國立中正大學企業管理研究所 碩士論文 LMX 的本土問卷建構與驗證

國立中正大學企業管理研究所 碩士論文

LMX 的本土問卷建構與驗證

指導教授：艾昌瑞 博士 研究生：陳瑩綻 撰

中華民國九十四年六月

國立中正大學博碩士論文電子檔案上網授權書

(提供授權人裝訂於紙本論文書名頁之次頁用)

本授權書所授權之論文為授權人在國立中正大學企業管理研究所九十三學年度第二 學期取得碩士學位之論文。

論文名稱：LMX 的本土問卷建構與驗證 指導教授：艾 昌 瑞 博士

茲同意將授權人擁有著作權之上列論文全文電子檔(含摘要)，依下述授權範圍，以 非專屬、無償授權國立中正大學圖書館，不限地域、時間與次數，以微縮、光碟或 其他各種數位化方式將上列論文重製，並得將數位化之上列論文及論文電子檔以上 載網路方式，提供讀者基於個人非營利性質之線上檢索、閱覽、下載或列印。

讀者基於非營利性質之線上檢索、閱覽、下載或列印上列論文，應依著作權法相關 規定辦理。

授權人：陳 瑩 綻

簽名：

謝 辭

回首三年前，甫從義務軍旅生涯中離開，由於在軍中擔任排長管理職務之因素，

在實務運作中，深感自身在管理方面有所欠缺，便毅然決然給自己一個機會，轉換 原本要走的人生路，一頭埋進企業管理這條路。準備了一年，如願進入中正大學企 業管理研究所，初報到時，便已對這個學校明媚綺麗的景致，留下深刻印象。一個 人所處的環境可以決定他會出現或培養出怎樣的氣質，我想，中正的氣質就在這十 萬餘棵樹木的懷抱中，一一顯現。有幸在這裡投入兩年的歲月，雖然一方面要處理 繁重的課業，另一方面要兼職工作維持自身經濟開銷，再加上求學過程中，家中遭 逢重大變故，心境上的轉折起伏，真的叫做五味雜陳。

本論文能夠順利完成，要感謝授業恩師艾昌瑞博士的悉心指導。師者，所以傳 道、授業、解惑也。恩師對人情世故的深刻見解、對諸多事務的處理態度等等，都 讓在一旁偷師的我受益良多，自信對於日後初出社會的漫漫人生路，將會稟持這些 習得的風範，貢獻一己之力。在論文口試的緊張過程中，後學承蒙楊仁壽博士與曾 光華博士等三位口試委員的指正，提出了許多寶貴的意見，使本論文得以更臻完備，

後學僅致上最深的謝忱。

每逢鳳凰花開時，總是免不了諸多感激與惆悵的心緒。回首來時路，從踏進校 園之時與到了走出校門的我，心中留下來的是許許多多難以忘懷的記憶。課業上相 互刺激討論成長的同窗情誼、籃球場上彼此砥礪激發的團隊凝聚、閒暇時每週一次 的歡樂排球時光等等，真是值得說上三個日夜也訴說不盡。當然，稟燭夜談的義兄 弟情分，也是這兩年無法割捨的思憶。此外，還要感謝論文撰寫過程中，諸多朋友 的鼎力相助，沒有你們就沒有這份研究論文的出現。特別感謝父母養育之恩，以及 女友雅琳在這段期間對我的支持與鼓勵，使我得以順利完成學業。

最後僅以此論文獻給我的家人與所有關心我的人。

陳 瑩 綻 謹識 民國九十四年六月二十七日

論文摘要

【論文名稱】：LMX 的本土問卷建構與驗證

【校所組別】：國立中正大學企業管理研究所

【畢業時間與摘要別】：九十三學年度第二學期碩士學位論文摘要

【指導教授】：艾 昌 瑞 博士

【研 究 生】：陳 瑩 綻

不論對領導一詞有多少說法，不變的是組成的三大要件，即是領導者、被領導 者以及被領導者與領導者之間到底存在怎樣的互動關係。領導者與不同的被領導 者，也許會因為諸多因素而影響兩者之間的連結強度，造成兩者之間有了不同的互 動關係。LMX 理論就是一個探究領導者與部屬間互動關係的西方理論。依據該理論 的說法，認為主管由於時間上的不足，必須將部屬分門別類，歸入兩種團體之中，

其中，只有被歸入內團體的部屬成員，方能從主管身邊得到較多的支持與支援，其 餘的成員，僅僅與主管維持普通工作關係。

然而，LMX 理論乃是西方經過多年的研究與修正，才成為如今的風貌，其針對 的廣大對象乃是西方社會。但是，東方研究者總是複製西方的模式，試圖套用在東 方社會中。從本土化思潮發想，這樣的作法是行不通的，是以本研究嘗試將 LMX 理 論與本土相關的理論發現，兩相結合，期望建構出合於本土使用的 LMX 問卷。此外，

則檢視 LMX 關係品質有哪些可能因素會對其產生影響。

本研究以具備部屬身份的個體為研究對象，進行問卷調查。採用便利性抽樣以 網路、紙本問卷方式，進行資料收集。總計發放 400 份問卷，回收 311 份問卷，回 收率為 77.75％。經扣除無效問卷 28 份，有效問卷總數為 283 份。 接著以 SPSS 統 計軟體作為資料分析工具，使用信度分析、項目分析以及建構效度分析，建立問卷 架構，並以 Pearson 相關分析、T 檢定、單因子變異數分析以及徑路分析等方法，

討論 LMX 關係品質之可能影響前因。最後並整合研究結果，說明管理意涵，提供身 為部屬的個體，在與其主管建立 LMX 關係時之參考。重要研究結果與發現如下所示。

一、LMX 前因變項與 LMX 關係品質

相關分析發現 LMX 前因變項四個構面中，有三個構面(關心、相似、逢迎)與 LMX 關係品質的三個構面(信賴支持、溝通品質、工作情感)之間都呈現顯著正相關 (R>0.5；P<0.01)，而『肯定』此一構面則未能達到正相關(雖顯著但 R<0.5)。由此 可知 LMX 前因變項與 LMX 關係品質之間的關係就大部分構面而言是正向的。也就是 說部屬知覺到主管對他/她的關心程度與 LMX 關係品質有正向關係。部屬知覺到主管 對他/她的肯定與 LMX 關係品質有正向關係。部屬知覺到與主管的認知相似程度與 LMX 關係品質有正向關係。部屬逢迎技巧使用程度與 LMX 關係品質有正向關係。

分析發現主管與部屬的年齡相似性與 LMX 關係品質沒有顯著關係。主管與部屬 的性別相似性與 LMX 關係品質沒有顯著關係。共事時間長短與 LMX 關係品質之間，

沒有顯著關係存在。實際關係的多寡與 LMX 關係品質之間，沒有顯著關係存在。實 際關係深淺與 LMX 關係品質之間，有部分顯著關係。

二、LMX 關係品質與 LMX 關係結果

相關分析發現 LMX 關係品質』三個構面 (信賴支持、溝通品質、工作情感)與 LMX 關係結果 (信任與提拔)之間都呈現顯著正相關(R>0.5；P<0.01)。由此可知 LMX 關係品質與 LMX 關係結果之間的關係就大部分構面而言是正向的。也就是說當部屬 知覺到主管對他/她的信賴支持與 LMX 關係結果有正向關係。部屬知覺到與主管之間 的溝通品質與 LMX 關係結果有正向關係。部屬對主管的工作情感，與 LMX 關係結果 有正向關係。

