第二章 文獻探討
第一節、對外投資的理論
一般而言，對外直接投資（Foreign Direct Investment，簡稱 FDI）
共可分為兩類：水平式對外直接投資（Horizontal FDI）與垂直式對 外直接投資（Vertical FDI）。茲將水平式對外直接投資與垂直式對 外直接投資的形成原因與相關理論，分述於下。
一、 水平式對外直接投資（Horizontal FDI）
所謂水平式對外直接投資，即為在國外進行投資的產業，與 其在國內營運的是相同產業。水平式對外直接投資的形成，主要有 以下幾個原因與相關理論：
1、 運輸成本（Transportation Costs）
若運輸成本過高導致無利可圖，或是運輸成本相對於貨物價 值所佔比例過高，則越傾向發展水平式對外直接投資；反之，
則發展外銷（Exporting）。
2、 市場不完全性（Market Imperfections）
市場不完全性即為導致市場無法完全運作的原因，在國際企
業管理的相關領域中，市場不完全性的研究常被稱為是內部 化理論（Internalization Theory），且最常被經濟學家用來解 釋對外直接投資的形成。一般而言，市場不完全性係指以下 兩種情況：對出口的妨礙（Impediments to Exporting）、對銷 售專業知識的妨礙（Impediments to the Sale of Know How）。
這些市場不完全性的存在促使企業傾向發展水平式對外直接 投資。
(1) 對出口的妨礙（Impediments to Exporting）
泛指政府的貿易政策，對他國出口造成妨礙。例如：課徵高 額進口稅、進口配額等。
(2) 對銷售專業知識的妨礙（Impediments to the Sale of Know How）
對銷售專業知識的妨礙，將使企業傾向發展水平式對外直接 投資，而較不願進行授權（Licensing）。
企業選擇進行水平式對外直接投資，而不願意進行授權，可 能是因為授權的結果，會導致喪失產業領導地位、考量授權 後對被授權者的控制程度較低、或是有些專業知識並不適合 授權（核心技術、組織文化等）等。
3、 策略性行為（Strategic Behavior）
主要指寡占市場廠商的對外直接投資與其競爭行為。在寡佔 市場中，廠商對某一市場的對外直接投資行為，將與市場的 先進者優勢與產業的競爭優勢做連結，促使其他競爭者跟 隨，亦在同一市場進行投資。
4、 產品生命週期理論（Product Life Cycle Theory）
Kolter（1996）將產品生命週期依一般學者的看法劃分為四個
階段：導入期（Introduction）、成長期（Growth）、成熟期
（Maturity）及衰退期（Decline）。
(1) 導入期：係指產品被導入市場後，銷售成長呈現緩慢成長的 時期，此一階段需要相當高的費用投資，通常不易產生利潤。
(2) 成長期：係指產品快速被市場所接受，且產品利潤已有顯著 增加的時期。
(3) 成熟期：產品銷售趨緩時期，因為此時產品已獲得大多數潛 在購買者所接受。
(4) 衰退期：指產品銷售急速下降，利潤也大幅下滑的時期。
Vernon（1966）提出產品生命週期理論（The Product Cycle Theory），將產品生命週期劃分為三：導入期（Introduction）、
成長期（Growth）、成熟期（Maturity）。
(1) 導入期：此乃新產品發展階段，因生產、製造技術尚未穩定，
大多只能在高所得之先進國家發展，等技術穩定後再輸往其 它高所得國家或開發中國家。此一階段廠商通常較強調技術 優勢。
(2) 成長期：此一階段產品生產技術已趨於穩定，可從事大規模 生產，但亦面臨同業價格競爭的威脅，故開始考慮赴外投資，
尋求最佳的投資環境以維持競爭力。此一階段通常以產品差
異化為主要發展方向。
(3) 成熟期：此一階段市面上的產品已經趨於同質化，為維持成 長，生產者會將生產資源移至具有競爭優勢的地區去生產，
傾向全球營運的模式。
產品生命週期的現象在石化業中甚為明顯，由於石化產品生 產週期較短，當新產品開發上市後，很快的就會有類似的產 品跟隨，產能激烈的價格競爭，必須不斷採取降低成本的策 略，來維持企業的競爭優勢。所以將產品轉移至低勞工成本 地區製造，變成是重要的趨勢與策略，這也是影響石化產業 外移的重要因素。
