第四章 個案分析

第四章 個案分析

第一節 iPod、 iTunes 線上音樂商店與周邊商品

iPod 是蘋果公司 2001 年推出的可攜帶式數位音樂載具（Protable Device ) ，以 1.8 吋硬碟為儲存媒介，加上高能量密度的小型鋰電池，

內含蘋果電腦自行研發的兩套軟體：AAC ( Advance Audio Code )壓縮格 式的音樂檔案壓縮軟體與 DRM ( Digital Right Management）具有數位音 樂版權管理功能的軟體。

90 年代，當學生們開始將他們喜愛的歌曲編輯、燒錄成光碟的時候，

蘋果公司的 Mac 電腦卻沒有光碟燒錄機。意識到這個失誤之後，賈伯斯命 令蘋果公司的研發人員撰寫 iTunes 程式，幫助客戶管理他們與日俱增的 音樂收藏量。這就是 iPod 播放器誕生的最原始版本。當時如果人們想隨 身聆聽音樂，最為普遍與方便的就是 CD 隨身聽或小容量的 Flash-based MP3 播放器。這樣的裝置當時已經存在，但是大多數只能容納幾十首歌以 下。

蘋果公司敏銳地發現了這個市場需求，並迅速開始產品的創新。在產 品設計與評估必需的零件時，蘋果公司發現 PortalPlayer 公司有一種技 術(MP3 解碼與播放處理晶片)能充當這種可攜式播放裝置的核心處理器。

蘋果公司還獲知東芝公司正在製造一種超高容量，能夠容納數千首歌曲的 1.8 英吋微型硬碟機。其他 MP3 播放器製造商因微型硬碟機造價高昂而卻 步，蘋果公司則不然。相反的，它迅速簽訂了一項購買這種驅動器的獨家 協定，這使蘋果公司在高容量音樂播放器領域獲得了 18 個月獨佔的先發 優勢。同時間，蘋果公司的工程師們則傾注了大量的時間和心血，用於設 計親和的使用者介面和優雅的外觀，簡化與 Mac 電腦上的音樂庫同步的過

程。

2001 年 10 月蘋果電腦正式推出 5 GB 硬碟的 iPod ，並在 2001 第 四季創下銷售 12.5 萬台的佳績，也改變了 MP3 播放機市場以快閃記憶體 機種為主的生態。

而 iTunes 初期只是配合 iPod 數位版權管理和音樂檔案壓縮的軟 體。2003 年 4 月底，蘋果電腦為了強化 iPod 的銷售力道，適時推出了 iTunes 線上音樂商店，卻沒想到為往後的數位音樂市場產生了深遠的影 響；也為其在 iPod 產品的銷售上增添了一股強大的力量。

因為 iTunes 線上音樂商店的推出，使得 2003 年第二季 iPod 的銷 售量成長至 30 萬台，年成長率高達 485%。2004 年 2 月蘋果電腦更趁 勝追擊在美國推出 iPod Mini ，企圖再一次為銷售量創下新高，雖然當 時為 1.0 吋硬碟缺貨所苦，但是 iPod 在 2004 年第三季總出貨量仍突破 2 百萬台達到歷史的新高。2004 年 10 月推出的 iPod Photo 已配備有彩 色螢幕，可以儲存和觀賞彩色照片，硬碟容量更達 60 GB (李屏生等，

2004) 。

雖然 iPod 在以硬碟當成儲存媒體的 MP3 播放機的市場佔有率高達 92%，但是現在全球 MP3 播放機 65%的市場還是屬於快閃記憶體的機種。

因此蘋果電腦早在 2004 年年底之前就規劃進入以快閃記憶體當儲存媒體 的 MP3 播放機市場，這項秘密武器在 2005 年 1 月蘋果電腦執行長 Steve Jobs 的主題演講中，正式宣布推出 iPod Shuffle (Carlos 2004)。

蘋果公司iPod 與 iTunes 的產品路徑圖如圖 4-1所示；Diamond多媒 體公司於 1998 年便推出MP3 播放機Rio。1999 年，肖恩·范寧成立了Napster 網站；2001 年 2 月Apple推出iTunes；2001 年 10 月Apple推出 5G iPod MP3 播放機；2003 年 4 月Apple推出iTunes Online Music Store;2004 年及 2005

年Apple陸續推出iPod mini與iPod shuffle MP3 播放機；iTunes Online Music Store也分別在 2004 年及 2005 年突破 5000 萬首與 3 億首的下載單 曲數。

圖 4-1 蘋果公司 iPod 與 iTunes 產品路徑圖 (修改自 David，2005a)

根據美國 Pew Internet and American Life Project（PIP）2005 年 所做的一份調查顯示，在美國每十個人之中就有一個人擁有一台 iPod 或 者 MP3 播放機，以數字來表示，就是約有 2 千 2 百萬 18 歲以上的美國人 擁有一台可攜式音樂播放機 (如果將 18 歲以下的青年與青少年也算進來 的話，相信這個比例將會更高) 。根據 PIP 的調查顯示，18 歲至 30 歲之 間的人口中，約有 19%的人口擁有一台 iPod 或者 MP3 播放機，而 30 歲至 39 歲的人口中，也有 14%。令人訝異的是 40 歲至 48 歲的人口中，擁有一 台 iPod 或者 MP3 播放機的比例也高達 14%，可見得在美國 MP3 音樂播放機 並不是青少年人的專利，一般成年人與中年人也都喜愛使用 iPod 或者 MP3 播放機。

圖 4-2 美國不同年齡擁有 iPod 或 MP3 播放機的比例

(資料來源: Pew Internet and American Life Project, 2005 年 2 月)

如果以年收入來看的話，年收入超過 7 萬 5 千美元的家庭當中，有 24%

的家庭擁有至少一台 iPod 或者 MP3 播放機，年收入低於 3 萬美元的家庭，

只有 6%擁有 iPod 或者 MP3 播放機。

網際網路的普及對於 MP3 播放機是否有影響力呢？根據 PIP 公佈的資 料顯示，擁有網路網路的家庭之中，約有 15%擁有一台 iPod 或者 MP3 播放 機．如果縮減至寬頻網路的話，發現提高至 23%．可見的寬頻普及對於 MP3 音樂的確有更大的吸引力。

根據Yankee(Research and consulting services, focusing on the Internet, technology, and enterprise applications)的預估，數位音 樂播放機將從 2004 年的 3 千 5 百萬台，成長至 2009 年的 6 千 7 百萬台．

這將說明一件事情，那就是MP3 音樂播放機將成為可攜式音樂播放機的第 三代產品（第一代是卡匣的Walkman，第二代是可攜式CD播放機）(Carlos，

2005a)。

雖然在 iPod 出現前，市面上早有 Daimond 的 Rio ，及一般 MP3 播放 機。但 iPod 做了幾個大的產品區隔：

(一)蘋果電腦推出特有的音樂壓縮軟體與格式 Advance Audio Code ( AAC ) ，音質和 CD 接近，而且比 MP3 規格更高的數位壓縮比。

(二)以硬碟為儲存煤介，超大的容量(5GB)，比 Rio ，及一般 MP3 播 放機(以 flash 為儲存煤介)多出數倍以上。後來的 iPod photo 更可達 60 GB 以上，並配有彩色螢幕，可儲存照片。

(三)獨特創新且方便的 Scroll wheel 操作介面，在外型上也遠比 Rio ，及一般 MP3 播放機好看得多，堪稱經典之作。

(四)奈米的身歷聲耳機，音響的動態範圍並不比 HI-Fi 音響差，符合 人體工學與舒適性的設計，更是空前卓越，能人之所不能。於是乎 iPod 創 造了另一個比 Rio 及一般 MP3 播放機更大的市場 (李屏生等，2004)。

