附錄一受訪學校與校長簡介

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附錄一受訪學校與校長簡介

一、受訪者 A 校長

受訪者 A，任校長一職已有十三年的光陰。在該校服務也已五年，

曾帶領學校接受教育部中部辦公室高職訪視評鑑兩次，都有很好的成績。並且在 94 年度榮獲教育部校長領導卓越獎，不論是在教學、

行政等學校評鑑上，都有很豐富的經驗（個案學校 DA，2007）。

其經營學校理念為農業教育的發展趨勢應與農業環境的變遷有同步性的互助，進而裨益農業的現代化、科技化、國際化與企業化。.

（一）科技與人文整合

現代化的農業從業人員不但要具備可提高農業及維護生態的農業科技，也應具有可提昇生活品質的人文素養。

（二）專精與博雅兼顧

基於教育目標，農業科技推陳出新，經營結構快速變遷。因此農業教育應兼顧專精與博雅的教育，才能在就業市場中進退有據，調適自如。

（三）充實營農學能與終身學習

因應農業人力市場人才的需求，提倡「以銷售促進生產，以生產帶動教學及研究」的農校經營理念，實施農場實習與企業經營的整合與再深造的觀念。

（四）拓展農業學校之地區特色：

目前的農校課程標準頗有彈性，學校可運用校訂課程的選開，及其他辦學的彈性空間，建立其愈來愈明顯的地區性及多元化辦學特色。

（五）加強辦理推廣教育：

辦理農業推廣教育是學校責無旁貸的責任，將逐漸成為農業職業教育的發展趨向及其社會功能。

（六）證照制度之建立：

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證照制度之建立及其權威性，事關包括農業教育正常發展，

農業職類之證照制度之推展，必須老師們共同努力。

（七）推展產學合作：

產學合作之推展對農業學校及產業界而言，是「兩蒙其利」

的事。今後應加強委託研究、加工、栽培及精緻農業技術指導等類型的合作。

（八）加強教師的再進修：

農業教育課程變化快速，學校之教師必須縮短參加在職進修的間隔，以增進教師的教學效能及輔導知能。

（九）農業教育的新目標：

未來農業應朝，生物技術應用、生態保育、環境保護、水土保持、休閒觀光餐飲服務、農產品加工及產銷電子商務化等方向發展。

二、受訪者 B 校長

受訪者 B，任校長一職已有七年的經驗。投入教育服務工作超過二十年歷史，在該校服務剛滿兩年，曾帶領學校接受教育部中部辦公室高職評鑑一次，榮獲優等成績冠全國；同學、師長們在升學、技能競賽、技藝競賽、體育競賽、社團活動、創業與就業等方面皆有優異的成績。B 校長對學校評鑑的相關議題也有著墨，在學校本位課程的推動上，經驗更是豐富（個案學校 DB，2007）。

其經營學校理念為：技職教育在我國經濟發展過程中，一直扮演著極為重要的角色，在知識經濟時代配合經濟起飛，科技人才需求更突顯技職教育的重要性。高職以培育基層技術人力為主，為技職教育的核心，也是教改最重要的核心。對於台灣經濟建設有莫大貢獻，

為因應國家建設、社會變遷及國人價值觀念改變，配合科技發展與國際技職教育趨勢，高職教育將升格朝向精緻化、社區化發展，建構成一貫與完整的技職教育體系。

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三、受訪者 C 校長

受訪者 C，任校長一職已有六年的經驗。投入教育服務工作也超過二十年歷史，曾帶領學校接受教育部中部辦公室高職評鑑一次，榮獲優等、成績優異；C 校長本持著「工具要科學、執行要平和」的理念，克服學校評鑑的種種難題；並以關心、溫馨、全面性、多元性的教育原則協助師生解決生活適應、學習適應，發展興趣、專業與人際的增長，期能達到學生自我瞭解、自我規畫、自我管理的目標，進而激發個人潛能，以發展抱負，成為健康、成熟的青年。對學校評鑑的相關議題有著濃厚的興趣（個案學校 DC，2007）。

其經營學校與教育理念為：

（一）讓學習成為愉快的經驗

在這三年中，學校必須為同學們規劃完善的學習環境，讓他們在溫馨和諧的校園中愉快成長。學習的過程或許艱辛、或許有挫折，但基本上學習生活應該是愉快的經驗。要讓孩子把學習變成生活中很自然的一部份，即使步出校門，也有終身學習的能力。這對提昇其生活品質及改善國民素質必有幫助。

（二）提昇教學品質是專業，也是責任

師長們身為指導者，本身必須不斷的吸收新知，學生才會對教學內容感興趣，大幅提高學術研究、創作之風氣，使師生在互相砥礪的氣氛中主動學習。

（三）生活教育與社會接軌

「愛整潔、守秩序、有禮貌」，聽起來似乎是小學生的生活公約，

但這也是我們高中學生最亟需的，「一個整潔的環境，是靠大家共同努力才能維繫的」，生活教育不能只是管理學生該怎麼做，一但離開校門就拋諸腦後，更要讓他們了解為何要這樣做，生活教育能與社會規範接軌，才會更有意義。

（四）培育完整的人格

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天生我才，必有所用。有些課業並不出色的同學，其實有其他方面的潛力，只是被漠視或未被發掘，學校應提供學生們多元發展的機會，透過各種活動、展覽、表演及社團，讓每個學生找到自己的一條路。建立積極的人生觀。在關愛中成長的孩子，一定願意對別人付出愛心；在信任中成長的孩子，對未來一定充滿信心，因此，培育一個完整的人格，遠比造就一個讀書的機器，對社會更有意義。

（五）發展雙語與環境，增長師生國際視野

為了因應教育國際化，建構雙語校園、網路發展，建構國際化之校園網站、時代雙語能力之需求，並培養學生生涯發展所需之語言能力及因應時代雙語能力之需求。因此發展雙語環境，以增進全校師生之國際視野，是當前本校重要之課題。

四、受訪者 D 校長

受訪者 D，任校長一職已有六年的經驗。投入教育服務工作超過二十年歷史，在該校服務十年以上，曾帶領學校接受教育部中部辦公室高職評鑑兩次，皆榮獲優等殊榮；D 校長秉持著「單點突破帶動全面發展」的治校理念，熱衷參與技職課程發展，對學校評鑑的相關議題也有著墨，特別是在教學評鑑方面更是用心建立完整機制

（個案學校 DD，2007）。

其經營學校與教育理念為：持續推動校務朝精緻化方向發展，延續歷任校長規劃的校務發展、課程發展、招生等委員會工作方針，

以永續經營的研發理念，積極提升教學品質、教學素質。在本校既有基礎上，期使校務日精月進，臻於至善的境界；以培育優秀人才，達成教育興國的目標。我們要明白：機會不能藉重緣分，