5、 區位理論（Theory of Location）
此理論解釋廠商對外投資區位的選擇 也就是說明被投資國 以其本身所具有的區位利益來吸引外來投資。Dunning（1981）
將影響區位選擇之因素歸納為五種：
(1) 市場因素：當地市場的大小與成長率。
(2) 成本因素：包括勞動與必要的要素成本。
(3) 投資環境：包括政治穩定程度、地主國政府態度、匯率因素 等。
(4) 貿易障礙：如關稅、配額等。
(5) 一般性因素：如預期利潤。
二、 垂直式對外直接投資（Vertical FDI）
所謂垂直式對外直接投資，即為在國外進行投資的產業，與 其在國內營運的產業具有上下游關係。可分為兩大類：向後垂直式 對外直接投資（Backward Vertical FDI，向上游垂直整合的對外直 接投資）與向前垂直式對外直接投資（Forward Vertical FDI，向下 游垂直整合的對外直接投資）。石化業者進行向後垂直式對外直接 投資者相當多。垂直式對外直接投資的形成，主要有以下幾個原因 與相關理論：
1、 策略性行為（Strategic Behavior）
進行垂直式對外直接投資，在策略上不僅可以提高進入障 礙，亦能對新進者產生一定程度的威脅。
2、 市場不完全性（Market Imperfections）
如前文所提，市場不完全性的研究常被經濟學家用來解釋對 外直接投資的形成。一般而言，市場不完全性在垂直式對外 直接投資中，係指以下兩種情況：對銷售專業知識的妨礙
（Impediments to the Sale of Know How）、對特有資產的投資
（Investment in Specialized Assets）。這些市場不完全性的存 在促使企業傾向發展垂直式對外直接投資。
(1) 對銷售知識的妨礙（Impediments to the Sale of Know How）
對銷售專業知識的妨礙，將使企業傾向發展垂直式對外直接
投資，而較不願進行授權（Licensing）。
企業選擇進行垂直式對外直接投資，而不願意進行授權，可 能是因為授權的結果，會導致喪失產業領導地位、考量授權 後對被授權者的控制程度較低等。總之，若是企業本身能力 足以在國外進行投資以獲取原料，再加上被投資國沒有更具 效率的原料供應商時，都會促使企業進行垂直式對外直接投 資。
(2) 對特有資產的投資（Investment in Specialized Assets）
有些資產的投資，只能適用於某些特定區域、某些特定用途，
若移往他國則效率會降低。對具有此類特性的投資，企業較 傾向發展垂直式對外直接投資，由自己來控制原料的供應。
3、 折衷理論（Eclectic Approach）
Dunning（1981）認為影響國際活動的因素有許多，在進行海 外投資評估時，應擷取各項重要因素做綜合性的判斷。企業 在進行海外投資活動時，會選出各種重要因素加以評估，此 理論歸納出企業在制定海外直接投資決策時，應針對下列方 向進行整合分析：
(1) 廠商自擁優勢（Ownership Specific Advantage）：比較地主國 廠商是否更具獨佔優勢。獨占性競爭包括：差異化產品、行 銷通路、專利技術、特殊融資管道、管理技能等。
(2) 內部化優勢（Internalization Incentive Advantage）：廠商一旦 擁有特殊生產資源將考慮到國外生產，以產生更大之效益。
內部化可依地主國資源，以決定生產地點與產品整合方式。
(3) 區位優勢（Location Specific Advantage）：在投資地點的選擇 上，除了考量投資國別的風險、整體環境的熟悉度、當地市 場需求等因素外，地主國關稅及貿易障礙、當地政府對外資 干預的程度等，都會影響投資地點的決策。
圖2-1、折衷理論進入模式架構圖
資料來源：Dunning John H. (1980), “Toward an Eclectic Theory of International production”, Journal of International Business Studies, Vol. 11, PP. 9-31.