實際上，依照 iPod 的效能看來，其實其所能處理的功能遠大於此。

因此，許多功能性的周邊商品也就因此而衍生，例如直接相關的錄音套件 組、收音機、高效能喇叭… 等；同時為了改善 iPod 本身的問題，例如只 能在電腦上充電… 等，因此也有許多輔助性的周邊商品因此而衍生。許 多 iPod 周邊商品蘋果電腦本身並不生產，而採取外包的方式進行 iPod 的 功能性補強；對周邊商品生產公司而言，也創造了極高的效益。眾多的周 邊商品，滿足 iPod 迷的大部分需求，也形成風潮，擁有許多愛好者。

iPod 系列產品可概分為三大類（l) iPod : (2) iPod nano : (3) iPod shuffle 。三類之中以iPod 最早推出，當其熱賣後，Apple 公司依照各 種不同的功能需求，逐漸衍生出Nano 與Shuffle 等系列產品，同時以不 同的規格與價位進行販售，令消費者能自由選擇本身適用的iPod 系列產 品（表 4-1）。

表 4-1 iPod 系列產品介紹

機型 iPod shuffle iPod nano iPod U2 iPod

外型

播放 音樂，podcast，

有聲書

音樂，podcast，有聲書，照 片

音樂，podcast，有聲書，照片，電視節目，

電影，影片，遊戲

價格 NT$2,900 NT$5,400NT$7,000 NT$8,800 NT$8,800 NT$12,400 NT$9,800 儲存容量¹ 1GB 2GB 4GB 8GB 30GB 80GB 30GB

歌曲² 240 500 1,000 2,000 7,500 20,000 7,500

照片³ - 25,000 25,000

影片⁴ - - 40 hours 100 hours 40 hours

電池續航力

（就音樂播 放而言）⁵

長達 12 小時 長達 24 小時 長達 14 小時 長達 20 小時 長達 14 小時

電池充電時 間

80%: 約 2 小時 100%: 約 4 小時

80%: 約 1.5 小時 100%: 約 3 小時

80%: 約 2 小時 100%: 約 4 小時

彩色螢幕 - 1.5 吋（對角線長度） 2.5 吋（對角線長度）

像素 - 176 × 132 像素 320 × 240 像素

連線介面

透 過 Dock 轉 接

USB 透過 Dock 連接埠轉接 USB

透過 Dock 底座連接埠轉接 USB；複合式 視訊（透過 AV 傳輸線），以及透過 iPod Universal Dock 上的耳機接頭或類比輸出 介面傳輸音訊

體積大小 (吋) (長×寬×高)

1.62 × 1.07 × 0.41

（包含夾子在內） 3.5 × 1.6 × 0.26

4.1×2.4× .4 3

4.1×2.4×

0.55

4.1 × 2.4 × 0.43

體積大小 (公釐)

41.2 × 27.3 × 10.53

（包含夾子在內）

(長×寬×高)

90 × 40 × 6.5

103.5 × 61.8

× 11

103.5 × 61.8

× 14

103.5 × 61.8 × 11

重量 15.6 克 40 克 136 克 156 克 136 克

Podcast 由 broadcast(廣播)、webcast(網路廣播)及 iPod 所衍生來的，是一種網路錄音或是類似的網路音訊軟 體。這些錄音內容可以讓人在網路上下載到數位行動設備中，以供人離線或是在其他時間播放這些錄音內 容。

(資料來源：蘋果公司 iPod 線上購買型錄 )

iTunes 線上音樂商店

iTunes 初期只是配合 iPod 有數位版權管理和音樂檔案壓縮的軟體而 已，在 iPod 上市初期，蘋果公司一直希望能在線上代理銷售各大唱片公 司的數位音樂，但有幾個問題一直談不攏：

(一)版權管理的問題：唱片公司當然不願把自家生財的金雞母放在人 家家裏，除非能像銀行一樣有保障。

(二)版稅計算的問題：在過去的實體交易中，實體本身就是一種交易 憑証，可以容易計算版稅，現在沒有實體了，怎麼辦？另外版稅的計算是 用區域來區分，網路無國界，怎麼辦？

(三)買賣單位的問題：過去唱片公司賣音樂是用實體載具的單位計 算，例如一張 CD ，一捲卡帶，即使你只喜歡其中的一首歌，你還是要買 整張 CD ，整捲卡帶。線上音樂銷售用＂首＂來計算，唱片公司無形中減 少了營業額和利潤。

(四)最後的問題是唱片公司希望自已在線上來賣自已的數位音樂。唱 片公司本來就有自已的 CD 銷售網站，線上賣自已的數位音樂應該不是問 題(李屏生等，2004)。

但是因為賈伯斯的堅持，加上 Napster 事件發生後，CD 音樂的銷售 依然持續衰退，唱片公司逐漸暸解：和科技對抗只是做傻事，沒有什麼好 處，態度也軟化了。而且 iPod 逐漸佔有市場，蘋果公司也答應 iTunes 的 版權管理軟體只能讓在 iTunes 購買的線上音樂在五部電腦以內散佈（但 iPod 之間則沒有限制。換句話說，iPod 之間可以不受限制複製，如此才 不會影響 iPod 的銷售）。終於說服了華納音樂集團的董事長羅傑·艾姆斯

與環球音樂公司的約維內，共同打造一項合法的數位音樂下載業務。當 時，美國與英國的合法網上音樂市場，只占音樂市場總份額的 2%左右。

2003 年 4 月，蘋果在美國正式推出蘋果 iTunes 音樂商店（Apple iTunes Music Store），賈伯斯決定不採用訂購模式，而是以每首歌曲 99 美分的價格，提供網上音樂下載，其中 65 美分付給唱片公司，另外 25 美 分用來負擔技術成本和信用卡交易費用。這種收費模式非常簡單，用戶只 需要擁有一張以美國為帳單郵寄地址的信用卡。

在 iTunes 音樂商店面市之後的幾天裏，形勢一片大好。第一周便賣 出了 100 萬首歌曲。賈伯斯說道，「我們已經向人們證明，混亂中總會有 出路的，消費者有合法的選擇可以利用，這比在網上偷竊要好」。

在 iTunes 音樂商店上買歌，除了品質上有保證，最為關鍵的是，iTunes 製造了一種獨特的消費體驗。使用 iTunes 可以參加用戶俱樂部，其中每 一位用戶都可以針對彼此所喜歡的歌曲進行評分。iTunes 的用戶也可以把 音樂燒錄成 CD；最關鍵的是，可以把歌曲複製到 iPod 上(Leying，2007)。

iPod 與 iTunes 軟體的結合運作，提供了兩種極為方便、好用的特殊 功能：

（一）將現有的 CD 或 CD 格式的音樂檔案轉成 iTunes 格式的數位音 樂，存放在 iPod 的資料庫中，再用 iPod 奈米設計的耳機聆聽。每個人 或多或少都有珍藏的 CD ，這項功能可以把自已珍藏的 CD 全部都高比率 壓縮成 iTunes 格式的數位音樂(12 比 1 以上)；換句話說，即使你有幾百 張珍藏 CD ，透過這種方式這些 CD 的內容就可以隨時跟著你走(李屏生等，

2004)。

這樣的科技與功能，確實改變了以往 CD 或其他隨身聽聆聽音樂的方 式，這樣的便利性與內容的豐富性，讓隨時聆聽音樂變得更加方便與享受。

因為一台 iPod 可以儲存上千、上萬首音樂，能讓消費者隨時隨地都 可以找到符合當下心情與感覺的音樂，而非像過去即使擁有或帶了一大堆 CD，卻因為沒有一首符合當時心境或過於麻煩而乾脆不聽音樂。而且使用 者可以依自己偏好自行分類、編排不同的播放清單，成為自己特殊喜好的 音樂庫，而非依據原出版專輯所定下的播放順序或不同專輯無法編排、分 類在一起。

