零庫存的供應鏈管理
作者：顏和正
出處：天下雜誌 第 233 期期 2000/10/01 出刊
從十天半個月的工作天，縮短為兩、三天，從成堆的囤貨量直指零庫存，供應鏈 管理的出現不但縮短時間，還節省空間，但透過供應鏈完成線上交易，真的完美 無缺嗎？又會遇到什麼困難？
八月盛夏，炙熱難耐，神達機構總裁蔡豐賜的辦公桌上，卻是乾淨清爽，沒有成 堆的公文報告。蔡豐賜笑著對訪客說：「你看，我的桌子多乾淨，因為很多東西 我都直接在網路上簽核處理了。」
資訊技術的發達，不只讓日理萬機的高階主管，處理公務更有效率，對於這個 年營業額超過三百億台幣，在台灣、美國、日本、歐洲和中國大陸都有生產據點 的電腦製造商來說，更是提升整體競爭力的關鍵。
就以神達接單生產電腦的情形來說。過去，神達在接到客戶下的訂單時，必須 先清查公司本身的庫存與產能狀況，若庫存不夠，則要用電話或傳真的方式，與 上游一、兩百家零件供應商聯繫，查詢它們的庫存狀況與可能交貨期限，然後再 將交貨期回報客戶，確定後，再交由採購部門購買。整個流程要花上兩到三個星 期。
現在，透過一套資訊系統，將神達、客戶和上游供應商連接起來，可以將客戶 未來的需求預測或是臨時訂單，透過系統轉換成對上游供應商的訂單。資訊流通 即時化的結果是，過去兩、三個星期才能做完的事，現在兩、三天就可以完成。
「透過這套系統，客戶把我們的廠當成是自己內部的廠，」蔡豐賜笑著說。
這套資訊系統，就是所謂的供應鏈管理。
大家都零庫存
透過供應鏈管理，廠商與上游的原料供應商和下游的客戶，可以彼此分享即時 的產能、庫存、需求資訊，並據此資訊來做預測，安排產能與備料，並能迅速對 突發狀況做出反應，最後的目標，就是要做到大家都零庫存。
對以資訊產品代工為主的台灣來說，供應鏈管理更是重要。因為資訊產品價格 愈來愈低、生命週期愈來愈短，大家競爭的不再是價格，而是速度和庫存成本控 管。尤其現在又講究 BTO（Build To Order，接單後生產）和 CTO（Configure To Order，接單後組裝），產品的差異性愈來愈大，生產模式由少樣多量慢慢移向 多樣少量，對台灣的代工製造業更是一大挑戰。
就拿在台灣的主要採購外商康柏電腦為例。康柏現在對供應商的要求是九五／
五，意即交貨率要在五天內達到九五％，下一個目標則是九八／三。康柏電子商
務與供應鏈協理周明佩說：「這是很嚴格的標準。以前可以用多的庫存，以空間 換取時間，但是現在又是 BTO、CTO 的，沒有資訊管理，所有的利潤都被庫存 一點一點吃掉了。」
既然供應鏈管理，對台灣如此重要，那到底要如何做？《天下雜誌》將企業的 經驗，歸納出下列幾點注意事項：
供應鏈管理的前提
要成功建置這套系統，前提是要有完善的流程界定與資料管理。也就是說，企 業本身要有一套運作良好的企業資源規劃（ERP）系統。
一、流程界定：曾經協助客戶導入物料規劃系統、現為惠普大中華國際採購處 總經理的陳秋銘指出，企業必須先清楚知道導入這套系統的目標何在，依此界定 作業流程。例如目標是零庫存，當訂單進來時，業務如何與生產部門聯繫、生產 部門要如何與物料部門溝通，乃至快速出貨運送。若有突發狀況時，例如缺料，
又該如何處置。整套流程中，誰何時該做何事、希望獲取何種資訊，都必須清楚 地界定。
「導入任何系統，要先很清楚作業流程。若沒做好這點，這個系統反而會是一 個負荷。流程調整是最困難的一部份，」陳秋銘說。