要自己來經營；自信不能依靠讚美，要充足的準備。

五、受訪者 E 校長

受訪者 E，任校長一職已有六年的經驗。投入教育服務工作亦超過

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二十年歷史，在該校服務滿五年，曾帶領學校接受教育部中部辦公室高職評鑑一次，榮獲優等殊榮；熱衷技職課程與社區化發展，對學校評鑑的相關議題有著濃厚興趣（個案學校 DE，2007）。其經營學校理念為：

（一）激發學生潛能、保障受教權益：以學生為教學中心，倡導「沒有不能教的學生」的教育大愛，強調多給學生「鼓勵與關懷」，設計「給學生機會」的措施，鼓勵教師發展創造思考教學，激發其潛能，練就專業技能，務使學生自在成長與多元適性的發展。

（二）恢弘師道尊嚴、促進專業成長：運用循理的說服、緩和的涵化、自然的頓悟、無形的勸化、遠景的建構、謹慎的置換、價值的澄清等策略，與教師建立共識，展現教師自發性與專業性思考之能力，建立教師對教育專業負責的省思、統觀及前瞻的氣度，以維師道尊嚴。辦理教師專業成長研習活動，鼓勵教師從事相關研究，提昇教學專業知能，樹立教師專業權威。

（三）尊重家長意見，鼓勵參與校務：透過家長會之正式會議或非正式交誼活動，勤與家長溝通意見並廣納建言，尤能結合及善用家長人力及社會資源，對學校應興應革事項謀求改進。與家長建立共識，共同陪孩子成長，建立良好親子關係，使學校、

教師、家長結成三位一體，以學生為教育的主體，為教育我們的下一代共同努力。

（四）服務與領導並重：校務如欲順利推展，必須營造「溫馨祥和」的校園氣氛，力求以「服務」取代「要求」，力行「高關懷、

高倡導」，以身作則，共勉向上；從同理心、服務心出發，以真情善意「傾聽老師心聲」，組織敏捷有效率的服務型行政團隊，

與同仁攜手群策群力，引導學校進展。

（五）創新與傳統兼顧：為提高學校教育成效，學校經營必須突

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破現狀以開創求新，但是革新之時，應珍惜學校優良傳統，用心投入與多方評估，理性檢討與前瞻規劃，透過合議方式，建立共識，形塑學校發展願景，確保學校在穩定中發展成長。

（六）組織學習與專業成長俱進：知識經濟時代的興起，迫使我們要改變傳統的觀念。因此，建立一起學習成長共識，引導全校師生樂於吸收新知，運用系統思考不斷學習成長，研究各項問題解決方案，強化教師創新的教學能力，以培養學生適應未來及創新的能力，造就全員歡欣學習成長的「學習型學校」。

（七）目標管理與績效責任融合：為推動校務革新，需要用系統分析的方法發現問題，實施目標管理及績效責任，透過開放的觀念有效溝通，以「協商」取代「分工」，以「鼓勵」替代「責難」，激發高度合作及責任感與榮譽心，共同推動校務行政，落實自我管理與分層負責的機制，逐步達成建立卓越學校的理想。

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附錄二訪談邀請函

校長鈞鑒：

素仰鈞長大座熱心教育，對技職教育領域卓越貢獻，晚

因有研

究需要，特向鈞長請益並冀不吝賜教。

^晚目前就讀國立台灣師範大學工業教育系碩士班，在本系許全守

教授的指導下，正在進行學位論文的撰寫，對於高職學校推動自我評鑑相關議題十分關切。現正進行「職業學校推動自我評鑑校長決策因素之研究」。因研究需要，期待能有機會向校長學習與請教。

本研究以深度訪談的方式進行，訪談時間需要約一個小時，為能便於事後的研究分析，希望能獲得您的同意，在訪談期間進行錄音，

而錄音內容之資料僅供研究使用，全部保密，請您放心。同時為了確定您所陳述的意涵不被研究者所誤解，我會將訪談內容整理為逐字稿，請您過目檢核，以確定文字描述能完整地表達您的旨意，有關研究的任何過程，也歡迎請您隨時提出，我將會儘速向您回覆。

本研究需要您的支持與協助，敬請恵予同意撥空參與訪談，並協助指導。如蒙惠允，感激之情，沒齒難忘，日後將親自謝謝您之恩惠。

耑此

敬頌教安

臺師大工教所技職教育組後學張宗憲拜上中華民國九十五年五月

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附錄三深度訪談題綱

一、請校長描述一下您對學校推動自我評鑑的意義、過程與內涵之觀點為何？（那目前貴校完全符合這些觀點嗎？）

二、請校長描述一下貴校推動自我評鑑可能考慮的訴求或目的為何？（那這些是貴校推行學校自我評鑑的原因嗎？還是有其他更重要的關鍵因素或關注的問題嗎？）

三、您認為學校推動自我評鑑時校長應扮演何種角色？（是推動者、執行者、決策者、溝通者、督促者嗎？還是另有其他呢？）

四、請校長描述一下如果貴校推動自我評鑑應該有的具體作法為何？（當校長所關注層面，在推動過程面臨問題、困難時又該如何做決策呢?）

五、請校長描述一下如果貴校推動自我評鑑當校長所關注層面，在推動過程面臨問題、困難時該如何做決策呢?

六、請校長針對下列因素：人事、校內外環境與資源、組織、教育政策，

描述學校在推動自我評鑑過程中，有哪些因素會影響到校長作決策？

如何落實？（那除了這些因素之外，還有其他更重要的影響因素嗎?）

七、您認為講求績效管理的時代校長經營學校應該扮演何種角色？

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附錄四深度訪談逐字稿

受訪者 A 校長（960514）

一、校長對學校推動自我評鑑的意義與內涵之觀點

教育為百年樹人，國家進步的重要推手，國力強盛與否在於國民的能力，相對國民的能力應在於技職教育的發展，而政府對技職教育的定位問題，是我們必須思維之處。

因此一所技職學校辦理的好壞，除了學校所呈現東西之外，那經營者包含校長、行政同仁、老師、家長會、校友會大家要共同對學校的關心，過去技職教育已經過了兩循環的校務評鑑，校務評鑑固然是很重要的方式卻不是唯一的方法（學校不能僅靠校務評鑑來推動，無法促進學校之進步）。自我評鑑本身包括了項目、內容，是我們必須重新去做釐清、整理，在學術研究上是有很多內容可以提出，假若教育主管單位已經有一個校務評鑑的準則或者是評鑑的指標、內容、要項，學校可以拿來當作校務評鑑工作的依循內容，這是可以去推動的。