關鍵字：LMX 關係品質 LMX 前因變項 LMX 關係結果

目 錄

第一章 緒論 ...1

第一節 研究背景與動機...3

第二節 研究目的...6

第三節 研究流程...7

第二章 文獻探討 ...8

第一節 親信與內團體之異同...8

第二節 LMX理論架構與發展...12

第三節 人際社會關係理論的華人解讀...22

第四節 影響LMX關係發展的重要變數與相關假設...27

第五節 LMX關係品質的衡量...38

第三章 研究方法 ...43

第一節 研究架構...43

第二節 研究假設...45

第三節 問卷編制與流程...47

第四節 抽樣及資料收集...48

第五節 資料分析方法...48

第四章 分析結果與討論 ...53

第一節 前測結果分析...53

第二節 正式問卷信度分析...62

第三節 因素分析...71

第四節 相關分析...78

第五節 徑路分析...81

第六節 其他統計分析...83

第五章 結論與建議 ...87

第一節 研究結論...87

第二節 建議與貢獻...89

第三節 研究限制...90

第四節 後續研究...90

參考文獻 ...91

表 目 錄

表 2-2-1：LMX-7 (Graen＆Uhl-Bien,1995）華人翻譯...17

表 2-2-2：LMX-7 (Graen,1994）華人翻譯 ...18

表 2-2-3：LMX-MDM問卷之探索性因素分析...19

表 2-3-1：中國人之社會取向的主要互動或運作特徵...22

表 2-3-2：中國人人情與面子的五大共通特性...23

表 2-4-1：影響LMX關係發展的變數...27

表 2-4-2：性別對LMX關係品質之研究回顧...29

表 2-4-3：Kumar和Beyerlein(1991)逢迎問卷之因素分析結果 ...36

表 2-5-1：溝通的定義...39

表 2-5-2：單、雙向溝通優劣...41

表 3-5-1：LMX前因變項摘要表...45

表 4-1-1：前測問卷題項...53

表 4-1-2：前測樣本描述統計...55

表 4-1-3：LMX前因變數量表之內部一致性...56

表 4-1-4：新LMX前因變數量表...57

表 4-1-5：新主管與部屬實際關係分量表...58

表 4-1-6：主管與部屬關係品質分量表之內部一致性...58

表 4-1-7：新主管與部屬關係品質分量表...59

表 4-1-8： LMX關係結果分量表之內部一致性...60

表 4-1-9：新LMX關係結果分量表...61

表 4-2-1：正式樣本描述統計...62

表 4-2-2：正式樣本主管-部屬之性別分類 ...63

表 4-2-3：LMX前因變數量表之高低分組獨立樣本T檢定 ...63

表 4-2-4：LMX前因變數量表之內部一致性...64

表 4-2-5：新LMX前因變數量表...65

表 4-2-6：主管與部屬關係品質分量表之高低分組獨立樣本T檢定 ...66

表 4-2-7：主管與部屬關係品質分量表之內部一致性...67

表 4-2-8：新主管與部屬關係品質分量表...68

表 4-2-9：LMX關係結果分量表之高低分組獨立樣本T檢定 ...69

表 4-2-10：LMX關係結果分量表之內部一致性...70

表 4-2-11：LMX關係結果分量表 ...70

表 4-3-1：LMX前因變數量表之主管部分KMO與Bartlett檢定...71

表 4-3-2：LMX前因變數量表之主管部分轉軸後成份矩陣...71

表 4-3-3：LMX前因變數量表之部屬部分KMO與Bartlett檢定...72

表 4-3-4：LMX前因變數量表之部屬部分轉軸後的成份矩陣...72

表 4-3-5：LMX前因變數量表之因素命名與題項...72

表 4-3-6：主管與部屬關係品質分量表主管部分之KMO與Bartlett檢定 ...73

表 4-3-7：主管與部屬關係品質分量表主管部分之因素分析...73

表 4-3-8：主管與部屬關係品質分量表部屬部分之KMO與Bartlett檢定 ...74

表 4-3-9：主管與部屬關係品質分量表部屬部分之因素分析...74

表 4-3-10：主管與部屬關係品質分量表之因素命名與題項...74

表 4-3-11：LMX關係結果分量表之KMO與Bartlett檢定...75

表 4-3-12：LMX關係結果分量表之因素分析...75

表 4-3-13：LMX關係結果分量表之因素命名與題項...75

表 4-4-1：LMX前因變項與LMX關係品質之相關分析 ...78

表 4-4-2：LMX關係品質與LMX關係結果之相關分析 ...79

表 4-5-1：研究架構路徑係數檢定表...81

表 4-6-1：不同性別對LMX關係品質各構面獨立樣本T檢定 ...83

表 4-6-2：年齡差距對LMX關係品質單因子變異數分析...84

表 4-6-3：共事時間長短對LMX關係品質之迴歸分析...84

表 4-6-4：實際關係的多寡對LMX關係品質之迴歸分析...85

表 4-6-5：關係深淺對LMX關係品質單因子變異數分析...85

表 5-1-1：各分量表構面摘要表...87

表 5-1-2：研究假設之驗證結果摘要表...88

圖 目 錄

圖 1-3-1 本研究流程圖...7

圖 2-2-1 領導建立的生命模型(Graen & Uhl-Bien,1995) ...15

圖 3-1-1：本研究之研究架構圖...44

圖 4-3-1：修正後研究架構...76

圖 4-5-1：修正後研究架構之徑路圖...82

第一章 緒論

領導一詞自西元 1300 年即被收錄在西方辭典之中，隨著時代的推移，科技的日 新月異，關於領導這個議題的探究與追索，已然不可勝數。但是，看起來，吾人對 於領導好像知之甚詳，事實上卻猶如身處五里霧中；從領導的特質論、魅力領導一 直到由下而上的領導職權形成(向上領導)，再到導入情境對於領導效能之影響，領 導的定義一直就是隨著時間不同而有所變化。

目前有幾個來自於西方的說法是大家都認同的。一是，領導的構成必得有三個 要件存在，分別為領導者、被領導者以及兩造間的連結。這裡被領導者不單單只有 指稱主管在其管理幅度下所管理的部屬，更可能包含了同事等等。此外領導可被視 為一個存在於領導者與被領導者之間的過程。再者，領導是上下交互影響的互動，

也就是說可以是一般認定的上對下的影響，也可以是同儕間的相互影響，更可以是 向上領導所謂的部屬對主管的影響行為。最後，領導可被視為是為了最終目標的達 成所進行的一連串行動。不論對領導一詞有多少說法，不變的是組成的三大要件，

即是領導者、被領導者以及被領導者與領導者之間到底存在怎樣的互動關係，領導 者與不同的被領導者，也許會因為諸多因素而影響兩者之間的連結強度，造成兩者 之間有了不同的互動關係。有個故事是這樣描述的：一位市場的批發商老闆，他手 下有兩名員工，一個叫阿德，一個叫阿俊。阿德是資深員工，每天努力辛勤工作；

阿俊是新進員工，平日看來不太勤快，但老闆卻很欣賞、重用他，分紅時甚至還給 阿俊多一點 (宣明智，2004)，這雖然一個虛擬小故事，但在工作職場中，這樣的現 象非常普遍。

既然職場上存在這樣的現象，那麼有哪些理論試圖詮釋領導者與被領導者之 間，存在不同互動關係的現象呢？吾人發現 LMX 理論就是一個探究領導者與部屬間 互動關係的西方理論。依據該理論的說法，認為主管由於時間上的不足，必須將部 屬分門別類，歸入兩種團體之中，其中，只有被歸入內團體的部屬成員，方能從主 管身邊得到較多的支持與支援，其餘的成員，僅僅與主管維持普通工作關係。該理

論所採用的 LMX 問卷，發展到後來成為擁有十一個題項，分屬四個構面的 LMX-MDM，

可說是一個近乎完備的西方領導理論。

只是，對於自西方轉嫁過來的領導理論與應用，依據國情、文化風俗等等的差 異，將產生不同於西方文化架構下的結論與可能的解釋方向，是以要將之運用在華 人社會，勢必得經過學者專家們連串的努力，方可見效，這也就是何以近年來本土 化思潮逐漸風行的理由。有鑑於此，對於華人企業組織中的主管與部屬間存在不同 關係的現象，是否可由西方文化體制下所發展出來的 LMX 理論加以詮釋，實在有必 要加以重新思索，因而吾人需用華人的眼界與角度，來架構屬於華人的 LMX 理論，

理論重新解讀了，所採用的工具自然也得加以調整，這也是本研究最大的目的。

第一節 研究背景與動機

人類既然是社會動物，不管喜歡與否，就非得在種種人際關係中生活下去不可。

在這樣的情況底下，摩擦與紛爭自然難以避免，對於在企業組織中工作的人們來說，

這就是一個非常重要的問題。組織是由人所構成的集團，不論其分權程度的多少，

其中的升遷位階，都是有限的。就像是一塊大餅，在餅周圍的人們都想要分上一塊，

這就產生了競爭，也就產生了彼此扯後腿的現象，在其間的上下左右人際關係，便 顯得甚為複雜。身處在這樣的情況之下，個人想要有所發揮，並不是一件容易的事 情。在中國過去的古籍中，對於人際關係擁有諸多見解，如孔明在『諸葛亮集』中 提及身為將軍，必須有自己的心腹、耳目以及爪牙。其弦外之音就是指成為領導者 的必備條件，就是要擁有優秀的部下。孔明對這三種人的選定有其標準，『心腹』