二、資料管理：資料管理是另一個問題。全球供應鏈管理軟體的龍頭廠商 i2 Technologies 的台灣總經理許靜華指出，資料正確性是系統成功的關鍵之一。因 為系統本身是根據輸入的資料來做運算，輸入錯的資料，就得到錯的結果，依此 做出的判斷也就有問題。許靜華說：「這個系統是一套決策支援體系，不會重新 替企業製造資料。」
為了確保輸入資料無誤，除了歷史資料的重新整理外，更重要的是新資料的輸 入要正確。這就與流程的界定息息相關。
安盛諮詢顧問協理鄭鼎昌指出，完整的資料系統，是台灣企業比較欠缺的一 環。例如訂單資料在業務部、生產資料在工廠、材料狀況在倉庫，如何將資訊整 合起來，是一大挑戰。「資料系統不夠成熟的話，公司就像是一個 island of information，資料分散在各部門，沒辦法整合，」鄭鼎昌說。
看看旺宏電子。從兩年前開始導入ＥＲＰ系統，到現在導入供應鏈管理，旺宏 碰到的一個問題就是資料管理的品質。例如半導體製程中很重要的良率，就有好 幾種不同的定義，要用那一種良率、要由誰去維護、誰去監管，都是環環相扣。
沒有界定清楚流程規則，沒有仔細維護資料的正確性，系統根本無法運作。
負責旺宏經營流程的副總經理談雲生有深刻的體會：「資料管理是系統導入時 會踢到的鐵板。但企業資訊化後，若不能維護好資料，資訊系統會幫助你更快做 出錯誤決策。水能載舟，亦能覆舟。」
導入的困難：人員配合
流程界定與資料管理，是供應鏈管理成功的前提。要完成這兩項工作，關鍵在
「人」，需要公司的資訊部門以及各部門使用者的配合。許靜華觀察：「我們看 到成功的案例，都是這兩種部門的人都積極參與的公司。」
但是人卻是最難處理的問題。
一、時間不夠：做半導體產業供應鏈管理軟體起家的亞德尚（Adexa，以前的 Paragon）的電子商務副總經理許哲昭指出，參與這個工程的人，本身通常是身擔 重責的人。要把他們從繁重的日常工作中，拉出來做新系統的架設，十分困難。
「我們做專案時遇到的最大困難，是時間不夠充裕，因為公司內的關鍵人物都 太忙、時間有限，有些案子常要多加兩到三個月的時間，」許哲昭說。
二、抗拒心態：導入新系統，意味改變舊做法，但是要人改變習慣並不容易。
半導體通路商世平興業就遇到這樣的問題。
世平從半年前就開始推動新的線上報價系統，但一直不順利，直到最近告訴員 工不報價就開不出訂單，整套系統才開始順利運作。世平董事長黃偉祥說：「沒 有人喜歡改變，再好的系統，要他變，他也不會喜歡。」
人的抗拒心態，不只來自單純的不喜變動，有時更來自於因流程重整所帶來的 不安全感。
譬如系統讓資訊透明化後，業務人員過去獨享的客戶資訊優勢，頓時消失。
例如世平的業務把所有報價紀錄上線後，公司一方面知道所有已接訂單的狀 況，同時也知道報價後沒拿到的訂單。業務人員不見得願意配合使用這套系統。
要化解這個可能的阻力，必須讓公司內部員工體認建置新系統的目的與價值。
旺宏副總經理談雲生笑說，主管必須發揮「宣教士」的精神，不斷向員工灌輸 新觀念，讓員工接受新制度。
以業務人員為例。要讓業務人員了解資訊工具的目的，在於幫助他們節省更多 的時間，以更正確的資訊做出判斷，提供客戶更好的服務。這才是系統真正的附 加價值，而非公司要藉此管理他們。
「要透過理性誘導、道德勸說，給他們時間學習、慢慢接受，」世平的黃偉祥 說。
三、主管決心不足：要修改流程、資料整合、又要人的配合，導入供應鏈管理 系統是個艱鉅的工程。是否能夠徹底執行，有賴於企業主的決心。
過去擔任神達電腦資訊長、現為神達機構旗下、從事管理顧問業務的訊豐資訊 科技總經理林清正指出，要完成這樣的計劃，一定要高階主管非常投入、願意真 正支持，才有可能成功。