二、貴校推動自我評鑑的訴求或目的

對學校推動自我評鑑的訴求與目的而言，每個學校都有自己的特色，經營一個學校我們必須分幾個向度來說，第一為學校在此社區環境裡地位是如何、扮演的角色為何（例如台中市並非農業都市，台中高農的角色扮演應如何，又應培養何種人才？因此，角色應從新定位，農業科技化、精緻化應培養出農業技術研發的人才，作為技術研發基礎人才的準備），所以角色地位應配合地區的發展來擬定目標進而決定政策。第二教育單位是培育人才之處，學生進來的素質都是一樣，每位學生都可以教，我們不應該被整個環境所牽引，要依學校定位讓學生能達成所定目標，跟外面有一致性未來能在社會立足。對孩子的成就，應以學生入學人才之情形，擬定學習過後之成就，照著步驟來走相信成功就會形成，相對地亦會促進地方的共同努力。其訴求

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應該說透過這樣的擬定計畫，學生入學後給予教育，再來評鑑結果是否進步，這樣就達到自我評鑑之目的，達成我們的目標。依據學生的素質、學校的目標進行改造，老師、行政同仁共同進行，幾年後成效出來，便是我們的成就，哪些地方執行有困難，我們在不斷地來改進，

將以精緻化。如此而言，學生的素質將會提升，升學及招生人數就會越來越好，這亦是自我評鑑無形中可以達成的，如光定理想目標恐難達成。

三、學校推動自我評鑑時，校長應扮演之角色

校長在推動自我評鑑之角色，身為校長務必知道學校的經營情形，應該去思維自我評鑑就像是體檢一樣，應當隨時隨地定時的去做一些體檢，檢查出來的優點在哪裡、缺點在哪裡，應該如何來做改進，

這是身為校長務必去重視的，如果學校忽略了自我評鑑，基本上學校是很難進步的，因為評鑑一方面是在自我檢討，另一方面也是在促進團隊之進步，對學校而言校長是一位領導者，要主動積極地去策劃自我評鑑，如同一個概念，在學校任何的一個點上，從校長本身對學校政策的執行，擬定一政策執行完後是否有結果，是需要不斷去做整理，並且評鑑的推動除了本身以外還需要別人的協助，觀察一下結果如何。相對的各處室也需要相同的方式來進行，教務、學務、總務擬定了工作計畫，是否照著計畫進行，每年的行事工作、每個環節是否有照著時間來推動，執行後是否有檢討，這就像自我評鑑一樣不斷地再進行，承如老師的教學工作，學生與教師的教學成效亦是如此。

如何透過評鑑概念的形成，不斷地推動，所有老師、行政同仁、

校長本身，對教學工作、學校經營、行政推動不斷地去做檢視，這是校長必須去鼓勵並且積極策劃及推動，校長扮演的角色可說是多重而複雜，如果沒做檢測而擬定一個新的方向這是不對的，因此學校的每位教職員都必須去做好自我檢視、檢討的工作。所以，校長在推動自我評鑑之角色應該是主動者，要主動積極去推動；是政策執行者、檢

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視者；評鑑過程的溝通者及督促者；還有是最後結果檢討者，沒有檢討推動則無意義，檢討後結果則再擬定下一個策略，繼續不斷地循環。

四、貴校推動自我評鑑的具體作法或過程

一個學校校長到校任職之後，首要是讓學校的每一份子都知道你的理想目標與作法，在公開場合裡讓學校每一份子包含家長做一個宣導，第二為與行政同仁共同擬定應如何去執行，去規劃並達成每處室的計畫，並在各科教學研究會上告知每位同仁我們的目標，預期成果如何，接著再由老師同仁推到學生身上，（例如如何將欲休學新生留下完成高中教育，首先應了解其家庭背景，接著讀完第一年然後完成技能檢定，一步步自我提升、達成目標）。還有老師學生的教學成效一步步進行，這些結果都可以反應在自我評鑑裡，一年一年循環漸進，待三四年之後所有資料都將建檔完成。另外是否在每次的會議裡都要檢視一下，各處室有沒有在進行，每個項目是否有照規定，這是平常就需要去努力的，以校務評鑑四年一循環而言，在其中第二年後就必須先做一次檢視，可請各處室主任、老師、家長代表一同參與檢視是否達成，達成給予獎勵繼續延續，因內外在環境或資源未達成則逐一來檢討修正，並且不斷不斷地循環，相信自我評鑑將會達到其基本精神。校長領導應依循學校模式來帶動（有何學校就有何校長，有何校長就有何學校，兩者應是相輔相成），各個學校領導面向不同，

相對地自我評鑑結果也有所不同，惟對評鑑共識學校老師與同仁、各處室、各單位群體應該互相有所聚焦（行政同仁每季都有執行自我檢核量表，應該也要規劃老師的自我檢核量表，是需要努力落實之處）。

五、學校在推動自我評鑑過程中，有哪些因素會影響到校長作決策？如何落實？

最大的影響因素都在於一個觀念，你如果願意去做應該就可以做的好。如果以被動執行來看，教育政策是一個很重要的影響因素，外在的因素來影響內在的因素，只要有政策下來就是要推，其實是一種

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大拜拜式的評鑑，重點都在於一個觀念及如何去溝通（例如我們人要不要做身體檢查，是平常就要做、有補助在做還是等到有毛病了再去做呢），有時也礙於教育政策不明確導致於還難去推動自我評鑑。還有校外的資源因素亦是考量之重點，當學校環境等出現問題，校外很難去提供資源給學校單位去執行，至於人事的考量與校內組織因素不至於影響太大。

六、講求績效管理的時代校長經營學校之新角色

當今的校長在台灣的政治環境之下，校長本身在學校的領導雖然是首長，但有一個比較困惑的地方是校長尊嚴，其遴選推薦制度稍微有些瑕疵，其原因在於學校的校長是大家來看需要什麼樣的校長，這樣的觀念是正確的，但並非應全由學校這一群人來遴選出想要的校長，就好比老師的遴選制度也是一樣，雖然組織常在換新但其實少了傳承、永續經營的意涵，很多工作也因為遴選後換了新組織就無法延續下去，缺乏一健全的制度，無法馬上延續接任工作，常常會因為熟悉之後又要換新閣揆，所以工作便無法繼續推動。所以講求績效管理的時代校長應該是校長應該是學校如同企業經營者、企畫者的角色；

亦要有成本效益的觀念，是學校的對外窗口，要將學校優點推出去的效益宣導者；是風範非獨裁的引導者；是激勵教師與學生的鼓勵者；

更是不斷督促、檢核、尋求改進創新者的角色。

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受訪者 B 校長（960515）

到目前還未明確要求學校一定要作自我評鑑，這其實是一個很大的問題。就以教師評鑑而言，並未有明確的法條可以依循內容來執行，種種原因導致沒辦法真正的去推動。

那以自我評鑑的意義而言，評鑑是在作檢討，好比我們人作健康檢查一樣，是能夠去追求更理想更有效率的目標，能夠透過自我評鑑發掘學校的優缺點，並找出學校整體的缺失，進而作自我改進修正，