需要才高八斗、滿腹經綸，非智慧型人物不可。『耳目』則需要沈著冷靜，不隨便 說話。『爪牙』則除了勇猛果敢之外，還必須是天不怕地不怕的人物。

宋朝宰相杜衍也認為不要讓自己太過顯眼，不然將會招致同輩的嫉妒，甚至被 中傷，並不是所有上司都能夠慧眼識英雄，所以身為部屬者，最好做好自己分內的 事情，等待機會的到來。在中國社會裡想要在組織中發展，一定得要受到上級的賞 識，才可能得到往上爬的機會。不然，天下人普遍的才智相去不遠，也就是說能力 上的差距並不是絕對的關鍵因素，而是讓主管認為你值得栽培，進一步願意將機會 留給部屬，才能有所發展。

戰國策中有句話『士為知己者死』乃是從較為偏斜的角度來探討人際關係的微 妙。其典故是豫讓起初為范氏、中行氏等大臣效勞，但沒有受到重用，後來投靠智 伯，卻獲得重用。然而，智伯卻在一次的權力爭奪過程中，死於大臣趙襄子之手。

豫讓為了報答主人智伯的賞識，便三番兩次用盡心思，想要刺殺趙襄子。豫讓經過 周身塗漆裝痲瘋，又吞炭改變聲音，仍無法成功刺殺趙襄子，最後趙襄子感佩豫讓 之氣節，脫下衣裳，讓豫讓連刺三劍。雖然歷史上智伯並不是一個風評良好的人，

豫讓純粹只是因為智伯對他的禮遇，所以捨命為他報仇，就現在的上班族而言，誰 都希望能在瞭解自己的主管底下工作，並且主管能夠看出自身這匹千里馬的能耐，

而加以栽培。綜合上面一些來自中國古籍中的小故事，可以瞭解主管的確會與不同 的部屬之間，產生不同的互動關係，而部屬也期望可以得到主管的賞賜與栽培。

一個主管可不可能跟所有的部屬都發展出同樣深刻的關係呢？我想這個問題的 答案呼之欲出，這是不可能達成的任務。原因上的探究有許多文獻做過了詳盡的說 明，不外乎是領導者的時間與資源有限，造成沒有多餘的能力可以與所有的部屬都 發展出一對一的深刻關係。另外，從中國人的儒家法統進行探究，也發現中國人在 彼此之間的互動關係中，有著一個非常重要的現象，就是『心腹』的存在，而且這 樣的人選不會太多，頂多只有一兩位。對心腹一詞最好的實例就是在明清兩個朝代 裡，師爺與縣官之間複雜的依存關係，在明清政治體制之下，縣官與師爺之間就是 現在所謂的主管與部屬關係，更因為縣官處處都得依賴師爺，簡直就是到了少了師 爺，縣官就不知道該如何行步的處境，更讓吾人可從中一窺主管與心腹之間的複雜 關係(郭建，2004)。在明清兩代中，這樣的師爺角色，就好像是現在的『機要秘書』

一樣。

時至今日，吾人也可在企業界中觀察到類似的現象。2001 年明基電通最核心的 GPRS 研發部門，通訊事業處副總經理池育陽與底下近 40 名工程師集體跳槽奇美通 訊，轟動整個業界。2002 年則發生大華證券債券部前總經理王慎率 20 餘人跳槽中 信證券後，群益證券部主管熊肇穆則帶領 20 多位班底代替，一連串的跳槽骨牌效應 在金融業展開；廣告業則在 2002 年 10 月，前聯廣副總陳玲玲帶著當年從智威湯遜 跳到聯廣的班底，再度集體跳槽到伊登廣告。2003 年 3 月，花旗銀行台灣區總裁率 領 20 名高階幹部跳槽至中信金控；2003 年 4 月，某大會計師帶領 109 人的團隊投 靠致遠會計師事務所。2004 年華碩轉投資的兆碩通訊，挖角一批廣達手機部門的通 訊研發人才，又成為手機業界轟動一時的話題。這些都是屬於集體離職的實例，吾 人可以發現在這樣的現象中，泰半都是主管認為時機成熟該走人了，連帶著帶走自 己底下的諸多人才。姑且不論該現象對原企業或社會大眾造成什麼影響，單就其離 職者本身來看，對主管而言，為何他會帶走這些部屬，而不是其他也在他手底下做 事情的其他屬下呢？這中間取捨的標準與條件是什麼呢？吾人可以問出許許多多相

關的問題，並且瞭解到主管與部屬之間的對待方式並非『一視同仁』。

進一步觀察主管所帶走的這些人馬，又都是屬於其班底成員，都是與之擁有深 厚情感以及良好默契的部屬。是以從對這些實際的例子的觀察與剖析，似乎與西方 LMX 理論所主張的內涵相互契合，也就是主管確實會與不同的部屬產生不同的互動 關係，並且將不同的部屬歸為內團體或外團體之中。這些企業界中實際發生的現象，

也就引發研究者的興趣，想要一探東西方對於主管與部屬之間互動的情況，到底有 著怎樣的差別，也想藉此瞭解華人社會結構下的個體，如何運用自身所有的一切，

來與主管互動。

第二節 研究目的

從 LMX 在 1975 年由 Dansereau、Graen 和 Cashman 等人提出之後，LMX 理論在 西方已經經過了三十餘年的發展與考驗，相關的理論推展與實證研究，也已經十分 充 實 (Graen,Novak & Sommerkamp,1982; Graen & Scandura,1987; Grean &

Uhl-Bien,1991; Graen & Wakabayashi,1994)，將 LMX 理論用不同的面向與取樣，

與組織相關議題做比較。但是，這些理論的推展與完備，乃是根植於美國文化與國 情的特色，只能說這些研究所得之結果，乃適用於美國本身，對於能否類推到不同 文化之下，仍有待商榷。然而，台灣領導研究多年以來都是以複製西方研究為首要，

直到近年來本土化聲音出現，才漸有不同(黃敏萍，2003)。

東西方文化具備根本性的差異。東西方之不同，吾人可以從兩個面向切入討論，

其一是社會體制的不同，再者則是文化語言的不同。在社會體制之下，吾人討論企 業組織其相關的基礎法規原理，發現台灣對於企業組織的基礎法規原理，乃是取法 於日本明治時代的商法，就股份有限公司而言，強調的是股東會、董事會以及監察 人三者相互間的關係，重視監察人對於董事會的監控。而美國企業組成則是採用一 元 制 或 稱 單 層 制 之 結 構 ， 不 設 置 監 察 人 ， 僅 分 成 執 行 委 員 會 (executive committee) 、 審 計 委 員 會 (audit committee) 、 報 酬 委 員 會 (compensation committee) 、 財 務 委 員 會 (finance committee) 、 提 名 委 員 會 (nominating committee)，共同組成一個董事會。不同的結構，自然就會有不同的運作形式。在 文化語言之下，東方強調集體主義而西方則風行個人主義，且東西方原本在母語的 使用上就有所不同。東西方在這些面向上存在根本性的差異，怎能就將西方依其社 會脈絡所發展出來的理論，直接套用在華人社會呢？

本研究期望從西方對於主管與部屬關係的著墨，以及華人社會對於組織關係的 見解與發現，建構出適用於東方的主管與部屬關係問卷，以求讓後續研究者在進行 企業組織研究時，可以擁有更為合適的工具，畢竟『工欲善其事，必先利其器』嘛！

在此期許下，研究者試圖達到兩個目的，其一為檢驗主管與部屬間關係發展的 影響變數，其二為建構合於東方使用的主管部屬關係品質問卷。

第三節 研究流程

本研究旨在研究華人部屬與其主管建立關係的過程中，重要的影響因素，以及 如何有效量測華人部屬與主管間的關係品質。本研究之研究流程如下所示：

圖 1-3-1 本研究流程圖 LMX 的本土問卷建構與驗證

研究背景與動機

研究目的

文獻探討

建立研究架構

問卷設計、發放及回收

統計分析

結論與建議

完成研究報告

第二章 文獻探討

研究者首先討論 LMX 關係中所指之『內團體』與華人常講的『親信』兩者的區 別。接著，深入瞭解 LMX 關係理論的架構與其在西方的發展過程。再從華人觀點，

瞭解華人人際發展的特性。進一步整合東西方的發現與見解，找出主管與部屬關係 發展的可能影響變數。最後則探討需用哪些面向來衡量 LMX 關係品質，作為編修 LMX 問卷的依據。

