第二章 文獻探討
文獻探討的目的在於鑑往知來，藉由蒐集整理各家學者所發表之文獻或個案 資料，深入瞭解文獻內含與精髓後，再據以做為學術研究或論文發展的基礎與探 討方向。本章將分三節來回顧相關文獻內容，並介紹學者之主張與見解，俾做為 深入了解議題內容、充實研究成果、增進相關知識，並做為個案研究之參考資料。
本章所回顧的文獻內容總共分為三節來闡述，先由探索策略管理的內容開 始，進而瞭解平衡計分卡之精神，並以實務案例文獻來深入解平衡計分卡在產業 之應用情形，期望藉由相關文獻探討來深入瞭解策略規劃的原則，並將之連結至 平衡計分卡模型，應用於個案研究之中。本章的主要內容分述如下：
第一節：策略管理。企業要有策略，才能指引發展方向。由於平衡計分卡是 整合性策略管理制度，它必須承接組織的願景來發展策略，將策略轉化成具體的 營運術語，並且將之融入至日常工作中，進而為企業成長帶來實質綜效。故有關 組織策略之探討，乃發展平衡計分卡時不可偏廢之步驟。本節針對國內外學者所 發表的策略管理之相關文獻予以彙集整理，為個案研究設計平衡計分卡制度預做 準備。
第二節：平衡計分卡相關文獻。本節的文獻探討內容係本研究所依據之主 軸。藉由文獻探討深入瞭解平衡計分卡的精神與內容，並配合研究主題來掌握發 展平衡計分卡時應注意之事項與技巧。此外，本節將彙集平衡計分卡在產業的設 計與應用等相關文獻，以瞭解其他產業應用情形，並借用他山之石，做為本研究 為個案公司設計平衡計分卡制度之參考。
第三節：研究之延伸。彙集整理上述文獻探討之內容，做為本研究發展之參 考與依據。並說明本研究與過去研究差異之處，及基於個案公司特色所延伸的研 究方向。
第一節 策略管理
所謂策略（Strategy），乃是組織為達成目標所制定的決策與行動指導方案。
當今的商業活動多是建築在競爭激烈的市場環境上，企業經營必須有策略，才能 適存於詭譎多變的商場上。策略的制定不僅要結合外界機會、審視本身條件，而 且更要能指導企業內部資源，將之分配至各項行動方案中，進而趨動組織成員共 同努力來達成目標。而策略管理，則是整合企業營運功能的各項知識與資源，其 內容包括：如何尋求顧客的價值主張、如何選擇企業的經營策略、如何落實企業
策略它具有多面向的思維內涵；而策略管理，則是協助高階主管建立策略思 維、制定策略方案、與推動創新突破的高階管理機制，它需要由全方位的整體性 觀點出發，去探討企業經營時可能面對的種種課題，以尋求最佳的對策方案。
策略也是一種選擇。由於大多數的對策方案，都對結果有不同程度的影響，
且這些方案中利弊互見。因此，如何在各項利弊之中進行折衝調整，以獲得最大 的整體利益，乃是高階主管建立策略思維時的最大挑戰。本節將針對各家學者對 策略管理所作的著述與文獻內容予以深入探討。
（一）Michael E. Porter（1980）
【研究主題】競爭策略
【研究方法】敘述性研究
【研究內容】
哈佛大學的策略管理大師 Michael E. Porter 從產業競爭的角度提出了五種 競爭動力，任何產業間的競爭主要都和這五種動力有關。這五種動力如圖 2.1 所示，包含了現有競爭者（Industry Competitors）、潛在競爭者（Potential Entrants）、替代品（Substitutes）、購買者（Buyer）以及供應商（Suppliers）
的議價能力等。
產業的競爭者 (現在廠商的競爭) 供應者的議價力量
供應者
潛在進入者
替代品
購買者
替代性產品或勞動力的取代 新加入者的威脅
購買者的議價空間
圖 2.1 產業競爭的五股作用力
資料來源：競爭優勢，P16，Michael E. Porter
以上這五種競爭作用力加總起來，就可以決定產業競爭的激烈程度以及獲利 的難易，其中最強大的一股或是數股勢力將變得非常重要，通常可以主宰全局。
而企業在制定策略時，這五種競爭力的威脅不僅不可忽視，更需要嚴謹以對的。
此外，Michael E. Porter 尚根據五種競爭力提出了三種競爭策略供企業研 擬因應方案之用，它們分別為成本領導策略（Cost Leadership）、差異化策略
（Differentiation）與焦點集中策略（Focus）。上述的三種競爭策略，亦是 Michael E. Porter 除五力分析之外的另一精華所在。
【對本研究的啟示】
1.瞭解策略管理大師 Michael E. Porter 的學說精華及策略的意義。並從文獻 中得知制定策略所應考慮的產業外在環境中的五種競爭力內容，並由五力分析 來發展企業專屬的競爭優勢。在本研究中將協助個案公司檢視其現行策略，並 從本文獻內容中獲致良好的競爭策略概念。
2.文獻中所提的競爭策略雖然只有三項，但卻是策略精華所在。如何創造差異 化、怎樣才能到達成本領導的境界、焦點集中策略要如何執行，均是考驗企業 經營者的智慧。
（二）吳思華（2000）
【研究主題】策略九說—策略思考的本質
【研究方法】敘述性研究
【研究內容】
策略規劃的目的是要協助企業勾勒出未來的發展方向。傳統的策略發展以企 業的營運範疇為核心，政治大學商學院吳思華教授彙集各方學者的看法，並將策 略構面重歸納整理成為「營運範疇、核心資源、事業網路」三大部分，亦即包括
「營運範疇的界定與調整」、「核心資源的創造與累積」以及「事業網路的建構與 強化」三項主要構面，透過這三大構面可以清楚的勾勒出企業發展的圖象。這三 大構面如圖 2.2 所示，並將其內容與關聯將說明於後：
除了策略基本構面外，本文獻尚針對策略的本質，亦即企業在思考策略時所 圍繞的核心理念與根本企圖，提出了九個重要的學說，並將策略本質與策略基本 構面交互為用，而將之稱為「策略九說」。「策略九說」其內容分別為：
1.價值說：企業因創造了價值，而擁有存在的正當性。
2.效率說：追求規模經濟與範疇經濟所創造的效率，是現代工業資本主義下企 業成長與競爭的基本動態邏輯。－錢德勒(Chandler)
3.資源說：經營是持久而執著的努力，唯有不斷的累積資源，才能打造不敗的 組織能耐。
4.結構說：獨佔結構是企業利潤的最佳保障。
5.競局說：經營是一幕幕既聯合又競爭的場景，有攻擊、有防禦、有對抗、也 有聯盟。
6.統治說：企業是一個資源統治的機制，分與合間但看交易成本與生產成本的 衡量。
7.互賴說：組織是一群相互依賴、共同爭取資源的聯盟，單一企業的生存決定 於彼此間的依賴關係。
8.風險說：對抗風險雖然不能致富，卻能延續生存、保有再發展的希望!