這應該就是自我評鑑的意義。

那以自我評鑑的內涵而言，是可以針對各方面來談，包括職校各類科的部分，其設備、核心課程來加以討論；接著各處室之間、學校環境等亦可透過自我評鑑來作檢討跟改進的一個地方。

目前限於相關法規還有學校的行政運作，還未真正做到自我評鑑的部分，只做到自我檢討與相關檢視，自我評鑑最主要的訴求是能夠發現學校的優缺點到底在哪裡，對整個校務的經營能夠更順暢，自我評鑑的重點是針對未來的評鑑有一個比較好的成績表現。再者，目前學校的評鑑非常的多，建議希望能做一個整合，包括學務、教務、輔導、友善校園、交通安全大家都有自己的評鑑無形中會把學校逼的很辛苦，假使能夠整合的話，未來要求各校辦理自我評鑑將達到簡化目的，也將更容易推動。

那關心的議題為自我評鑑推動都有一定的指標，我們的標準是針對未來要作評鑑的一個指標作一個處理，應該是以評鑑的構面跟指標為重。那在推動的過程中遇到問題時，例如人事問題則需要透過不斷地溝通與協調來作一個處理；經費問題的話，為了要獎勵等則可以尋求家長會的支援。

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校長的角色應該是很多元的避免界定太狹隘。校長是一個推動者，對於整個評鑑有較高的期許，務必要好好的來推動；執行者也是必要的，包括各處室的協調、資料的彙整，這都是執行者應扮演的角色；再者，各處室、各群體之間的溝通是很重要的，包含上對下、下對上、垂直水平之間的溝通是很重要的；督促者的角色所佔的比重應不大，避免讓同仁有被監督的感覺，不過應該是個檢核者。所以在自我評鑑中推動者與溝通者應該是最重要的角色，所佔的比重也較大。

評鑑應該要有完整的信度與效度，要落實去做的話真的需要投入相當多的人力、時間、經費等；以我們學校而言，目前還未真正做到自我評鑑，有的話只是在各項的評鑑之前先做一個檢核的部份。第一個做法是各單位、各處室先作自我的檢核，然後是彼此之間的檢核，

再來是校長在作一個整體的考量，這大概是自我評鑑的一個過程。以本校來看，我想我們還未真正落實到一個非常完整及實際地自我評鑑的作法，大概只是一個簡要的過程。

以人事考量因素而言，主要是跟老師與行政之間的溝通，所以要透過溝通來加以落實，取得大家的共識，藉由共識來取得一致行動。

以校內外的環境而言，對自我評鑑而言影響應該不是很重，校外環境給予的壓力在本人任職內影響應該不大。校內而言站在學校的立場，

多認為評鑑那麼麻煩可以省就省，這大概是校內環境考量的部分，再來就是牽涉到老師及行政方面，大多認為我不想作、我任職將屆滿、

明年行政工作輪不到我，所以對於參與評鑑的意願就比較不高，還是要透過溝通協調來作一個處理。

以校內的組織因素而言，行政運作上要求會比較好一點，主要考慮的點為怕說行政調動、輪調太快，在資料的整理及蒐集上應該會比

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較辛苦一點。這部分的落實為要求作行政全面制度化，各方面相關資料、計畫、活動內容都務必建檔，建立 SOP 的一個要求在校內的組織因素應當可以來推動，像我們每年會要求各處室辦活動，一定都要整理一張活動成果表，內容包含人、事、時、地、物還有活動相片的摘錄，每個活動一張上網公告，如要評鑑時就可以方便馬上來調閱資料。

以教育政策因素而言，到目前學校還未有強制性的規定，如果有教育政策明確的規定，那麼推動起來應該是比較容易，大家也比較能夠配合。但這當中存在了一些問題，第一為學校評鑑的種類非常多，各校疲於應付；第二評鑑完後的實質面影響不大，好的、優的跟不好的其實差距不大，所以這都會影響到各校來辨理自我評鑑。倘若，可以的話應該要有一個約束性、要求性、有法規的支持；再者，能夠對評鑑有一個獎賞跟懲處，好的要獎勵給予經費的補助，差的要做一個檢討跟改進的工作，這樣一來自我評鑑會比較好推動與落實。

以校內外資源因素而言，學校的經費越來越緊縮，我們國立學校經常門每一年都被擋，學校的經費越來越拮据，進而影響到自我評鑑的推動，畢竟經費少評鑑工作也很難進行。以校內資源而言，例如學校辦理自我評鑑，優的單位給予獎勵，透過評鑑能給予一定的補助與獎助；以校外資源而言，可以請家長會支援一些相關的評鑑資料與經費，還有上級單位亦透過評鑑能給予一定的補助與獎助。

校長新角色應該是服務者，包括校長要服務社區、業界、老師、

同學、家長等，所以在講求績效管理的時代校長最重要的角色應該是服務者，服務如果能夠做好，包含創新等種種角色應該都可以含括在裡面。說實在地，整個校長的經營學校在目前新的制度後影響性可說越來越少了；校長是有責無權，包含人事權、經費權、考核權現在都已經沒有了，你要要求校長作怎樣的角色，我想是一個比較困難的地方，可以用一個服務的心態在講求績效管理的時代來經營學校。

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受訪者 C 校長（960516）

評鑑是透過一定的程序找出內部的優缺點，優點繼續保持，缺點則可透過不管內外部之力量來做改善，評鑑就像我們ㄧ個人來做自我反省一樣，有何優缺點可作為改進的依據。評鑑的範圍包含很廣，對象也不只是高職，所有各級學校應該是都必須參與，那我們職業學校跟一般高中、國中或小學來比，因為是職業學校所以還有類科的評鑑，差別就在這裡其他的大概都一樣，其意義應該是找出此單位裡的優缺點，評鑑不單單只是針對缺點，應該是還有發現優點，任何一個決策因素都應該依循計畫、執行、考核、評鑑，所以評鑑是在最後一個階段，那評鑑之後你的優缺點就類似一個循環再回到擬訂計畫、然後執行、考核、評鑑，因此評鑑的意義應該在與此。那以內涵而言，

高職評鑑別於一般國高中評鑑是在於類科評鑑的部分，校務行政又包含教務、學務輔導、學校行政等，至於其他的以今年台北市評鑑來看，

又多了性別平等教育與特殊教育評鑑兩項，理論是把它分的太細了，

事實上特教與性別平等兩項應該是包含在訓輔裡面，以現在校務評鑑的觀點，我個人感覺應該是已經達到了發掘學校的優缺點，不過很可惜的是少了對教師的評鑑，換個角度想如果校務與實習的評鑑各方面都良好，無形中也是對老師的素質整體提升，可是一個整體裡還是有優跟缺，老師也是有優跟缺，你只能看出整體的而無法作到細部的，