第一節 親信與內團體之異同

在中國政治歷史上，不論是過去處在君主封建體制之下，或者現今台灣實行的 民主制度中，親信關係都是一種普遍的現象。隨處可見受到君主或主管之賞識而得 以留名青史或遺臭萬年，例如劉備對諸葛亮的臨終託孤、周瑜與黃蓋的苦肉計、秦 檜與宋高宗等等。政黨政治中，也可以見到政治人物各自培養自身嫡系人馬。在華 文裡常常與親信相連混用的字詞，諸如『心腹』、『班底』、『左右手』等等。同樣的 在西方也有類似的語詞存在，如『right-hand man』，只不過，這樣的用語，其背後 所代表的意涵，是否有東西之別呢？

不單單在政治實體中可以發現親信這樣的角色，就連企業組織中，似乎也有這 樣的現象存在。過去，從報章雜誌中所聽聞的某某保險公司或者銀行，其中主管跳 槽離職，連帶著帶走一批手底下的愛將等事件，或可略知一二。但國內直接研究親 信關係的研究，最早要推究到戚樹誠、林行宜(1994)所進行的企業高階主管親信關 係研究。

該研究先透過質性研究，架構出親信關係中相關的變項與概念，分別為：親信 的特質、親信關係的內涵以及親信在組織中扮演的角色，再提出親信理論模型，從 親信來源到關係本質，最終產出結果，即為親信角色。

就親信的特質而言可區分為忠誠度、工具價值。鄭伯壎(1992)定義忠誠度為：

員工對老闆與企業效忠的程度，也就是個人對公司與老闆具有一種長期而持久的自 發性責任(assumed responsibility)，能將公司與老闆的目標視為最重要，肯為老 闆、公司賣命。且認為準親信在與主管建立忠誠之前，必先對企業產生忠誠。工具 價值則是 Rokeach(1973)提出，用以區分工作價值，其將工作價值分為目的價值(幸

福、健康與舒適的生活)與工具價值(負責、勤勉整潔、禮節等等)。而戚樹誠、林行 宜(1994)則發現主管在選擇親信時，所注意的部分多是屬於工具價值範疇，主管重 視該部屬的工作行為表現良劣以及工作價值理念是否與主管相似。

就親信關係的內涵而言，可分為親近構面與信任構面兩者。親近構面除了個人 與個人之間的親密與親近之外，更會擴展到家庭與家庭間的親密與親近。信任構面 則指部屬的信用程度，主管選定親信時，乃尋找一諾千金、堅守原則之人。

而產出結果部分，該研究歸納了十五種親信角色，分別為：(1)親信會為主管打 圓場，做好主管的公共關係；(2)親信可以代替主管行其一切職務；(3)親信會協助 主管解決一些例行性工作，可以節省主管的時間，提升決策品質；(4)親信保管著一 份主管的印鑑，以方便行事；(5)親信會提供組織中非正式的資訊給主管參考；(6) 有時主管會安排親信作為開刀的對象，以便達到宣示與殺雞儆猴的效果；(7)主管會 藉由親信傳達獎勵的訊息，以減少其他部屬直接面對目標的壓力，增進激勵的效果；

(8)主管與親信間的默契良好，可以節省溝通時間；(9)主管會安排親信在會議中提 出主管構思的方案與提議；(10)主管會安排親信在會議中阻斷或延後主管不想進行 的方案或提議；(11)親信是主管生活上的良師益友；(12)親信是主管事業上的軍師；

(13)親信對主管進行決策時有影響力；(14)親信可以調節公司內部的派系紛爭；(15) 親信是主管與其他部屬之間的潤滑劑。

該研究又經因素分析，找出各變項之因素構面。其中，『親近人際關係』之因素 構面為體諒貼心、瞭解相知、家庭互動、重視在意；『信任互動關係』之因素構面為 表達溝通、開放接納、專家資格、安全信賴；『親信角色』之因素構面為事業左右手 與公關情報員。從所選用的構面可以看出親信不僅僅要與主管保持良好親密關係，

更需要瞭解主管的脾胃，打入主管的家庭。在信賴安全的條件下，向主管輸誠，必 要時二話不說就要成為主管有力的工具與媒介，為其處理主管不應直接面對，卻又 不得不處置的麻煩事，自此可知其間的關係必然不僅僅是單純的工作交換關係，而 是包含更多情感層面的互動。

此外該研究雖引入了 LMX 理論對於領導者與部屬間交換關係的兩種分類，即內 團體與外團體，但並未就內團體與親信之間的差異做出比較，僅從費孝通(1948)所

自己人之中，區分出自己人與親信，也就是符合費孝通對差序格局的同心圓定義，

該研究所使用的區分標準為忠誠度以及工具價值二者。

羅新興、戚樹誠(2003)將 LMX 理論歸為親信理論之相關文獻，但仍未探究西方 所謂內團體與外團體之分法，是否與華人社會所謂親信與非親信之分法相仿。

曾仕強(1995)指出中國人的管理藝術，可以歸納下述十大技巧：(1)上司說得含 糊用意在促使部屬自己去算得清楚，以便自己負全部責任；(2)部屬向上司報告時，

儘量說得清楚，用意在幫助上司瞭解實情；(3)老闆有權開革員工，但交待主管去辦，

用意在看主管如何處置；(4)有些話要說給甲聽，卻大聲對乙陳述；(5)重大事宜，

明明是自己的意思，也要說成是神旨；(6)上有政策、下有對策；(7)要做時，說是 依法行事，不做時，推說依法無據；(8)以「推、拖、拉」的方式來『以讓代爭』； (9)推說『不知道』、推辭『沒有意見』推讓『不想、不要、不敢』；(10)善用『親疏 有別』的倫理精神，建立親信的班底。在最後第十項，正好可以呼應費孝通(1948) 所提之『差序格局』以及戚樹誠(1994)意圖建立之『親信理論』，但是親信與內團體 的差異又在哪裡？底下約略說明西方研究所指稱之『內團體』後，再加以兩相比較。

『內團體』一詞主要由 Graen(1975)所發展的 LMX 理論而來。該理論指出主管 由於諸多因素影響，對待員工時並不會採用一視同仁的方式，而是依照員工與自己 的親疏關係分為內團體（in-group）及外團體（out-group），也就是說內、外團體 之區分，主要來自於主管自己本身對部屬的知覺。其中就內、外團體的特性上不同 點來看，可以發現在內團體的員工與主管會有較高的交換品質，存在較高的互相信 任、尊重、關懷及授權。而外團體成員相對於內團體成員而言，則是與主管間存在 較單純的工作關係，並沒有緊密的情感連結。Graen(1975)並且認為這樣的交換關係 通常很快就會形成，而且十分穩定不易改變。

內、外團體的區分既然是由主管所主觀認定，那主管又採用何種方式或標準來 將自己的部屬逐次分類到內團體與外團體之中呢？Yukl(1994)指出主管所使用的標 準包括：部屬的工作能力(task competence)、忠誠度(loyalty)、是否與主管有共 享價值觀(shared values)及友善(friendliness)等。

比較戚樹誠(1994)與 Yuk1(1994)所描述的標準，可以發現對親信以及內團體而 言，相似的部分是都強調部屬的忠誠，以及主管所知覺到部屬是否擁有與其相類似

的價值觀，此價值觀包含了工作理念以及一般社會價值。但戚樹誠(1994)更認為在 部屬對其主管輸誠之前，必得先行建立對該企業組織的忠誠。這種看法乃是來自於 中國社會背後架構的『集體主義』與『家族主義』思維，也就是在中國思想裡，存 在公忠與私忠的區別，這是東方與西方之不同。所不同之處在於西方 LMX 更加重視 主管與部屬間的工作關係，並特別強調部屬工作能力在 LMX 關係形成的莫大影響效 果。這點就華人而言，主管在決定是否納入該部屬做為自身親信的時候，並不會特 別加以考慮，如許靜怡(2000)發現僅有 56%的主管認為部屬的工作能力與 LMX 關係 品質有關，又如戚樹誠(1994)所言，有時主管甚至會安排親信作為開刀的對象，以 便達到宣示與殺雞儆猴的效果。顯示出親信在主管有需求時，要成為眾矢之的，成 為被檢討、砲轟的對象，但其實不是因為其工作能力之不足所致。