廠商自擁優勢 公司大小
發展差異化產品能力 國際化經驗
區位優勢 市場潛量 投資風險
內部化優勢 契約風險
進入模式選擇 未曾進入 外 銷 合 資 獨 資 授權製造
第二節、地主國特性構面的探討
依據 Dunning（1981）折衷理論，廠商對投資地點的決策，除 了考慮投資國的風險、環境的熟悉程度、當地的需求因素外，地主 國的關稅及貿易障礙，以及當地政府對外資企業的干預程度等，都 會影響投資地點的決策。
一、 經濟因素
Contractor（1990）指出，影響外資企業在先進國家投資所有 權型態的因素，主要考量為當地的市場大小和重要性；在開發中國 家則以避免政治風險為主要考量。
二、 投資國的風險
Root（1987）將影響跨國企業進入模式之地主國風險分為以 下四類：
1、 一般政治風險（general political risk）：政治體制及運作的不 穩定。
2、 所有權或控制風險（ownership/control risk）：地主國的干預 或徵收。
3、 營運風險（operation risk）：價格管制或自製率要求。
4、 移轉風險（transfer risk）：地主國政府對通貨兌換或資金匯出 之管制。
Hill, Hwang & Kim（1990）認為地主國的風險愈大時，外資 企業在保留策略彈性且避免損失的考量下，會傾向採取授權 或合資經營的方式進入當地市場。
三、 文化距離
Anderson & Gatignon（1986）認為除非外資企業對本身業務 的經營型態有十足的把握，否則當雙方的社會文化差距愈大時，跨 國 企 業 會 傾 向 採 取 低 控 制 的 模 式 進 入 海 外 市 場 。 Anderson &
Gatignon（1986）與 Hill, Hwang & Kim（1990）都認為投資國與地 主國之間的文化差距和跨國企業投資股權的關連呈負向關係。
四、 地主國的外資政策
高長、陳威如（1998）指出，許多開發中國家常基於某些政
治或經濟動機的考量，對外資的持有股權比例有所限制。Kobrin
（1976）、Contractor（1990）均認為，開發中國家的外資政策，會 對外資企業的進入模式和股權持有比例存在重大影響。高長、陳威 如（1998）指出，台商在開放較晚、政策限制較嚴格的大陸地區投 資，傾向持有少數的股權；若中方合資夥伴提供廠房土地，台商亦 傾向減少持股。
在石化業的考量中，地主國特性是影響投資的重要因素，在 大陸投資可以排除了語言溝通和環境適應的問題，使得業者更能自 信的走出台灣。再者，大陸優惠的投資條件在早期的確吸引了不少 石化業者前往投資。至於，令台商最為擔心的政治風險和政策限 制，由於大陸政治的逐年開放，也讓外商對此因素的負面考量慢慢 減低。
第三節、外部環境不確定性的意涵與分類
一般而言，環境不確定性是指「一個人或一個組織缺乏足夠 的資訊來推估替代方案結果的機率」（林建煌，2001）。但在管理與 組織的理論上，「不確定」代表的是環境或組織中不可預期的因素，
同時這不可預期的因素會影響到組織的執行績效（Miller，1992）。
此外，「風險」與「不確定性」兩種名詞的涵意雖有不同，但因為 在一般的管理文獻中，多數的學者都將風險與不確定性視為相似的 概念，本文為了行文便利，也就沒有特別將這兩個名詞作區分，並 將環境不確定性定義為「組織對未來可能發生的任何情境無法預 知，也無法判斷該情境發生的機率」。
關於環境不確定性的分類眾說紛紜，但以 Miller（1992）所整 理的環境不確定性分類最為完善，因此本文也以 Miller 的環境不確 定性分類架構為主，輔以其他學者的經驗，以整理出本文所採用的 外部環境不確定性之分類。Miller 將環境不確定性分為一般環境、
產業環境、以及組織獨特的變數等三大類，這些項目涵蓋內、外部 環境的風險管理，由於本文旨在探討台商登陸投資在外部環境的策 略因應，而非針對企業的內部環境管理，因此將由 Miller 的分類
中，選取適當的項目，以作為本文研究的依據。
一、 一般環境不確定因素
一般環境不確定性包含政治不穩定、政府政策不穩定、總體 經濟的不確定、社會的不確定性，以及自然的不確定性等（見表 2-1），這些項目多屬企業在海外投資後，會面臨的外部環境不確定 性。
