變項的總變異量有多少是來自於潛在建構的變異量，由表 3.4 可 得 知 本 研 究 潛 在 變 項 之 平 均 變 異 抽 取 量 介 於 0.47~0.63 之 間，唯程序公平略低於學者 Bagizzi and Yi【42】的建議值 0.5，其 餘兩構面皆大於建議值。各構面測量變項的因素負荷量為 0.65 到 0.86，而透過 SPSS 計算 Cronbach’s α 分別為 0.7235、0.8548 與 0.8943，量表總體信度為 0.9104。

表表

表表 3.4 組織公平之驗證性因素分析結果組織公平之驗證性因素分析結果組織公平之驗證性因素分析結果組織公平之驗證性因素分析結果

初階因素 測量變項 因素負荷量 t value CR AVE a1 0.65

a2 0.66 9.22***

a3 0.65 9.08***

a4 0.72 9.82***

a5 0.75 10.16***

程序公平

a6 0.69 9.45***

0.84 0.47

a7 0.78

a8 0.86 15.08***

a9 0.80 13.79***

人際公平

a10 0.69 11.62***

0.86 0.62

a11 0.82

a12 0.72 12.98***

a13 0.77 14.23***

a14 0.86 16.58***

資訊公平

a15 0.80 14.90***

0.89 0.63

註：1.表中因素負荷量為標準化解

2.「*」表 t value >1.96(p<0.05)；「**」表 t value>2.58(p<0.01)；「***」表 t value>3.29(p<0.001)

3. a1、a7、a11 無 t 值，表在 LISREL 模式中設定值為 1，所以無 t 值

二、「領導－成員交換關係」之驗證性因素分析

本研究參考 Liden & Maslyn【57】等人發展出量表，用三構面，

9 題問項來衡量直銷商對領導－成員交換關係的感受程度，問項衡 量採用 Likert 五點的衡量尺度，1 和 5 各代表極不同意和極為同 意。Erdogan 等人【47】，周錦梅【12】研究採用此量表。

「領導－成員交換關係」中此構面 9 題測量變項的得分最小值 介於 1~2、最大值為 5，平均得分則為 4.0853；偏態係數的絕對值 皆<3、峰度係數的絕對值也皆<10，表示此研究構面的資料符合常

態性假設，內衍潛在變項(即愛好、忠誠與專業尊重)數目為 3，外 衍潛在變項(即組織公平)數目為 1。

原始模型模型各契合度指標，模式 χ²值=44.96、自由度=24、

p 值=0.0058，達到顯著水準。RMR、CFI、NFI、GFI 均達到判斷 值，表示模式的適配度良好，亦即「愛好」、「忠誠」、「專業尊重」

三個初階因素所建構的「領導－成員交換關係」之理論模式可解釋 實際搜集的資料，故本研究決定以原始模型來反應「領導－成員交 換關係」之因素效度。如表 3.5 所示

表 表

表表 3.5 領導領導領導領導－－－－成員交換關係之模型成員交換關係之模型成員交換關係之模型成員交換關係之模型契合度表契合度表契合度表契合度表

模型 χ2 df p－value RMSEA RMR CFI NFI GFI 原始模型 44.96 24 0.00588 0.058 0.024 0.99 0.98 0.96

在檢定構念因素的信度上，由表 3.6 可得知領導－成員交換關 係各因素之構念信度值介於 0.72~0.89 之間，皆在 Bagizzi and Yi

【42】建議值 0.5 以上。而平均變異抽取量可看出觀察變項的總變 異量有多少是來自於潛在建構的變異量，由表 3.6 可得知本研究潛 在變項之平均變異抽取量介於 0.50~0.74 之間，皆大於 0.5 的建議 值。各構面因素負荷量為 0.69 到 0.96，唯「在沒擁有完整工作知 識的狀況下，上線會為我的工作表現作辯護」此題因素負荷量較低 為 0.30。Cronbach’s α 分別為 0.8657、0.6796 與 0.8912，量表總體 信度為 0.8930。

表表

表表 3.6 領導領導領導領導－－－－成員交換關係成員交換關係成員交換關係成員交換關係之驗證性因素分析結果之驗證性因素分析結果之驗證性因素分析結果之驗證性因素分析結果

初階因素 測量變項 因素負荷量 t value CR AVE b1 0.87

b2 0.90 20.00***

愛好

b3 0.74 14.21***

0.86 0.70

b4 0.30

b5 0.96 4.66***

忠誠

b6 0.69 4.63***

0.72 0.50

b7 0.88

b8 0.84 17.81***

專業尊重

b9 0.85 18.35***

0.89 0.74

註：1.表中因素負荷量為標準化解

2.「*」表 t value >1.96(p<0.05)；「**」表 t value>2.58(p<0.01)；「***」表 t value>3.29(p<0.001)

3. b1、b4、b7 無 t 值，表在 LISREL 模式中設定值為 1，所以無 t 值

三、「外在滿意」之驗證性因素分析

本研究採用 MSQ 短題本的 20 題問項以衡量直銷商對直銷商 工作滿意的感受程度，並採用其中「外在滿意」的 6 題來作為本構 面之問項。問項衡量採用 Likert 五點的衡量尺度，1 和 5 各代表極 不同意和極為同意。薛皓【35】、顏瑞伶【37】採用此量表。

「外在滿意」中此構面 5 題測量變項的得分最小值介於 1~2、

最大值為 5，平均得分則為 4.1308；偏態係數的絕對值皆<3、峰度 係數的絕對值也皆<10，表示此研究構面的資料符合常態性假設，

外衍潛在變項數目為 1。

此構面修飾後的最終模型各契合度指標皆較未經修飾的原始 模型良好，模式 χ² 值=86.33、自由度=19、p 值=0.000，達到顯著 水準。RMR、CFI、NFI、GFI 均達到判斷值，表示模式的適配度