另一方面就內涵來看，西方 LMX 理論所重視的部分較為偏重工作關係間的資源 交換，而華人親信理論，則傾向將主管與親信之間的親信關係以情感關係來加以描 述。也就是兩者表面上看來似乎沒有多大差異，但真就內涵深入探究，存在極大的 不同。接下來，將在下節深入瞭解 LMX 理論的架構與發展過程，以求對 LMX 中，主 管與部屬的兩相互動，有更深刻的瞭解。

第二節 LMX 理論架構與發展

LMX理論最早要追溯到何時？並沒有一定的說法，如Liden和Maslyn(1998)認為 是從Dansereau, Draen和Haga(1975)所採用的協商自由(negotiating latitude,兩 個 題 項 ) 起 算 ， 而 Schriesheim, Castro 和 Cogliser(1999) 則 是 認 為 得 從 Draen, Dansereau和Minami(1972a)開始算起，但該理論的主要依據則是來自更早的社會交 換理論(social exchange theory)（Blau, 1964）與互惠規範(norm of reciprocity)

（Gouldner, 1960）之學理。

LMX理論主要在駁斥平均領導的概念，輔以經濟學理上的資源稀少性，架構主管 與部屬之間將如何發展其關係。過去，對於領導的看法，主要都基於兩種假設 (Dansereau, Cashman, & Graen，1973)：第一個假設是在公司組織之中，同一位領 導者之下的所有部屬，在有關的所有構面上（例如知覺、對反應的解釋等等）具有 同質性；所以，領導者下的所有部屬都可以視為單一實體，也就是忽略個體本身所 具備之差異性。第二個假設立基於第一個假設，指的是基本上領導者基於部屬的同 質性，會對所有部屬都採取相同的對待方式，也就是一視同仁的概念。所以基於這 兩個假設，研究的概念與分析均定位在工作團體的層次，對於領導者的行為，和部 屬以領導者為對象所產生的反應，皆以平均值的方式來處理，並將部屬對同一領導 者的知覺差異視為測量誤差。這傳統的領導研究可以稱為平均領導方式取向

（average leadership style，ALS）。

但是 LMX 理論指的是主管在面對部屬時，並不會使用相同的對待方式或者是表 現出同樣一套的行為，而是與不同的部屬各自發展出獨特關係。並在模型中指出發 展出高品質 LMX 關係的雙方（即被主管視為內團體），相較於低品質 LMX 關係的雙方

（即被主管視為外團體，其間關係主要來自於一紙工作契約），出現相互信任與支持 的特性。後續研究也發現與主管擁有較佳 LMX 關係的部屬，相較於低 LMX 關係的部 屬，會有較大的機會獲得重要的資訊、工作升遷的機會、決策的自由以及主管的支 持(Graen & Scandura,1987)。

接著，因為 LMX 關係品質的不同，將導致主管與部屬互動之後，產生不同的結 果。許多研究發現 LMX 影響了主管對部屬的績效評比(Liden & Graen,1980)、部屬 知 覺 到 的 工 作 滿 意 (Graen, Novak & Sommerkamp,1982) 、 知 覺 到 的 組 織 氣 氛 (Kozlowski & Doherty,1989)以及離職傾向(Dansereau, Cashman, & Graen, 1973) 等等。

之 後 再 發 展 到 進 一 步 研 究 有 關 LMX 關 係 發 展 的 過 程 ， 先 有 Graen 和 Scandura(1987)主張 LMX 關係的發展事實上是在主管與部屬間的一個角色協商的歷 程，且該歷程特別強調主管所意識到的部屬最初工作表現，將會對該段關係產生決 定性的影響。

Graen 和 Uhl-Bien(1995)比較 Basu(1991)、Tierney(1992)、Scott(1993)三人 對創新行為的研究之後，認為若未考慮領導的多元組成觀點，則潛在的領導貢獻將 被低估。所以 LMX 理論的發展，乃逐漸朝向多元觀點，但仍立基於成對關係之上，

立基於此，也說明了有效領導需要主管與部屬之間，存在成熟的領導關係(伙伴關 係)，方得以實現(Graen & Uhl-Bien,1991b)。

經由上述一連串的研究發展，Graen 和 Uhl-Bien(1995)將 LMX 理論的發展進程 做了一個詳細的整理，共計歸結為四個階段，分別為：VDL-工作單位中的區分確認，

LMX-確認不同關係所造成的結果，領導建立-成對關係發展的理論與研究，以及團隊 建立-從成對集合到全體的研究。

第一階段：VDL-工作單位中的區分確認

LMX 理 論 起 始 於 工 作 社 會 化 (work socialization)(Graen,Orris &

Johnson,1973) 與 垂 直 成 對 關 係 (vertical dyad linkage)(Dansereau et al.,1975)。以與對領導的普遍前設正好相反的角度切入，駁斥平均領導風格的說 法，認為組織中的管理過程，乃是立基於成對關係，主管與不同的部屬發展工作上 的不同關係，而不同的部屬則對同一個主管，有著不同的描述(Graen,1976)。

進一步來說，該類研究發現，當主管與部屬關係是高品質交換(即將部屬歸入內 團體)時，其關係特徵為高度的相互信任、尊重與義務，反之，若為低品質交換(即

將部屬歸入外團體)時，其關係特徵為低度信任、尊重與義務。之所以會存在這樣的 差異，乃在於主管所擁有之資源有限，如時間、精力等等，故而僅能與少數部屬發 展出內團體關係。

第二階段：LMX-確認不同關係所造成的結果

本階段延續上階段所發現之差異化成對關係，將研究核心放在 LMX 關係的特性 評價與分析 LMX 與組織變項之間的關係。

在 LMX 關係的特性評價相關的研究中，包含了成對角色形塑歷程(dyadic role-making process)、溝通頻率(communication frequency)、溝通類型與 LMX 之交互作用(interactive communication patterns relative to LMX)、主管部屬 價值觀一致性(leader-member value agreement)、LMX 理論的前置變項或決定因 素、高 LMX 關係做為部屬成長動力下部屬的特性為何、將研究發現類化到跨文化範 疇等等。

在分析 LMX 與組織變項間關係之研究，則多半包含了績效表現、離職、工作滿 足感、組織承諾、績效評價、工作氣氛、創新、組織公民行為、授權、程序正義與 分配正義、職涯發展等等。基於本階段的研究發現指出，LMX 的發展受到主管與部 屬的特性與行為影響，其次，高品質的 LMX 關係，對於主管、部屬、工作單元與組 織本身都具有正面結果。如林慧敏(2004) 針對台灣某食品公司員工所做的研究發 現，部屬認知的主管與部屬交換關係愈佳，其工作投入、組織承諾以及工作滿意皆 愈高。另外，從本階段的發現看來，有效領導只有在主管與部屬發展並維持高品質 的社會交換關係時才會出現。

第三階段：領導建立-成對關係發展的理論與研究

本階段關注的重心，從內外團體轉移到透過有效的領導關係發展，實現更有效 的領導歷程，稱之為『領導建立』。本階段的研究重心在放在主管如何與少數部屬建 立一對一的關係，更甚於主管是如何區辨分類其所有部屬，是以，本階段指出主管 應該提供所有部屬與之建立 LMX 伙伴關係的機會與管道。這樣的思維，對於部屬本 身具備雙重效果，如 Scandura(1995)指出 LMX 關係的歷程，應該被知覺更為公平。

其次，高品質關係發展的可能性將會提高有效領導與擴大組織潛能的可能性。是以 本階段主要研究目的在於將 LMX 朝向實務推進，並建立『領導建立模型』(leadership making model, Graen & Uhl-Bien,1991)。領導建立模型本身是一個領導關係成熟 的生命歷程，整個過程可細分為三個連續階段，分別為『陌生(stranger)』、『熟識 (acquaintance)』、『成熟(maturity)』。

在該模型中，可供交換的品項，從實質上的金錢、福利等物質交換，隨著關係 的成熟，轉向心理層面的互換，如自尊、激賞等等。但須注意的是 LMX 關係的進展 並不一定就會走到成熟階段，可能停留在第一或第二階段，而隨著職權工作所屬關 係的結束而完結。

圖 2-2-1 領導建立的生命模型(Graen & Uhl-Bien,1995)

就『領導建立的生命模型』(Graen & Uhl-Bien,1995)而言，該模式指出隨著時 間的推移，LMX 關係將隨之由低向高發展，但這樣的說法可能存在一些問題。如 Graen(1975)主張主管在 LMX 關係之初，就已經決定部屬分屬於內團體或者外團體。