表2-1、一般環境不確定性
政治不確定性 革命、戰爭、政變、民主改革、其他政治事件或混亂
政府政策不確定性 財政與金融改革、價格控制、貿易政策限制、國有化、政府管制、
進入障礙、不當的公共服務
總體經濟的不確定性 通貨膨脹、相關價格的改變、國際匯兌的變動、利率的變動、貿 易期限
社會的不確定性 社會動盪、暴動、示威、恐怖份子的活動、社會觀念的改變
自然的不確定性 豪雨引發的水災、暴風雨、地震、其他自然災害
資料來源：Kent D Miller(1992)，"A framework for integrated risk management in international business", Journal of International Business Studies, Second Quarter 1992, PP. 313
1、 政治不確定性：其對政治系統產生潛在與實際上的改變，會 產生威脅與機會。可能來自戰爭、革命、政變或是政治事件
與動亂，而政府的民主改革也是政治不確定性之ㄧ（Miller，
1992）。
2、 政策的不確定性：最常見的政策不確定類型有，不當的財政 與金融改革、價格控制、貿易障礙的設立、國有化措施、政 府管制程度的改變等（Miller，1992）。跨國企業進行海外投 資時，會面臨在自己國家中，未曾遇過的各種政策不確定性。
這些情況都會使原本預期的社會、政治與經濟結果產生變化。
3、 總體經濟的不確定性：包括各種經濟活動的變動。這種變動 包含相關輸出與產品價格的波動，通常也會與匯率比、利率 比等有關。
4、 社會不確定性：為政治與政策不確定性的前導者，包括社會 動盪、暴動、示威、恐怖份子的活動等。若這些情形經常發 生，必然導致大環境的不穩定。
5、 自然不確定性：包括了影響經濟產出的各種自然現象，如地 震、水災等自然災害。
二、 產業環境的不確定性
產業環境包括了三種不確定性：投入市場的不確定性、產品 市場的不確定性以及競爭不確定性等（見表 2-2），這些產業環境的 不確定性，亦為企業對外投資會面臨的外部環境不確定性。
表2-2、產業環境的不確定性
投入市場的不確定性 品質不確定性、市場供需的移轉
產品市場的不確定性
消費者興趣的改變、替代性產品的有效性、缺乏互補性產品
競爭不確定性
現存競爭者的對抗、新進者威脅、技術的創新與開發
資料來源：Kent D Miller(1992)，"A framework for integrated risk management in international business", Journal of International Business Studies, Second Quarter 1992, PP. 316
1、 投入市場的不確定性：包括市場供需的移轉、品質不確定性 等。在國際市場上，投入市場的不確定性與一般環境的不確 定性關係密切。
2、 產品市場的不確定性：這可能是因為消費習慣的改變、替替 性產品的有效性、缺乏互補性產品等。地主國與母國政府的 政策，也會對產品市場不確定性造成相當的衝擊。
3、 競爭的不確定性：包括現有競爭者的對抗、新進者威脅等。
技術不確定性是競爭不確定性的一部份，其可能導致產業或
產品的革命與創新。
三、 組織環境的不確定性
組織不確定性的主要範疇為營運、義務、研發、信用以及行 為不確定性等（見表 2-3），在這些組織環境的不確定性中，營運的 不確定性為企業會面臨的外部環境不確定性，而研發等不確定性則 較屬內部環境的問題。
表2-3、組織環境的不確定性
勞工不確定性 勞工動亂與管理、員工人身安全 投入供給的不確定性 原料供應短缺、品質的改變、備用零件 營運的不確定性 的限制
生產的不確定性 機器失靈、其他可能的生產問題 責任的不確定性 產品責任、污染物的排放
研發的不確定性 研發活動所導致的不確定性 信用的不確定性 企業信用、償還貸款的不確定性 行為的不確定性 管理者或員工的自利行為
資料來源：Kent D Miller(1992)，"A framework for integrated risk management in international business", Journal of International Business Studies, Second Quarter 1992, PP. 317