9.生態說：環境無常、生死有命，經營事業但求盡心而已。
營運範疇
核心資源 事業網路
圖 2.2 策略基本構面
資料來源：策略九說，P38，吳思華
企業要發展經營策略與營運策略，可以依據策略基本構面的各項表徵與策略 本質等九項學說所組成的矩陣，來逐一評估與思考未來發展與應用之道。
【對本研究的啟示】
由策略三構面的內容，可以清楚的定義出企業發展方向。善用策略本質內容 並與策略基本構面交互為用，發展企業策略的應用模型，可以協助企業以較嚴謹 的方式制定發展方向與策略內容。
（三）Robert M. Grant（2002）
【研究主題】當代的策略分析
【研究方法】敘述性研究
【研究內容】
策略是為了整合資源，並將組織裏的主要目標、各項政策與行動方案緊密結 合起來，形成營運的模式。在 Robert M. Grant 所著的文獻中，針對策略的內涵 與應用，彙集了各家學說的精華，其文獻主要內容如下：
1.策略基本介紹。Robert M. Grant 認為成功的策略要素有四項，如圖 2.3 所 示。唯有讓目標簡單明確、充份掌握競爭環境、瞭解資源與限制及有效的執行，
才能使策略效益得以具體發揮。
圖 2.3 成功的策略要素
資料來源：Contemporary Strategy Analysis ，P11，Robert M. Grant 目標需簡單明瞭、
具一致性與長期性
深入瞭解競爭環境 客觀的評估可用資 源
成功的策略
有效的發展導入
而產業的競爭優勢可從兩方面來看：
（1）成本優勢（Cost Advantage）：
以創造價值取得市場的認同，並從產業價值鏈的角度去思考資源整合問 題，結合體系廠商來共同節省成本，並利用學習曲線經驗、經濟規範與流程 再造等方式來降低成本，以取得成本領導之優勢。
（2）差異化優勢（Differentiation Advantage）：
將價值鏈分為兩部份。並由需求端（Demand Side）及供應端（Supply Side）的結構與流程分別來思考企業發展差異化的利基，並將產品線整合以 取得差異化的優勢，增加競爭力。
3.不同產業的事業策略：依據不同產業的特性與經營環境，分別從下列三項要 素來分析內部能力，及發展所應採取的事業策略：
（1）資源（Resources）
（2）產能（Capabilities）
（3）核心能力（Competencies）
此外，將以上的要素配合競爭優勢的思考向，不同產業可依下列四構面來 評估自己的利基，制定事業發展的競爭策略：
（1）低成本的供應者（Low-Cost Provider）
（2）擴大差異化（Broad Differentiation）
（3）最佳的價格供應者（Best-Cost Provider）
（4）聚焦於低成本或差異化（Focused Low-Cost and Focused Differentiation）
策略要承接組織的願景及使命，故其在發展上首重知己知彼，必須從瞭解產 業環境、檢視內部資源能力著手，並從多重角度來思考發展方向，設定目標及善 用競爭優勢，才能創造企業價值。而創造價值除內部的流程再造與提昇績效外，
尚可藉由重新界定產業體系價值鏈中的每一環節，發揮價值鏈的最大價值。
【對本研究的啟示】
1.對大多數人而言，策略是屬於形而上的學問。本文獻將策略管理各家學者的 論述精華，予以彙集整理介紹，讀後可使人對策略得到整體之概括印象。策略 不僅止於五力競爭及 SWOT 分析的發展模式，尚有競局理論、規模經濟、經濟 規模、內外資源及核心能力等各項發展因素的考量。
2.策略制定時考慮因素愈周詳，策略制定愈嚴謹，對提昇企業競爭力更具體、
更有效益。
（四）湯明哲（2003）
【研究主題】策略精論基礎篇
【研究方法】敘述性研究及個案分析
【研究內容】
企業為什麼需要策略？產品沒有差異化就只能打價格戰，最後兩敗俱傷。所 以企業如何建立與運用核心能力，達到產品差異化與定位的目標，就是策略。策 略創新則是，你能不能重新界定遊戲規則，建立新的商業模式、新的做法，在產 業間重新洗牌，制定新的遊戲規則。台灣大學管理學院湯明哲教授認為企業的策 略可分為三個階層，而策略各階層則可依其屬性再發展出其所屬之策略內容，其 主要內容分述如下：
1.集團策略（Corporate Strategy）：公司成長受限於產業的生命週期，無法 永遠成長，故經營者需思考如何來延續企業的生命，而集團策略則是著重於集 團內資源整合，創造綜效、延續企業生命的重要途徑，其內容依發展方向可再 細分為：
（1）多角化策略
（2）購併策略
（3）垂直整合策略
（4）國際化策略
2.競爭策略（Business Strategy）：企業要在競爭激烈的市場上生存，就必須 善用競爭策略來駕馭市場，戰勝同業獲取利基。競爭策略配合公司發展，可分 為長短期：
列三種方向規劃。
a. 競爭優勢分析 b. 維持長久競爭優勢
c. 長期競爭策略和賽局理論
（2）短期競爭策略：企業的短期策略多著重於產品或市場之經營，期能獲 得立竿見影之效應，其可分為如下方向來進行：
a. 產業分析與策略定位 b. 進入阻絶策略
c. 定價策略 d. 成本領導策略 e. 產品差異化策略 f. 技術策略
g. ｅ化與競爭策略
3.部門策略（Functional Strategy）：偏重於部門事務或功能性庶務之行動方 案的指導原則制定，屬於一般營運策略，並作為引導公司日常營運或事務處理 之方向。
此外，「策略創新」是指企業以新的方式經營，改變原來產業競爭法則，重 新塑造新的遊戲規則。而創新則是差異化的基礎，善用策略創新將可使企業跳脫 窠臼，蛻變成長。本文獻指出競爭策略就是定位與差異化之說法，與 Michael E.
Porter 之看法略有差異，但各具特色。定位策略可分為「以需求定位」及「以 價值鏈定位」二種型式。
另外，湯明哲認為競爭優勢大多是短期的，廠商要維持長期的高利潤狀態，
基本上可以採取三個策略如下：
1.不斷增進本身能力，儘量拉大和競爭者的差距，以保持長期競爭優勢。
2.盡力防止其他廠商模仿本身的策略，從而維持市場地位，延續競爭優勢。
3.若不能制止競爭者的模仿或進入市場，就必需不斷地找尋新產品或發展新產 業，並在新產品或新產業中建立競爭優勢，獲取短期高額利潤。
