題目：企業六標準差訓練規劃實務之研究

(1)

中華大學碩士論文

題目：企業六標準差訓練規劃實務之研究

系所別：科技管理研究所學號姓名： M09203071 邱先煌指導教授：李友錚博士

中華民國九十三年六月

(2)

授權書

(博碩士論文 )

本授權書所授權之論文為本人在中華大學 (學院 )科技管理研究系所

九十二學年度第二學期取得碩士學位之論文。論文名稱：企業六標準差訓練規劃實務之研究

5同意 □不同意

本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利的附件之一，請將

全文資料延後兩年後再公開。(請註明文號 : ) ---

5同意 □不同意

本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。

上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。指導教授姓名：李友錚博士

研究生簽名：學號： M09203071 （親筆正楷）（務必填寫）

日期：民國九十三年六月五日

(3)

中華大學碩士班研究生論文指導教授推薦書

科技管理研究所碩士班邱先煌君所提之論文企業六標準差訓練規劃實務之研究，係由本人指導撰述，同意提付審查。

指導教授 ^{（簽章）}

中華民國九十三年六月

(4)

中華大學碩士班研究生論文口試委員會審定書

科技管理研究所碩士班邱先煌君所提之論文企業六標準差訓練規劃實務之研究，經本委員會審議，符合碩士資格標準。

論文口試委員會召集人

^{（簽章）}

委員

^{（簽章）}

所長

^{（簽章）}

中華民國九十三年六月五日

(5)

企業六標準差訓練規劃實務之研究

學生：邱先煌指導教授：李友錚博士

摘要

面對當前的六標準差風潮，企業於導入時，均需耗費大量資金於六標差之教育訓練上，對國內大多數的中小企業，更形成重大費用付擔，且又不能保證收到一定的成效，所以企業如何來降低此高額訓練費用支出，且完成必要的訓練課程，成為重要的議題。針對此問題，本研究就以六標準差 DMAIC 推行步驟的概念，首先在 Define 界定階段應用品質機能展開﹙ Quality Function Deployment，

QFD﹚將顧客需求展開成課程需求。在 Measure 評量階段以缺口分析模型﹙Gap Analysis Model﹚一般又被稱為 PZB 模型﹙ PZB Model﹚

檢討現有的服務品質及課程設計有何缺口。在 Analyze 分析階段以失效模式與效應分析 ﹙Failure Mode and Effect Analysis， FMEA﹚

作為改善分析工具。在 Improve 改善階段依據 QFD 找到的課程需求及 FMEA 分析之優先順位及採行改善措施，設計出新的課程，並依此安排及實施教育訓練。最後 Control 管制階段以顧客滿意度調查管制成效。本研究之步驟可深入了解顧客真正之需求，並確實達到顧客滿意的目的，做好事前的預防，讓人力資源作最有效利用，接受必要的訓練，節省不必要的資金及人力浪費，也可分散訓練費用的投資。

關鍵詞：六標準差、品質機能展開、缺口分析模型、失效模式與效應分析

(6)

誌謝

本論文如對社會及企業有些許貢獻，首當歸功於李友錚教授之悉心指導，使得在研究方向上啟發許多新的構想，對內容再三匡正，使本論文有更嚴謹的表達。其次在口試時承蒙陳文欽博士、孫錦煌博士及李友錚博士等不吝指教，提供諸多寶貴意見，使得本研究內容更為豐富完整，謹致以最誠摯的謝意。另外要感謝在中華大學求學期間所給予之專業知識與思考領域之培養與薰陶。

研究期間非常感謝我的家人之鼓勵與支持，亦感謝曾經關心、照顧我的師長、同學及朋友，再次獻上最誠摯的謝意。

邱先煌謹識於中華科管所中華民國 93 年 6 月 5 日

(7)

圖目錄

圖1.1 論文研究流程...4

圖2.1 品質屋...21

圖2.2 品質機能展開的連續運用...22

圖2.3 缺口分析模型...26

圖2.4 缺口一...26

圖2.5 缺口二...26

圖2.6 缺口三...27

圖2.7 缺口四...27

圖2.8 缺口五...27

圖2.9 教育訓練作業流程...45

圖2.10 顧客滿意度調查程序...50

圖3.1 整合型之服務品質衡量模式架構圖...65

圖3.2 六標準差訓練規劃之流程...78

圖 4.1 6σ 推行委員會組織架構圖...80

(11)

表目錄

表 2.1 RIT 的 6σ 課程...12

表2.2 初步的演講品質屋分析...24

表2.3 較完整的演講品質屋分析...24

表 2.4 FMEA 嚴重度評價準則...37

表 2.5 FMEA 頻度評價準則...37

表 2.6 FMEA 難檢度評價準則...38

表2.7 發生度評分表﹙定性數據﹚...40

表2.8 發生度評分表﹙定量數據﹚...40

表2.9 嚴重度評分表﹙定性數據﹚...41

表2.10 嚴重度評分表﹙定量數據﹚...41

表 2.11 檢出度評分表﹙定性數據﹚...42

表2.12 檢出度評分表﹙定量數據﹚...42

表2.13 得分與對策基準對照表...42

表4.1 使用工具彙整表...82

表4.2 六標準差訓練規劃品質屋應用分析...86

表4.3 服務品質期望調查表...90

表4.4 服務品質認知調查表...91

表4.5 公司在顧問服務之 SERVQUAL 調查結果...92

表 4.6 SERVQUAL 問卷調查重新整理結果...93

表4.7 發生率等級...93

表4.8 嚴重度等級...93

表4.9 難檢度等級...94

表4.10 風險優先數對策原則...94

表 4.11 主要差距關鍵因素之 FMEA...95

表4.12 課程滿意度調查表...101

(12)

第一章緒論

全球經濟環境劇烈變化，企業在營運管理策略與獲利生存空間上均面臨嚴重挑戰。許多國內外企業紛紛發生營運困難的瓶頸與推動企業轉型、組織變革之強烈需求。在這樣的環境變化下，企業要生存就需要有創新及突破性的策略與管理手法，以及必備的企業核心技術，才能突破營運瓶頸，協助企業轉型與組織變革，以提昇企業之競爭力，去面對這一個充滿變數與挑戰的環境，出擊制勝，在眾多的競爭者中永遠致勝屹立不搖。因此許多國內外企業相繼的導入六標準差，大力的在企業內積極推行，以求脫胎換骨，進一歩的提升競爭力。從早期企業所倡導的 CWQC﹙Company Wide Quality Control﹚、