另一個便利之處是你可以將轉換後的檔案複製到另外一台 iPod 或任 何一台有硬碟的電腦中，再透過電腦與網路傳輸或分享。由於目前 iPod 並 不限制 iPod 彼此間複製的次數，這樣的便利性也讓 iPod 使用者能更方便 取得與分享彼此喜愛的音樂，不必重複耗時、耗力的檔案轉換工作。

（二）透過 iTunes 的線上音樂商店購買音樂

iPod 的用戶可以透過 iTunes 的線上音樂商店購買音樂，不過這種規 格屬於蘋果電腦自己發展的 AAC ( Advance Audio Code ）格式，和一般 MP3 或微軟 Window Media Aundio ( WMA ）用的格式不同，不能相互流通。

換句話說，iPod / iTunes 格式的音樂只能用在 iPod 之間，如果你買的 是其他廠牌的數位音樂機，將無法聆聽 iTunes 購買的音樂。蘋果電腦曾 經被要求開放規格，但被史帝夫．賈伯斯悍然拒絕(李屏生等，2004)。這 可能會演變成規格之戰，一旦非 iPod 陣營用低價搶攻市場，iPod 有可能 變成品味式的高級商品與 MP3 或者微軟 WMA 格式鼎足而立，或有誰能一統 天下呢 ? 值得拭目以待。

iTunes 音樂商店從 2003 年 4 月開張以來，至 2004 年 7 月止，iTunes

銷售的樂曲已超過一億首，至 2005 年 3 月 12 日為止，已經累積超過 3 億 首單曲音樂被下載，並以年成長率超過 5 倍速度增加。iTunes Store 截至 2007 年 4 月止已售出超過廿五億首歌曲，是世界上最受歡迎的線上音樂 商城。iTunes 音樂商店擁有全球最大的目錄庫，共收錄五百多萬首歌曲。

根據美國著名消费调查公司 NPD 集團的調查，iTunes 已經成為音樂 下載服務的新標準，也成為唱片公司銷售音樂的重要新通路，實際上，

iTunes 銷售音樂的利潤非常低，但卻能帶動 iPod 的銷售(李屏生等，

2004)。而蘋果公司也是先在 iPod 銷售上取得不錯的成績之後，才進入 iTunes 線上音樂販賣市場的。

雖然對於蘋果來說，iTunes 以前與現階段都只是幫助 iPod 銷售順利 而已，但展望未來，iTunes 線上商店有 1.1 億活躍的用戶，如此龐大的客 戶基礎與市場上獨大、寡佔的地位，將使蘋果比最大勁敵微軟與其他對手 更有機會贏得未來的數位內容與數位客廳之戰。還有剛上市與將要上市的 Apple TV 與 iPhone，恐怕也少不了要依靠 iTunes 線上商店的光環。

iPod 周邊商品

iPod 周邊商品可大致歸納為三大類：( l）增加產品使用性（如電池、

充電器等）; ( 2）增加產品功能（如錄音套件、FM 發送器等）; ( 3）

品牌間結合所衍生（如 JBL 揚聲器、SONY 喇叭、Gucci 專用手提包、LV 專 用皮套等）。

而依照 iPod 的效能看來，其實其所能發揮的功能遠大於此。因此，

許多功能性的周邊商品也就因此而衍生，例如直接相關的錄音套件組、收 音機、高效能喇叭… 等；同時為了改善 iPod 本身的問題，例如只能在電 腦上充電… 等，因此也有許多輔助性的周邊商品因此而衍生。蘋果電腦

本身並不生產 iPod 周邊商品，而採取外包的方式進行 iPod 的功能性補 強；對周邊商品生產公司而言，也創造了極高的效益。

許多周邊商品標示有「Mado for iPod 」，原因這些商品在規格上都 可以通用，例如耳機或喇叭等， iPod 系列產品至今仍不斷推陳出新，相 對的其周邊商品也是不斷的在設計生產。 iPod 周邊商品，並依其功能分 類為：(l）皮套、外殼；( 2）底座、充電器；( 3）耳機；( 4）喇叭；( 5）

車用配件；及（6）其他，共六大類。

iPod 周邊商品依製造商類別可分類：(l）蘋果電腦原廠、（2）蘋果 電腦簽約廠商、（3）知名品牌合作等三類型的周邊商品。(黃中人，2006)

而市場上一直傳出蘋果電腦有意向 iPod 周邊商品製造商收取權利 金，預估權利金比例約佔售價的一成。蘋果表示，這種「認證」過程有助 消費者選擇和 iPod 確實相容的周邊商品，未來蘋果也將提供參與認證的 廠商有關 iPod 的技術細節。蘋果電腦似乎意圖透過 iPod 的影響力，削減 價值鏈中上下游的價值，以保證自身價值的最大。

因為自從 2001 年蘋果電推出 5GB 的 iPod 後，現今已有超過 4 百種周 邊商品，而這些周邊商品都可視為 iPod 的延伸。雖然這些周邊商品原本 的設計、生產、銷售與蘋果公司並不一定有太大關係，但卻是廠商為 iPod 喜好者所開發的周邊商品，因此以蘋果公司的角度應該鼓勵並且無條件支 持。然而 iPod 所豎立形象當然是蘋果公司好不容易才建立的，因此藉由 收取權利金擴大其影響力也是一個理所當然的策略，也就是說蘋果公司利 用本身關鍵位置，並且直接訴諸於消費者接受「Made for iPod」，藉由 兩方壓力造成周邊商品廠商的壓力，以鞏固自身價值的最大。也可以避免 周邊商品廠商趁勢而起，影響蘋果公司的霸主地位與絕對領先的地位。

若以周邊廠商角度來看，加入「Made for iPod」也可以因為付出一 些權利金而獲取往後品質保證與高品質印象，消費者多數也可能願意支付 更高的價格購買印有「Made for iPod」的週邊產品，況且與蘋果電腦一 起成長何樂而不為呢？(David 2005b)

總結 iPod、 iTunes 線上音樂商店與周邊商品對音樂產業的影響可分 為幾點︰

(一)建立聆聽音樂的新標準與習慣

iPod 龐大的儲存容量與更便於攜帶的尺寸，加上高品味的外型與奈米 科技的身歷聲耳機，iPod 已改變了音樂聆聽的方式，變成一種流行時尚，

引領風潮。

此外，iPod 還能依照播放清單將個人喜好的歌曲分類，變成個人專屬 的音樂庫。已往上千張混亂難以整理、歸類的 CD，經轉換、整理後就可以 全部都存進這個精緻的小音樂盒裡了。再加上貼心與充滿親和力的使用者 介面，例如:瀏覽式的歌曲選取方式，或是輕鬆地用手指旋轉轉盤來調整 音量等。相對於以前的 CD 隨身聽實在是聰明、方便太多了。iPod 大賣與 逐漸普及後，CD 隨身聽正式成為風光過後的落伍產品；消費者終於能隨時 隨地享受聆聽數位音樂的便利與樂趣了。

(二) 建立可被接受的數位音樂版權管理與合法音樂下載機制

由於數位著作物本身沒有實體，是用網路來傳輸及下載，怎樣用數位 加密的方式，防止著作物被不當的傳輸和複製就是數位版權管理的功用和 課題。音樂公司都知道數位音樂版權管理的重要，但是就是缺乏一致的標 準與可被信賴、接受的機制，導致整個音樂產業的衰退。現在隨著 iTunes

線上音樂商店的銷售大幅增長及佔有八成的市場，自然成為數位音樂版權 管理的新標準，也讓音樂公司與消費者各取所需。音樂公司與版權所有 者，能放心的在線上販售數位音樂，消費者也能合法安心的購買與使用音 樂；整個音樂產業也步入了良性發展之途。

(三) 改變音樂的銷售方式

過去音樂的銷售是以一張 CD 為單位，必須到唱片店購買或透過物流 公司運送。消費者也不能以＂首＂為單位購買，現在 iTunes 線上音樂商 店不但可以＂首＂為單位購買，而且可以試聽，同時用下載的方式購買，