其原因可能可以用 Gouldner(1960)提出的解釋加以說明，Gouldner(1960)認為在主 管與部屬間會形成一種對等互惠規範，進而對雙方關係產生穩定的作用。Liden,

特質 陌生 熟識 成熟 A.關係建立 角色發現 角色建立 角色實現 B.互惠類型 銀貨兩訖 混合 IN-KIND C.互惠的

時間長短 立即 稍稍延遲 不明確 D.LMX 關係 低 中 高

E.附加影響 無 受限 幾乎無限 F.領導類型

1)交易型 行為管理 互惠行為 (Bass,1985) (Burns,1978) 2)轉換型 私利主義 關心團隊

TIME

Wayne 和 Stilwell(1993)也有類似的發現，指出 LMX 的關係品質在關係發展早期就 已經決定了，且關係品質穩定不易改變，與 Graen 和 Uhl-Bien(1995)後來在該模型 所指有所不同，而關係發展成熟之後，是否會繼續產生變動？朝哪些方向變動，也 無法從該模型中得知。

是以 Maslyn 和 Uhl-Bein(2001)便採用 LMX 的四個向度，去探討成員間所付出 的努力對關係進展的效果，也就是說個體乃是依據現存的 LMX 關係以及心中預想的 關係發展方向，決定在未來將投入多少努力來維繫或推展 LMX 關係。結果發現，雖 然個體想要彼此關係變好，也認為自己付出了努力，但是對於關係的改善並沒有幫 助，而且認為這樣的狀況並非來自自己的過失或錯誤，都認為自己比別人付出了更 多卻得到比較少，特別對於主管而言更是如此。換言之，即便在低 LMX 關係底下，

主管對於關係的改變，應該扮演主動與催化的角色，而非打退堂鼓，僅站在消極被 動的角度看待這段關係。

第四階段：團隊建立-從成對集合到全體的研究

之前幾個階段，對於 LMX 關係的界定，仍視之為工作團隊中的成對關係或是獨 立的成對。但是，這樣的思維，不足以表示複雜組織體系中的領導狀況的本質，是 以 Scandura(1995)指出，理應將 LMX 視為相依成對關係的系統或是網路集合。在此 說法之下，LMX 不僅僅探討工作執掌中的上下主管部屬間關係，也包含了同事間、

隊友間以及跨越組織層級與組織本身的領導關係，也就是將 LMX 所欲解釋的範圍向 外延伸擴大。組織成員為了扮演好自己在組織中的角色與完成交付的工作，成員間 必須要基於互信合作以發展網路關係。另一方面，組織工作規範或法條規章，正代 表了一個工作將如何被完成的大小細節，是以兩者需做一個連結，本階段意即藉由 描繪在組織工作架構下的領導架構，來達成此一企圖。也就是說，本階段的研究是 在領導架構下，去探究領導品質的類型，考慮工作績效中的關鍵關係，以及組織中 每一個個體其不同關係間的效能。

約略瞭解了 LMX 理論在西方的發展過程之後，接著探討研究 LMX 這個議題所採 用的研究工具。自 LMX 理論從 1975 年發表至今，因經過了多次修正，其用以收集資

料的 LMX 問卷，也自然隨著研究目的之不同而有所變動，從 LMX-2 一路發展到 LMX-12，但最常被研究者所採用的工具還是 LMX-7（Graen, Novak, Scommerkamp, 1982b），因為該份問卷擁有最高內部一致性（Cronbach α=0.89）。

從 1982 年起到 1998 年間，與 LMX 相關的 125 篇研究中，直接採用 LMX-7 的研 究就有 24 篇之多，是以國內研究者亦引用並翻譯 LMX-7 的問卷作為探究主管與部屬 關係品質之工具(黃建達，2000；許靜怡， 2000；蔡居隆， 2001；胡聖慧， 2002)

就王淑貞（1999）將 Graen 和 Uhl-Bien（1995）之 LMX-7 譯為中文的結果，發 現 Cronbach α 值為 0.7886，顯示該量表內部一致性良好。另外，蔡居隆(2001) 則是測得 Cronbach α 值為 0.8797，將整個問卷歸為單一因素，共可解釋 56.9%的 變異。

由此可以發現幾件事情，首先，國內研究者僅是取得西方原文問卷，加以直譯，

最後僅提出該翻譯問卷具有不錯的信度。但吾人瞭解，信度若以打靶來解釋，只是 每一次中靶的位置都很靠近而已，到底是不是測得吾人所要求的靶心，則不得而知。

此外，就 LMX-7 經過因素分析正交轉軸結果，僅找出一組因素，以此看來，似乎失 之過簡，無法反應西方學者後來所認為的 LMX 多向度之特性。

底下列出 LMX-7 之問項，翻譯結果多半因應所施測對象而修正部分語詞。

表 2-2-1：LMX-7 (Graen＆Uhl-Bien,1995）華人翻譯

題號 問題內容

01 我覺得我自己可以知道直屬主管對我工作的滿意程度 02 我覺得直屬主管可以瞭解我工作上的問題和需求 03 我覺得直屬主管把我視為「一個有潛力的員工」

04 不管我的直屬主管有多大的權限，當我遇到工作上的問題時，我覺得他會運用權力來幫助 我解決問題

05 不管我的直屬主管有多大的權限，當我有需要時，我覺得他會犧牲自己的利益來幫助我 06 我對我主管有充分的信心，所以他不在場時，我會替他的決策進行辯護

07 我認為自己與直屬主管之間有良好的關係

資料來源：黃建達(2000)

表 2-2-2：LMX-7 (Graen,1994）華人翻譯

題號 問題內容

01 一般來說，我很清楚我的主管是否滿意我的工作表現 02 我的主管非常了解我工作上的問題與需要。

03 我的主管相當清楚我在工作上的潛力。

04 我的主管會運用他的職權，來幫我解決工作上的重大難題。

05 我的主管會犧牲他自己的利益，來幫助我擺脫工作上的困境。

06 我很信任我的主管，即使他不在場，我也會為他的決策提出辯護和解釋。

07 我和主管在工作上的關係相當良好。

資料來源：蔡居隆(2001)

Dienech 和 Liden(1986)認為 LMX 關係可能立基於三種類型的交易貨幣，分別為 與工作行為相關的『貢獻度』，關係彼此間真誠的『忠誠』以及單純喜好對方的『情 感』。他們又主張每個關係可能包含上述三者之一或之二或者全部，但是，這並不是 說 LMX 理論用以交易的品項僅止於此，還可能包含了信任、尊重、率真、真誠等等 (Graen ＆ Scandura,1987)。Liden 和 Maslyn(1998)則取出四個向度，除了包含前 三項之外，再納入一項『職業尊重』，且建立了一個 11 個問項的 LMX 問卷量表，稱 做 LMX-MDM，主要意圖在於凸顯 LMX 理論多向度組成的內涵。該研究結果指出這 11 個問項共可解釋 79.4%的變異，並且與原本的 LMX-7 問卷相較，也發現 LMX-MDM 較 LMX-7 可以解釋更多額外的變異，底下先說明各向度之定義，而後表列出 LMX-MDM 各題項之因素負荷。

『貢獻度(contribution)』：每個成員所知覺到的朝向成對共同目標(不管是明 確的或者不明確的)努力的工作導向程度。在工作導向行動的評價之中，重要的是成 對部屬成員的責任、工作描述下延展出去完成交付之任務、雇傭契約、以及主管為 此行動所提供之資源與機會。

『忠誠(loyalty)』：表達公開支持的目標與在成對成員關係中的另外一半的人 格特性。忠誠指涉到不論情境如何變化，對成對的另外一半他人，忠貞不二的態度 或作法。

『情感(affect)』：成對成員們所共有的情感，植基於人際間的吸引力，而不是 工作或職業價值。這樣的情感可以用關係中存在個人獎酬要素或結果的出現，加以 證明，例如友誼。

『職業尊重(professional respect)』：不管在組織內外，每個成對成員所知覺 到且勝過其工作之名聲，其程度如何。這個知覺植基於個體過去的經驗，如個人對 該個體的經驗、組織內外的他人對該個體的評價、其他對該個體的獎酬與工作上的 認定等等，能夠在與該個體共同工作或者會面之前，就先行發展出對該個體職業上 的尊重知覺。