QCC﹙Quality Control Circle﹚、TQC﹙Total Quality Control﹚到 TQM

﹙Total Quality Management﹚等，較缺乏實際部門之整合，高階管理階層的冷漠與意願，目標與概念不明確，無法跨部門解決衝突，重心放在技術工具上，培訓效果不彰，只重視產品品質等種種因素，已不再像往昔那麼地受到企業重視。而摩托羅拉公司於 1987 年推出了六標準差變革計畫，不僅大幅改善了產品品質，也降低了生產成本，建構了堅強的競爭力，因而獲得美國馬康巴拉治國家品質獎 ﹙Malcolm Baldrige National Quality Award﹚的榮譽，成為美國企業界的學習對象。其後奇異電器公司於 1991 年也引進的此項變革計畫，並獲得了顯著性的推行成效，獲得空前的成功，成為國際級的標竿企業，世界上知名企業紛紛跟進學習，成為一股世界流行風潮，而這股風潮近幾年也吹入了國內，台灣廠商也相繼引為借鏡，積極的推動。由此可見，

六標準差已成為現代企業的推行主流。

1.1

研究背景與動機

由於這股六標準差風潮，所以國內學術界及顧問界紛紛的投入六標準差的研究與輔導推行，一場接著一場的六標準差研討會未曾停息，黑帶及綠帶訓練課程也紛紛開班授課或甚進入企業輔導，然而輔導單位的良莠不齊及龐大的訓練費用卻讓國內許多企業裹足不前，不敢輕易投入，成為了企業推行六標準差的進入障礙之ㄧ。

(13)

其實隨著國內企業的品質意識提升及 ISO 品質管理系統的普及化，企業內部的持續改善與持續訓練活動都是未曾間斷，主要以 QCC 品管圈、5S、QIT、SPC、TPM、、、等 TQM 活動為主軸，也已推行多年，對企業而言相對也較熟悉，許多國內外專家、先進也對 TQM 及六標準發表一些評論、比較、看法，六標準差之推行模式有其優點可學習之處，在使用工具則並無特別創新之手法，許多工具都是企業所熟悉的，Peter 等【43】也提到，一些首度接觸六標準差概念的人，曾抱怨它與十五到二十年前流行之「全面品質」﹙Total Quality﹚做法頗為神似。沒錯，許多六標準差的準則和工具的確源自講究品質的主流思想家，如戴明 ﹙W. Edwards Deming﹚及裘蘭﹙Joseph Juran﹚的學說；在某些標竿公司內，「品質」與「六標準差」兩名詞確有不可分割的關係。但目前ㄧ般六標準差課程很多都是參考及仿效這些標竿企業訓練模式所發展出來的套餐式課程，訓練費用都非常昂貴，若能善用國內企業本身故有技能，以及國內推行 TQM 多年的良好基礎下，

對導入六標準差之初期訓練課程做好最佳化的課程設計與規劃，必能有效及成功的順利推行六標差活動，在此競爭激烈的環境下，也可為企業節省訓練開支及縮短訓練時間，在財務上做好有效節流，在改善活動上達成其效率與效果，如此可大幅降低企業導入六標準差之障礙，擴大六標準差之普及性，有效提升國內企業之國際競爭力，生生不息。所以本研究希望改進這種仿效式的套餐式課程訓練規劃，提出一種以服務顧客為出發點，可以事先找到符合顧客真正需求及達到顧客滿意的六標準差訓練規劃方法，以確實滿足顧客期望。

1.2

研究目的

本研究之主要目的是提出以六標準差 DMAIC 為主要展開訓練規劃步驟，應用品質機能展開界定企業之訓練課程需求，以 PZB 模式﹙缺口模式 ﹚ 評量檢討現有課程設計之缺失，接著以 FMEA﹙失效模式與效應分析 ﹚進行改善分析與對策，設計出新課程，最後以顧客滿意度調查來管制成效，提供企業六標準差訓練規劃人員完整且實務的訓練規劃步驟為依循，以確實對企業的訓練課程需求、訓練排程順序及時間規劃、訓練重點方向及方式、教材編制要求、師資來源需求及審查、

應用輔助軟體支援需求等關鍵要素加以掌握，來達成滿足顧客期望的六標準差最佳化訓練規劃目標，協助企業建構符合實際需求之訓練規

(14)

劃，並降低六標準差導入時間與費用之投資。

1.3

研究範圍

只針對影響六標準差訓練規劃階段的課程需求、現有課程及規劃缺失等要素做重新界定、分析、改善、設計及管制，至於其它六標準差組織人力資源規劃、細部教育訓練實施與執行、黑帶綠帶教練等種子選擇、專案的執行及時間管理、文件報告﹙IT 知識庫﹚管理、專案獎懲管理辦法、財務效益定義與確認、策略規劃、團隊士氣、溝通管理、跨功能的協同作戰、企業文化養成等，不在本研究範圍內。

1.4

研究方法與流程

一般六標準差之推行採訓練及改善專案實作併行制，所以前置的訓練規劃更行重要，更是專案推行的重要首要關鍵因素之ㄧ。本研究就以六標準差 DMAIC 界定、評量、分析、改善及管制的封閉式循環步驟進行訓練規劃，經過每一次循環讓訓練規劃更符合企業需求，更行完善，並兼具實質經濟效益。

在訓練規劃初期就應以顧客導向觀念來思考，以契合企業實際需求，在整個 DMAIC 的訓練規劃步驟下，QFD 品質機能展開可為企業找到實際的訓練課程需求，PZB 模式﹙缺口模式﹚檢討現有課程缺失，

失效模式與效應分析可將缺失ㄧ一進行改善分析與積極有效對策，設計出為企業量身訂做的新課程，最後以顧客滿意度調查來管制成效，找到最佳化的訓練課程規劃設計。

為了驗證所提的訓練規劃方法，運用於企業六標準差專案推行初期規劃階段的實用性，首先對六標準差、品質機能展開、PZB 模式﹙缺口模式 ﹚、失效模式與效應分析、顧客滿意度調查以及相關文獻做介紹與探討。然後透過六標準差 DMAIC 步驟，依企業推行專案需求彙整出訓練規劃模式，再以製造業六標準差訓練規劃實務進行實例驗證，最後提出使用上的建議及未來的研究方向。