不，省去舟車之苦及購物成本。音樂的販售者與提供者也不再局限於唱片 公司，創作者與小型的音樂工作室都可以透過線上音樂商店販售音樂。整 個音樂產業省下唱片公司的實體唱片製作成本與時間、庫存成本及運送時 所需的成本；而讓音樂商品有機會與消費者直接接觸，透過樂評與音樂社 群的互動討論區，則可能可以省去部分的宣傳費用。捨去了這些非核心價 值且高投資的部分，唱片公司才能更集中心力，開創在音樂上的核心價 值，消費者也得到更多的權益與便利。建立了唱片公司-中介機制-消費者 的模式(邱子寧，2005) 與音樂的銷售方式，極有可能是未來的音樂產業 最的發展趨勢。

（四）iPod / iTunes 是數位內容產業的未來指標

iPod / iTunes 的發展對於數位內容產業來說，有許多指標性的意義。

它是許多產業出現變遷的指標：

(1) CD 相關產業正逐漸走向沒落

從 iPod 的發展來看，音樂以 CD 為數位媒介的方式，將隨著線上音

樂銷售的日漸流行而衰退，付費 Dowaload 成為購買數位內容商品主要的 方式，CD 將逐漸走向死亡，和 CD 有關的產業，像 CD 壓製、包裝、CD 隨 身聽、MD 隨身聽，唱片店，這些產業都將逐漸消失。

(2) 增進消費者接受付費下載的觀念

在過去，網路公司興起時，為了吸引網站人潮，用的都是免費策略，

讓年輕的網民以為網路資源都是免費的；Napster、MP3 分享更助長了音 樂免費的觀念。但 iPod 盒上＂Don't Steal Music＂的警語與相關廣告的 宣傳，再加上合理的以＂首＂為單位的付費下載，消費者對非實體商品也 開始願意掏錢付費，並成為音樂市場彌補 CD 銷售衰退損失的最主要收入；

這種好的循環，對音樂與所有數位內容產業來說都是件好事。

(3) 改變未來數位內容產品的流通方式

過去數位內容產品需要附著在實體上，因此實體的分配、儲存、運送、

銷售依體積、重量的大小，佔一定的成本，現在經由網路下載，省去了實 體分配的成本，改變了數位內容產品未來的流通方式，這種變動影響是相 當深遠的。未來數位內容產品的實體分配都將趨於減少，將來包括 DVD 、 出版等商品，都會經由網路下載分配銷售出去。

(4) 改變未來數位內容產品的版權保護方式

2007 年 2 月初，蘋果執行長賈伯斯曾在蘋果網站上撰文表示，蘋果會

「全心全意地」為消除數位音樂上的所有版權保護而努力。賈伯斯還表 示：「我們還計劃在年底前讓 iTunes 上超過一半的歌曲都採用 DRM-free 格式」。

蘋果率先在這些新歌曲中消除了 FairPlay 的限制，甚至業界分析人

士認為，唱片公司最終將取消所有數位音樂的 DRM 保護。而從歷史與事實 證明，任何科技上的版權與內容保護都是徒勞無功的，對產品銷售與消費 者都是沒有幫助的。只有更高的品質、更方便與更合理的價格才是征服市 場的不二法門。

第二節 蘋果公司的歷史與企業文化

20 世紀 70 年代，電腦是一種昂貴的設備開始被一些大型公司和機構 採用，針對個人辦公和學習用的電腦還沒有出現。蘋果電腦公司於 1976 年 4 月 1 日創辦，主要的業務就是進行電腦軟、硬體開發；隨後蘋果公司便 以 Apple I 與 Apple II 電腦開啟了個人電腦時代。走在這個時代最前列 的、也是最核心的兩個人，就是史帝夫·賈伯斯(Steve Jobs)和史帝夫·沃 茲尼亞克(Steve Wozniak)。沃茲尼亞克技術高超，不善言談，思維經常 短路。賈伯斯表達清晰，理解問題迅速。兩個人成了很好的搭檔，在技術 領域，賈伯斯逐漸拉近了和沃茲尼亞克的距離，他確信沃茲尼亞克是最偉 大的電腦天才(慕雲五，2007) ！

1977 擔任過快捷半導體 (Fairchild Semiconductor) 公司積體電路 部的行銷總監和英特爾(Intel)公司的行銷副總裁麥克·馬庫拉(Mike Markkula)以平等合夥人的身份，正式加盟蘋果公司，並出任副董事長(賈 伯斯擔任董事長，沃茲任研發副總裁)，並由馬庫拉承擔籌資的工作。他 不僅自己投入 92000 美元，還籌集到 69 萬美元，外加由他擔保從美國銀 行得到的 25 萬美元貸款，湊足 100 萬美元的資本！這筆資金成功的幫蘋 果公司度過了草創期。馬庫拉後來又推薦邁克爾·斯科特(Mike Scott)出 任蘋果公司首任 CEO。

1977 年 4 月，Apple II 個人電腦在三藩市舉行的美國西海岸電腦交 易會上大獲成功。當年實現銷售收入 250 萬美元，此型號連續五年暢銷不 衰。

1980 年 12 月 12 日，蘋果公司在紐約上市，融資 1.01 億美元，創造 了美國當時 IPO 的最高紀錄。

1981 年，電腦行業的藍色巨人 IBM 就像一隻睡醒的雄獅，宣佈進入個 人電腦領域，立志分享由蘋果壟斷的市場。

1983 年，蘋果公司實現銷售收入 9.8 億美元，繼上一年，第二次進入

《財富》美國企業 500 強，位列第 291 名。28 歲的賈伯斯由於擁有財富 2.84 億美元，成為美國最富有 40 人中最年輕的一個。那些在七年前押寶 蘋果的創投人士更是笑開了花，他們的原始股票，升值 243 倍！

自 1977 年以來，斯科特主持經營的蘋果公司一直開著順風船，他曾 是一家半導體公司的製造部主任，對積體電路生產技術十分熟悉。但是工 程師出身的背景又使他缺乏必要的商業行銷知識。他固執地認為，電腦是 高科技產品，市場是圍繞著科技的領先性展開競爭的，誰能推出更高級的 電腦，誰就能搶佔市場。

1981 年 6 月，蘋果公司對外宣佈它將開發全新的蘋果三型電腦。在《商 業週刊》和《時代週刊》等國際知名雜誌上，蘋果公司用巨幅廣告告知公 眾，個人電腦領域的霸主蘋果公司將在年底推出比蘋果二型卓越百倍的蘋 果三型電腦。自信之極的口吻，煽動性的廣告詞，一時令輿論嘩然，蘋果 三型在未出世之前就受到了公眾熱切的矚目。蘋果三型電腦由 CEO 斯科 特全面負責。於是他命令研發小組一定要如期拿出具有時代領先性的 Apple III。

Apple III 電腦目標市場是定位於辦公室，對它的運算效能預期值是 如此之高，以至於研發人員叫苦不堪。他們紛紛向斯科特反映，在如此短 的時間內要完成 Apple III 電腦，一定是開玩笑，他們需要更多的時間。

而且到 1981 年 11 月，整個電腦的五分之三的技術問題還是一片空白。

斯科特也開始著急了，公司不時接到一些電話，打聽催問 Apple III

電腦進展。年底顯然無法完成。如今只有兩條路，一條是繼續堅定地走下 去，推遲上市時間；一條是放寬對蘋果三型過高的技術要求，儘快結束研 發與製造，投放到市場上，以表明公司對時間與大眾承諾的重視。

斯科特選擇了後者，他不停地催促研發人員，有時甚至大發脾氣。但 是科技不是可以隨心所欲驅使的奴隸，直到 1981 年結束，Apple III 仍然 未能面市，大眾市場對蘋果的信譽開始產生懷疑了。