企業透過策略的制定與應用，才能將資源重新組合，變成一種能力。這個能 力才能創造企業的競爭優勢，有了競爭優勢的企業才能在市場上立足，並藉由不 斷的成長或創新，完成組織的使命。
【對本研究的啟示】
策略不是遙不可及的意涵，它能具體轉化成日常工作中的活動。企業透過策 略制定的過程，可將資源重新組合，再利用「創新策略」做為競爭利器，必可再 創事業的新高峰。本研究中的個案公司最需要的就是這種競爭利器，而平衡計分 卡則是讓此競爭利器得以落實的整合性策略管理制度。
（五）司徒達賢（2003）
【研究主題】策略管理案例解析—觀念架構與分析方法
【研究方法】敘述性研究與個案研究
【研究內容】
策略管理是企業管理領域中最接近高階實務的主題。策略決策不但思考層面 廣博，而且影響深遠，其所考慮的內、外因素極其複雜，決策過程也處在動態的 環境之中。因此，策略管理所包含的觀念十分豐富，雖然其內容頗能引人入勝，
但卻也難以有效學習。因為要談策略管理不但要有完整的觀念架構，作為思考分 析的指引，也需要佐以大量的實例來說明相關的觀念與思考方法，才能使學習者 具體掌握策略思考的要訣，並從中體會策略管理觀念在應用上之微妙。政治大學 商學院司徒達賢教授以其對策略管理之經驗，融合企業的實際案例與分析，來說 明策略管理的理論、觀念，以及分析方法。
在此文獻中，作者認為策略是「企業經營的形貌，以及在不同時間點，這些 形態改變的軌跡」。而策略的決策或策略形態的描述可分為三種不同層次，此三 種層次都有其思考的角度與相關的決策，且彼此之間有一定之關聯，分別為：
1.事業策略：此一層次是以實務觀點來說明企業的經營形貌與策略形貌。而此 事業策略的策略形態共有六大構面如下：
（1）產品線廣度與特色
（2）目標市場之區隔方式與選擇
（3）垂直整合程度之取決
（4）相對規模與規模經濟
（5）地理涵蓋範圍
（6）競爭優勢
2.總體策略：當企業走向多角化經營時，事業策略已不敷使用，必須考慮到在 同一組織內各事業體系之競爭優勢，並互相截長補短，發揮綜效。總體策略亦 有六個構面：
（1）事業劃分方式
（2）比重與發展方向
（3）生命週期交替狀態
（4）風險分散程度
（5）各事業未來績效要求水準
（6）競爭優勢
3.網路定位策略：無論是單一事業的企業，或是多角化經營的公司，都存於多 元而複雜的經濟、社會、政治的網路系統之中。透過這些網路關係，企業與其 他廠商或個人進行商業交易時，會有許多有形或無形的資源交換，並透過這些 交易行為，獲得企業所需的資源。而這些網路關係的經營則是網路定位策略所 必須探討的議題，它亦有六大構面。
（1）參與廣度與對象
（2）交易內涵
（3）介入程度
（4）利益分配與核心程度
（5）移動彈性
（6）競爭優勢
而上述三種層次的策略形態之間有著密切的關係，彼此有著「互相支援」、「互 相演進」、「互相限制」的關係。
所謂「互相支援」是指在網路定位策略上產生的資源或優勢，可能成為事業 策略的發展助力；而事業策略發展的資源或優勢，亦可能成為網路定位策略上的 重要支柱。
「互相演進」則是指事業策略會因業務的多元化，而走向總體策略的思考角 度；且在總體策略下的多角化經營，亦可能演化成為網路間的關係。
至於「互相限制」是由於網路策略定位的考慮，限制了事業策略或總體策略 的發展方向；或是基於總體策略的構想，為了配合完成其他事業單位的目標或利 益，必須限制自己的最佳選擇。
【對本研究的啟示】
1.可利用策略矩陣分析法來重新檢視個案公司的策略內容。
2.利用策略點的未來形貌變化，可以推演策略的發展方向，並據以制定行動方 案來達成未來形貌的目標。
3.增加對策略管理瞭解的深度，對未來企業在不同的成長階段中，可利用文獻 中的策略制定方式，強化策略發展的內容。
（六）策略管理文獻彙總表
謹將本節所探討之文獻內容彙集於表 2.1 中，以供綜觀之。
表 2.1 策略管理文獻彙總表
作者 年度 研究主題 研究方法 研究內容 對本研究的啟示
Michael E.
Porter 1998 競爭策略
敘述性研究 從產業競爭的角度提出了五種競爭動力，任 何產業間的競爭主要都和這五種動力有 關。這五包含了現有競爭者、潛在競爭者、
替代品、購買者以及供應商的議價能力等。
1.由五力分析中發展企業專屬的競爭 優勢。可協助企業獲致良好的競爭策略 概念。
2.文獻中所提的競爭策略雖然只有三 項，但卻是策略精華所在。
吳思華 2000 策略九說—策略
思考的本質 敘述性研究
由策略三構面可以清楚的勾勒出企業發展 的圖象；而策略本質亦即企業在思考策略時 所圍繞的核心理念與根本企圖，作者提出了 九個重要的學說，並將策略本質與策略基本 構面交互為用，而將之稱為「策略九說」。 計有價值說、效率說、資源說、結構說、競 局說、統治說、互頼說、風險說與生態說等。
善用策略本質的內容並與策略基本構 面交互為用，發展企業策略的應用模 型，可以協助企業以較嚴謹的制定發展 方向與策略內容。
Robert M.
Grant 2002 當代的策略分析 敘述性研究
在 Robert M. Grant 所著的文獻中，針對策 略的內涵與應用，彙集了各家學說的精華，
其文獻主要內容如下：1.策略基本介紹；2.
競爭優勢分析；3.不同產業的事業策略等。
1.策略不僅止於五力競爭及 SWOT 分析 的發展模式，尚有競局理論、規模經 濟、經濟規模、內外資源及核心能力等 各項發展因素的考量。
2.策略制定時考慮因素愈周詳，策略制 定愈嚴謹，對提昇企業競爭力更具體、
更有效益。
湯明哲 2003 策略精論基礎篇 敘 述 性 研 究 及個案分析
企業的策略可分為三個階層，而策略各階層 則依其屬性再發展其策略內容：1.集團策 略；2.競爭策略；3.部門策略。此外，「策 略創新」是指企業以新的方式經營，改變原 來產業競爭法則，重新塑造新的遊戲規則。
策略不是遙不可及的意涵，它能具體轉 化成日常工作中的活動。企業透過策略 制定的過程，可將資源重新組合，再利 用「創新策略」為競爭利器，必可再創 事業的新高峰。
司徒達賢 2003
策略管理案例解 析—觀念架構與 分析方法
敘 述 性 研 究 及個案分析
策略是「企業經營的形貌，以及在不同時間 點，這些形態改變的軌跡」。而策略的決策 或策略形態的描述可分為三種不同層次，此 三種層次都有其思考的角度與相關的決 策，且彼此之間有一定之關聯，分別為：1.