本論文的研究流程如圖 1.1 所示。

(15)

定義問題

相關文獻探討

六標準差訓練規劃模式建構

企業個案探討

結論與建議

圖 1.1 論文研究流程

1.5

論文架構

本論文共分五章來進行研究探討，各章詳細情形說明如下：

第一章、緒論：說明本研究之動機、背景、研究範圍及論文架構。第二章、文獻探討：首先對六標準差、品質機能展開、PZB 模式﹙缺

口模式 ﹚、失效模式與效應分析、顧客滿意度調查等之定義與起源做說明，然後對現行的使用方法及各種訓練規劃方式做探討。

第三章、六標準差的訓練規劃步驟之建構：說明如何應用六標準差 DMAIC 步驟，透過品質機能展開、PZB 模式﹙缺口模式﹚、

失效模式與效應分析、顧客滿意度調查等手法規劃出最佳化之課程設計。

第四章、企業個案探討：將以某企業的六標準差訓練規劃為例，探討本論文所提出之訓練規劃模式實用性。

第五章、結論與建議：整理與歸納本研究的成果及經驗，以作為後續研究者之參考，並提出未來繼續研究的方向。

參考文獻：本研究所參考之相關文獻列表索引。

(16)

第二章文獻探討

為了彰顯前人的研究成果，本章將針對六標準差、品質機能展開

、PZB 模式﹙缺口模式﹚、FMEA 失效模式與效應分析、教育訓練及

顧客滿意度調查做深入的文獻探討，以做為本研究之基礎。

2.1

六標準差

2.1.1

六標準差定義與起源

Peter 等【43】將企業界流行的六標準差定義為：「工程師與統計師所運用之高度技術性步驟，藉以精化 ﹙fine–tune﹚ 產品和流程。」某種程度而言，此定義為真，衡量與統計確為六標準差改善方法之要項 — — 但並非全部。六標準差較適切的定義為，近乎完美地達成顧客要求。這種界定堪稱真確；事實上「六標準差」一詞即借指一個由統計學衍生出的績效目標 — — 每百萬操作中僅有三 .四次錯誤。根據經驗釐定出一個定義，它能充分表現六標準差用在促進績效時的深度與彈性。六標準差：為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業的成功。六標準差的驅動要素，在於洞悉顧客之需、嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。

而由於六標準差系統經證實的確具有多元長處，可以達到各種不同的

「事業成功」，包括：一、樽節成本

二、提高生產力三、擴大市場佔有率四、留住顧客

五、縮短週期六、減少誤差

(17)

七、改變文化

八、開發產品和服務九、其它好處等

陳憲章【23】認為就實務上的定義而言，六標準差﹙6 Sigma﹚是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。

周光漢【18】説明了有關摩托羅拉 ﹙Motorola﹚ 神乎奇計的六標準差手法，在 70 年至 80 年代，美國產品受到日本高競爭利產品壓力下，在家電、鋼鐵、汽車乃至電子產品市場上節節敗退，日本的品質競爭力佔盡了風頭，美國方才深刻覺悟品質的影響力，因此，設立國家品質獎，由政府及企業共同推動全面品質管理 ﹙TQM﹚ 理念，而 Motorola 也是在這一波日本第一威力下，由通訊部門費雪 ﹙ George Fisher﹚ 主導下，提出了一項嶄新的做法，它們被稱為是六標準差，公司開始全面使用，而在董事長蓋爾文﹙Bob Galvin﹚的強力支持下，而六標準差讓摩托羅拉有如神助般，去推展當時看來是不可能任務的品質改善目標，結果以此驚人的六標準差的品質目標回應，這一回擊當然不容忽視，不僅攻克無線呼叫器市場，日後更雄霸行動通訊領域，在推行六標準差兩年後，便獲頒美國國家品質獎，拉森 ﹙Alan Larson﹚ 是摩托羅拉早期推行六標準差的內聘顧問，他將這些概念引進奇異 ﹙GE﹚與 AlliedSignal，奇異沒幾年便成效顯著，這兩個成功的經驗都相當精采，更將六標準差拱為企業產品升級的標竿品質。其實摩托羅拉不把六標準差只當成一套工具【43】，更視其為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量、以顧客為重所驅動的方法。如同拉森所言：「六標準差終究還是文化產物，一種行為方式。」

陳憲章【23】說明六標準差的觀念，Six Sigma 是一種追求「最小變異」的經營管理思維，借用統計學上的常態分配與機率模式，來主導企業的戰略與戰術，此之經營理念在強力且有效的管理工具的配

(18)

合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產品研發、製程改善 ﹙ 作業改善 ﹚、品質提升、到售後服務滿意度的提升。

由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，Six Sigma 除了用在製造業、服務業等企業外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、

政策執行、戰略規劃上有積極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執行，諸如：財務管理、存貨減少、呆料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質無缺點、研發自主、風險管理、顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。

2.1.2 達成六標準差的三種方法

Peter 等【45】提出達成六標準差的三種方法，改進、創造和管理流程的策略，顧客知識以及有效衡量可以從三個基本面方向來協助達成六標準差專案，簡介如下：

一、流程改進：找到想要的解決方案

這個策略，能讓企業找到可解決公司流程績效問題根源的方案。流程改進小組透過五歩流程來處理問題，這種通常稱之為 DMAIC 的流程。

界定 ﹙Define﹚：界定問題和顧客要求。

衡量 ﹙Measure﹚：衡量誤差和流程作業。

分析 ﹙Analyze﹚：分析資料並找出問題的肇因。

改進 ﹙Improve﹚：改進流程並去除誤差的肇因。

控制 ﹙Control﹚：控制流程以確定不再發生誤差。

二、流程設計重新設計

企業需要設計或重新設計核心流程時，小組利用六標準差原則，並根據顧客要求和可靠的資料與測試，打造出革命性的新流程與商品和服務。在流程設計或重新設計裡，通常會調整 DMAIC 步驟的細節，以找出創新且有效的方式來完成任務。

界定 ﹙Define﹚：界定流程產品服務的顧客要求和目標。

(19)