那很可惜的是對於那些優的我們沒辦法給予獎勵，對於那些有缺失的我們沒辦法來要求輔導改進。

剛才我有特別提到說自我評鑑是要來找出我們的優缺點，我們可以經由 SWOT 分析來做，應該是要再加入一個 S 也就是策略，其訴求應該依循著學校的願景來執行，例如說我們學校是希望就業跟升學同時並進，所以類科的評鑑裡就會針對技能與教學的成效，一般行政上

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則包含教務實習、輔導、行政這些都是我們要推動的；總而言之，開創學校特色及提升升學率都是很重要的目的，招生的人數沒有大問題倒是招生的程度素質，應該把學生的素質拉高，另外以現今高職畢業生而言，要能馬上就業是有困難的，所以能取得證照是很重要的，這也是我們在推動自我評鑑的一個訴求，簡單來說是希望整個學校各方面都能提升，其目的亦是如此，因為現在家長的期望、社會的期望跟老師與學生的期望，其實職業學校裡升學是佔了很大的部分，當然自我評鑑不是只針對升學，各方面都應針對優缺點來作延續與加強，所以評鑑的目的很難是很明確，評鑑最主要是讓整體整個提升，提高升學率亦只是其中的環節。

在自我評鑑中校長要來作決策，所以一定是個推動者的角色，當然也是個決策者，兩者相輔相成應合而為一；當然校長應不排除校長評鑑，自己也要作評鑑，經由評鑑才能夠成長，優缺點在哪裡這也是一個執行者角色；而在行政單位裡要推動評鑑都沒問題，唯有教師的專業評鑑難以達成，這個就需要良好的溝通，所以校長也扮演著重要的溝通者角色；另外校長應負成敗責任，所以在現有的權責裡就必須來加以督促與考核。除此之外，溝通者亦是整合者，學校資源並非屬於某一處室或單位應加以整合，所謂的校務評鑑是很廣的，應該要注意到縱向與橫向之間的聯繫，所以行政應互助合作，溝通應包含整合，因溝通通常是針對某一個單位，可是整合則有跨兩個以上處室的意味，因此校長亦是整合者的角色。

任何一個決策都應是計畫、執行、考核、追蹤評鑑，所以要推動自我評鑑計畫是很重要的，現在的校園是很民主的，因此計畫擬定時不是提到行政會議就是校務會議，計畫裡面比較具體的作法是先擬定計畫，其作法就是要溝通，因為在評鑑裡面不像上級單位來評我們行

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政單位一定要接受，可是老師在現有的法令裡不一定會接受，現在還沒有明確的法源來約束教師ㄧ定要評鑑，以台北市稻江護家為例，目前正積極申請老師之專業評鑑，那是因為是私立學校所以他們願意去嘗試，公立學校沒有一個自我評鑑的法源約束教師必須要評鑑。在自我評鑑中考核亦是很重要的工作，就好比閉迴路系統一樣，在執行一個政策裡有哪些不妥應該再導引回來做一個改善，然後再來推動，這樣對我們在評鑑上會比較順暢，所以評鑑的具體作法應該逃不了計畫、執行、考核，再來是任何一個決定大概有幾個方式，第一就是工具要科學，不管是要校外評鑑或自我評鑑，對行政或是對老師，你的決定對就對是依據什麼，你要告訴同仁或是老師你這個決定學校整體可以提升、老師的專業能力也會提升，但是依據何定論必須表明清楚且合乎科學；第二為執行要平和，假使在推動時讓群體產生紛爭，則到不如不作。

以人事考量因素而言，評鑑的過程就會涉及到人，在行政單位裡面人也是造成我們最大的困擾，有時候錢可以解決的事都好辦，碰到人則不是錢可以解決的。所以，人事的考量因素確實是第一個需要去考慮的，學校要推動自我評鑑第一件事就是要先溝通，溝通的對象則是人，而溝通就是最好的落實方式，你要告訴老師、行政單位說我們接受自我評鑑時，我們會達到什麼願景、如何去達到這些願景，讓他們了解到說因為我們自我評鑑對我們個人成長、對學校整體的優質可以提升，這一定都要事先溝通。

以校內外環境因素而言，職業學校現在不至於面臨淘汰，當前教育部推動很多高職的策略，包括產學合作聯盟、高職優質化、台德菁英計畫等，這些可能會涉及到我們推動自我評鑑裡也要考慮的校內外環境因素。以校外而言，包含社會的期待、社區環境裡對學校的期待，

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這也是我們對評鑑一個很大的考量，我們也在思考未來三鐵共構落腳南港，是否還適合設一些基礎工業的科，這都是自我評鑑該注意的，

包含對各科的招生對象、未來發展、學生對科的認同度等。以校內而言，例如學校年限、建築比較老舊、設備費減少等，這些都需要去評估的，設備是否符合企業界需求我們應該要去了解。

以校內組織因素而言，單獨一個人的問題跟兩個人以上的組織，

人跟人的相處、單位跟單位之間的相處，那就很重要了，每個評鑑類別也需要組織跟組織之間的合作，所以校內組織因素也會影響校長做決策，落實的方法最主要還是溝通，例如校內辦校慶活動，理論上是學務處、訓導處的工作，在南港不論是教務處、實習處、輔導室等則是全員都動起來，不論辦何種活動就是要讓各處室互相都有交流，大家同心協力、互相幫忙；所以平常在活動之中就要養成各處室之間的團隊默契。

以教育政策規定因素而言，我想也是會有影響，例如在 95 課程裡是虛群實科，而在 98 課程裡是實群虛科，這我們就會來分析找出優劣勢，評估如何來修正來做類科調整，我想這都是會去影響到。

以校內外資源因素而言，應該可以跟校內外環境因素結合，因為環境會影響到資源，比如說我現在跟校外環境、附近居民、南港園區等，擁有很好的環境與資源，無形中是可以來支援我們，當環境跟資源都具備了，這樣學校自我評鑑也就可以提升了，例如夜間部的學生很多白天都在園區工讀晚上則到學校來上課，這就是外在的資源剛好利用這樣的優勢，來發展產學聯盟，學校進到高職來可以看到明天，

只要將高職念好未來不管就業跟升學都可以銜接，所以校內外環境因素與資源因素可以做結合。

另外給個建議，在學校推動自我評鑑過程中還有一個很重要會影響到校長做決策的因素，就是這個學校的未來發展，因為學校的未來發展會影響到校長做決策，例如學校的升學率不夠好，再拼升學這一

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塊是有點困難的，老師們都很願意來提升給予協助，但學生的意願卻不是很高，若升學這一塊不是推的很順的話，以南港來說學生升學率大概是百分之八十，其中考取國立學校大概是百分之二十左右，佔全部的四分之一，所以這是很可惜的；這大概也有幾個因素第一是學生入學程度不好；第二是學生資源不足；第二則是學生動力也不足，當然學校也是要負很大的責任，這也就是學校未來的發展是很重要的。