事業策略；2.總體策略；及 3.網路定位策略 等。每一層次均有六大構面需思考其發展的 議題。
1.可利用策略矩陣分析法來重新檢視 個案公司的策略內容。
2.利用策略點的未來形貌變化，可以推 演策略的發展方向，並據以制定行動方 案來達成未來形貌的目標。
3.增加對策略管理瞭解的深度，對未來 企業在不同的成長階段中，可利用文獻 中的策略制定方式，強化策略內容。
資料來源：本研究整理
第二節 平衡計分卡相關文獻
哈佛大學教授 Robert S. Kaplan 及 Nolan Norton 公司總裁 David P. Norton 於 1990 年起針對美國 12 家包括製造及服務業所進行的一項為期一年的「組織未來 之績效評估制度」的研究計劃。該計劃完成後，二位學者於 1993 年及 1996 年在『哈 佛管理評論』共同發表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，並引起 廣大迴響。且由於近幾年來有許多企業紛紛導入平衡計分卡，並逐漸獲致相當之成 效，而使平衡計分卡日受重視。平衡計分卡發展至今，已經不再是一種績效評估制 度而已，它必須連接組織的策略與願景來創造綜效，故此制度已經演變成為一套完 整之整合性策略管理制度。本節將探索 Robert S. Kaplan 及 David P. Norton 的 學說精華，並佐以其他學者之文獻，深入瞭解平衡計分卡的精髓及產業實務應用的 情形，為本研究所進行的個案研究預做準備。
一、國外相關文獻
平衡計分卡經過十年的發展以來，以此為研究或探討的文獻不知凡幾，本節將 彙集最近 3 年國外學者探討的文獻與實務應用內容，予以深入探討。
（一）Paul R. Niven （2001）
【研究主題】按步就班的導入平衡計分卡
【研究方法】敘述性研究與個案研究
【研究內容】
平衡計分卡歷經十年的發展，已經從最初的目的—改善績效衡量系統，演化為 新的管理系統基礎，成為一套協助組織整合並著重於策略執行和改善的系統。本書 作者將其為所任職的公司成功導入平衡計分卡的經驗，透過文獻的說明，介紹平衡 計分卡的推導流程，並且闡述如何透過內化平衡計分卡的觀念於關鍵流程中，以轉 變成為核心策略組織。
1.按部就班成功導入平衡計分卡
本文獻中清楚地描繪出平衡計分卡必須與管理制度結合，成為經營管理分 析、支援與決策制定的基礎。同時也明白的定義出推導平衡計分卡團隊所應扮演 的角色。
至於平衡計分卡的發展階段，Paul 認為有以下幾項步驟：
（1）收集並分享背景資料
（2）制定或確認使命、價值、願景和策略
（3）與高階管理團隊進行對話
（4）為每一項平衡計分卡構面制定目標與衡量指標
（5）制定因果關係的連結
（6）建立衡量指標的目標值
（7）制定持續性的平衡計分卡執行計劃
關於為每一項平衡計分卡構面所制定的衡量指標，應該具有以下的標準：可 及性、容易理瞭、平衡、相關連的及一般定義等。而合理的平衡計分卡衡量指標 大多落在 20 至 25 個之間。不過不同的企業有不同情境，衡量指標數量可依實際 情形酌情予以調整。
2.將平衡計分卡融入組織管理制度
要將平衡計分卡落實於組織的管理系統之內，就必須由上往下展開，將員工 的日常工作連結至策略，並依照展開的內容架構分配資源平台。至於要將平衡計 分卡與預算連結的步驟有五：
（1）著手計劃
（2）發展或重新定義企業中的高階平衡計分卡
（3）建構由上往下展開的平衡計分卡
（4）彙編結果
（5）預算編列的定稿 3.平衡計分卡的十項問題
作者彙集發展平衡計分卡的十項問題，希望讀者於推展平衡計分卡時，能順 利避開這些障礙：
（1）避免過早與管理流程相連結
（2）上下缺乏串聯效果
（3）避免過多的專業用語
（4）不要創造新的指標
（5）管理行為的一致性
（6）掌握時間點
（7）没有為平衡計分卡計劃設定目標
（8）缺乏策略
（9）没有平衡計分卡的教育訓練
（10）没有高層的支持
本文獻提供了導入平衡計分卡參考的實務範例，企業若依循上述的各項指導原 則，並盱衡本身的各項條件與資源限制而做適當調整，必可建構出平衡計分卡的模 型，並由模型的持續強化，終可使組織蛻變，帶來綜效。
【對本研究的啟示】
導入平衡計分卡宜按步就班，依照方法循序漸進。同時，要避免應用過多的專 有名詞或艱深的內容，才能逐步轉化至日常工作中，收到潛移默化的功效。而且導 入平衡計分卡一定要融入組織管理制度，才能發揮具體效益。
（二）Jason Oliveira （2001）
【研究主題】績效評估的整合性方法
【研究方法】敘述性研究
【研究內容】
平衡計分卡提供了一個將策略性目標連結至績效衡量的平台。它可藉由績效衡 量的回饋來瞭解策略被具體的執行的結果。而這些績效衡量指標將影響組織資源的 應用與成員的努力程度，所以績效衡量指標務必與公司策略相連結，才能使策略得 以落實執行。
本文獻中作者提出了建置平衡計分卡的十大步驟，分別概述如下：
1.成立專案小組統籌規劃資源 2.確認策略發展的方向
3.定義戰術目標
4.明訂績效衡量的方法 5.確認資料來源
6.建立資料庫
7.選擇資訊技術與平台 8.建構平衡計分卡 9.監督策略執行成果 10.調整與校正
除了上述十項步驟外，要利用平衡計分卡制度來追蹤各種績效評核的結果，才 能落實策略的執行效果。
【對本研究的啟示】
建立完整的績效回饋系統，才能充份瞭解策略的執行情形。在建置平衡計分卡 之時，慎選電腦平台與工具來彙集各項衡量指標與資料，才能發揮資訊價值，讓主 管即時瞭解執行的成果。
（三）Bruce A. Leauby and Kristin Wentzel （2002）
【研究主題】探討服務客戶的成績
【研究方法】敘述性研究
本篇文獻在探討如何利用平衡計分卡協助達成客戶滿意的方式。並且例舉了四 種不同產業導入平衡計分卡所應用的策略性目標，而且強調策略性目標必須與策略 性議題串連，並要利用激勵與獎酬的方式，才能誘導組織成員努力以赴，達成目標。
1.高階經理人的承諾 2.全員的投入與參與
3.必須向全公司宣傳平衡計分卡的效益 4.利用平衡計分卡持續改善效益
5.平衡計分卡的發展方向必須包含長期策略
【對本研究的啟示】
瞭解不同產業的策略性目標內容，可供本論文發展個案研究之參考。發展平衡 計分卡必須與獎酬制度相連結，才能發揮激勵的功效，促使全員努力達成目標。
（四）Robin Lawton （2002）
【研究主題】平衡你的平衡計分卡
【研究方法】敘述性研究與個案研究
【研究內容】
平衡計分卡是一套連結策略與績效衡量的整合性平台，它可驅動組織的價值 動因，藉由不同的構面的考慮來發展策略議題，並將之整合在同一個平台之上。
此外，文獻中亦提到價值是由三階段所產生的，在不同的階段均可利用差異化來 創造價值，它們分別是：
1.處理程序 2.產品 3.產出結果
作者亦提到，設計衡量指標的內容將影響組織與客戶的主要價值。故要創造價 值必須慎選衡量指標。而設計衡量指標時應考慮要使指標需具有容易讓人瞭解、容 易設定及維護、並具有以客戶導向、目標明確等特性，且應包括下列內容：
1.要連結組織的使命、策略、價值與行動方案。
2.強調正確的內容與價值，尤其是在處理程序、產品與產出結果等三階段的價值 創造過程。
3.要有意義及數量化。
【對本研究的啟示】
瞭解衡量指標對設計平衡計分卡的重要性。衡量的方向將影響價值的取向，故 設計衡量指標時不可不慎。
（五）Peter Brewer （2002）
【研究主題】將策略置入平衡計分卡之中
【研究方法】敘述性研究與個案研究
【研究內容】
在本文獻中，作者提出了一項較特別的見解：價值動態架構（Value Dynamics Framework，VDF）。並以此 VDF 架構來連結平衡計分卡，且舉 Dell 電腦為例來做 說明。這 VDF 包含了五種衡量價值的構面：
1.實質資產：如土地、建築物、設備、存貨等。