衡量 ﹙Measure﹚：衡量並做到符合顧客要求的績效。

分析 ﹙Analyze﹚：分析並評估流程產品服務設計。設計 ﹙Design﹚：設計並執行新流程產品服務。驗證 ﹙Verify﹚：驗證結果並維持績效。

三、六標準差領導層的流程管理

DMAIC 流程改進策略經常被忽視的一面就是，這些概念適用於整體組織的流程管理，而不只是改進專案。DMAIC﹙流程管理 ﹚的應用最具革命性，因為它所涉及的內容，是讓六標準差方案發揮全面效果所不可或缺的整體組織的文化和管理變遷。流程管理包括：

流程管理焦點在流程整體，而不只是某特定問題或設計難題。

界定 ﹙Define﹚：界定流程、關鍵顧客要求和流程「擁有人」。

衡量 ﹙Measure﹚：衡量主要流程指標及績效是否達到顧客要求。

分析 ﹙Analyze﹚：分析資料以強化衡量並修正流程管理機制。

控制 ﹙Control﹚：控制績效，透過監視投入作業產出，對問題和流程變異做出即時回應。

2.1.3 六標準差之訓練規劃及工具

Thomas【48】說明在傳統企業的內部，訓練部門有自己的預算並維護自身的特殊利益。在這種體制下，訓練計畫並不與企業的策略規劃密切相連。六標準差企業所採取的策略，與傳統企業截然不同。這些企業的訓練計劃，直接與外部顧客的目前和未來的需求相連接。這些需求又轉變成為企業的策略規劃的原動力。這些訓練計劃提供了種種方法，來提高員工的知識、技術和能力，而這三者是企業內部員工所必需掌握的。此現象顯示企業在訓練上只注意到外部顧客，其實就是客戶之感受，也就是滿意度，但未針對企業內部及訓練需求做一深入探討予以妥善規劃。

陳禎惠【24】對永光化學在六標準差實務訓練上之說明，Six Sigma 涉及的統計工程相關專業知識，對很多非品管出身的員工其實是一大挑戰，一旦要將 Six Sigma 放大到作為企業整體體質的改善工具，絕

(20)

對有必要就有限資源發揮出最大的效益。所以根據自身業態，永光化學於 Six Sigma 的策略和作法上，萃取出最適合自己的模式，找出最適化的 Six Sigma 導入手法，配合獨創瀑布式的教學訓練，讓 Six Sigma 從上到下全體落實。Six Sigma 涉及的統計工程相關專業知識，對很多非品管出身的員工其實是一大挑戰，一旦要將 Six Sigma 放大到作為企業整體體質的改善工具，絕對有必要就有限資源發揮出最大的效益。Six Sigma 在國內推動的時間已有一陣子，受限於該系統在統計方面的專業要求，許多公司傾向於直接套用市售的現成系統，或是全權交由外界的顧問公司來執行推動工作。永光化學並不採取這樣的作法，除專屬單位設置，在 Six Sigma 的策略和作法上，也已萃取出適合自己的模式，其中，把「MAIC」升級到「PMAIC」就是一例。

凌遠芳【21】描述統計工具是為了問題分析與防止再發所採取的改善與預防措施與結果之驗證如：基本統計、抽樣計劃與資料搜集、統計製程管制及管制圖、製程能力分析、相關迴歸分析、檢定與推定、

ANOVA 分析、失效模式與效應分析、品質機能展開、田口品質工程、

實驗計劃法、管制圖、防止犯錯、圖表、QC 七大手法、新 QC 七大手法等。有些手法適用於流程之維持，有些則適用於流程設計之改善。因此，並不是每個人都需要精通或學習所有的手法，而是依據個人之需求來加以選擇。例如綠帶﹙Green Belt﹚只需負責維持的部份，因此他們需要應用抽樣計劃、圖表、QC 七大手法等基本技能，而黑帶﹙Black Belt﹚除了基本技能外尚需會各種分析手法，針對高階主管之訓練應為觀念與策略之課程如策略規劃、六標準差運作方式、如何帶領變革、改變文化、如何檢討進度等。所有的專案管理人員以及成員，將有能力使用有效的工具去規劃、做最佳的工作改善。由此六標準差的模式，六標準差應與 TQM 相似。也不難想像六標準差的實施應不難，尤其是那些已有 TQM 基礎的組織。我們可有效的運用與整合已有的 TQM、KPI、MOT CRM、TQM、BPR 等活動並參考 Six Sigma Methodology 融合成為一個適合該組織的方式。建議分二階段來進行整合：第一階段，先導入六標準差於主要功能之單位或目前急需解決改善之問題，等員工經過訓練且熟悉實際運作之後再行第二階段，全面實施六標準差之文化轉變之模式。但要注意一定要與績效相結合，因為任何的品質運動、活動之推動，若未能與組織之目標及績效相結

(21)

合將不易成功與持久。

CTI 教育訓練中心【9】提出其六標準差綠帶實務應用班之研習目的為，目前國內六標準差綠帶課程的設計過份僵化，好像是為了介紹六標準差在 DMAIC 各階段使用的工具而講授，完全沒有站在業界爲解決問題、或提升問題解決能力而規劃。學員在上完課後，往往認識了一堆專有名詞及統計術語，卻不知如何整合應用所學到的工具而發揮在公司內部問題上的解決。 CTI 之研習課程即根據 CTI 顧問師輔導經驗，針對廠商在輔導期間所提出的問題而整理、設計的六標準差實務應用課程，目的即為提供六標準差在公司實務應用上的方式與經驗，使學員能將 DMAIC 步驟與六標準差工具真正活用在改善作業上，確實掌握六標準差追求最小變異的真義，達到投資（人力、財力）的最大效益，提升解決問題的能力。另外其研習特色重點為，著重於” 工具在問題解決上的應用方式”，而非著重在工具的介紹。以實務應用為導向，配合實際案例解說，非原理或一般課程授課方式。進階統計應用課程﹙ 如：實驗設計、迴歸分析等 ﹚在實務上應用的機會不多，亦非一日內可講授清楚，相關研習課程另闢單元開課。

陳燕坦【25】認為所以會倒果為因都是由於速食文化，QCC、6σ 都是管理達到高水準的結果表徵，如果不做結構紮根只做表徵，這就是速食文化作祟，某些狀況速食文化具有補強作用，他亦不全然反對，他擔心的是速食文化太合台灣人胃口了，一旦吃了就忘了結構紮根的重要。