表 2-2-3：LMX-MDM 問卷之探索性因素分析

問題項 情感 忠誠 貢獻度 職業尊重

我非常喜歡我主管這個人 .91 .02 .10 -.03

我的主管是一個可以當作朋友的人 .80 .09 -.01 .11

跟我主管一同工作非常有趣 .72 .11 -.10 .22

我的主管會向其上司捍衛我的工作行為，即使討論中對該議 題並沒有完整的知識

-.08 .91 -.05 -.07 如果我被他人抨擊，我的主管會站在我這邊 .13 .74 .06 .05 如果我犯錯且勇於承認，在組織中我的主管會幫我說話 .15 .70 .06 .07 我為我的主管工作比工作描述來得更多 .21 -.06 .86 -.13 我樂意付出額外的努力來助長我工作團隊的利益 -.19 .10 .81 .18 我主管在其工作上相關的知識，讓我印象深刻 -.03 -.03 .00 .97 我敬重我主管在工作上的知識與能力 .05 -.01 -.01 .91

我欣賞我主管的專業技能 .13 .06 .05 .79

資料來源：Liden & Maslyn (1998)

由此LMX-MDM問卷之探索性因素分析看來，四個因素的因素負荷算是非常不錯，

又兼以其較LMX-7擁有更多解釋變異的能力(Liden & Maslyn，1998)，是以在探究LMX 關係品質時，LMX-MDM問卷應該是比LMX-7更好的選擇。但從問項背後的邏輯脈絡看 來，似乎仍有改進的空間，如『我為我的主管工作比工作描述來得更多』此一題項，

兩位學者將之歸於『貢獻度』。然而如果以華人視角看來，這樣的現象不全然是為了 做好部屬自身分內的工作，理應從另外一個角度切入，如『博感情』的情感層面來 看，部屬是為了挺主管，才願意為主管多做點事情，這些華人的現象詮釋似乎無法 從因素負荷的關係中看出端倪，是以若要將此量表應用到華人社會，勢必有補充修 正之必要。

至此可以瞭解到過去探討 LMX 理論的研究，不外乎是將重心放在其所擁有的向 度類別，說明其與特定議題(如績效、主管與部屬一致性、對主管滿意度、離職傾向 (Duchon,1986))之關連，就是表述高低品質的 LMX 關係所具備的特性與可能造成之 結果；如 Liden 和 Graen(1980)發現高品質 LMX 中，部屬與主管發展出較正式工作 契約更為深刻的關係，低品質的 LMX 關係中，主管與部屬則出現更多正式工作契約 關係。但是，吾人要問的最根本問題是：『LMX 交易理論到底在其中，兩造雙方交換 了哪些東西？

從制度面來看 LMX 關係的形成，可以發現其實 LMX 的形成來自於主管與部屬之 工作關係的建構，此建構又源於部屬對於該工作所簽訂的契約。所以，從制度面探 究 LMX 關係的可能發展方向，就可以發現，至少有兩種可能。其一為『積極正向交 換』，指的是其關係優於契約關係，且在此間的雙方都各自擁有對方需要卻缺乏的東 西。其二為『契約交換』指的是主管與部屬間的正式關係(Hollander,1987)。然而，

上述所提及之 LMX 關係，僅指從正式組織架構下所建構的工作關係中，發展所得，

但是，在大部分企業組織中，並非只有單單一種正式結構，相較於正式結構，非正 式架構反而更形重要。

從社會交易理論出發的研究則已然定義了許多可供交易的品項，如忠告、工作 流、友誼等等(Grouldner,1960)。信任、尊重、率真、真誠也是在 LMX 關係中可供 交易的部分(Graen & Scandura,1987)。Bass(1990)主張交易的內容包含物質、社會 與心理層面。Dienesh 和 Liden(1986)則主張交易物由三個面向組成，分別為『知覺 到對交易的貢獻；忠誠；情感』。胡秀華(2004) 則比較東西文化脈絡後，認為影響 主管與部屬交換關係主要來自於三個因素，即情感親疏、忠誠高低以及貢獻多寡，

所交易的部分即是情感、忠誠以及付出的努力。由此也可發現，東西方在可供交易 品項之重要程度的比重上，有所不同，西方較為重視對交易的貢獻，而東方則較為 重視情感層面(胡秀華，2004)。

從經濟學的觀點出發，檢視 LMX 關係，並主張只有當主管認為從交易條件中，

其可獲得最大利益時，才會將這段關係所對應的部屬，歸入內團體的範疇，也就是

內外團體的區分，取決於主管所付出的邊際成本等同於其獲得的邊際收益時，所能 得到的最大利益(Yu & Liang,2004)。另外，這兩位學者也明確提出了內團體成員可 以交易給主管的東西，實際上是指時間、精力、資源、忠誠、部屬的支持，並用以 換取財物資源、權力、被提拔的機會、主管的支持等。又因為組織中存在正式與非 正式架構，對於身處內團體的部屬，其中便有兩種規則需要依循，其一即是從正式 架構下所界定的工作契約關係；其二則是與主管所發展的 LMX 規則，其中又以後者 更形重要。而且兩位學者也認為在內團體中發展 LMX 關係的雙方，都是站在使成本 與風險最小的立場下，去尋求對自己而言的最大利益，也就是說仍然是站在『自我 中心』的立場在思考問題與談判解決之道，因此，依據 Yu 和 Liang(2004)的說法，

吾人可以瞭解到的是 LMX 關係的建立，其本質並不是來自於工作本身，而是源自於 對己身的興趣。

綜整上述所言，可以發現在 LMX 關係中，所能交易的物品，不僅僅包含實質上 的資源分配、財物、時間與精力的付出、被提拔的機會等等，也囊括了心靈層面的 忠誠、對彼此的支持、信任、友誼等等。

第三節 人際社會關係理論的華人解讀

過去對於企管文獻的理論探究，多半採行複製西方國家，特別是美國之研究發 現，在台灣企業間進行移植與仿效應用，不止企業界如此，連學術界的作法也是一 般(黃敏萍，2003)。但是，隨著二十餘年來本土化思潮的風行，影響至今，對來自 西方的理論可以站在本土化的觀點加以檢討與反思。

楊國樞(1981,2002)提出中國人之社會取向的主要互動或運作特徵，表列說明如 下。

表 2-3-1：中國人之社會取向的主要互動或運作特徵

次級取向 特殊內涵

對家族的認知 對家族的情感 對家族的意願(行為傾向) 1、家族取向

(家族集體主義) 家族延續 家族和諧 家族團結 家族富足 家族榮譽 泛家族化

一體感 歸屬感 榮辱感 責任感 忠誠感 安全感

繁衍子孫 崇拜祖先 相互依賴 忍耐抑制 謙讓順同 為家奮鬥 長幼有序 內外有別 2、關係取向 關係形式化（角色化）

關係互依性（回報性）

關係和諧性 關係宿命觀 關係決定論 3、權威取向 權威敏感

權威崇拜 權威依賴 4、他人取向 顧慮他人 順從他人 關注規範 重視名譽

資料來源：楊國樞(2002)

關於上表，吾人認為就家族取向的整編上，隨著台灣社會的家庭結構轉變，從 過去的大家族轉為核心家族之後，再延續到如今的頂客族等等，其影響層面與作用 力道已然減少許多，運用在新的 LMX 本土化量表之建構，幫助不大。其次，吾人認 為重心仍應該放在關係取向之上，梁漱冥(1963)將這種中國人凡事以關係為依歸的 文化特徵稱為『關係本位』，而楊國樞等人則將之稱為『關係取向』。

從關係形式化（角色化）角度切入，說明了中國人在建立任何新的人際接觸時，

一般採用的方式，是採用在人與人的社會關係所處的位置，來定位自己的身份。如：

我是誰誰的學生、同學、朋友等等。是以，在傳統中國社會中，人與人的關係界定 是不可隨意更動的，這也是中國人何以強調『名符其實』與『有名有實』的原由，

中國人所強調的並非個人或自我內部的一致性，而是以外在社會情境為出發點，其 言行在同類社會情境下的一致性，其社會情境不單包含五倫之常，更可外推至師生 關係、主僕關係、主管部屬關係等等。當個體在這種強烈內化的社會結構下生活時，