2.財務資產：如現金、應收帳款、負債、投資、權益等。
3.組織資產：計有領導能力、組織結構、文化、品牌、系統、流程與智慧資本等。
4.顧客資產：包含客戶、通路與成員等。
5.員工與供應商資產：共有員工、供應商、合作廠商等。
至於要如何才能創造 VDF 的價值呢？文獻中提到共有四個步驟：
1.建立支援策略發展的資產清單。
2.說明如何利用 VDF 上的資產來與顧客的價值相關連。
3.對 VDF 資產做 SWOT 分析。
4.定義 VDF 資產上有哪些是可協助策略發展的成功因素。
【對本研究的啟示】
（六）William Halpern and Charles Richman （2002）
【研究主題】利用平衡計分卡趨動績效
【研究方法】敘述性研究
【研究內容】
平衡計分卡提供整合性的功能，並帶來了管理的效益，它可為組織趨動資源帶 來績效。因為平衡計分卡承接組織願景，連結企業使命，串聯策略議題、目標與行 動方案，並利用績效衡量方式，回饋績效執行成果，再以價值動因趨動組織資源，
並凝聚全員共識，共同努力，帶來整體績效。故善用平衡計分卡可達到發揮組織綜 效的目的。
【對本研究的啟示】
落實平衡計分卡精神將可協助組織創造績效，促進部門合作，凝聚共識與資源，
發揮組織綜效。
二、國內相關文獻
（一）吳嘯（2000）
【研究主題】平衡計分卡實施時應考慮之課題
【研究方法】敘述性研究
【研究內容】
平衡計分卡應用在衡量績效時，可以從 4 個角度來探討：
1.校準平衡計分卡之構面：藉由策略矩陣分析法來校正公司策略，並取得企業內 部共識。
2.構築結構性 KPI 的困難點在哪裡？平衡計分卡可以應用結構性的 KPI 來發揮驅 動績效之功用。
3.驅動成果的遺失環節：衡量績效達成狀況需訂定適當衡量指標，並以衡量指標 誘導績效的達成與變革管理。
4.平衡計分卡的應用：純熟的運用平衡計分卡來連結其他工具，檢核策略並校準
組織，以趨動組織變革貫穿執行的結果。
【對本研究的啟示】
1.綜合上述的文獻內容，可更瞭解平衡計分卡的精神，及在推展平衡計分卡時所 應注意的事項。
2.設定策略性目標時宜慎選 KPI 值，因為績效需與獎酬制度連結，才能發揮變革 效益。
（二）周齊武、吳安妮、Kamal Haddad、施能錠（2001）
【研究主題】探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題
【研究方法】敘述性研究
【研究內容】
平衡計分卡（BSC）的實施，雖是一項技術面的革新，但要成功實施，一定要同 時注意到技術、人為、及組織面的問題，及其間的關聯性。企業在實施 BSC 時，若 只關注技術面，而缺乏對多方面的整體關注，將不易達到提昇競爭力的目的。
本篇文獻指出實施平衡計分卡的程序，共可分為四大步驟如圖 2.4 內容所示，
每一步驟中均有其發展的內容且將面臨不同的問題，在實施平衡計分卡的過程中，
需予以釐訂清楚，並逐一克服：
1.第一階段的問題主要在人為面，如員工參與度低與管理者間的不協調等；及組 織面的如公司實行集權化控制、組織文化和架構不良等。
2.第二階段最大問題為技術面諸如確認各種衡量方法之可行性，與評估衡量指標 之重要性等。
3.第三階段在技術面需要發展資訊系統及過度依頼現存資料等問題；人為面如員 工責任歸屬問題；而組織面則有獎勵制度之建立等問題。
4.第四階段遭遇的問題仍以技術面較多，例如在複核步驟中未能遵循 BSC 概念。
同時，在「持續性回饋與學習」的過程中仍將面臨部份人為面問題如管理者在複 核步驟的過程中產生敵意，無法形成新的共識；及在組織面之問題如公司是否已 調整成為學習型組織，能否從事 BSC 之持續性改善等。
圖 2.4 平衡計分卡實施程序圖 開 始
z 教導執行團隊有關 BSC 知識
z 確定並明確表達組織願景、使命及策略 z 設計初步的 BSC
z 進行 BSC 之成本效益分析
決定是否採用 BSC
取得最高管理當局之核准 z 設計詳細之 BSC 計畫
z 定義組成要素、目標及衡量指標 z 連結獎勵制度
z 設定專案進度
z 所有層級人員的學習與與訓練 z 發展個人的 BSC
z 計畫複核（包括員工）
z 校正-更正/修正 BSC 計畫
z 發展每一目標與衡量指標所需的詳細資訊 z 設計資訊系統
z 確定每一組成要素與衡量指標之責任歸屬 z 發展「執行計畫」
z 完成 BSC 計畫
第一階段 瞭 解 並 評 估 BSC 之可行性
第二階段 發展 BSC
第三階段 執行 BSC
z 監督 BSC，俾達一致性 z 複核 BSC
z 調整構面、目標及衡量指標 z 成果複核
第四階段︱持續回饋與學習
第四階段 回饋與學習
【對本研究的啟示】
1.平衡計分卡的實施過程中固然會遭遇許多的瓶頸與問題，但皆需上下一心的將 問題予以沈澱並逐一釐清，才能對症下藥。
2.平衡計分卡不只是技術面的革新，更需要多方面的整體關注，兼容並蓄的考慮 各發展階段之需要，才能彙集各項綜效。同時，在實施的過程中，必須巧妙的予 以化解各項紛爭，才能得到具體成效。
（三）于泳泓（2002）
【研究主題】平衡計分卡導入與企業變革管理
【研究方法】敘述性研究
【研究內容】
平衡計分卡的導入對於一個企業組織來說，肯定是一項重要之管理制度變革。
平衡計分卡講求從公司願景的澄清、策略的擬定到關鍵衡量指標的確立，都導引公 司朝向以往重要卻常被忽略之目標邁進。
依據變革管理的意涵，企業組織在面臨平衡計分卡導入之變革對策，應以下列 八大步驟來因應制度導入轉型的挑戰：
步驟一：建立危機意識。
步驟二：組成變革與專案核心小組。
步驟三：規劃願景與策略、選定 KPI。
步驟四：溝通傳達變革的願景、策略與 KPI。
步驟五：授權員工參與各項行動方案。
步驟六：提出迅速解決方案。
步驟七：整合成效以進行更多變革。
步驟八：讓新做法深植於企業文化中。
【對本研究的啟示】
瞭解變革管理的意涵，得知企業組織在推行平衡計分卡時所應注意的事項及如 何來制定變革對策，以因應企業轉型時的挑戰。在導入的過程中應藉由循序漸進的 方式，引導組織變革。
三、產業實務應用之相關文獻
本部份共蒐集四篇國內外平衡計卡在產業之實務應用的文獻內容，來探討國內 外產業導入平衡計分卡的設計或實行之方法與成果，冀望藉由此實務文獻的研讀，
瞭解在不同產業或公司中，實施平衡計分卡時所應該注意的事項，或是可帶來的成 果效益，以做為本研究在個案探討時之借鏡或參考資料，並可提供個案公司經營主 管瞭解平衡計分卡的功效。希望藉由研讀實務文獻，瞭解平衡計分卡在產業的應用 情形，並協助個案公司以更有效率的方式來推展平衡計分卡制度。
（一）柯承恩、羅裕澤（1998）
【研究主題】跨世紀管理控制新方法—平衡計分卡規劃與設計之本土經驗
【研究方法】個案研究
【研究內容】
企業為求不斷的成長，必須要在經營管理上擬定各種發展策略。而平衡計分卡 則是將組織策略加以落實的管理制度。本篇研究即是以某集團的核心公司，電子資 訊產品廠商為對象，描述其規劃與導入平衡計分卡的過程。
本文獻中的個案公司的平衡計分卡規劃步驟略不同於一般文獻上的實施步驟，
其步驟共分為二大部份十個項目，內容如下。
第一部份，本篇文獻的實施過程中，較一般文獻所提的步驟多出下列的項目：
1.向高階主管簡介平衡計分卡 2.確定推行平衡計分卡的組織架構 3.確定平衡計分卡的架構
4.向各級幹部簡介平衡計分卡
第二部份，與一般文獻相同之項目：
1.成立平衡計分卡推行小組。
2.第一次訪談：瞭解營運狀況及發展方向。
3.第一次討論會：對短期目標提出具體行動計畫、衡量指標及目標值。
4.第二次訪談：針對一級主管做訪談及說明，使其瞭解短、長期策略之意義與展 開的方式。
5.第二次討論會：針對一級主管提出的具體行動方針，設計衡量指標及目標值，
並將無法蒐集之績效衡量指標重新定義。
6.第三次討論會：針對一級單位所展開的平衡計分卡內容，討論如何消除組織中 重複性的浪費，將各單位的績效衡量指標進行因果關係的連結，並對各單位間如 何達成企業之目標進行溝通。