「真正做的好不好是決心問題。老闆自己先垮了，結果一套幾千萬的系統就掛 在那，像丟進垃圾桶一樣，」林清正觀察好幾個實例後有感而發。
中小企業的捷徑
供應鏈管理不僅在於公司內部的流程、資料整合與人的配合，更重要的是與上 游供應商的聯繫。提供電子商務後端技術平台的汎宇電商董事長李宗悌說：「大 廠不是光把自己的庫存推給上游廠商就可以，因為這些都是隱藏性庫存，還是要 讓大家的庫存都降到最低才對。」
但是在台灣，這些上游供應廠多半是中小企業，沒有財力、沒有人力，要如何 應用資訊科技能力，納入大廠之下的供應鏈系統呢？
一、本土軟體開發：本土廠商針對中小企業所開發的軟體，是一個解決方案。
這些軟體沒有 i2 或 Adexa 這樣國際級公司的產品貴，也比較能符合本地中小企 業的需要。
例如只有四十名員工、去年營業額兩億兩千萬台幣、生產電子工具的寶工實 業，就是利用汎宇電商提供的自動採購系統軟體，將公司內部的訂單與生產管理 系統相連，建構起內部初步的供應鏈管理系統。
寶工副理詹愛貞說：「要我們去買一套國外的供應鏈系統，根本是遙不可及。
就算買得起，也沒必要。像這樣一百萬以內可以建起來的系統，就符合我們的需 要了。」
二、ASP 服務：應用服務供應商（ASP）的出現，則為那些沒有能力在公司內 部建置系統的中小企業，開了一線生機。
以作電子文件交換（EDI）起家的關貿網路，就是一例。關貿網路目前扮演英 業達與下游約兩百家供應商之間的「資訊閘門」角色，將 EDI 進一步提升到 EOI
（EDI Over Internet），透過網路進行資訊交流。跟過去拉專線、按次收費，而且 各個關卡仍須人為操作的 EDI 相比，EOI 更省錢、快速，效率更高，資訊也更豐 富。
作塑膠射出、組裝的巨隱公司，就是透過關貿的系統跟英業達連線。過去會計 得和生產管理的人核帳、業務要利用電話傳真查詢訂單，如今這些動作都可以在 網路上完成，快速又方便。巨隱總經理張秀鳳高興地說：「這樣節省人力，又提 升效率，很有幫助。」
終極的挑戰
一、系統之間的對談：小供應商的客戶可能不只一個大廠，每一家大廠的供應 鏈又是彼此獨立，造成各個供應鏈系統無法彼此「對談」，是一個大麻煩。
為了解決這個困境，國內大廠已經開始討論，經由台北電腦公會的合作，希望 推動 XML（Extensible Markup Language）這個新的標準文件轉換規格，目標是將 以後各個系統的文件，放到網路上後，都可以轉換成 XML 格式，解決系統不相 符的問題。
對中小企業來說，日後就有可能透過 ASP 的服務，解決「系統交談」的問題。
負責企業電子化專案計劃的經濟部工業局科長傅新斌形容，以後的 ASP 像是「翻 譯社」：「中小企業不必管客戶說英文還是法文，只要把中文資料給 ASP，讓
ASP 去翻譯，最後再拿回中文結果就好。」
二、企業主心態：不論是大企業導入供應鏈管理系統，或是中小企業利用 ASP 與大企業連線，資訊工具的使用，最終還是操縱在人手上，問題的癥結點還是在 於企業主的心態。
惠普企業集團事業群整合方案行銷經理馬天睿指出，台灣企業一向以彈性著 稱，在制度化這一環比較不注重。彈性是奠基於企業對市場的了解與經驗，靠人 腦去做計劃預測，但在講求速度的網路時代，人腦的規劃能力卻不見得能跟上變 化的速度。若企業主不能接受資訊工具的輔助，早晚要面臨問題。
「企業主能否接受數字化管理，以制度來取代人治，才是這些工具成功的關鍵，」
馬天睿說。