常只能以社會角色所定義的規範做事，而必須隱藏自我。

從關係互依性（回報性）的角度切入，則是在關係的互惠共生系統中，雙方需 要尋找一個均衡點。這樣的均衡，透過回報的法則加以建立，便形成了『現世報』

與『來生果業』等等。但是，為了追求人際之間的均衡狀態，人們所能運用的資源，

不外乎物質與精神兩大類別，而在中國社會中，更形重要的兩大資源稱做『人情與 面子』，雖然各自擁有不同的性質與功能，但具備五項共通的特性，表列如下：

表 2-3-2：中國人人情與面子的五大共通特性

1、在人際網絡中運作 2、有數量上的大小與增減 3、可以儲存、透支與賒欠 4、可以給出或撤回

5、可以轉嫁或轉讓給第三者

資料來源：黃光國(1985)

從宿命觀的角度切入，中國人特別強調『緣份』的重要。其具備在人際關係中 的必然性與不可規避性，不論『好緣』或『孽緣』都需要包容承受，因為緣定關係 是命中注定，不可逃避。所以，在中國社會中，個體並不是一個關係的主動創造者，

而是處在一個被動的位置，需要認命的承受該位置所帶來的一切。

探究中國人的人際社會關係時，一定要提的就是費孝通(1948)所主張的『中國 人的差序格局』理論概念，主要用以說明中國人如何對待與自身有不同親疏遠近關 係的對方或他人。費孝通(1948)認為中國人人際交往模式有『自我中心主義』的特

色；以自己為中心，把與自己相互交往的他人按親疏遠近分為幾個同心圓圈，與自 己越親近的，在與中心越貼近的小圓圈內，反之，越不親近，就位於離中心越遠的 圈圈之中。『差序格局』是指吾人以不同的交往法則來對待屬於不同圈層裡的人，跟 中心越接近的，對他們越好。他在這裡首次把人際關係與人際交往拉在一起，提出 中國人人際交往中，會對不同關係的人施用不同的交往法則。

費孝通(1948)在討論親疏遠近是怎麼分的時候，主要提出家族主義的說法，指 出農村人際關係最簡單的分類是將最接近自己的一圈人叫做『自家人』，其他人叫 做『外人』。除了有血緣的家人及親人，及有地緣關係之村人之外，對其他不同關 係的『外人』是如何劃分的，以及有什麼樣差別待遇，他並未詳述。他僅提出了人 們用『私德』，也就是『傳統人倫的義務規範行為』，來對待與他們有關係的人。

既然人倫中大部份是家族關係，費孝通(1948)的『自家人』、『外人』分類，至少 用之來描述中國農村社會的關係分類來說，尚屬貼切。

費孝通(1948)在提出「差序格局」這一構念之時，同時也提到了另一個非常重 要的現象。但是這一現象卻常被轉述或轉用其理論者忽略。那就是，各格局（例如，

『自家人』、『外人』）的界限是隨情境而有伸縮性的，可以任由個體自行做解釋 及劃分，也就是說針對自家人而言，其實不一定是指有血緣的家人及親人，也可能 包含沒有血緣的他人，只要該個體主觀認定即可。

黃光國(1985)則依此論點，融合儒家思想與西方交易理論，重建出華人關係模 型。並主張華人乃將人際關係區分為『情感性關係』、『工具性關係』與『混合性關 係』三大類別，各自依憑不同法則處理其人際交往關係。如針對情感性關係主要在 於家人相處間，採用『需求法則』。工具性關係主要基於追求最大利益，故採行『公 平法則』。混合性關係則是指交往雙方相互認識並具備某程度之情感關係，如親戚、

鄰居、師生、同事、同鄉等等。混合性關係的維持與運作，則是依循『人情法則』

以及『均等法則』。

楊國樞(1992)則是結合費孝通(1948)與黃光國(1985)之說法，依照親疏遠近程

度，將中國人的人際社會關係區分為三大類別，即『家人關係』、『熟人關係』與『生 人關係』。隨著個體將他人歸入不同的類別，就決定了個體如何對待他人與反應的型 態。如在家人關係中，講究責任而不太要求做出對等回報，在熟人關係中，則相互 以人情對等處理，生人關係則純粹就當時實際厲害情況加以考慮。其中，由於家人 關係的建立與維持，受到先天遺傳侷限，無法改變。所以，在人際間交往多半由生 人關係開始，因此在華人社會中為突破生人關係，獲得較佳的對待方式，關係的拉 近與認可，就變成人際交往之間，非常重要的一環。

張慧芳（1985）對關係類別所做的整理得知，關係基礎（類別）包含了同鄉、

血親、姻親、同學（即有相同學校關係）、師生、同姓、同黨派、同好（相同嗜好）、

同道（相同的宗教信仰）、鄰居、過去曾為同一社團或單位、過去是否為同事或是 長官與部屬關係，共計 12 項。黃建達(2001)以張慧芳（1985）對關係類別的 12 個 類別分類，作為實際關係多寡的基礎。然而，針對實質關係而言，除了多寡這個取 向，還有另外一個取向就是深淺的程度。實質關係深淺的程度，又可分為兩者討論，

其一，即是楊國樞(1992)所指之三種華人關係之區別，其中以家人關係最深、熟人 關係次之，而以生人關係居末，其二，則是葉光輝(2004)所指，在華人不同的社會 關係 (如家人、朋友、師生等)的互動過程中，都包含了分位、情感、慾欲三種內涵 成分的交換與作用，也就是說，關係深淺乃是指這三種內涵成分的不同比例組合情 形，所以針對家人關係，就有關係之深淺差異；針對朋友關係，就有關係之深淺差 異；針對師生關係，就有關係之深淺差異，端視所針對的關係對象為何而定。

西方學者對於人際互動理論，也提出許多論述，如 Fiske(1991，1992)整合人 類學、社會心理學與社會學之發現，認為社會互動模式主要由四大類組成，分別為 共享(communal sharing)、權威排序(authority ranking)、對等互惠(equality matching)、市場定價(market pricing)。在共享關係底下，其間的運作法則是以雙 方是不是處在同一個團體為主要考量依據，將之區分為內團體與外團體兩者，在內 團體的成員，彼此間不分你我，共享情感與資源。但外團體則採行不同的對待方式，

但是，比較東西方對於人際互動的分類，可以發現就中國人而言，即使處在同一個

團體，用西方的觀點被歸為內團體，其中，卻仍然可以加以細分，如常見的中國用 語『心腹』，便是在內團體中，處在更為接近個體核心的重要位置上。

分析西方社會與東方社會對於人際社會關係的發生理論，不難發現到中國人所 講究的人情義理，與西方社會所陳述的理性感性，其本身具備完全不同的性質，不 能予以類比套用。例如，華人所謂『合情合理』與『通情達理』所代表的是社會對 於個人行為的一種評價，而非其內在的情感狀態，而西方世界則是以個體內在作為 分析的基本單位。所以，華人的情理都是社會性的產物，並不是個體性的結果，是 以情與理兩者並非相互對立的兩極，而是一個統一的倫理準則下，互為補充的兩面。

延伸之，也就是一種倫理的狀態，成為制約個人行止的社會力量，在華人社會，稱 之為『人情壓力』，指的就是個體因為情理面上的考量，不得不改變內心真正的所欲 所求的原由。

胡秀華(2004) 認為影響主管與部屬交換關係的三因素（即情感親疏、忠誠高 低、及貢獻多寡），即是引入上述諸多華人學者所醞釀出來的理論架構，並以情境 實驗設計（scenario experiment）方式，設計出八種員工類型腳本，採取跨國比較 的研究觀點來探討情感、忠誠、及貢獻對於企業主管之獎酬決策的影響。最後發現 主管對於較親近情感、高忠誠、或高貢獻的部屬，的確會給予較多的金錢與非金錢 獎酬。此外，無論是在保密或公開的情境下，相對於情感疏遠者，台灣主管會比美 國主管更明顯地給予情感親近者較高的金錢獎酬，相對於低貢獻者，美國主管則會 比台灣主管更明顯地給予高貢獻者較高的金錢獎酬，這表示了華人與西方社會主管 對於 LMX 關係的發展過程中，所重視的面向不同，顯示出西方社會工作性取向的職 場認知，相較於華人社會，華人則更為重視工作生活中，誰是與我更為親密的工作 伙伴。

這樣的發現正可以符應劉兆明（1991-1996）一系列對於華人部屬對主管的『報』

研究結果。他發現當華人部屬知覺到主管有恩於他時，部屬會以『超過』主管所施 恩惠的程度，加以回報主管的施恩，這樣的『回報』，似乎與西方交換理論所陳述 的內涵有所不同，不單單只是主管給我多少，我就回報多少。