經過上述的步驟推展，該研究協助其個案公司定義出長期發展策略的四個構面 之九大策略綱領：
1.財務面：三年公司上櫃及創造合理利潤。
2.顧客面：提昇客戶滿意及提供完整服務。
3.企業內部程序面：通過 ISO-9000 認證與提高生產力。
4.創新與學習面：勇於創新突破、培養核心技術及建立公司文化。
針對四個構面九大策略綱領又制定 17 個策略目標，並據以提出行動計畫來改善 效益。
【對本研究的啟示】
瞭解本土企業實施平衡計分卡之效益與步驟、及其四大構面所聚焦之議題與目 標，並提供本研究之個案公司參考，共同設計本研究平衡計分卡之發展架構。
（二）Lauren Keller Johnson （2002）
【研究主題】將競爭策略連結至每日的工作
【研究方法】個案研究
本篇文獻係探討 Siemens IC Mobile 公司利用平衡計分卡來連結 6 個標準差（6 Sigma），創造該公司專屬的管理價值鏈，並利用它來改善作業模式，將公司的競爭 策略轉化成每人每天的工作之中。而此管理價值鏈共包含四項步驟，每一步驟均有 其所應著重發展的內容。
Siemens IC Mobile 的管理價值鏈
評估公司 內外環境
發展 事業策略
使事業 策略營運化
改善 營運活動
•價值原則
（value disciplines）
•STEP
•SWOT
•EFQM
•五力分析
•標竿
•波士頓矩陣
•價值原則（value disciplines）
•價值鏈
•關鍵少數目標
•連結模型
•流程對應
(process mapping)
•平衡計分卡•平衡計分卡
• 個人目標協議/
報酬及認同
•專案管理工具
•跨功能團隊(e.g., 著重於障礙的剷除)
•資產管理
••六標準差六標準差
上述管理價值鏈可再分為三個階層展開，並分層設定目標。其主要內容及目標 分別為：
1.部門層級，目標為不中斷流程。利用平衡計分卡來制定部門策略與績效衡量。
2.分支層級，供應鏈流程。確保供應鏈處理流程之不中斷管理、供應鏈透明度與 反映配送績效等。
3.次流程（團隊）流程，供應鏈之次流程。在團隊層級中，促使員工運用 6 Sigma 來改善作業流程。
【對本研究的啟示】
平衡計分卡是一套管理制度的整合平台，運用平衡計分卡結合其他管理制度，
可以發揮更大的綜效，使組織運作更有效率、管理更上軌道。
圖 2.5 平衡計分卡與 6 Sigma 之結合
資料來源：Johnson. L., 2002, Linking competitive strategy to everyday operations at Siemens IC Mobile. Balanced Scorecard Report [July/Aug]: p6.
（三）蔡明田、莊立民（2002）
【研究主題】以平衡計分卡觀點探討個案公司的企業策略
【研究方法】個案研究
【研究內容】
平衡計分卡是一個促進策略被有效執行的管理系統，而且它是由上往下的連接 策略目標與衡量指標，使公司願景得以實現。本篇文獻利用個案研究的方式來探討 某電子製造公司如何來執行平衡計分卡。
本文獻中提到一般在設計或實行平衡計分卡時常犯的三種錯誤：
1.有些人將平衡計分卡當做是一種績效評估的方法，而忽略了平衡計分卡與策略 規劃和管理之間的密切關係。
2.有些機構在設計平衡計分卡時，為了貪圖一時方便，抄襲其他團體或機構的目 標或衡量指標。因為每一個團體或機構的使命或任務不同，一味抄襲將會得到反 效果。
3.有些人因為無法找到客觀的衡量指標而因噎廢食，放棄整個平衡計分卡的觀念 而失去了大好機會。
本文獻中指出個案公司推行平衡計分卡的程序。實施平衡計分卡第一步應先訂 出企業的使命、任務、目標與達成目標的策略和行動方案等。此外，並依循由上往 下展開的管理程序：
1.建構平衡計分卡作為溝通各階層共同目標的方法。
2.建立對平衡計分卡的了解和接受度。
3.使管理人員致力於使各項衡量能配合個別的責任區域。
4.使管理人員致力於發展和執行實施計劃，使平衡計分卡能在組織中貫徹執行。
另外，本篇文獻中也發現個案公司在實施平衡計分卡的過程中，仍存在下列問 題尚待解決，並可提供他人導入平衡計分卡時參考：
1.花費太多的時間與精神，會增加工作量引來反感。
3.指標的發展過於廣泛，使工作重點容易被分散。
4.評核項目無法結合外界的變化。
5.很難釐清核心項目與策略的因果關係。
【對本研究的啟示】
他山之石可以攻錯。由上述個案探討的文獻中，瞭解平衡計分卡在製造業中的 應用情形，及其建構的程序步驟與推展時應注意事項，以做為本論文個案研究之參 考。
（四）吳怡銘（2003）
【研究主題】以平衡計分卡堆砌出高績效
【研究方法】個案研究
【研究內容】
1970 年於彰化田中發跡的某食品公司為了增加企業競爭能力，決定實施平衡計 分卡來協助組織再造。該公司推展平衡計分卡制度以四大構面為主軸，輔以目標管 理為輔導機制，將過程分為 4 階段、9 大步驟展開，期待為公司重新打造具經濟效 益的經營體質。其內容如下：
1.在 4 階段方面：
（1）導入規劃期：成立專案小組，遴選各部門窗口人員，並制定績效指標與行 動計畫。
（2）試行期：由專案主管評核各部門平衡計分卡之 KPI 執行結果，並檢討及追 蹤差異之改善對策。
（3）執行期：由總經理室每月定期召開檢討會議，追蹤執行情形與改善對策，
確保進度與成效。
（4）修訂期：檢討部級執行成果，將平衡計分卡展開到課級單位，並設定下一 目標將平衡計分卡落實至組級單位與個人。
2.於 9 大步驟之執行方面：
（1）為組織診斷與經營分析：其中強調的是組織溫度與滿意度調查、SWOT 分 析以及商品、營業、經營與人效分析。
（2）為公司定位與願景的確認：主要針對公司的定位、願景、經營理念以及經 營目的有更深入的探討與了解。
（3）中長期經營目標(以 3~5 年公司期望達成)訂定：內容為營業收入、稅前淨 利、新產品營收、第二產業營收、成本控制以及管理制度推動。
（4）經營策略的研討：為達成企業願景與經營目標，依財務、顧客、流程與人 力資源四構面，必須採用具體管理作業，並配合公司的策略地圖以及策略目標 來執行。
（5）績效衡量的確認：遴選出 KPI，為各部門的年度策略目標，依據其重要度 與緊急度，綜合評估優先的績效指標，並評選出綜合評估優先順序。
（6）訂定行動方案：主要讓各部門針對 KPI 內容，展開具體可行的管理作業以 制定成為策略樹。並以策略樹展開後，與重要管理作業的執行步驟演譯為具體 對策。
（7）平衡計分卡之 KPI 評核：計算出以 KPI 所衡量的計算數學公式，並制定目 標值將 KPI 量化（例如：金額、件數、％）。
（8）平衡計分卡年度計畫書的編撰：依照部門別彙編出平衡計分卡年度事業計 畫書。
（9）執行期與修訂：即為每月統計平衡計分卡所擬定的 KPI 並提報差異項目、
每月定期召開平衡計分卡檢討會議、修正與檢討進度。
該公司導入平衡計分卡之後，在 4 個構面上已有一些效益浮現。在學習與成長 構面上：鎖定以「提升員工素質」為重點；目前已經規劃適當的教育訓練課程，讓 員工進修、充電強化組織基本競爭力。在內部程序構面上：以「創新優先、品質第 一」為流程上改善的要項，並加強流程改善，持續研發新產品、量產。在顧客構面 上：強調以顧客為導向，希望營造出「價值＞價格」的加值效益。在財務構面上：
主要創造「獲利成長率＞業績成長率」。
【對本研究的啟示】
運用巧妙，存乎一心。善用平衡計分卡連結其他管理制度，可改善作業模式並 創造新價值，並協助組織蛻變，提昇商場競爭力。
（五）平衡計分卡相關文獻彙總表
針對本節所探討的平衡計分卡各相關文獻內容，予以彙整成表 2.2，以利參考綜覽。
表 2.2 平衡計分卡相關文獻彙總表
類別 作者 年度 研究主題 研究方法 研究內容 對本研究的啟示
Paul R.