校長就是所謂的教育者，當然不只是一個經營者也可能的是一個課程的領導者，而且也是一個學校管理的經營者，他的角色其實是非常多元化而且多樣化的，剛講到績效的角色就好像以前的校長不像公司的總經理，因為學校比較少講求績效，而且講求績效都是用唯一的指標就是升學率，高中可以這樣但是高職是否適合，很多家長都很希望升學率這塊可以拉起來，如果把績效整合起來拿到校務評鑑的話，

很現實的就是家長就只看升學率。

有一次我接受聯合報的記者訪問，家長問我說什麼是好學生什麼是好學校，我就用一個很簡單的定義跟他說，只要是符合家長的期望那就是好學生那就是好學校，當然，家長的期望不能是無止境的，可能學生的程度只能讀到私立的，但家長硬要國立的，學生雖然會認真，但不見得可以達的到，就不認為他是一個好孩子，其實不見得，

如果期望是科技大學不管是國立私立的，他考得上，我認為他就是一個好孩子。所以校長的角色很重要的是就是要符合老師的期望、家長的期望、學生的期望，還有社會就是家長，只要是符合這三個期望，

我認為這是校長在現在管理時代一個很重要的角色。

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受訪者 D 校長（960521）

其實學校的評鑑大概區分以型態上來講，有所謂的內外部評鑑，

自我評鑑則屬於內部評鑑的一種，自我評鑑很複雜最容易遭受詬病的是球員兼裁判，自我評鑑還有一個不容易取得公信力的部份是當沒有外力介入時你的自評會陷入友情的贊助，比方說甲老師在教學研究會裡請了別人來評他，別人會不好意思挖他，假如在選擇評鑑答案上，

如果我選擇人家在前面給我面子，而把他對我真正的幫助勸告棄之不理，評鑑也就有問題。

那自評如果是內部評鑑會有一個盲點，一般來講外部評鑑不太容易完全去掉，除了內外部評鑑學校評鑑還有區隔，我們現在一般做的評鑑大概都是行政性的評鑑及教學評鑑，換句話說，一但講到評鑑學校最害怕的應該是老師，可是事實上老師的專業評鑑有它實際的難度，假設一個中型的高職，大約在 120~180 人的老師左右，那麼他的分科大概在 5~6 科，甚至有的分到 10 科，除了一般科目的老師大概佔掉 60~70 位老師以外，剩下的大部份都是專業科目的老師，這些老師又分 5~10 科，一個科大概都只有 2~3 個專業科目的老師，那麼其教學的專業就要劃問號了。如果要做學校自我評鑑時，三位老師就能評鑑嗎?第一樣本空間過小，這是一個問題；第二教學評鑑沒有訪問老師的話，你要做教育評鑑是有一些基準，比如教師晤談、教師訪談、

教學觀摩、教學檔案、學生學習成就等，但是如果 120 位老師有 60 位專業科目的老師你要動用幾位教授來幫他做評鑑，大概平均來講一個案子至少要有三位才比較客觀，那麼這時候就會發生一個問題，我有這麼多教授嗎？那我請一位教授來，假設這一位老師是 A 科，但此學校 B 科的老師最多，所以相關單位都找 B 科的教授，那 A 科的老師就會質疑，你 B 科懂我 A 科的嗎？專業自然就化問號，所以自我評鑑這個地方，我們在實質上要很小心。那麼未來的發展上來說，現在

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學校本位課程的走向，最重要的就是要重視教學與課程的評鑑，以職業學校課程而言，則著重在學校本位課程發展，學校本位課程發展的結果就會變成老教學本位，所以將來發展上所有的評鑑應該走向教學評鑑，如果學校要推動自我評鑑應當作這樣的思考。

二、如果貴校推動自我評鑑可能考慮的目的或訴求

首先要看學校自我評鑑的發展方向為何？比如是教學評鑑、行政評鑑，每種評鑑著重點不一樣，事實上行政評鑑其實不多，人事跟會計有自己的內部作業系統，當校長的作評鑑時影響不大，人事跟會計其實是在作決策分析用，經費應該如何配置是需要決策分析，而作決策分析時有自己內部的一套作業系統，那績效評估時是如何來作決策分析，以及作決策分析之後的檢查問題。教務、學務、實習這些才是真正跟教學有關的，從學校行政來看是教學的支援系統，那學校教學的支援系統如果要作自我評鑑時，那就需要去檢討職業學校將來的發展是著重在教學的方向，評鑑亦是著重教學的部分。當評鑑走教學這方面時，其推動自我評鑑的訴求基本上就是要提升教學效能及教學品質，以高中學校評鑑來看很容易去追蹤，但以職業學校而言，分 8 類 15 群 84 科上千個課程科目是很難去發展的，即使發展了也很難去建立常模，因為樣本空間可能不夠，所以不能稱作常模，所以職業學校在推動自我評鑑這方面是有很大的先天性障礙，更別提能開創學校特色了，真的要開發學校特色其實很簡單，學校是否願意放棄聯招、是否放棄學生升學，如果學生升學訴求高達百分之九十幾，那辦學則完全被匡住了，考試、聯考、升學並非壞事，但是對開創學校特色則是一大問號，所以如果走教學評鑑最重要的訴求就是提升教學效能及品質，至於招生率、招生人數、升學率這些面向並不在自我評鑑上，自我評鑑唯一的就是我去比較今年跟明年準備的教學檔案發現我的老師在進步，但有些老師很會作教學檔案卻不太會教書，有的人很會寫論文卻不會作研究，所以這不是必然，因為任何一樣東西都有他的應

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然面跟實然面。

校長扮演角色應根據自我評鑑的法源依據，如果沒有法源依據基本上自我評鑑很難去落實，那如果有法源依據校長應該屬於被推動者而非推動者角色，所以應該是要主動去推動，從教學研究會開始開會如何去發展我們的自我評鑑，包含自我評鑑的目標、過程、結果、認證等。那推動者、執行者、決策者、溝通者、督促者這五種角色可說是校長領導學校的通案，如果有法源依據校長就是執行者，因為法令規定要作所以就要去執行；那決策者就會比較含糊，有些政策校長只是決策之一並非完全決策者，所以凡事都要依法來推動，現在校長或是行政人員要去推動一件事沒有依法是不行的。學校自我評鑑是必須要超越家長會、教師會、行政，那唯一要作決策的人就是校長，而校長必須要看得很清楚，大公無私，家長來找我我可以應付；教師、行政來找我我可以告訴你這是為什麼要這樣做；那這校長就是決策者，

倘若校長能做到這樣，那有沒有自評就都不重要了。督促者就是推動者與執行者合而為一，如時間到了為何不去執行呢？不作就應當接受處分；而溝通者就剛所講家長會、教師會、學生、老師、行政每一個面向都要去顧到，所以自我評鑑法源依據為何就決定校長角色扮演。