詹昭雄【33】認為 QIT，6σ，6σ QIT．．．都是團隊改善創新是有效機制及重要之動能，已有 QIT 等機制之企業不必重新建構 6σ 改創機制，而應將 6σ 之特點適度溶入既有 QIT 等系統中即可。尚無相關改創機制之企業則可以直接採用 6σ 系統，但無論何者均應對 6σ 有正確之認知，萬萬不可被許多外界之因素所誤導，如此 6σ 才不會成為一項流行之管理，才會溶入企業既有之經營管理架構或體系中。王丕承【 1】提到奇異六標準差的做法與眾不同，是全面的。奇異每個 6σ 計畫小組都在執行 MAIC 的工作，即評量﹙Measurement﹚

以看出問題的所在；分析 ﹙Analysis﹚ 以了解造成問題的關鍵因素；

(22)

改善 ﹙Improvement﹚ 以排除關鍵因素的不穩定性；控制 ﹙ Control﹚

以統計製程管制 ﹙SPC﹚ 來確保所有的指標在管制範圍內。而小組成員通常包括 4 個層級：

一、盟主級 ﹙Champion﹚

負責管理階層，不全面參與，但承擔成敗。二、黑帶大師級 ﹙Master Black Belt﹚

是全職指導者，有一身的技術、教學和領導能力。三、黑帶級 ﹙Black Belt﹚

負責領導團隊，是專職的品質主管，著重關鍵流程，必須向盟主呈報成果。

四、綠帶級 ﹙Green Belt﹚

只是部分參與計劃，仍要從事本身工作。

奇異希望其所有員工都受過 6σ 的訓練，差別只是在強弱而已。

而且有一套專業統計軟體就是他們員工的主要統計工具。整個六標準差計畫仍繼續進行著，其成效可從收益中顯現出來。

美國品質學會 ﹙American Society Quality﹚在其所頒之證照 CQT

﹙Certified Quality Technician﹚和 CQE﹙Certified Quality Engineer﹚

之外，再頒一種證照 –6σ 黑帶證書，相信這是黑帶在奇異成功扮演重要角色之故。如何成為一個黑帶？羅徹斯特技術學院 ﹙Rochester Instiute Technology﹚的約翰羅蜜中心﹙John D. Hromi Center﹚提供了黑帶的訓練課程，如表 2.1 RIT 的 6σ 課程，這是一個為期四星期的課程，可以說是統計方面的課程，美國品質學會也有類似四個星期的課程，但課程沒有分的如此細，包括了統計品管、基本資料、度量系統分析、抽樣、控制簡介、問題解法、實驗設計、變異數分析及迴歸分析。

(23)

表 2.1 RIT 的 6σ 課程

第一星期第二星期第三星期第四星期

6σ課程的展望假設檢定實驗設計反映曲面模型選題及度量系統 T–檢定演化作業自相關

基本統計及圖形迴歸和相關複迴歸控制系統及計劃 SPC和FMEA的簡介一維變異數分析 6σ的競爭總複習

MINITAB的介紹多變數分析製程及其能力指標抽樣資料來源：王丕承【1】

Peter 等【44】六標準差常用的取得資料和分析的工具在某個方，任何能幫你更加了解、管理和改進業務或流程的，都稱得上是六標準差工具。但有些技能對於規劃和執行六標準差專案又是特別重要。了解這些工具可以更清楚六標準差如何運作。為了方便起見，把工具分成四類。這種分類並不完美，因為許多工具能以不同方式使用，在此只是做個快速的介紹。想知道更多及如何使用的資訊，可參考其他各類書籍、查查網路的參考文獻，或等到六標準差訓練開始。

一、可產生構想和整理資訊的工具 ﹙一﹚腦力激盪

許多六標準差方法都以腦力激盪（Brain Storming）或產生構想作為起點。腦力激盪的基本目的是列出一份任務或解決方案的選擇清單 – – 通常由較長的清單逐步縮小成最後的選擇。舉例來說，小組也許會針對「該訪問那些顧客」或「要問什麼問題」來次腦力激盪。稍後，小組也許在使用腦力激盪列出可能的衡量，接著再用此產生創新的改進解決方案。腦力激盪的問題在於，人人都認為自己很行。事實上，真正的創意得下苦功，也有規則可循。

﹙ 二 ﹚ 親合圖

親合圖（Affinity Diagramming）是把構想和選擇分類，通常是腦力激盪的後續工作，幫人系統化和評估構想。例如，在列出要訪問的顧客後，小組也許會把清單分

(24)

成新、老和流失三種顧客。就像腦力激盪一樣，親合圖也有數個變項。進行的最好方法，就是安靜地把清單分類。

﹙ 三 ﹚ 多票制

小組利用多票制（Multivoting）來縮小構想和選擇清單，也常被用來作腦力激盪的後續工作。每位參與人都可以投好幾票。得到最多票的選擇將被進一步分析和考慮。

﹙ 四 ﹚ 結構樹（樹狀圖）

結構樹樹狀圖（Structure Tree / Tree Diagram）適用來顯示腦力激盪想出的構想的關聯或階層。顯示如何透過結構樹把目標連接上可能的解決方案。也可以藉此把顧客需求（如好價值），連到更具體的要求（如低廉的維修費）。

﹙ 五 ﹚ 高層級流程圖

高層級流程圖（SIPOC Diagram，SIPOC 讀做 sye-pahk

）是供給、投入、流程、產出、顧客的首字縮寫（acronym）。

在 DMAIC 的界定階段，SIPOC 通常被當成繪製重要業務流程和確認可能衡量圖的方法。

SIPOC 圖通常和流程架構一起用來顯示業務流程中的重要活動或某企業流程中的次級流程，以供應商、投入、產出和顧客為代表。SIPOC 圖能有助於界定流程的界線和構成要件，避免發生見樹不見林的問題。此圖流程的部分由幾個高層級的活動來代表。

﹙ 六 ﹚ 作業圖（流程圖）

作業圖流程圖（Flowchart/Process Map）是用來顯示流程的細節，包括任務和程序、替代途徑、決策點和重做環圈（rework loop）。作業圖可以被叫做顯示流程目前運作狀況的「現狀」（as-is）圖，也可以是顯示應該如何

(25)