1、 營運不確定性：包含勞工不確定性、投入供給的不確定性、
生產的不確定性三種。勞工不確定性包括員工管理與員工的 人身安全等；在投入過程中原料的短缺、品質的改變、備用
品的限制等，都是投入供給的不確定性；營運不確定性的第 三種類型為生產不確定性，它包括因機器失靈、生產意外等。
2、 責任的不確定性：指產品對企業本身產生預期外的影響。係 指在生產過程中產生負面影響，致使組織必須負起相關的法 律責任。
3、 研發不確定性：是指在組織的研發活動與實際成本有所偏 差，缺乏完整的規劃與通盤的考量。
4、 信用的不確定性：包括對顧客銀行等債務的償還。
5、 行為的不確定性：包括管理者或員工的自利行為，這種依據 個人利益的行為，會降低組織的整體價值，而部門的機會主 義行為更可能發生在組織的任一階層中。一般而言，跨國的 營運會使企業管理的難度提高；不同國家有不同的文化與價 值觀，這更增加了監控的複雜度。
四、 小結
Miller 將環境不確定性分為一般環境、產業環境、以及組織獨 特的變數等三大類，這些項目涵蓋內、外部環境的風險管理，由於
本文旨在探討台商登陸投資在外部環境的策略因應，而非針對企業 的內部環境管理，因此由 Miller 的分類中，選取適當的項目，以作 為本文研究的依據。仔細探討這三種分類之中，作者發現，其中的 政治環境、政府政策環境、社會環境、自然環境、產業環境、勞工 市場等六種外部環境的不確定性，會對台商登陸投資產生相當程度 的影響。政治環境的不確定性是指貪污、官僚體系所造成的隱藏性 成本負擔、台海不穩定的局勢、資本市場的不健全等；政府政策的 不確定性所提到的是大陸人治勝過法治，以及投資政策、公司法 令、投資仲裁等政策的朝令夕改，地方政府制訂政策與規則要求在 當地經營的台商必須遵守，所以此項因素可能會影響到台商組織與 地方政府之間的互動關係；社會環境的不確定性著重於地方治安與 人民態度；自然環境的不確定性是指假定自然環境在廠址選擇的重 要性以及天災對營運的影響；產業環境的不確定性指的是上下游關 係與產業的競爭環境；勞工市場不確定性將著重於員工忠誠度、人 員招募問題、員工人身安全等議題。所以本文將以政治環境、政府 政策、社會環境、自然環境、產業環境、勞工市場等六種外部環境 不確定性，作為個案訪談主要探討的架構。
第四節、因應環境不確定性的管理策略
策略談的是未來，而其中必然會牽涉到不確定性，而為了能 夠改善環境的不確定性，組織必須更努力經營環境。組織為了因應 環境的不確定性所產生的壓力，會針對其程度而產生各種不同反 應，各種反應組合起來，就可稱為策略。Oliver（1991）指出，組 織在面臨環境不確定性的壓力時，可以有默許（Acquiescence）、妥 協（Compromise）、逃避（Avoidance）、反抗（Defiance）與操縱
（Manipulation）等五種策略性回應。
一、 默許（Acquiescence）
當組織因為屈服於外部環境的壓力時，或是為了滿足組織的 利益與期望，默許就是組織表示順從的最佳策略。
默許可以分成習慣（Habit）、模仿（Imitate）、順從（Comply）
三種：
1、 習慣（Habit）：是種無形的規則，因為環境包含了社會事實，
因此組織可能會在無意中養成了習慣與循環，因而自然接受 具有主流價值與地位的外來壓力。
2、 模仿（Imitate）：當組織面臨多變的環境時，會模仿環境中的 典範，同時去模仿這些典範察覺與未察覺到的行為，例如決 策者或管理者在不確定的環境下，會模仿他們熟悉且信任的 其他行動者之行為。
3、 順從（Comply）：是指當組織為了得到社會支持，或是爭取 有利資源時，採取順從的方式，接受環境的價值、規範與要 求。
因此，組織採取順服的目的在於得到外部環境的認可、得到 合法性的地位以及增加組織穩定性，進而使組織成員維持對組織行 動的信心。
二、 妥協（Compromise）
當組織遇到制度與組織內部目標衝突的情形，此時組織可能 會採取妥協的策略，而妥協也可以分為平衡（Balance）、撫慰