Niven 2001 按步就班的導 入平衡計分卡
敘述性研究 與個案研究
在本文獻中清楚地描繪出平衡計分卡必 須與管理制度結合，成為經營管理分析、
支援與決策制定的基礎。同時也明白的定 義出推導平衡計分卡團隊所應扮演的角 色。企業若依循文獻中的各項指導原則，
並盱衡本身的各項條件與資源限制而做 適當調整，必可建構出平衡計分卡的模 型，帶來組織綜效。
導入平衡計分卡宜按步就班，依照 方法循序漸進。同時，要避免應用 過多的專有名詞或艱深的內容，才 能逐步轉化至日常工作中，收到潛 移默化的功效。而且導入平衡計分 卡一定要融入組織管理制度，才能 發揮具體效益。
Jason Oliveira
2001
績效評估的整
合性方法 敘述性研究
建置平衡計分卡的十大步驟：1.成立專案 小組統籌規劃資源 2.確認策略發展的方 向 3.定義戰術目標 4.明訂績效衡量的方 法 5.確認資料來源 6.建立資料庫 7.選擇 資訊技術與平台 8.建構平衡計分卡 9.監 督策略執行成果 10.調整與校正
建立完整的績效回饋系統，才能充 份瞭解策略的執行情形。在建置平 衡計分卡之時，慎選電腦平台與工 具來彙集各項衡量指標與資料，才 能發揮資訊價值，讓主管即時瞭解 執行的成果。
國外相 關文獻
Bruce A.
Leauby and Kristin Wentzel
2002 探討服務客戶
的成績 敘述性研究
本篇文獻例舉了四種不同產業導入平衡 計分卡所應用的策略性目標，而且強調策 略性目標必須與策略性議題串連，並要利 用激勵與獎酬的方式，才能誘導組織成員 努力以赴，達成目標。
瞭解不同產業的策略性目標內容，
可供本論文發展個案研究之參考。
發展平衡計分卡必須與獎酬制度相 連結，才能發揮激勵的功效，促使 全員努力達成目標。
Robin
Lawton 2002 平衡你的平衡 計分卡
敘述性研究 與個案研究
文獻中亦提到價值是由三階段所產生 的，在不同的階段均可利用差異化來創造 價值，它們分別是：1.處理程序 2.產品 3.產出結果
瞭解衡量指標對設計平衡計分卡的 重要性。衡量的方向將影響價值的 取向，故設計衡量指標時不可不慎。
Peter
Brewer 2002 將策略置入平 衡計分卡之中
敘述性研究 與個案研究
在本文獻中，作者提出：價值動態架構
（Value Dynamics Framework，VDF）。這 VDF 包含了五種衡量價值的構面：1.實質 資產 2.財務資產 3.組織資產 4.顧客資產 5.員工與供應商資產等。及由 VDF 來思考 策略發展的內容。
利用不同的策略發展方式與價值創 造模型，提供另外的思考模式。發 展平衡計分卡可善用各種工具去協 助規劃各項內容與議題，一樣可獲 致理想的結果。
William Halpern and Charles Richman
2002 利用平衡計分
卡趨動績效 敘述性研究
平衡計分卡承接組織願景，連結企業使 命，串聯策略議題、目標與行動方案，並 利用績效衡量方式，回饋績效執行成果，
再以價值動因趨動組織資源，並凝聚全員 共識，共同努力，帶來整體績效。
落實平衡計分卡精神將可協助組織 創造績效，促進部門合作，凝聚共 識與資源，發揮組織綜效。
國內相
關文獻 吳嘯 2000 平衡計分卡實 施時應考慮之 課題
敘述性研究
平衡計分卡應用在衡量績效時，可以從 4 個角度來探討：
1.校準平衡計分卡之構面
2.構築結構性 KPI 的困難點在哪裡 3.驅動成果的遺失環節
4.平衡計分卡的應用。
1.綜合上述的文獻內容，可更瞭解 平衡計分卡的精神，及在推展平衡 計分卡時所應注意的事項。
2.設定策略性目標時宜慎選 KPI 值，因為績效需與獎酬制度連結，
才能發揮變革效益。
周齊武、吳安 妮、Kamal Haddad、施能 錠
2001
探索實施平衡 計分卡可能遭 遇之問題
敘述性研究
平衡計分卡（BSC）的實施，雖是一項技 術面的革新，但要成功實施，一定要同時 注意到技術、人為、及組織面的問題，及 其間的關聯性。企業在實施 BSC 時，若只 關注技術面，而缺乏對多方面的整體關 注，將不易達到提昇競爭力的目的。
本篇文獻指出實施平衡計分卡的程序，共 可分為四大步驟。每一步驟中均有其發展 的內容且將面臨不同的問題，在實施平衡 計分卡的過程中，需予以釐訂清楚，並逐 一克服。
1.平衡計分卡的實施過程中固然會 遭遇許多的瓶頸與問題，但皆需上 下一心的將問題予以沈澱，並逐一 釐清，才能對症下藥。
2.平衡計分卡不只是技術面的革 新，更需要多方面的整體關注，兼 容並蓄的考慮各發展階段之需要，
才能彙集各項綜效。同時，在實施 的過程中，必須巧妙的予以化解各 項紛爭，才能得到成效。
于泳泓 2002
平衡計分卡導 入與企業變革 管理
敘述性研究
依據變革管理的意涵，企業組織在面臨平 衡計分卡導入之變革對策，應以八大步驟 來因應制度導入轉型的挑戰：1.建立危機 意識 2. 組成變革與專案核心小組 3.規劃 願景與策略、選定 KPI 4.溝通傳達變革的 願景、策略、KPI 5.授權員工參與各項行 動方案 6.提出迅速解決方案 7.整合成效 以進行更多變革 8.讓新做法深植企業文 化。
瞭解變革管理的意涵，得知企業組 織在推行平衡計分卡時所應注意的 事項及如何來制定變革對策，以因 應企業轉型時的挑戰。在導入的過 程中應藉由循序漸進的方式，引導 組織變革。
柯承恩、羅裕
澤 1998
跨世紀管理控 制新方法—平 衡計分卡規劃 與設計之本土 經驗
個案研究
企業為求不斷的成長，必須要在經營管理 上擬定各種發展策略。而平衡計分卡則是 將組織策略加以落實的管理制度。本篇研 究即是以某集團的核心公司，電子資訊產 品廠商為對象，描述其規劃與導入平衡計 分卡的過程。
瞭解本土企業實施平衡計分卡之效 益與步驟、及其四大構面所聚焦之 議題與目標，並提供本研究之個案 公司參考，共同設計本研究平衡計 分卡之發展架構。
Lauren Keller Johnson
2002
將競爭策略連 結至每日的工 作
個案研究
本篇文獻係探討 Siemens IC Mobile 公司 利用平衡計分卡來連結 6 個標準差（6 Sigma），創造該公司專屬的管理價值鏈，
並用它來改善作業模式，將公司的競爭策 略轉化成每人每天的工作之中。而此管理 價值鏈共包含四項步驟，每一步驟均有其 所應著重發展的內容。