運作的「應為」（should-be）圖。細節的層級會視目的而有不同。許多黑帶現在使用軟體來畫他們的作業圖，但通常都會先從牆上貼滿貼紙開始。

﹙ 七 ﹚ 因果圖或魚骨圖

有項流行技術就是因果圖或魚骨圖（Cause-and-Effect [Fishbone] diagrams）或石川圖（Ishikawa）。除了有多種稱呼外，此工具借自於其他工具。魚骨圖是用來想出（腦力激盪）問題的可能肇因（或影響），並把可能的肇因分類；會導致其他肇因的原因就像在結構樹中般連接在一起。因果圖可貴之處在於，它有助於搜集小組認為問題從何而起的共同想法，並透過釐清重要類別來幫助成員思考所有可能的肇因。因果圖無法告訴你正確的肇因，而是幫你在何處該專心衡量和做進一步根源分析，做出有根據的猜測或假設。

二、搜集資料的工具 ﹙一﹚抽樣

要計算流程進行中的每件事不但需要一大筆錢，也是後勤工作上的一大夢魘。運氣好，就像民調工作者會告訴你，你只需計算相對少的件數便能對整體做出結論 ﹙ 好，民調可能出錯，那你抽樣（Sampling）時要格外謹慎 ﹚ 。抽樣能省錢和時間，而且還能給你一流的資料去衡量或分析問題。

﹙二﹚作業界定

如果不以同一方式計算或分類，衡量便毫無意義。作業界定（Operational definitions）是對流程中的資料和活動，提供清楚、詳細和易懂的解說，讓你在搜集資料時能夠保持一致，而免於「雞鴨同籠」。例如，在計算「電話

(26)

等候時間」時，作業界定會告訴你何時開始和結束計算時間，因而最後能提供有意義而不是含混的資料。

﹙三﹚顧客心聲法

既然六標準差主要的活動和目的是以顧客為核心，幫助組織搜集外部顧客的投入、評鑑和設定優先要求，並提供持續回饋的各種技術，就變得格外重要。顧客心聲（Voice of the Customer）工具包括許多簡單和複雜的市場研究方法、要求分析概念和資料倉儲與資料採礦等較新的技術。 ﹙四﹚查檢表和試算表

查檢表和試算表（Checklists and Spreadsheets）是用來搜集和整理資料的表格。理想上，查檢表由黑帶或小組設計，是有其目的，確定捕捉到正確的資料，包括了所有必要的事實像是何時發生、發生多少次和什麼顧客，我們稱這些事實為分層因素。

讓資料搜集人搜集資料愈方便愈好。查檢表的形式不拘，可以是簡單的表格和調查，也可以是指出錯誤和損害處的圖形。查檢表資料在試算表上搜集和整理。設計高明的試算表讓資料異常便於使用。

﹙五﹚衡量系統分析

這個重量級用語包括多種能讓衡量更精確可靠的方法。衡量本身也可能會成為流程中的肇因，而衡量系統分析（Measurement Systems Analysis）則幫助確認衡量中的問題，並加以排除。舉例來說，有一種叫做 Gage R & R（重複和再生量表）的衡量系統分析法，即可幫助衡量量表、量尺和其他衡量工具的效果。另外，檢查人們如何衡量，也是衡量系統分析法的一環。

三、流程和資料分析工具

(27)

﹙ 一 ﹚ 流程—流向分析

有了主要工作流程圖或作業圖，DMAIC 小組可以開始替流程找出重複、交接不明和多餘的決策點等。如果你加進與流程有關的資料，也會浮現其他的問題如延誤、瓶頸、誤差和重做。流程分析可以是找出問題根源最快的方法。

﹙二﹚加值和無加值分析

重視外部顧客要求的一大優點，就是能以加值活動來評估流程。業務流程通常都會隨時間成長，而且通常新增的任務 – – 檢查、新增功能、分析、回報 – – 最後都對付錢的顧客沒什麼好處。在加值和無加值分析中，流程詳圖中的每個步驟都以對外部顧客而言是否為加值來檢定（他們願意付錢給我們去做這件事嗎？）。我們的確不可能排除所有無加值的活動，而有些活動是為了保護企業或配合法律規定。但這些方法對我們一些客戶所稱的「除害」工作大有幫助，清除流程中無用多餘且消耗資源的笨事。 ﹙三﹚圖表：整體觀

通常，分析流程衡量第一個也是最好的方法就是做出資料圖形，圖表只是資料的視覺展示罷了。對多數人而言，看一張圓餅圖或曲線圖比讀數字表要有意義和方便多了。當比較不同區塊的資料 – – 在查檢表提到的分層 – – 會發現隱藏在數字中的一些現象。圖表類型有很多，每個圖表都提供一部分的資料。黑帶在專案上通常會使用至少兩個這類圖表。以下是最常見的圖表。巴瑞多圖（Pareto Chart） – – 巴瑞多圖是種專門的長條圖，將資料分類展示，並從最大比到最小；通常用來檢視什麼問題最多，最大的肇因是什麼。巴瑞多圖幫你找出那幾個少數之間或問題影響最大，以便將專案和解決方案的焦點集中在這些少數但影響最大的事件。巴瑞多圖實現所謂的「八十二十

(28)

法則」（80-20 rule ）：多數的（八十）問題來自相對少數的肇因（二十）。

直方圖或頻率圖（Histogram or Frequency Plot）––

直方圖是另一種長條圖，顯示在某範疇內資料的散佈或變異，如尺寸、年紀、成本、時間長度、重量等（巴瑞圖則以類型來劃分資料）。

進行（趨勢）圖（Run [trend] Chart）––巴瑞多圖和直方圖不能夠告訴你事情如何隨時間改變，這是進行圖或趨勢圖的工作。即顯示每月有多少便當外送晚了（注意星期五的尖峰，並未在直方圖顯示）。

散佈（相關）圖（ Scatter Plot [Correlation]

Diagram） – – 散佈圖看的是流程兩項因素的直接關係，通常是要看他們是否有相關性，也就是更動一個會牽動另外一個。如果兩種衡量顯示有關連性，則某個可能會引發另外一個。然而，這也不盡然是真，因此，做結論時一定要慎重。當某因素增加而另一因素也跟著增加，我們稱之為「正相關」（positive correlation）。而若是一者的增加會造成另一者的減少，則叫做「負相關」（negative correlation）。

四、統計分析工具

分析流程與深入了解圖表，足以讓黑帶精準找出問題的根。但在許多時候，資料模糊或是需要的證據層級超越視覺工具的所能，這時，六標準差小組可以使用高等統計分析工具。

工具箱的統計部分包括不同的工具和公式。統計方法家族中的一些成員包括，統計顯著性考驗（ Tests of Statistical Significance）。這些工具尋找資料群的差異以看出他們是否有意義。這些測試包括卡方考驗（Chi-square）、T-檢定（t-tests）以及變異分析（analysis of variance,ANOVA）。