（Pacify）與遊說（Bargain）三種方式，所有的妥協手段都是用來 順服與適應環境的規範與價值；一般而言，妥協策略只是部分順從 於環境的規範與要求。
1、 平衡（Balance）：組織設法調解各成員的需求，並在外部壓 力與組織內部中取得平衡，以對環境的不確定性做出策略回 應，並試圖在許多既得利益者下，獲取適當的結果。
2、 撫慰（Pacify）：組織只接受部分的規範，部分則順從組織內 部的期望，對於環境給予組織的壓力較不反抗，反而是試圖 去平息它，此外組織也會把重點放在不同的資源與關係上。
3、 遊說（Bargain）：組織盡力要求外部壓力讓步，以讓組織能 夠有更多的空間來獲取利益。
三、 逃避（Avoidance）
逃 避 是 指 組 織 企 圖 去 擺 脫 外 在 環 境 的 壓 力 ， 可 分 為 隱 瞞
（Conceal）、緩衝（Buffer）與避免（Escape）三種方式。
1、 隱瞞（Conceal）：指的是表面上的順從，也就是採取陽奉陰 違的方式，例如組織會應環境不確定性的需求而訂定計畫，
但事實上卻不執行，只是象徵性的接受規範。
2、 緩衝（Buffer）：是指組織會刻意將內部活動與外界保持一定 的距離，盡力減少外部的審查，以躲避制度壓力。利用此種
策略可以讓組織維持自主性、降低外部干預並提高效率時；
但是若組織預估的情況錯誤，則此種方式也可能使組織被導 入錯誤的方向。
3、 避免（Escape）：當環境不確定性所給予的壓力更大時，組織 可能會選擇直接離開，藉由躲避壓力來解決問題；例如政府 審查標準過於嚴苛時，組織就直接改變目標及活動，以避免 麻煩。
四、 反抗（Defiance）
反抗策略不同於默許、妥協與逃避，當組織表現出對環境規 範與期望明確的反對，在反抗成本較低、內部利益大於外部價值、
以及組織確信他們有能力去塑造其理念的這三種條件下，組織就很 可能採取反抗的策略。反抗可分為漠視（Dismiss）、挑戰（Challenge）
與攻擊（Attack）三種方式。
1、 漠視（Dismiss）：是指當組織很瞭解環境的價值與規範時，
可以不理會某些可能違反環境規範的行動，而這些行動只要 層次夠低，讓有影響力的環境規範或是制度無法察覺即可。
2、 挑戰（Challenge）：則是指組織更積極的去反抗環境給予的 壓力，組織常會傾向去挑戰現有制度環境中理性規範的錯 誤，若挑戰成功，組織也會有較大的空間去實踐自己的理念。
3、 攻擊（Attack）：是具強烈侵犯性的行為，組織會公然挑戰外 部環境的價值，變更現有環境制度的壓力與期望，具攻擊性 的組織甚至會試圖去打擊現存制度與規範的價值。
五、 操縱（Manipulation）
操縱是所有策略中最具影響力者，其行動力比起前述的默 許、妥協、逃避、反抗策略都還要高，也更積極，它指組織試圖用 自己的影響力去改變環境的期望與價值，進而操控環境的期望與價 值，可分為吸納（Co-opt）、影響（Influence）與控制（Control）三 種方法。
1、 吸納（Co-opt）：是指組織試圖說服環境的規範與制度，或是 外部環境中有影響力的成員加入自己，以吸納壓力的來源，
並突顯組織的正當性，例如組織會藉由參與選舉，吸收有影 響力的制度制訂者，藉由這些被吸收的制度制訂者，設計出 更適合組織生存的制度環境。
2、 影響（Influence）：指組織針對外在環境的價值與信念，設法 改變其評估標準；實際上，制度的規範和標準通常是開放性 的，組織往往可以藉由各種方式去對制度做策略性的操控。
3、 控制（Control）：則是組織運用特別的手段去建立權力，支 配原本給組織帶來壓力的外部環境。特別是在制度形成的初 期，大型組織更會傾向控制，同時也會用控制去回應外部條 件的需求。
茲將 Oliver 所提出的五種策略性回應整理為表 2-4。
表2-4、對環境不確定性的壓力的策略性回應
策略 手段 例子
習慣 跟隨無形的規則，不做任何改變
模仿 模仿制度中的典範，或是模仿其他參與者行為 默許
順從 遵守規則並接受規則 平衡 居中平衡各方多樣的期待 撫慰 撫慰與調和制度中的期望要素 妥協
遊說 和制度的既得利益者談判，希望得到較有利的回應 隱瞞 假裝順從，將不順從隱藏起來
緩衝 放鬆與制度間的連接，與環境盡量不要有直接的接觸 逃避
避免 改變目標、活動或是範圍