1982 年 1 月，蘋果公司對外宣佈，由於蘋果三型電腦複雜的技術要求，

迫使公司推遲其上市時間，由原先的 1981 年年底推遲到 1982 年 3 月。

1982 年 6 月 20 日，蘋果公司召開會議，宣佈解除斯科特的 CEO 職務，

由原公司董事長、精於管理業務的馬克庫拉出任 CEO。公司同時解雇 40 名 不懂行銷策略的職員，另一大批有能力的管理人員被引入蘋果公司；蘋果 公司的基層組織也進行了全面改組。

1983 年，面對 IBM 咄咄逼人的攻勢，蘋果公司的市場份額迅速縮水，

賈伯斯認為公司缺乏一個真正有實力且深諳管理和行銷的領導者。他力排 眾議，相中了當時單擔任百事可樂公司 CEO 且根本不懂電腦的約翰·斯高 利（John Sculley）。

斯高利 1967 年加入百事，從罐裝車間實習開始，憑藉工作業績，30 歲就擔任了行銷副總裁，38 歲出任百事 CEO。當年 44 歲的斯高利，已經 是美國家喻戶曉的行銷大師，因為他成功發起入戶品嘗、市場調查和廣告 戰，百事可樂已經擊敗了競爭對手可口可樂，贏得了美國軟性飲料市場的 最大份額。這位商業奇才毅然放棄了比蘋果大得多的百事公司的職位，加 入到更有挑戰的個人電腦行業中。

斯高利是執掌蘋果公司的第一位科班出身的管理專家，蘋果公司自此 進入了擴張規模的 10 年，年銷售收入由 1983 年的 10 億美元提高到 1993 年的 80 億美元。但是，這 10 年恰恰是整個個人電腦市場巨幅成長的 10 年；由於產品價格過高及追求高利潤的政策，還有相容性問題，蘋果公司 正在逐步失去市場，市場份額由 20%變成 8%。

另一方面，由於賈伯斯熱衷於技術、不懂管理，再加上叛逆性格，他 常常會做出一些違背商業規律的決策，並利用其神化了的地位大力推行，

導致一次次市場的失利。1985 年第二季，蘋果首次出現赤字，高達 1700 萬美元。

在 1985 年 8 月的董事會上，斯高利公開了對賈伯斯的不滿，且有理 有據。董事會其他成員似乎早與斯高利達成默契，尤其是那位幕後鐵腕人 物馬庫拉。董事會通過決議，解除賈伯斯的一切行政職務，包括他的 Mac 研發領導職務；賈伯斯只擔任蘋果的董事長，不得介入具體經營事務。

從此，斯高利可以徹底推行他的改革，但是畢竟經過了一段時間的 拖延，耽誤了改革的推進。這段時間相對於個人電腦市場的瞬息萬變可謂 是漫長的等待！斯高利的正確舉措一下子變成亡羊補牢，雖然說為時未 晚，畢竟還是給成功打了折扣。更何況打發走了賈伯斯，他還要面對賈伯 斯留下的那些賈伯斯版的技術菁英們，以及最終讓他無法解決的賈伯斯版 的蘋果文化。

下野的賈伯斯，這時還只是一個 30 歲的年輕人，賈伯斯決定另起爐 灶，他一方面秘密聯繫舊部，一方面有計劃地出售蘋果股票籌集資金。然 而，根據股票交易規則，大宗交易都會被例行報表公開，董事會察覺後，

準備開除賈伯斯。但賈伯斯這次採取主動，提前一步宣佈辭去董事長職 務，與一手創建的蘋果公司 bye-bye！

1990 年代初期和 IBM 的合資事業失敗，破壞了斯高利的聲名和蘋果 的績效，他對命運悲慘的牛頓個人數位助理器的盲目支持，更加打擊了公 司的聲譽和財務。斯高利儘管備受推崇，但牛頓個人數位助理器的失敗，

凸顯了斯高利在技術背景方面的弱點，以及他在擁抱消費性電子產品領域 方面的困惑與混亂。因為他出身不同的頓域，不了解技術與缺乏經驗，雖 然他後來獲得了一些知識，但等到他真正開始了解這個產業時，已經花了 5 年的時間了。斯高利在 1993 年 6 月辭去了 CEO 的職務，由他賞識的麥 克爾·斯平德勒（Michael Spindler）接任。

1991 年 5 月陷入財務困難的蘋果公司不得不進行第一回合的裁員，約 10%，1600 名員工被裁掉。1993 年第三季在面對公司史上最大的虧損下，

剛上任的斯平德勒被迫再裁員 1600 名員工，約 16%。斯平德勒深信解救蘋 果之道是刪減成本和降低產品售價。

1994 年 11 月吉爾·阿米里奧（Gil Amelio）進入蘋果公司董事會。這 時候他擔任美國半導體公司的 CEO，並因為讓該公司從年虧損五億美元一 舉轉為歷史最高盈利而名聲大噪。

1996 年 1 月蘋果公司又進行另一回合的裁員，約有 2800 名員工被裁 掉；而且外界謠傳蘋果打算賣給昇陽電腦。

1996 年 2 月 2 日阿米里奧接替麥克爾·斯平德勒（Michael Spindler）

出任蘋果 CEO。阿米里奧來到蘋果之後最大的發現是該公司的中層領導都 不聽他的話。具體的表現是當他召集重要的戰略會議的時候，居然有人不 出席；出席的人拿到戰略計畫後，回去也不執行。他找這些人談話，表面

上應付，回去還是紋風不動；這令他十分無奈，覺得這實在是不可思議。

蘋果公司的中層幹部喜歡高層給他提供不需要再細化的執行方案，如果沒 有這種細化的東西，他寧可按照自己的喜好和習慣安排部門的事務，而全 然不顧整個公司的目標。最後他強硬地開革了一些人，把他們趕出公司；

他也開始重新調整產品的成本結構與重振蘋果的財務，使蘋果公司的虧損 速度趨緩。他重新強調品質，開始把那些被不良品質嚇跑的顧客找回來。

若非如此，蘋果可能早就衰亡了。在這段期間，外界一直懷疑蘋果公司能 否繼續支撐下去。

阿米里奧認為蘋果公司缺乏一個現代公司應有的標準文化，他心中的 理想樣板是惠普和施樂公司；那些公司的中層領導更具備職業經理人的素 質，且能夠領會公司的整體戰略，具有在自己負責的部門制定詳盡執行計 畫的習慣和能力。阿米里奧不明白蘋果的這種現象是怎麼累積形成的，他 的兩個前任 CEO 斯高利和斯平德勒也都有過類似的感覺。每個 CEO 來到蘋 果履新，都要經過蘋果文化的考驗，如果這個 CEO 稍有疏忽就會引起員工 的躁動不安。

1997 年 2 月 4 日，阿米里奧鑑於蘋果公司缺乏下一代的作業系統，決 定以 4.29 億美元收購賈伯斯離開蘋果之後創辦的公司之一 NeXT 軟體公 司，並以該公司的作業系統為基礎，研發 Mac OS X。當阿米里奧完成收購 賈伯斯的公司 NeXT 的同時，賈伯斯以不拿薪水的顧問身份再次回到了他 和沃茲一手創建的蘋果公司。

1997 年 7 月阿米里奧因在任期間，總計虧損 16 億美元而下台，賈伯 斯重返蘋果公司擔任臨時 CEO 與董事長，開始了蘋果公司改革與起死回生 之路。

蘋果公司歷史上包括賈伯斯在內，一共有六位 CEO，除了賈伯斯，其 他五位，都沒有在蘋果善終，他們離開時，也幾乎毫無例外地對蘋果的文 化持尖銳的批評態度。

阿米里奧是蘋果公司歷史上任職時間最短的 CEO，這位曾經拯救過 幾個困頓企業的卓越管理者逐漸發現了蘋果公司的痼疾，並嘗試開出一劑 劑的良方，而這些問題在他的前幾任 CEO 看來，絕對不是新發現。令人無 奈的蘋果文化，使得幾位敢於品嘗蘋果的 CEO 最終都落得滿嘴酸澀的共同 宿命。