四、請校長描述如果貴校推動自我評鑑應該有的具體作法或過程

如同前面所言，學校自我評鑑有內外部、有教學有行政，這四類型也會有所區分。以學校行政評鑑來看，分兩大類一是人事會計、一是教學，教學則又包含教務、學務、實習，這樣細分後學校自我評鑑要鎖定哪一個目標，不可能全面實施，因為這都是屬於外加，沒有經費、沒有人員、沒有錢力、法源不明確，無法全面實施只能逐步的作，

所以流程跟具體作法在這樣情況下我強調是單點突破帶動全面發展。

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其實第一個重點還是要擺在法源依據，以人性考量而言，沒有法源依據基本上很難去落實自我評鑑；第二是學校自我評鑑的內涵是我們必須去考慮的，學校自我評鑑的內涵包含哪些？如教材、課程、教學等。再來是學生的來源、經費的因素，當學生生員減少時，以職業學校來講民國八十五年是我們職業學校最頂峰的狀態，那時候在同一年齡層裡，職業學校佔了百分之六十六，民國九十四年至剩下百分之四十幾，這些外在因素會影響到我們的教學效能，學生素質相對的也下滑，這都是應該要去估算的，不同的起點行為我們會有不同的教材教法，所以在學校自我評鑑裡這些因素是我們要去考量的。以課程而言，到目前為止還未有一所學校發展出老師自己如何來作教材，那將來真正的核心則會著重在教學，該如何教、用何種教學法、有多少教材，這是老師應該去考量的，也是自我評鑑應該去作的，自我評鑑大規模可到全校，小規模則在教學研究會，作任何事都務必取得公信力。

六、講求績效管理的時代校長經營學校之角色

談績效管理前我們先來講個小故事－紐澳良，布希的政府一直很努力在作績效、企業，企業管理第一條大原則就是本益比－成本投資效益比，那紐澳良震下去三天後，國民兵雖投入但還未能進入紐澳良，導致於損失慘重。教育更不能這樣做，績效管理是該作的但教育不是提供借力，他會有一些讓人看起來本益比是不對的、有一些浪費，比如今天這個孩子他的 IQ 低於六十以下，他應該到醫療院所而不應該到學校來，不符合投資效益，以績效管理的角度是不適合到學校求學，而以教育的觀點來看績效管理則是有問題的，這孩子很可憐即使花兩個老師去教他，還是要去作的，不能因為本益比而只派一位老師去帶一整班的特教生，所以特教班為什麼要 15 人編一班，而且要兩個老師來帶，原因是不能用績效管理來看待這件事。所以在講求績效管理的時代裡，還是首重本益比，投資本益比跟教學效能、產出是有必然的關係，教育要有績效但又不能太講求績效。

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受訪者 E 校長（960521）

以台北市而言，是三年推動一次評鑑，每一所學校底下都有處室，處室裡有聘任主任時，會請他們提出願景，有什麼執行的重點工作，這所有的願景當然要跟校長的經營學校發展計畫要能夠結合起來，台北市要推校務評鑑通常半年前要做規畫，第一年是準備期，像師大或是其他學校標到之後，才開始規畫指標的訂定，依照我個人的看法，校務評鑑對學校有一個績效管理的功能，第二，它有一個品質管制的功能，第三，對整個校務規畫願景發展有促進的功效，第四，

校務推動的經驗也有一個傳承的功能，譬如透過檔案的整理，接任行政的人員，可以依循過去的行政經驗，第五，在評鑑的時候，可以發現到我們在推動面臨那一些問題，那一些沒有做好，那一些執行上有困難，透過這樣的檢視，可以做一個回饋和修正。

基本上會參考評鑑手冊，教務與實習、學務與輔導、行政與組織、

還有專業類科，今年又多了性別平等及特教，連五個專業類科大概十個領域。第一，接到這樣的一個評鑑的通知，校內會自行組織一個評鑑會，第二，要有一個自評的工作計畫，第三，會開始開會，會談到每一個處室要準備怎樣的資料，會參考所有的評鑑指標，各範籌就開始做調整和規畫。以我今年接受評鑑而言，第一，我會參考過去訪評報告，第二，每一個範籌都會有自已的一個報告，校長會依照每處室逐項去談，會安排行程，像今年的寒假，幾乎每天教務處都到我這邊來，逐項做探討，根據他的向度、參照指標還有自評，做檢討還有修正，不足的部份再來增加，提出來的是沒做的或是有待要做的，利用準備期到受評期去把他填補起來，這是大概的流程。

當然，在自鑑之前會先開會，會根據自評計畫什麼時候要自評完來跟校長作討論，之後，看要什麼時後做修正，自評告一個段落之後

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就開始互評，會根據過去主任的行政經驗以及教務經驗，用過去的教務經驗來看這些準備受評的資料與報告，自評完畢後，各處室就開始準備檔案，像教務處底下的各教學研究會，他們要去準備很多的教學檔案、教學網站、教師個人的網頁、教學研究會的整個網站，他們開始準備檔案、準備網站資料還有各領域的負責主管，就帶著組長去準受評的檔案資料，檔案準備的差不多，大概在評鑑前的三個禮拜、二個禮拜、一個禮拜，這是密集的互評，檔案要準備出來。接著，第一，

各領域要先檢查，各主任要看各組檔案是否完整，有沒有跟你自評的參照準則的有沒有去對應，有了之後，再來就是處室要互相看檔案並且檢視，最後再開一個綜合的協調會議，提出各處室有什麼缺點，來提供意見來作修正，等到評前，會把所有的檔案各領域分場地，校長再作最後的檢視，大概的作法是這樣。在自評完後，跟校長談了之後，

很多典章、制度、辦法的擬定這個部份要去檢視，推動某一項工作，

依據的辦法，第一像教務局頒的母法，第二要修正成校訂的辦法，根據辦法還要擬定校內的工作計畫，這是一層一層下來的，母法再訂校的本位法，本位法再訂學校的工作計畫，工作計畫實行之後還要做成果彙編；比如說，做性別平等的計畫宣導或活動，有照片、有一些成效還有問卷調查、學生的滿意度、學習心得，那就匯整成一個執行的成果。也可以檢視到說，那些沒有做，就必須做檢討，該去補強的，

利用在這一年半年的時間作一個補強檢視，所以，自我評鑑最大的功效就是能夠自我檢視。

校長本身就是一個推動者，接受評鑑來發掘問題，並進一步找出解決問題的方案，校長本身對評鑑的意義、目的、範籌、內涵包括他的向度和評鑑的參照準則，校長都要很熟且要融入到評鑑裡頭。校長是推動者也是一個決策者，像今天別人要做一個評鑑，那一些工作沒有注意，那些工作是學校的主軸，那些工作可以形成學校的特色，那

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一些工作相較以前是有進步的，那些工作是過去不足的，都是由校長做決定，所以校長是一個決策者。