(29)

相關性和迴歸性（Correlation and regression）。這些工具就像散佈圖，但可以更複雜；包括迴歸係數、簡易的直線迴歸、多元迴歸、初步反應測試。這些工具測試流程或產品中不同變項間相關的存在、強度和性質，如胎壓、溫度和速度對汽油里程數的影響。

實驗設計（Design of experiment, DOE）。DOE 是發展和執行某一流程或產品的控制任務，通常在不同狀況下測試兩個或更多的特質。除了協助找出問題的根源，設計實驗也是讓解決方案發揮最大功效的重要工具。

朱承先【4】在製造業如何有效推動 6σ 中提到，Six Sigma 的核心技術包括：

一、流程圖

二、因果矩陣圖三、FMEA 四、多變量分析

五、實驗設計 ﹙DOE﹚

六、控制計劃 ﹙Control Plans﹚＋SPC

而 6σ 的高階手法，製造與服務流程 Six Sigma 的工具庫，則包括：

一、Process Map﹙流程圖﹚

二、Cause and Effect Matrix﹙因果矩陣圖﹚

三、Measurement System Analysis﹙量測系統分析﹚

四、Capability Analysis﹙製程能力分析﹚

五、Descriptive Statistics﹙敘述統計﹚

(30)

六、Graphical Techniques﹙統計圖﹚

七、Statistical Process Control﹙SPC﹚

八、Correlation Simple and Multiple Regression﹙迴歸分析﹚

九、Inferential Statistics﹙推論統計﹚

十、Hypothesis Testing﹙假設檢定﹚

十一、Analysis of Variance﹙變異分析﹚

十二、Multi–Vari Studies﹙多變量分析﹚

十三、Failure Modes and Effects Analysis﹙FMEA﹚

十四、Design of Experiments for empirical modeling﹙實驗設計﹚

十五、Response Surface Methods﹙RSM﹚

十六、Sample size determination﹙取樣﹚

十七、Reliability Analysis﹙可靠度分析﹚

十八、F–test 十九、T–test

二十、Chi–square test﹙卡方測試﹚

二十一、Test for normality﹙常態度測試﹚

2.2

品質機能展開

蘇朝墩【40】專訪 QFD 發明人赤尾洋二（Yoji Akao）並提出 QFD 的背景，大約在 1966 年，赤尾博士與另一位日本的品質大師水野滋

﹙Shigeru Mizuno﹚共同提出了 QFD 的觀念。提出 QFD 觀念的背景之ㄧ，是在 1960 年的前半期，當時日本汽車工業快速的成長，不斷發

(31)

展史無前例的車型。那時候的發展主要有二項誘因：一.雖然剛開始的時候「設計品質」很受尊重，但並未有方法說明如何做；二.當時雖然

有 QC 流程圖﹙工作時程安排﹚可茲使用，但也僅限於一新產品開始

生產之後才使用。在 1966 年，普利司通輪胎公司﹙Bridgestone Tire，

Inc.﹚ 發表一系列的流程保證項目，該公司企圖建立真正品質 ﹙ True Quality﹚與品質特性﹙Quality Characteristics﹚之間的關係，其中「真正品質」是站在使用者的立場而予以保證的，而「品質特性」是一些可容易衡量的項目，例如重量、尺寸、磨耗等。普利司通輪胎公司並發展出如何連結真正品質與各流程的諸多重要因素，藉以與現場的 QC 流程圖整合鞏固。雖然有許多日本公司也企圖在新產品研發階段使用 QFD 的觀念，但一直沒有受到注意。在 1966 年至 1972 年間，

赤尾博士就開始有品質展開（Quality Deployment）的想法，一直到 1972 年，赤尾博士將其所累積的經驗在日本的 Standardization and Quality Control 期刊發表“Development of New Products and Quality Assurance–A System for Quality Deployment”一文，而正式的首次使用了「品質展開」這個名稱。雖然所提出的做法，可以在開始生產之前協助如何展開重要的品質保證點，但若將它視為一設計品質的方法，還是不夠充分。接著赤尾博士在三菱重工的神戶造船所開始使用 Quality Table 才解決了這個問題，此 Quality Table 就是美國人所謂的品質屋 ﹙House of Quality﹚。

Quality Table 可能是品質設計的一個基本工具，QFD 定義為「一有系統的展開各產品品質與其對應的流程元素之間的關係之方法；將顧客的需求轉換為替代的特性 ﹙ 品質特性 ﹚，來確保完成品的設計品質。」

1978 年，赤尾博士與 Shigeru Mizuno 共同編著了一本 QFD 的日文書， Quality Function Deployment ： A Company–wide Quality Approach，此書後來由 Glenn Mazur﹙1994﹚翻譯成英文書 QFD：The Customer–Driven Approach to Quality Planning and Deployment，變成日後 QFD 的聖經。

李友錚【6】說明品質機能展開（Quality Function Deployment，

QFD）是日本品質專家赤尾洋二（Yoji Akao）所創造的一種將顧客需

(32)

求轉換成設計需求的工具，它常被運用在設計工作展開以前。透過這樣的分析方法，可以事先得知什麼樣的設計最能滿足顧客的需求，以避免設計方向錯誤。

品質機能展開所使用的工具為品質屋（Houses of Quality ， HOQ），參見圖 2.1。品質屋的結構是以其正中央的一組關係矩陣為基礎，此矩陣是描述顧客需求和設計需求間的關聯強度。在此矩陣旁通常會加入其他額外的特徵（包括規格或目標值、競爭力評估或技術評估等），以擴大分析範圍，由於整個分析的圖表形狀像房屋，所以被稱為品質屋。

相關性矩陣

設計需求

顧客需求關係矩陣競爭力評估

規格目標值或技術評估

圖 2.1 品質屋【6】

品質機能展開有時會被連續重複使用，以使得一連串相關的行動具有協調性。例如，可以先將顧客需求轉換成設計需求，再將設計需求轉換成製程需求，最後將製程需求轉換成對零組件的需求等，如圖 2.2。

Quality Table 可能是品質設計的一個基本工具，QFD 定義為「一有系統的展開各產品品質與其對應的流程元素之間的關係之方法；將顧客的需求轉換為替代的特性 ﹙ 品質特性 ﹚，來確保完成品的設計品質。」