漠視 不理會原有清楚的價值或規範，另外找出其他詳盡的規定與價值 挑戰 質疑規則與需求
反抗
攻擊 攻擊環境不確定性的壓力的來源
吸納 引進有影響力的因素，或是將有影響力的體制成員收納至編制中 影響 型塑與引導價值與標準
操縱
控制 支配環境因素與壓力
資料來源：整理自 Oliver. (1991), “Strategic responses to institutional processes”, Academy of
Management Review, PP.152
雖然前面提到了這麼多種策略，但組織會採取怎樣的策略則 要視組織對於制度的信任度、自我利益及組織的控制度而定。Oliver
（1991）提出了組織順從壓力的原因、壓力的來源、壓力的內涵、
施壓的方式以及施壓的情境等五大因素作為前提，預測組織在面對 環境壓力時，所可能採取的應對策略。
一、 組織順從於環境不確定性所給予的壓力原因
組織為什麼會順從於體制規範所給予的外在壓力呢？Oliver 提出了兩項理由：第一、組織為了提升其正當性或是符合社會價值 才會選擇順從於外在壓力；第二、組織順從於外在壓力，可以提升 組織本身的效能，或是提高組織的經濟價值。當組織希望獲得較高 的效率與較高的合法性時，就會選擇順從的策略，在對於效率與合 法性的需求都偏低時，就可能採取其他四種策略。
二、 外部環境不確定性的施壓來源
而壓力的來源，則是要探討到底是誰對組織施與壓力？組織 的壓力通常是來自各式的外部壓力，這些外部壓力往往是多元的，
或是由組織所依賴的體系所直接給予的壓力。當外部壓力來源很單 純時，組織會選擇順從的策略，但是如果外部壓力的來源十分多樣 化，組織就可能選擇其他的策略；當組織對於所處的環境依賴度高 時，就會選擇順從與妥協的策略，依賴度中等時，會選擇避免策略，
當依賴外部環境的程度偏低時，則會選擇反抗與操縱策略。
三、 外部環境不確定性的壓力內涵
壓力的施壓內涵有二：第一、組織目標與體制規範的一致性。
第二、體制規範對組織自主性的影響程度。當組織目標與外部體制 規範一致時，組織就會選擇順從策略，當組織目標與外部體制規範 很不一致時，就會採取反抗與操縱策略；而當外部環境的約束性過 高時，組織會採取避免、反抗或操縱策略，當外部環境的約束性低 時，組織就會順從於外部環境的約束。
四、 外部環境不確定性的施壓方式
這一部份主要探討，外部環境體制採取何種方式來對組織施 壓。Oliver 認為可以分成法律本身的強制力；以及慣例、價值的擴 散度等兩部分來探討。當法律的強制性高時，組織會採取順從策
略，當強制力低時，組織會採取反抗與操縱策略；而當環境價值與 規範的擴散速度高時，組織會採取順從與妥協策略，如果擴散速度 低時，組織就會採取反抗與妥協策略。
五、 外部環境不確定性的施壓情境
這一部份主要在探討外部環境施壓的情境為何。可以分為外 部環境不確定性之程度，以及環境間相互關連的程度兩部分來看。
當外部環境不確定性高時，組織會採取順從、妥協或避免策略，當 外部環境不確定性低時，組織就會採取反抗與操縱策略；當組織與 外部環境的關連性高時，組織就會採取順從或妥協策略，當彼此的 關連性低時，組織就會採取反抗或操縱策略。
依據以上五項預測性因素，組織在不同情況下，其策略性回 應的可能性高低程度亦不同（見表 2-5）。
表2-5、不同因素下組織之策略性回應
默許 妥協 避免 反抗 操縱 合法性 高度 低度 低度 低度 低度 組織順從於壓力的原因
效率 高度 低度 低度 低度 低度 多樣性 低度 高度 高度 高度 高度 外部壓力的來源
依賴性 高度 高度 中度 低度 低度 外部壓力的具體內容 一致性 高度 中度 中度 低度 低度
預測因素 策略性回應
約束性 低度 中度 高度 高度 高度 強制性 高度 中度 中度 低度 低度 外部壓力施壓的方式
擴散性 高度 高度 中度 低度 低度 不確定性 高度 高度 高度 低度 低度 外部壓力施壓的情境
相互溝通性 高度 高度 中度 低度 低度
資料來源：整理自 Oliver. (1991), “Strategic responses to institutional processes”, Academy of Management Review, PP.160