表 4-2 蘋果公司歷任 CEO 任職期與簡述 姓名，出生年度 任職 CEO 期間與簡述

邁克爾·斯科特

（Michael Scott，1943-）

1977 年 4 月-1981 年 7 月，由馬庫拉推薦任 職，實際上，賈伯斯在此期間仍擁有實權。

邁克·馬庫拉

（Mike Markkula，1942-）

1981 年 7 月-1983 年，並在 1985 年-1997 年 任蘋果董事長，目前擔任多家公司董事和 Santa Clara 大學校董會主席。

約翰·斯高利

（John Sculley，1939-）

1983-1993 年 6 月。百事可樂前總裁，目前 擔任斯高利兄弟投資公司董事長。由賈伯斯 推薦，蘋果公司第一位科班出身的管理專 家。在 1985 年公開了對賈伯斯的不滿導致賈 伯斯離開蘋果公司。

麥克爾·斯平德勒

（Michael Spindler，

1942-）

1993 年 6 月-1996 年 2 月，德國人，曾任歐 洲蘋果公司總裁，因為每日連續工作 18 小 時，贏得綽號“柴油機＂，曾受蘋果 CEO 斯 高利賞識。

吉爾·阿米里奧

（Gil Amelio，1943-）

1996 年 2 月-1997 年 7 月。曾任美國半導體 公司 CEO。拯救過幾個困頓企業的卓越管理 者。1997 年收購賈伯斯創辦的 NeXT 軟體公 司，讓賈伯斯以不拿薪水的顧問身份再次回 到蘋果公司。

史帝夫·賈伯斯

（Steve Jobs，1955-）

1997 年 7 月至今，並兼任董事長。與沃茲共 創蘋果事業，擔任蘋果的董事長，直到 1985 年離開蘋果。在離開蘋果的日子裏，創建了 NeXT 和 Pixar 兩個公司。

蘋果文化的源頭大概應該追溯到賈伯斯身上，賈伯斯對技術的重視，

使得蘋果的研發人員都很自負。在他看來，技術創新是企業惟一重要的因 素，管理和行銷尚在其次。蘋果的技術人員因為崇拜賈伯斯和沃茲的神 話，堅信一條原則：一個人，一張桌子，一台電腦，就能改變世界！蘋果 人追求技術上的創新到了一種脫離企業的地步，這就是為什麼阿米里奧發 現蘋果的各個技術部門開發著如此多的專案，技術人員在開發專案過程中 自得其樂、各行其事，根本不考慮是不是應該生產這樣的產品。

針對這種情況，其實早在 1986 年 1 月，趕走了賈伯斯的蘋果第三任 CEO 斯高利就曾做過努力。當時 IBM 和微軟結盟，開放了個人電腦生產標 準和作業系統的部分源碼；大量兼容機的出現，培育了市場，使 IBM-微軟 標準逐漸成為主流，有相當多建立在這個標準平臺上的應用軟體被開發出 來。斯高利意識到如果蘋果電腦公司不這樣做，勢必造成蘋果電腦將來成 為市場上的流浪兒。他提出改進 Mac 電腦、開放標準的戰略，這個戰略得 到董事會的一致支援。但當他和技術部門談及此事的時候，卻受到了堅決 的抵制！技術人員認為，改進電腦無可厚非，開放標準絕對不行！像藝術 品一樣的蘋果電腦及其完美作業系統凝結了多少技術人員的心血，說什麼 也不能開放，如果開放，允許別人也生產蘋果標準的電腦，會造成蘋果電 腦的氾濫，那簡直就是在傷害蘋果人的感情。

多次交涉都沒有進展，斯高利敗下陣來！但他還不敢輕易辭退這些技 術寡頭們，那時候，蘋果的技術人員簡直比哈佛、沃頓(Wharton)的 MBA 還要受重視。而這位沃頓的 MBA 只好在他 10 年的任期裏面，看著蘋果的 產品成為越來越稀缺的藝術品而不是工業產品，市場份額逐年下滑。到了 1996 年，蘋果終於決定開放作業系統，但一切都太晚了，絕大部分的電腦 用戶都只會用 Windows 作業系統了。

斯高利曾說過：我認為任何人都管不了蘋果公司，它有點像義大利，

充滿著創造力，也充滿了混亂。蘋果公司在公司內部管理和企業文化上面 確實存在很多令人難以置信的問題，這印證在幾個 CEO 的零散意見中。這 些問題隱藏在賈伯斯的魅力光環下，一時顯得不太重要了。畢竟，這個時 代是科技創新的時代，是美國式英雄的時代，是大眾傳播的時代！ 這些 問題隨著阿米里奧的離去與如日中天的蘋果公司與賈伯斯，又變得無人 (新聞界)關注了(慕雲五，2007)。

1997 年 7 月賈伯斯接替阿米里奧再次回到蘋果公司掌權，賈伯斯首先 砍掉斯平德勒和阿米里奧的麥金塔作業系統授權方案，以及斯高利的「牛 頓」；他對仍嫌太過複雜的蘋果產品線大刀闊斧，並開始密集發展下一代 麥金塔（iMac 家族）和延宕已久的作業系統（幾乎完全以 NexT 05 為基 礎）。賈伯斯也對董事會進行大掃除，幾乎把所有董事都換掉，以他比較 喜歡的人取而代之，在被撤換的董事當中，最引人注目的是 21 年前幫助 創建蘋果公司的馬庫拉。

賈伯斯也對蘋果內部施加紀律，重振蘋果已經失去多年的品質信譽·

這個曾經被視為「從上層開始破裂滲水的船隻」，很快就轉變成一個嚴密 控管、團隊導向的組織，甚至已經到達神祕、世人無法探知的程度。

這一切革新奏效了· 賈伯斯才上任一年，蘋果似乎就已經開始扭轉頹 勢，財務狀況也轉佳了。從 iMac 的推出，以及消費性產品的市場情況，

已經可以確定蘋果重振了創新設計和強力行銷的聲譽了(李芳齡，2006)。

1997 年賈伯斯先和微軟簽訂合作協議，並把蘋果的 1.5 億美元的股份 賣給微軟，以暫緩財務危機，並改組董事會。

1998 年推出網路取向的 iMac； 1999 年 10 月推出了 iMovie，這種 Mac

機上使用的視頻編輯程式為大眾帶來了專業化數位編輯平臺。

2000 年 iBook 和 PowerBook 使蘋果電腦在筆記本電腦市場佔有率升 至 10%，財務和業務已大幅改善。2001 年 1 月推出視頻編輯軟體 iTunes，

10 個月之後又推出了它的首款 iPod。

2002 年 3 月，第二款容量更大的 iPod 推出。2002 年 8 月，蘋果順勢 推出了 Windows 版 iPod。2003 年 4 月，蘋果在美國正式推出蘋果 iTunes 音樂商店（Apple iTunes Music Store）。

2004 年 1 月，iPod mini 推出。2005 年，新產品 iPod shuffle 和 Mac mini 顯露了蘋果公司以“平價策略＂來提高市場佔有率的野心。新推 出的第五代 iPod 擁有絢麗的 2.5 英寸彩色螢幕，可顯示影集、照片，並 可播放包括視頻播客(Podcast)和家庭電影在內的視頻節目。

2006 年 2 月，蘋果公司推出 iPod Nano 可擕式音樂播放器。2006 年 蘋果推出了可在英代爾雙核處理器上運行 Mac OS X 的全新 iMac，性能最 高可達前代產品的兩倍。2007 年 1 月 10 日，蘋果電腦公司正式更名為蘋 果公司，蘋果開始明確向高端消費性電子產品公司轉型，同時發表囊括三 大類功能的新產品 iPhone，分別為「當 iPod 使用（可攜式播放裝置）」、