(33)

零組件需求製程需求關係矩陣

製程需求設計需求關係矩陣

設計需求

顧客需求關係矩陣圖 2.2 品質機能展開的連續運用【6】

實施品質機能展開的步驟如下：

一、決定顧客需求與這些需求的重要性評分

顧客的需求或期望會隨著時間而改變，顧客的需求也很難用言語來確切形容，我們可以採用面談、問卷、市場調查或焦點訪談等方法，來掌握顧客的真正需求。顧客的需求通常都是以口語化的辭彙來表示，而非技術用語，如好用、舒服等，設計者必須將這些籠統敘述的需求項目加以展開，變成更為明確的項目。例如餐廳顧客的需求是可口，這項特性事實上可以再展開成為食材新鮮、用料高級、熱度恰當與口味正宗等。在獲得顧客需求之後，應請顧客再針對這些需求評定其重要性。例如聽眾希望聽到一場精采的演講，其需求與其重要性可如表 2.2 左方所列。

二、決定技術需求項目

技術需求代表組織為滿足顧客需求所應作的努力。技術需求一般是由設計者提供，它如同顧客需求般也需明確，例如表 2.2 上方所列。

三、建立顧客需求與技術需求間的關係矩陣

品質機能展開是一種互動式的產品開發過程，最大的好處在於透過整個過程的徹底執行，使產品具備競爭力，也因此品質屋

(34)

的建構，尤其是在建立關係矩陣時一定要有行銷與技術兩個部門的共同參與才行；而更佳的狀況是讓所有與新產品開發有關的部門都能參與，如製造、採購、生產、財務、會計等部門，以期使新產品能切合消費者的需求並使公司獲利。關係矩陣如表 2.2 的中心部份，表中 ◎ 代表其左方的顧客需求與其上方的技術需求間存在著緊密的關係，此一關係強度量化為 9 分；○代表關係中等，

其關係強度量化成 3 分；△代表關係小，其關係強度量化成 1 分。

四、計算技術需求的重要性加權分數

將每一項技術性需求的重要性加權分數算出，其算法為關係強度乘以顧客需求重要性評分後，針對每一項技術需求個別累計，然後寫在表 2.2 的下方。例如表 2.2 講題不能太學術的加權分數為 9╳3+3╳2=33 分，餘此類推。

五、在矩陣旁加入其他額外的特徵並給予評分

其他額外的特徵包括規格或目標值、競爭力評估或技術評估等，其中分數越高代表表現愈佳。例如表 2.2 在經與會人員討論並將其它額外的特徵加以建立後得表 2.3。

六、最終評估

以表 2.3 為例，演講者最需要的是在演講中帶入案例，本公司目前應努力改善。其次是演講前應擬定重點與大綱，本公司領先競爭者。第三重要的是講題，本公司目前太過學術化，應努力改善。接下來是投影片的準備，本公司居領先。此外，演講者有必要提早抵達現場。

品質機能展開對於產品或服務類別的顧客需求都能加以分析，一般常作為服務設計與產品設計的前期分析工具。

顧客需求雖難以掌握但卻必須掌握。體認顧客需求的重要性、了解顧客需求的若干重要概念與習得對顧客未來需求預測的技巧，管理者就較能夠以更系統化的方法掌握顧客的需求。

(35)

表 2.2 初步的演講品質屋分析

設計需求

顧客需求

重要性

講題不能太學術

事先擬定演講重點大綱

蒐集案例

製作精美投影片

提早到現場

內容豐富 3 ^◎ ^△ ^○

幽默風趣 3 ^◎

清晰易懂 3 ^◎ ^○ ^△

能夠應用 2 ○ △

多舉實例 2 ◎

準時開始與結束 1 ◎

提供講義 1 ◎

重要性加權 33 36 50 21 9

◎ ：關係緊密 =9 ○：關係中等 =3 △ ：關係小 =1

資料來源：李友錚【6】

表 2.3 較完整的演講品質屋分析

設計需求

顧客需求

重要性

講題不能太學術

事先擬定演講重點大綱

蒐集案例

製作精美投影片

提早到現場

競爭力評估 --- X=本公司 --- A=競爭者A --- B=競爭者B --- 1 2 3 4 5

內容豐富 3 ◎ △ ○

幽默風趣 3 ◎

清晰易懂 3 ◎ ○ △

能夠應用 2 ○ △

多舉實例 2 ◎

準時開始與結束 1 ◎

提供講義 1 ◎

重要性加權 33 36 50 21 9

目標值

2.3 PZB 模式﹙缺口模式﹚

李友錚【6】說明服務系統常無法滿足顧客需求的解釋，也是運用最廣的解釋，就是因為缺口的產生。所謂的缺口（Gap）是指期望與實際間的差距。顧客因需求而產生對組織所提供服務的期望，然而他自組織所獲得的實際服務往往與其當初的期望有落差，這個落差愈大，顧客就認為服務品質愈差。Parasuraman、 Zeithamel與 Berry以缺口分析模型（Gap Analysis Model），解釋服務品質產生缺口的地點與原因，一般又常被稱為PZB模型（ PZB Model），缺口分析模型最早雖是針對服務品質而提出，然而事實上對於產品品質的缺口也同樣適用。缺口分析模型認為造成顧客期望與對實際獲得之認知間存在著五種缺口，如圖2.3。

(37)

顧客口頭溝通顧客需求過去經驗

服務的期望缺口五

服務的認知

缺口四

服務提供者服務的提供對顧客的溝通

缺口三

缺口一將認知轉化為

服務品質規格缺口二

圖2.3 缺口分析模型【6】

缺口一：顧客對服務的期望與服務提供者對顧客期望的認知之間的差距。導致缺口一（如圖2.4）的原因主要來自服務提供者以企業內部程序的觀點來看待顧客需求。因此改善組織架構、建立更多與顧客的溝通管道、簡化組織層級與加強市場研究等，都可減少缺口一的發生。

圖2.4 缺口一【6】

缺口二：服務提供者對顧客期望的認知與將認知轉變為服務品質規格之間的差距。導致缺口二（如圖2.5）的原因主要是因組織服務設計人員誤解了管理者的要求。因此加強部門間的溝通、有效的定義相關要求與清楚的品質政策，有助於減少此缺口的形成。

題目：企業六標準差訓練規劃實務之研究

中 華 大 學 碩 士 論 文