平衡計分卡是一套管理制度的整合 平台，運用平衡計分卡結合其他管 理制度，可以發揮更大的綜效，使 組織運作更有效率、管理更上軌道。
蔡明田、莊立 民
2002
以平衡計分卡 觀點探討個案 公司的企業策 略
個案研究
平衡計分卡是一個促進策略被有效執行 的管理系統，而且它是由上往下的連接策 略目標與衡量指標，使公司願景得以實 現。本篇文獻利用個案研究的方式來探討 某電子製造公司如何來執行平衡計分卡。
他山之石可以攻錯。由上述個案探 討的文獻中，瞭解平衡計分卡在製 造業中的應用情形，及其建構的程 序步驟與推展時應注意事項，以做 為本論文個案研究之參考。
產業實 務應用 之相關 文獻
吳怡銘 2003 以平衡計分卡
堆砌出高績效 個案研究
探討某公司推展平衡計分卡制度以四大 構面為主軸，輔以目標管理為輔導機制，
將過程分為 4 階段、9 大步驟展開，期待 為公司重新打造具經濟效益的經營體質。
運用巧妙，存乎一心。善用平衡計 分卡連結其他管理制度，改善作業 模式並創造新價值，可協助組織蛻 變，提昇商場競爭力。
第三節 研究延伸
平衡計卡經過十年來的發展，探討此領域的文獻也愈來愈多，但大都是偏重 於平衡計卡的架構描述，或是以數理方式驗證模型，較少從實務面針對產業導入 平衡計卡的規劃設計或應用情形深入探討。本節研究延伸係根據前面所探討的文 獻內容，說明擬參考的文獻部份，以做為本研究個案發展之參考依據。此外，更 將說明本研究與他人研究不同之處。本節內容包括：
1.本研究擬用過去之研究。
2.過去研究不足之處，本研究補充過去研究不足之處。
3.基於個案公司特色所延伸之研究。
4.研究延伸彙總表。
一、本研究擬採用過去研究之部份
（一）研究主題方面：
1.平衡計分卡部份：過去學者所發表有關平衡計分卡之研究，大多著重在策略 與績效衡量指標的整合；或是強調傳統財務指標的缺失，利用平衡計分卡可以 改善上述缺失，並可做為溝通工具，協助組織將資源聚焦，落實策略執行內容 等等。最後藉由多家個案公司導入實施的過程與結果，印證平衡計分卡的價值
。本研究採用上述的研究觀點，為個案公司設計平衡計分卡制度，並探討其應 用可能發生的影響因素。
2.策略部份：針對許多學者所提出各種策略形成的方法與考慮因素予以瞭解，
做為協助個案公司檢視策略時之參考。本研究並採用司徒達賢之策略矩陣分析 法，探討個案公司策略制定是否合宜，並做為發展策略性議題之依據。
（二）研究方法方面：
平衡計分卡是由學術界的 Robert S. Kaplan 與實務界的 David P. Norton 所共同發展出來的整合性策略管理制度，故在基本上就是一項理論與實務並重的 管理制度與平台。再加上經過十年的發展，平衡計分卡的理論已趨於完備；並經 過許多公司或組織的推展，呈現出具體成效，使得理論與實務可以相互印證，並 將平衡計分卡理論落實於實務工作之中。本研究將承續理論與實務結合之精神，
為個案公司設計平衡計分卡模型。
二、本研究擬補充過去研究之部份
（一）連結策略並轉化成具體行動方案：
過去學者的研究多半著重於平衡計分卡架構的設計、績效衡量指標的探討、
實施步驟等內容的探討。對於策略如何形成，卻很少有人提及；且對於策略如何 轉化成具體的行動方案也未詳盡探討。本研究將從個案公司的策略檢視開始，校 正策略內容並將之轉化成策略性議題，再將之串聯至行動方案等步驟與內容中，
予以探討其關聯性並詳細說明之。
（二）以 IC 設計業者為研究對象：
在國內雖然已有許多平衡計分卡在產業應用的文獻發表，但尚未有對 IC 設 計業者發展平衡計分卡之相關研究。本研究將率先以 IC 設計業者為研究對象，
探討其導入平衡計分卡所應注意的事項，並設計個案公司平衡計分卡之應用範疇
。期能帶動後續學者投入對半導體產業中的各行業發展平衡計分卡之相關研究。
三、針對個案公司特性所做研究
（一）確立個案公司的產業環境與內部文化：
由於個案公司為一新創事業，許多管理制度尚未及建立，且處於高度競爭的 市場環境中，需要以快速反應的能力來研發新產品，以取得市場的認同。在發展 平衡計分卡的過程中，必須廣泛的蒐集產業資訊與個案公司的內部資料，才能嚴 謹的審視策略發展的方向，形成策略性議題，逐步推導平衡計分卡制度。同時，
也要考慮其內部組織與文化，酌情予以調整進行方式，避免人員心生抗拒，致使 良好的制度發揮不出應有的成效。
（二）協助個案公司制定在萌芽期的發展策略
藉由平衡計分卡的設計過程中，重新檢視策略內容，調整現行策略使其聚焦 於個案公司在萌芽期所應注意的事項上，並將資源整合使用於共同的目標之上。
經由本研究的協助，個案公司將可找出各項缺口所在，儘速彌補缺失，避免績效 無發揮出來，失去市場競爭的契機。
四、研究延伸彙總表
表 2.3 研究延伸彙總表 項 目 本研究擬採用過去研
究之部份
本研究擬補充過去研 究之部份
針對個案公司特性所 做研究
研究主題與 立論基礎
1.平衡計分卡部份：藉 由多家個案公司導入 實施的過程與結果，印 證平衡計分卡的價值。
2.策略部份：本研究並 採用司徒達賢之策略 矩陣分析法，探討個案 公司策略制定是否合 宜，並做為發展策略性 議題之依據。
1.連結策略並轉化成 具體行動方案：本研究 將從個案公司的策略 檢視開始，校正策略內 容並將之轉化成策略 性議題，再將之串聯至 行動方案等步驟與內 容。
2.以 IC 設計業者為研 究對象：本研究將率先 以 IC 設計業者為研究 對象，以個案研究的方 式，為個案公司設計平 衡計分卡之應用模型。
1.由於個案公司為一 新創事業，許多管理制 度尚未及建立，於推導 平衡計分卡制度時，也 要考慮其內部組織與 文化，酌情予以調整進 行方式。
2.藉由平衡計分卡的 設計過程中，重新檢視 策略內容，調整現行策 略使其聚焦於個案公 司在萌芽期所應注意 的事項上。
研究方法 敍述性研究
問卷調查 個案研究 個案研究
研究對象
以往研究對象以公司 整體為實施對象，且偏 重於製造業、服務業與 金融業或非營利組織。
針對從未有人涉及的 IC 設計業的某一新創 事業，探討其生存環境
，並設計平衡計分卡來 協助個案公司順利渡 過企業成長階段的萌 芽期。
1.針對個案公司所處 的產業環境予以分析 調整，協助其檢視並制 定符合公司發展的策 略內容。
2.設計平衡計分卡時
，將基於個案公司的特 性與文化，予以規劃設 計，以避免推行不順影 響執行成果。
資料來源：本研究整理