「當電話使用（Phone）」與「上網使用（Internet Device）」。蘋果公 司也在 2007 年 3 月底推出 Apple TV，搶進客廳市場。

不斷另人眼花撩亂的新產品推出，不斷吸引眾人目光的蘋果公司與賈 伯斯。已經 52 歲的賈伯斯與如日中天的蘋果公司會不會再犯以往的錯誤？

究竟是要依靠不斷的創新，還是提昇管理能力才能夠支持這個企業順利的 一直走下去？回顧蘋果 30 年來的歷史，真是精彩、驚險而驚奇。

第三節 蘋果公司 iPod 成功的關鍵

在 2001 年 iPod 熱賣之前，攜帶式 CD 唱機如索尼（Sony ）的隨身聽 是攜帶式數位音樂播放器市場上的主流，大街小巷上約有 3 億台索尼隨身 聽和其他仿製器材。「隨身聽」這個名稱本身實在是太普及了，因此，儘 管索尼公司竭盡所能想要保護這個註冊商標，它還是逐漸變成一個通稱，

就像「可麗舒」（Kleenex ，譯註：對一般美國人而嘗，Kleenex 就等於 是面紙）、「護創膠布」（Band -Aid ，譯註：俗稱 oK 繃）一樣。

既然如此，我們還需要透過耳機聽音樂的新方式嗎？還有低階的仿製 隨身聽價格都已經壓低到 50 美元以下了，我們還會需要去買一台高達 400 美元的數位音樂播放器嗎(李芳齡譯，2006，16 頁) ?

但是實際的銷售成績、市場佔有率與股價、獲利表現，證明蘋果公司 iPod 是極為成功的。而其成功的關鍵因素可概述如下:

(一)出色的設計與使用者概念：iPod 第一個令人印象深刻之處，是 它的觸覺和視覺品質，其外型像個極瘦長、但壓扁的一疊卡片，白色塑膠 材質的 iPod 很輕（只有 6 . 5 盎司），但放在手掌上又令人愉快地感覺 它很有分量，像一片很有質感的白金。iPod 很幾乎沒有任何複雜的操縱 裝置，它的正面只有一個約半美元大小的圓形轉盤，安裝在一個小螢幕的 下方，它散發出一種神祕的氣息 (李芳齡譯，2006，17 頁) 。

2002 年，iPod 在德國埃森（Essen ）的北威設計協會（Design zentrum Nordrhein Westfalen ）主辦的設計大獎中贏得「至尊極品」(best of best）

最高榮譽，評審稱許 iPod :「使用者介面實用、符合工效學、邏輯學；根 據目錄、曲目 或表演者，使用轉輪來選擇播放的曲目」(李芳齡譯，2006，

67 頁) 。

在蘋果的設計哲學中，「美學主義」仍是第一要素。蘋果設計師 Jonathan Ive 深得其中精髓。早期，蘋果的設計以透明、糖果色為主，以 Book 系列為代表，設計期間 Jonathan 甚至造訪糖果糕餅店，力求效果更 為逼真。現在的蘋果設計則以不透明的白色為主，物料則採用明亮的鋁，

也就是 iPod 的經典風格。

iPod 還有許多聰明和充滿親和力的誘人之處；首先它能依照播放清單 將個人喜好的歌曲分類，變成個人專屬的音樂庫。已往混亂難以整理、歸 類的 CD，花幾個小時整理後，就可以全部都存進這個精緻的小音樂盒裡 了。使用這台機器的感受，更是貼心與充滿親和力，例如:利用選取的方 式來瀏覽歌曲，或是輕鬆地用拇指旋轉轉盤就可調整音量等。相對於以前 的 CD 隨身聽實在是聰明、方便太多了。而且 iPod 逐漸普及後 CD 隨身聽 的使用者勢必唯恐不及的藏起這曾經風光過的落伍產品。

整體而言，iPod 的設計與使用者概念真正達到了「就是比較好，並成 為被仿傚但不容易被超越的典範」。

(二)創新的整合 MP3 播放機 iPod 與線上單曲音樂下載 iTunes，也就 是結合硬體播放與數位音樂下載，而成為數位時代隨意音樂享受的全方位 服務提供者」。換句話說，有了 iPod + iTunes 後，數位音樂消費者不需 要購買歌曲數目極少的 CD 與體積相對比較大的 CD 播放機；也不需要受限 一張 CD 中僅有幾首好聽或喜愛的歌曲，卻要付錢購買整張 CD 的所有歌 曲；或是擔心由網路所下載的音樂是否非法盜版不具版權。只要以每首 0.99 美金的價格，便能由 iTunes 網路下載自己喜愛的歌曲或最新單曲。

最後再透過各式各樣的 iPod 播放機（可儲存超過 100 首以上的歌曲），

便能隨時隨地享受聆聽數位音樂的便利與樂趣。

此一聆聽數位音樂的習慣與需求被如此便利而又不貴的滿足，更重要 的是消費者能擁有前所未有的選擇權利，得到完全可以信任的供應者所提 供的套裝的服務。而滾雪球般的群聚效果，也讓一直以來不動如山的唱片 業者做出讓步並尋求雙贏的對策。

(三) 數位版權管理︰如同音樂下載服務提供商 Napster 的抱怨，該公 司在音樂下載市場與蘋果 iTunes 之間的鴻溝越來越大，責任其實在微軟。

基本上，現今許多線上音樂業務都依賴微軟的的數位版權管理軟體，在業 務模式離不開由微軟的設備製造商構成的生態系統的前提下，微軟必須負 起責任，協調好眾多服務提供商和設備製造商之間的關係。就如同蘋果 iPod 與 iTunes 兩者的關係一樣。蘋果公司的 iPod + iTunes 正好完美的 解決了這樣的問題。

而且在 iTunes 所提供的平台上，整合了五大唱片公司的音樂內容，提 供多樣性的歌曲可供消費者下載，消費者可以只需瀏覽一個網站便可以獲 取其所想要的音樂。而唱片公司則可以省去直接自己營運所必須付出的硬 體維護以及軟體開發的成本。在 iTunes 上買歌，除了品質上有保證，最 為關鍵的是，iTunes 製造了一種獨特的消費體驗。使用 iTunes 可以參加 用戶俱樂部，其中每一位用戶都可以針對彼此所喜歡的歌曲進行評分。

iTunes 的用戶也可以把音樂刻錄成 CD，最關鍵的是，可以把歌曲複製到 iPod 上。蘋果公司成功的數位版權管理創造了消費者、唱片公司與自己的 三贏。

(四)成功的行銷策略: 蘋果公司在市場行銷方面至少有幾點是做的

很成功的。

(1)自行經營零售店，直接對客戶行銷。蘋果專賣店具有顧客體驗、

市場觀測站、監控產品供需的保證、企業形象行銷等功能。在專賣店裏，

蘋果產品被陳列在井然有序的楓木桌子上，購買者可以舒適地試用先前在 其他電腦上從未嘗試過的產品應用。精通技術的銷售人員在專賣店裏等候 回答問題，但是並不來回巡查。在此之前蘋果公司的產品在通路店面中是 極為冷門的產品，通常陳列在角落，銷售員也不想盡力推銷。

第一家蘋果直營商店於 2001 年 5 月開張，當時，行銷專家們對於蘋 果的這個新通路謀略抱持懷疑看法。 一位行銷專家在接受《 紐約時報》

探訪時指出：「迄今沒有一家電腦製造商能成功地自行經營零售店，這是 完全錯誤的做法，這些零售店將在兩年內關門歇業，認列龐大虧損· 」

這些蘋果專賣店在 2003 年第 3 季度實現了盈利，同時還提供成百上 千課時的電影製作、圖形設計等培訓，有時，也會召開一些免費的活動，

如搖滾音樂會。

四年後，蘋果商店已經擴展至三個國家，共有 109 家分店，而且仍然 繼續增設中。每星期有 100 萬人造訪全球各地的 109 家蘋果商店，花上五 億美元購買其他公司的產品 (李芳齡譯，2006，第八章) 。