像校長做的部份也是一個執行者，有參與行政，有一些工作是由校長準備，像學校中程發展計畫、像三年下來學校校務發展概況，都要去做檢視，而且校長也是要作自評，如果三年的評鑑跟校長任期又搭上的話，無形中又可以作自我檢視，這部分其實是很重要的。

另外是溝通協調是很重要，例如校長要舉行會議，評鑑的重點、應備的事宜、分工也就是溝通協調，像這次幾位教授來看我們的資料，發現我們的教學資源平台做的不一樣，已經有超越大學的教學平台，像過去老師都覺得校務評鑑都跟自已無關，現在的評鑑已漸漸的把教師的專業表現的部份放進來，所以有教學檔案，各科的教學目標，各科應該培養學生應該精進的能力，這些都包含在評鑑內，所以必須要不斷的去作溝通宣導。

當然校長也是督促者，既然有工作計畫、自評工作計畫一定要去督促，假如評鑑勢必要作那麼推動跟督促角色應該合而為一。除此之外，規畫者亦是很重要的角色，你要去做督導規劃，假設行政同仁比較沒有行政經驗，盡可能站在指導他們去做規畫。

在過去接受過很多次的評鑑，在開協調會的時候會去想這個評鑑大概應該準備什麼？首先，就會先擬出摘要給我們的行政同仁，必須用過去的經驗提供資訊給他們，他們就會去做準備；第二是在執行過程當中很多業務的推動，需要站在一個指導者角色，有些行政是新老師、行政主管又沒有授評的經驗，校長也要提供指導，像參照準則的提列，自評的一些意見，包括具體作法的陳述，這個部份校長是主導。

像本校有幾個特點，我在圖書管裡面有建置一個法規室，就是各處室提出了一個新的辦法出來，經過行政會議討論之後，就掛到法規室，

有機會做修正，修正完後就更新，只要看學校的行政法規，上網到法

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規室就可以下載相關的法規、規定、準則、注意事項，第二，就是工作計畫，所有的工作都要有計畫，行政過去是計畫、執行、考核，而現在稱為計畫、溝通、協調、執行、檢討、改進分成六部分。再來就是說，第一個就是訂定工作計畫，第二就是各組長要自評，第三個再跟校長逐一討論，依照向度、指標、準則逐條做討論，包括很多表現的程現，包括跟上次評鑑成果的對照比較，變成所謂的進步情形，都會逐項去作探討。然後，各處室自評完之後，先對執行準則先自評，

再來就是各處室做檔案的自評，根據參照準則做檔案，檔案跟自評做好之後再來做成檔案，大概就分這幾個層次下來。

以人事考量因素而言，這影響的成分比較少，職務分擔各職類都要做而且要根據分層負責表去推，我們學校有訂定分層負責表，每一個處室都有他應負責的事，當中可能有沒有經驗的，要再作指導，評鑑會影響學校未來的發展，評鑑的成果會呈現，所以人事考量上需要不斷的去做溝通。

以校內外的環境因素而言，則需要整合資源，像我們有效的作法是不斷的去聽去看，例如，產學合作的部分我們會跟廠商主動去聯繫，平常就要跟外界多互動、資源共享，因為學校是社區發展中心，

成為教學中心很重要、成為活動中心也很重要，所以學校操場、會議場地我們都會盡量借給附近企業廠商來使用。

以校內組織因素而言，過去老師會認為評鑑跟我沒關，需要透過評鑑資料的宣導，利用校務會議來充分讓老師們了解評鑑的重點所在，比如專業科目、共同科目的老師，需要準備哪些資料我們都會印給老師，所以要透過校務會議、系務會議、教學研究會議來不斷作宣導進而形成共識，好讓整個組織能夠運作起來。

以教育政策因素而言，教育政策是一定要去執行的，現在很多行

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政作為都是以辦法為依據，然後才訂定學校的執行法、訂定執行計畫，所以教育政策的落實就要從這出發，法令規定是否有引用，也可跟上一次的評鑑來做比較。

以校內外資源因素而言，家長會扮演著很重要的角色，家長會對學校的支持，以我們學校來說只要遇到校務評鑑，歷任的家長會代表都會回來共同參予，再來就是校友也可以參予，校內各方面資源一定要充分運用，我們大概會動用到家長會，還有一些跟我們有合作關係的企業單位都會提供一些資源給我們做教學上的幫助，大概就是以這些方向來徹底執行。

第一是管理者，因為家長、老師、學生、社會、上級監督機關都在看學校，所以在所以管理的部分校長要扮演很重要的角色。以學校內部而言，要做到走動式的管理，大概分為三種管理，第一教學管理，

包含課程的規劃、教學實施、成效評估；第二學生管理，以個人而言要以身作則、接近學生、了解學生，還有對窮困弱勢學生要協助，我們募集很多社會資源來認養窮困弱勢學生；第三財產管理，每年一定要作學內財產的定期盤點，買東西進來一定是依照財產管理辦法、建檔、貼標籤、劃歸管理，所以管理者角色大概要做到這三項。

第二是決策角色，因為學校本位課程自主，所以校長在決策學校未來方向、學校特色的建立、願景規劃構想上來作決策，或者傾聽老師意見，最後提到校務會議來取得共識，而且因應教育政策的落實學校應有哪些作為，都是決策者要去作的。

第三是溝通協調者，以走動管理方式到處去傾聽去接近學生、老師、行政人員等，溝通者就是說要去跟行政溝通、跟老師們溝通、跟家長溝通、跟學生溝通。

第四是指導者，因為學校經營面臨很大問題是老師兼任行政意願很低，所以人事異動很快，通常會遇到一個案子還未推動完，承辦人

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員就調任了，所以校長要扮演指導者的角色，指導新進人員正常運作。

第五是 TQM 的角色，品質管制在課程領導上要將學校發展為本位課程，課程規劃好不好、教學好不好都是校長要作品質管制的，校長、

教務主任、實習主任要落實巡堂制度，維持優良的教學品質，職業學校現在很難規避談升學，職業學校的目標為充實職業證明、培養職業道德及進修發展的能力，尤其是城市型的學校很難避諱說升學，升學輔導作為教學的品質課業輔導是新時代校長需要去作的。

第六是關懷輔導者，學校裡有很多窮困弱勢的學生，問題學生背後一定有問題家庭或背景，我們需要當關懷者主動去關懷，主動提醒老師一起關懷學生，所以這個部分也是很重要的。因為現今是多元時代校長的邊際效益要充分發揮，學校裡的特例份子要將邊際效益發揮出來，現在都有認養制度，雖然校長沒有明訂要成為認養人，但是還是要主動去關懷輔導，就好比剛才講過學校會引進社會資源來認養學生，或者是我學校的特教綜職班的學生、教學設備的資源、空間的規劃、活動的參與都要盡力去作，讓大家感受到校長是主動關懷輔導學生的；還有就是參與者，任何活動都要盡量去參與，例如學生活動、

教師活動、社區活動都要主動去參與。

附錄一 受訪學校與校長簡介