蘋果公司甚至直接向戴爾電腦看齊，模仿戴爾電腦的網路直銷模式。

蘋果公司實施了互聯網的銷售戰略，開始在公司的專賣店直接接收客戶的 訂單，並為他們進行產品的配置。

這一連串看似錯誤的做法，事實上確極為符合蘋果公司的客戶與產品 特性。喜歡蘋果公司產品的客戶大多是個人與教育工作者，也對蘋果公司 的產品有所偏愛；蘋果在全球擁有眾多的蘋果迷，他們開設有自己的網 站，甚至出版自己的雜誌，成立有自己的協會，經常舉辦相關活動。

而且蘋果公司也的確推出了一些好產品，有相當不錯的效能、彈性、

使用簡易、外型美觀、抗病毒、價格合理。這些好產品問市時，比市場上 的其他產品都還優秀，也和使用者的生活（他們的生計、工作、資料庫、

相片集、音樂收藏等）產生交集，而且交集的密切程度勝過大多數其他公 司的產品。這些特性必須讓使用者有親身的體驗，才能扭轉蘋果公司的產 品在市場上的劣勢，而且你的產品越特別，就越有可能得自行販售。

(2)另一個蘋果公司的成功之處是廣告。賈伯斯說：「要是在廣告中 強調性能、效益與可比較的東西，成功的機會渺茫，我們唯一的機會是訴 求感覺。我們想創造一個令人們永遠不會忘記的印象，我們得打造它，而 且由他們說服其他人這麼做。」這些人是意見領袖，包括高階使用者、最 有見識的權威者、人際關係良好的經銷商等，蘋果的行銷人員認為，只要 能號召這些人，市場上的其他消費者便會跟進。賈伯斯喜歡把蘋果公司與 寶馬汽車相比，寶馬也是一家從細分的市場份額中獲得巨大利潤的高端產 品供應商，而且擅長利用消費者的口碑進行行銷。

賈伯斯在 1998 年 8 月推出耗資 l 億美元的廣告活動· 賈伯斯重新雇 用 TBWA chiat / Day(曾經在麥金塔的輝煌時期替蘋果製作廣告)。這是蘋 果公司史上最大手筆的廣告活動，使用滾石樂團的配樂來推動自 10 年前 的麥金塔之後，蘋果所推出的第一個突破性產品。這支廣告的標語是：「我 思，故 iMac 在· 」（I think , therefore iMac ) ，在前 6 週，總計 賣出近 30 萬台，該年年底前，總計賣出 80 萬台 iMac。

後來，蘋果和 TBWA Chiat / Day 直接拿 iMac （簡單）和個人電腦

（複雜）相較量，又推出著名的「除去個人電腦」（Un 一 PC ）廣告。在 這支廣告中，鏡頭無力地繞著一台沒有標明品牌的視窗系統電腦背後打 轉，一路上設法避開連接於電腦背後的複雜電線，一位男性徐緩說出有韻

頭和韻腳的旁白：

個人電腦：

沒完沒了的複雜？

大量的纜線綑紮？

外露而一覽無遺？

特別昂貴？

現在有了全新的 iMac , 你可以免除這一切了。

銷售據點傳來好消息，iMac 的購買者中大約有 13 % 是原本使用視窗 系統的消費者；更重要的是，10 位 iMac 購買者中有 3 位以上是第一次 購買電腦的人，很顯然地，iMac 吸引了原本對電腦不感興趣的人。

賈伯斯和 TBWA Chiat / Day 為了建立公司的整體形象在 1998 年推 出了「不同凡想」（Think Different ）系列廣告。「Think Different 」 系列的一支電視廣告中，在鋼琴彈奏的背景音樂一改變世界的人下，開始 的旁白是：「夠瘋狂而認為自己可以改變世界的人，是那些付諸行動的 人」。

在「Think Different 」之後推出的是以「轉換」（Switch )為主題 的系列廣告活動，敦促人們從 Wintel 轉換成蘋果。這系列的廣告以「普 通人」為主角，由他們述說傳用視窗的痛苦經驗，以及改用蘋果產品後的 快樂生活。主角愛倫費斯（Ellen Feiss )對著鏡頭述說 Wintel 電腦如何

「吃掉」她的期中報告。(李芳齡譯，2006，第九章)

在 iPod 的行銷推廣中，蘋果打破常規地使用了剪影人的效果，平面 和戶外廣告的人物都是一黑色剪影的效果表現，在紅色、黃色、綠色的背

景前舞動身軀，手中握著白色的 iPod，耳邊垂著一根白色的耳機線。2004 年，著名的搖滾樂團 U2 成為蘋果的代言人，並為 iPod 代言了剪影廣告。

蘋果和 U2 聯合推出一個特別版的 iPod：其前面板為純黑的底色，獨特的 觸摸輪為紅色，背後的金屬面板鐳射刻蝕 U2 四人組簽名和 U2 字樣。

(3) 成功的規範產品兩大方向。一個是小眾市場，針對蘋果迷與早期 使用者；強調效能更強、功能溢價，如 iPod 與 U2 iPod 等。一個是主攻 大眾市場：強調較低價、沒有進入障礙，如 iPod nano 與 iPod shuffle。

小眾市場以其標誌性意義帶來高端品牌效應與口碑，再由這樣的效應擴展 到大眾市場，成為蘋果業績的推動力量；甚至利用“光環效應＂拉動其他 產品線的銷售。

新的 video iPod 將佔據高端市場,使用戶獲得全方位視聽享受；iPod nano 將佔據中端市場；而 iPod shuffle 主打低端市場。這是成功創新者 的典範—不僅僅有一個創意或一種產品，而且要管理整個創新過程，保證 豐厚的獲利。

針對大眾市場，蘋果公司首度在市場上採用平價策略：

2004 年 1 月 iPod mini 推出，容量 4GB 售價 249 美元，首次低於 299 美元大關。

2005 年 1 月 99 美元的 iPod shuffle 誕生，從此真正啟動了大眾市 場。

2006 年 2 月，蘋果公司推出了定價為 149 美元的容量為 1GB 的 iPod Nano 可攜式音樂播放器。蘋果電腦還將其 512MB 的 iPod shuffle 播放器 降價至 69 美元，將 1GB 型號降價至 99 美元。

(4) 與產業和知名品牌聯盟。2004 年 1 月，蘋果公司簽署了一項允 許惠普公司轉售 iPod 的協定，從而將一個擁有巨大行銷管道及銷售能力 的潛在對手變成了自己的合作夥伴。賈伯斯和蘋果公司還更進一步做了完 全不同於以往的改變，那就是擺脫了「非蘋果發明的就不用」的偏執心態。

2002 年賈伯斯做出了他事業中的第一次讓步，那就是製造出一款能在 Windows 作業系統下使用的 iPod 播放器。2003 年他更進一步推出了能在 Windows 個人電腦上運行的 iTunes 網上音樂商店版本，蘋果公司的產品終 於延伸到 Wintel 系統了。

蘋果公司還大量與一些其他產業的知名企業進行週邊開發結盟，而且 不同於一般“主流品牌開發核心產品、小品牌開發週邊＂的傳統模式，為 iPod 開發週邊的品牌幾乎都是比蘋果知名度更高的企業，比如，時尚業的 路易威登（Louis Vuitton）、普拉達（Prada）、古馳（Gucci）；汽車 業的法拉利（Ferrari）、寶馬（BMW）等 400 多家公司。讓蘋果公司在市 場地位與公司形象突然間提昇許多。